CAPTULO 1 INTRODUO 1.1 Caracterizao do Problema 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivos Gerais 1.2.2 Objetivos Especficos 1.

3 Limitaes do Trabalho 1.4 Estrutura do Trabalho CAPTULO 2 A NOVA REALI DADE COMPETITIVA 2.1 A Importncia Atual da Estratgia da Manufatura 2.2 Fatores Cau sadores das Mudanas 2.3 Prioridades Competitivas da Manufatura 2.4 Produo Just-In-T ime: Definies e Princpios 2.4.1 Caractersticas do Sistema JIT 2.4.2 O sistema JIT Ge rando Uma Vantagem Competitiva 2.5 Computer Integrated Manufacturing - CIM CAPTUL O 3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO 3.1 Atividades de Planejamento e Controle da Produo 3.1.1 Previso de Demanda 3.1.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo 3.1. 3 Planejamento Agregado de Produo 3.1.4 Planejamento Mestre da Produo 3.1.5 Planejam ento de Materiais 3.1.6 Planejamento e Controle da Capacidade 3.1.7 Programao e Se quenciamento da Produo 3.1.8 Controle da Produo e Materiais 3.2 Sistemas Atualmente Utilizados no PCP 3.2.1 MRP/MRPII 3.2.2 JIT 3.2.3 OPT 3.2.4 Aplicabilidade dos S istemas de PCP e Potenciais Combinaes dos Mesmos (Sistemas Hbridos) CAPTULO 4 PESQUI SA 4.1 Metodologia 4.2 Populao Pesquisada 4.3 Instrumento de Coleta de Dados CAPTUL O 5 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS

5.1 Anlise Geral dos Dados 5.1.1 Identificao das Empresas 5.1.2 Estratgia Competitiv a das Empresas 5.1.3 Anlise do Nvel de Integrao e Informatizao da Produo 5.1.4 Inform obre as Atividades de PCP 5.2 Avaliao das Hipteses 5.2.1 Consideraes Iniciais 5.2.2 H ipteses Especficas 5.2.2.1 Hipteses Relacionadas ao Mercado 5.2.2.2 Hipteses Relacio nadas a Estratgia 5.2.2.3 Hipteses Relacionadas a Informatizao e Integrao da Produo 5 2.4 Hipteses Relacionadas as Atividades de PCP CAPTULO 6 CONCLUSES E RECOMENDAES 6.1 Concluses Sobre a Estratgia Competitiva das Empresas 6.2. Concluses Sobre o Nvel de Integrao e Informatizao da Produo 6.3. Concluses Sobre as Atividades do PCP 6.4. Concl ses Finais 6.5 Recomendaes para Trabalhos Futuros CAPTULO 1

INTRODUO 1.1 Caracterizao do Problema As empresas vem presenciando nos ltimos anos um aument o crescente no grau de exigncias do mercado consumidor e tambm no nvel de competiti vidade dos comrcios interno e externo. Devido a estes fatores, a nica forma de sob revivncia para as mesmas procurar atingir um melhor desempenho global, especialme nte no que se refere a variveis como qualidade, custo e flexibilidade, procurando dessa forma obter uma vantagem competitiva em relao aos concorrentes e consequent emente tornar-se atraente para os consumidores. Em busca desse objetivo, vive-se ento, no momento, um processo de redescoberta da manufatura, como meio de se obt er a vantagem competitiva pretendida em relao aos concorrentes, o que tem gerado d ebates a respeito de novas formas de se gerenciar a manufatura e de que maneira ela pode contribuir para o sucesso da organizao. Busca-se, portanto, encontrar sis temas e filosofias de manufatura que sejam adequados a esta nova realidade e gar antam uma vantagem competitiva para as organizaes. Uma maneira de se investigar de que forma estes novos sistemas de produo so aplicados e quais so suas principais ca ractersticas, estud-los atravs das atividades de planejamento e controle da produo PCP. Estas atividades foram escolhidas devido a sua ligao direta com a Gerncia de P roduo, tanto no longo prazo quanto no mdio prazo, e por seu interfaceamento com out ras reas do sistema de manufatura, tais como : Vendas, Engenharia de Produto, Eng enharia de Processo e Cho-de-fbrica. Por outro lado, as organizaes em geral, alm de p reocuparem-se em melhorar o desempenho dos processos de manufatura, esto cientes da necessidade de integrao de seus sistemas, de maneira que o processo de produo est eja integrado em si mesmo e com outras funes da empresa, evitando que surjam barre iras entre os departamentos. O objetivo da integrao tornar o acesso informao rpido e seguro, com o intuito de agilizar o processo de tomada de decises. Esta integrao po de ser feita atravs de sistemas de comunicao e da utilizao de tecnologias especficas. No entanto, a adoo de novas tecnologias e sistemas de produo tem sido muitas vezes a nalisadas e decididas apenas sob uma tica operacional e de curto prazo, no sendo c onsideradas suas implicaes no que se refere a questes estratgicas dentro da organizao. necessrio considerar que as decises sobre a manufatura devem necessariamente esta r integradas com as decises estratgicas da organizao, significando dizer que a organ izao deve definir claramente como vai inserir seus produtos no mercado e de que fo rma pretende alcanar uma vantagem competitiva visando obter um grau de diferenciao em relao aos concorrentes. Surge, portanto, o conceito de Estratgia da Manufatura, atravs da qual as decises a respeito do projeto e implementao de um sistema de plane jamento e controle da produo passam a serem vistas sob uma tica estratgica. No Brasi l, onde um significativo parque industrial est instalado, algumas empresas vem di spendendo esforos para se adequar a esta nova realidade competitiva, procurando m odernizar seus sistemas de produo e a qualidade dos seus produtos/servios. Cabe res saltar que o processo de liberalizao da economia, com a entrada dos produtos impor tados e o aumento da concorrncia, em muito contribuiu para as empresas brasileira s aumentarem seu nvel de competitividade. Contudo, ainda so restritas as informaes a respeito da difuso dessas novas tcnicas de gerenciamento da manufatura e de que f orma as empresas esto procurando modernizar seus sistemas organizacionais, como m eio de se enquadrarem ao ambiente competitivo predominante no mercado atual. Tor na-se ento, importante verificar em empresas brasileiras, no caso especfico deste trabalho, localizadas no Estado de Santa Catarina, informaes respeito dos sistemas de produo mais

utilizados, o nvel de integrao da produo e o grau de informatizao do mesmo, como forma de se averiguar de que maneira as empresas vem adequando-se a esta nova realidad e competitiva. 1.2 Objetivos A seguir sero apresentados os objetivos deste trabal ho, os quais foram divididos em objetivos gerais e objetivos especficos. 1.2.1 Ob jetivos Gerais Considerando-se os aspectos mencionados anteriormente, o objetivo geral deste trabalho apontar e analisar as caractersticas dos sistemas de admini strao da produo, que esto sendo mais utilizados e de que forma os mesmos esto relacion ados com as questes estratgicas das empresas catarinenses. 1.2.2 Objetivos Especfic os Verificar qual o nvel de integrao e informatizao dos Sistemas de Administrao da P uo, em empresas do Estado de Santa Catarina Analisar de que forma a manufatura est relacionada com as questes estratgicas das empresas Identificar o grau de automao do s Sistemas de Administrao da Produo nas empresas do Estado de S.C Descrever as ativi dades de Planejamento e Controle da Produo, os tipos de sistemas mais utilizados e os principais critrios a serem observados na escolha de determinado sistema de P CP. 1.3 Limitaes do trabalho Salienta-se que em funo da utilizao de questionrios, como meio de levantamento de dados nas empresas, as informaes coletadas refletem a perc epo que os respondentes possuem dos sistemas implementados nas suas empresas. Esta uma limitao caracterstica das pesquisas, cujos dados foram obtidos a partir do uso de questionrios. 1.4 Estrutura do trabalho Este trabalho foi dividido nos seguin tes captulos : O captulo 2 discute os principais fatores responsveis pela mudana de atitude em relao a manufatura, que proporcionaram uma redescoberta do seu papel no atendimento dos objetivos estratgicos das empresas. Tambm so apresentados os conce itos e as principais caractersticas de duas formas de administrao da produo. O captulo 3 focaliza as principais atividades de planejamento e controle da produo, analisa ndo-se os sistemas de PCP, as vantagens e desvantagens de cada um, bem como os p rincipais critrios para a determinao de um sistema de PCP. O captulo 4, aborda a met odologia utilizada na pesquisa, expe os critrios para determinao da amostra e descre ve de que forma foi estruturado o questionrio e quais as informaes que foram coleta das. No captulo 5, feita a anlise dos dados coletados e so testadas as hipteses espe cficas. Finalmente, no captulo 6, apresentam-se as concluses e recomendaes para futur os trabalhos. CAPTULO 2 A NOVA REALIDADE COMPETITIVA

O objetivo deste captulo mostrar a importncia do conceito de Estratgia da Manufatur a, como meio de se obter uma vantagem competitiva para toda a organizao em relao aos concorrentes. Tambm apresentar-se- dois sistemas de administrao da produo. Primeirame nte, a filosofia Just-In-Time (JIT), enfocando seus princpios bsicos e suas caract ersticas, comparando-a com o sistema convencional de produo, e explicando de que ma neira esta filosofia de produo possibilita um aumento da qualidade e competitivida de da empresa. Em seguida, discute-se o conceito de CIM (manufatura integrada po r computador), suas caractersticas principais e as vantagens oferecidas por este sistema organizacional. 2.1 A Importncia Atual da Estratgia da Manufatura. A criao d o conceito de Estratgia da Manufatura relativamente recente e frequentemente atri buda ao trabalho de Skinner (1969). Este conceito tem sido, quase que exclusivame nte, tratado dentro das escolas de administrao de negcios/empresas. Para muitos aut ores, o conceito de Estratgia da Manufatura est apenas comeando a ser entendido, ne cessitando ainda de muita informao. Dentre algumas das definies encontradas, temos : "Uma Estratgia de Manufatura um conjunto de planos e polticas atravs dos quais a c ompanhia objetiva obter vantagens sobre seus competidores e inclui planos para a produo e venda de produtos para um particular conjunto de consumidores" (Skinner, 1969) "Uma Estratgia de Manufatura consiste num padro de deciso nas principais reas de operaes de manufatura" (Wheelwright, 1984) Nos ltimos anos, poucas reas dentro d a administrao de empresas mudaram tanto como a administrao da produo. Principalmente, no mundo ocidental, existe hoje um movimento crescente de revalorizao do papel da manufatura no atendimento dos objetivos estratgicos das empresas. Segundo Corra & Gianesi (1993), as razes para isto podem ser classificadas em trs categorias princ ipais : Uma crescente presso por competitividade que os mercados regionais e mund iais tm demandado das empresas, com a queda de barreiras protecionistas e o surgi mento de novos concorrentes a nvel mundial; O potencial competitivo que represent a o recente desenvolvimento de novas tecnologias de processo e de gesto de manufa tura, como os sistemas de manufatura integrada por computador e os sistemas flexv eis de manufatura; O melhor entendimento do papel estratgico que a produo pode e de ve ter no atendimento dos objetivos globais das empresas. Vrios autores j comearam a reconhecer e chamar a ateno para o papel estratgico que a funo manufatura deve ter na competitividade da organizao como um todo. Skinner (1985) destaca que as organi zaes que esto conduzindo as mudanas no gerenciamento da manufatura esto obtendo impor tante vantagem competitiva. Hazeltine & Baragallo (1990) enfatizam que o papel d a manufatura nesta dcada ser fornecer uma vantagem competitiva para toda a organiz ao, portanto a estratgia a ser desenvolvida no futuro, pelas empresas, deve ter um acentuado foco na manufatura. O sucesso alcanado pelas empresas japonesas, na con quista de mercados antes dominados pelas empresas ocidentais, foi obtido pela al ta qualidade e baixos preos de seus produtos, conseguidos atravs de uma excelncia e m manufatura. A manufatura, utilizada como arma competitiva, proporcionou aos pr odutos japoneses a conquista de mercados, devido a sua superior qualidade e conf iabilidade, assim como a sua melhor resposta s necessidades e oportunidades do me rcado. A manufatura tem influncia direta sobre os aspectos do desempenho competit ivo, como confeco de produtos sem erros, entregas confiveis e rpidas ao consumidor, habilidade de introduzir novos produtos em prazos adequados, oferecimento de uma variedade de produtos para satisfazer a

exigncias dos consumidores. Por isso, a manufatura passa a ser considerada como u m setor que, como nenhum outro, tem o potencial de criar vantagem competitiva su stentada atravs da excelncia em suas prticas. 2.2 Fatores Causadores das Mudanas Os principais motivos, pelos quais as empresas ocidentais perderam capacidade de co mpetitividade e foram superadas por empresas de pases com menor tradio industrial, podem ser resumidos, segundo Corra & Gianesi (1993), nos seguintes pontos : ocorr eu uma excessiva especializao de funes, o que acabou dificultando a comunicao e a inte grao rpida e eficaz entre os setores de uma organizao; Os administradores ocidentais estavam mais preocupados com assuntos relacionados aos setores de marketing e fi nanas do que com questes tecnolgicas, prprias do setor de produo. Isto levou tambm a q e fossem tomadas decises baseadas em consideraes de curto prazo, que trouxessem res ultados rpidos (investir em publicidade e promoes), do que em decises relacionadas a melhorias estruturais e infra-estruturais, cujos resultados s apareceriam no lon go prazo; As empresas no deram importncia s mudanas ocorridas no mercado mundial, qu e passou a demandar maior qualidade e variedade de produtos, e tambm no apresentar am alternativas em como a manufatura deveria mudar para atender a estas necessid ades. Surge ento, a necessidade de mudanas, devido ao fato de que as modernas empr esas industriais esto enfrentando, nos ltimos anos, uma srie de desafios impostos p elo mercado, onde a competio torna-se cada vez mais acirrada, fazendo com que as e mpresas que no se adaptarem s novas premissas, perdero mercado, no se tornaro competi tivas e tero sua prpria sobrevivncia ameaada. Em virtude disto, procurou-se analisar quais so os fatores que provocaram estas mudanas, e que estratgia deve ser tomada para se adaptar a esta nova realidade competitiva. Dentre os principais fatores causadores destas mudanas, pode-se citar como os mais importantes : consumidores; concorrncia; desenvolvimento tecnolgico Os consumidores passaram a exigir produto s com alta qualidade e a preos baixos. Hammer (1994) ressalta que os consumidores exigem produtos e servios adaptados s suas necessidades especficas e peculiares. C om a globalizao da economia, as empresas enfrentam um nmero maior de concorrentes, cada um deles capaz de introduzir novos produtos ou servios no mercado, renovados rapidamente, com alta qualidade e a baixo custo. A grande concorrncia entre as e mpresas modificou o mercado de regido pela demanda para regido pela oferta. Para Skinner (1985) o desenvolvimento tecnolgico fez com que surgissem novos equipame ntos, novos materiais e processos produtivos, provocando um aumento nas possibil idades de desenvolvimento de novos produtos. O desenvolvimento de novas tecnolog ias de processo possibilita a reduo dos tempos de projeto-a-produo, reduo dos tempos d e pedido-a-entrega, melhoria da qualidade dos produtos; modificando a forma como s organizaes competem no mercado. Outro desenvolvimento tecnolgico de grandes dimen ses o desenvolvimento da tecnologia da informao e comunicao. Estas tecnologias provoc aram um grande impacto no processamento, armazenamento e transmisso de informaes. E stes fatores, descritos acima, impem s organizaes novas condies de operao aos sistema e manufatura, para que s mesmas possam continuar competindo no mercado. Estas con dies,

impostas aos sistemas de manufatura, passam a ser chamadas de prioridades compet itivas, e so discutidas no prximo item. 2.3 Prioridades Competitivas da Manufatura As prioridades competitivas, que tambm podem ser chamadas de critrios competitivo s, podem ser definidas como sendo um conjunto consistente de caractersticas de de sempenho que a manufatura ter, e atravs da qual contribura para um aumento da compe titividade da organizao. Vrios autores desenvolveram uma srie de estudos com a final idade de identificar as prioridades competitivas, que a manufatura deve possuir para desenvolver e sustentar, no longo prazo, uma vantagem competitiva. Corra & G ianesi (1993) e Slack (1993), destacam como as mais importantes prioridades: cus to, qualidade, velocidade de entrega, confiabilidade de entrega e flexibilidade. Bolwijn & Kempe (1990) sugerem que os sistemas de manufatura na dcada de 90 deve m se basear em : eficincia, qualidade, flexibilidade e inovao. J para Hazeltine & Ba ragallo (1990) o desenvolvimento de uma estratgia de manufatura deve considerar o s seguintes elementos estratgicos necessrios para competir no mercado : flexibilid ade, integrao tecnolgica e recursos humanos. Segundo Martins (1993) as prioridades competitivas impuseram aos sistemas de manufatura um novo paradigma produtivo ba seado em : qualidade, flexibilidade e integrao. Como forma de se obter um melhor e ntendimento sobre o assunto, ser apresentado a seguir um breve comentrio sobre os principais conceitos e idias expostos acima. A qualidade exerce um papel relevant e dentro do contexto das empresas modernas e tem contribudo destacadamente para o ganho de vantagem competitiva. A gesto da qualidade total, dentro da empresa, si gnifica atender as necessidades e expectativas dos clientes, garantindo um produ to livre de falhas. A qualidade deve ser incorporada a cultura do sistema de man ufatura, buscando sempre o aperfeioamento do processo produtivo. Naturalmente, es se um processo longo, porm mais do que tcnicas preciso conscientizar cada funcionri o sobre a importncia da excelncia da qualidade em cada tarefa realizada. Hoje larg amente aceito que os programas de qualidade total deveriam enfatizar fundamental mente s pessoas, pois sem uma fora de trabalho comprometida e treinada, a qualidad e total no pode acontecer de forma sustentada, mesmo com bons sistemas de informao para a qualidade. Uma prioridade competitiva baseada em custos, significa entreg ar o produto ao cliente com preo menor que o do concorrente. Slack (1993) argumen ta que o desempenho em custos ser sempre importante, pois o mesmo alm de implicar em produzir a preos mais baixos, aumentando a competitividade, tambm pode aumentar diretamente as margens de contribuio da operao. No entanto, pode tornar-se perigoso a noo de que uma boa indstria uma indstria com baixos custos, se junto com essa ati tude, a mesma sacrificar outras prioridades competitivas como : qualidade, flexi bilidade, etc... Flexibilidade a capacidade dos sistemas de produo responderem efi cazmente a mudanas no planejadas. Estas mudanas tanto podem ocorrer na demanda por produtos, no fornecimento de insumos, como no processo produtivo propriamente di to. Segundo Corra & Gianesi (1993) para estar peparado para estas mudanas, o siste ma de produo deve desenvolver cinco tipos de flexibilidade : flexibilidade de novo s produtos : habilidade de incluir ou alterar produtos flexibilidade de mix : ha bilidade de produzir determinado subconjunto da linha de produtos em determinado intervalo de tempo flexibilidade de volumes : habilidade de alterar os nveis agr egados de produo de forma eficaz

 flexibilidade de entrega : habilidade de alterar as datas de entrega dos pedidos flexibilidade de robustez : habilidade do sistema continuar funcionando ou reto mar o funcionamento. Hazeltine & Baragallo (1990) afirmam que a flexibilidade al canada atravs da reduo dos tempos de preparao de mquinas, treinamento de funcionrios, iciente layout de equipamentos, e utilizao da engenharia simultnea. Outro fator imp ortante a flexibilidade da mo-de-obra como forma da organizao atingir altos nveis de flexibilidade de seu sistema de produo. Esta flexibilidade da mo-de-obra abrange t anto o nvel administrativo quanto o cho-de-fbrica. A nvel administrativo interessant e desenvolver uma viso global dos processos da empresa atravs de rodzios de cargos. A nvel dos operrios interessante a sua qualificao na operao de vrios equipamentos, gramao de mquinas CNC, controle da qualidade e resoluo de problemas. A nova realidade competitiva impe formas de organizao que previlegiem a comunicao e a integrao entre a diversas funes, evitando que surjam barreiras entre os departamentos. Isto pode s er feito utilizando-se da tecnologia como ferramenta para a integrao e implantando -se sistemas de comunicao. Hazeltine & Baragallo (1990) destacam a importncia de ut ilizar-se da tecnologia como um mecanismo para integrar os diversos setores de u ma organizao. Estes autores argumentam que o uso da integrao tecnolgica favorece a fa bricao de produtos com qualidade, devido aos seguintes fatores : produtos podem se r melhorados atravs de uma comunicao rpida dos defeitos e posterior correo, antes que um grande volume de produtos sejam produzidos; mudanas no projeto de produtos so m ais facilmente comunicados para outras reas dentro da organizao, assim como para os fornecedores; problemas no processo de produo podem ser comunicados para a engenh aria de manufatura para resoluo rpida; a integrao que passa a existir entre a engenha ria de projeto e a engenharia de produo permite que muitos dos custos associados c om a introduo de novos produtos sejam evitados. Os sistemas de informaes desempenham um importante papel na coordenao e no compartilhamento de informaes entre setores, permitindo a viabilidade de um fluxo rpido e atualizado das informaes dentro do sis tema de manufatura. Atravs dos sistemas de informaes agiliza-se o processo de tomad a de decises nos diversos nveis da organizao, melhorando a performance e consequente mente a competitividade da mesma (Isenberg,1995). O critrio competitivo de veloci dade de entrega torna-se cada vez mais importante nos dias atuais, j que tempos c urtos economizam custos relevantes para o sistema produtivo e, ao mesmo tempo, b eneficiam o cliente. Para Stalk (1988) e Carter at al (1995) o modo de gerenciar o tempo na produo, na introduo e desenvolvimento de novos produtos, nas vendas e di stribuio representam a mais poderosa fonte de vantagem competitiva. A competitivid ade com base nos tempos j uma realidade, pois a maioria dos clientes estaria disp osto a pagar um prmio para serem servidos mais rapidamente (Corra & Gianesi , 1993 ). A confiabilidade de entrega tem sido considerada como um critrio competitivo d e grande importncia no mercado atual e futuro. Alm de garantir um servio mais confiv el ao cliente, a confiabilidade propicia uma estabilidade para o sistema produti vo da oganizao, atravs da qual as reais melhorias do processo podem ser planejadas e executadas. A importncia de cada um destes critrios competitivos relativa e deve ser analisada tendo em vista o tipo de mercado que a empresa est competindo. Ist o ocorre porque para um determinado mercado o critrio mais relevante pode ser um, enquanto que para outro tipo de mercado o critrio

relevante outro. Isto leva a uma diviso dos critrios competitivos em critrios quali ficadores e critrios ganhadores de pedidos. Os critrios qualificadores so aqueles n os quais a empresa deve atingir um nvel mnimo de desempenho para poder competir no mercado. Abaixo desse nvel mnimo de desempenho, a empresa provavelmente no vai seq uer entrar na concorrncia. Acima do nvel mnimo, no entanto, no significa necessariam ente uma vantagem competitiva. Os critrios ganhadores de pedidos so aqueles que, d ireta e significativamente, contribuem para o sucesso do negcio, isto significa q ue aumentar o nvel de desempenho nestes critrios resultar em maiores chances de con quistar o mercado. Caber ento a organizao, estabelecer prioridades e atingir excelen te desempenho naqueles critrios que melhor correspondam as vontades e desejos do mercado, para determinado produto. Isto conseguido, por meio de um sistema de pr oduo que possibilite um gerenciamento dos recursos de manufatura adequado s necessi dades estratgicas da empresa. Atualmente, vive-se em uma poca onde existe uma nova realidade competitiva, onde as presses so constantes e exige-se cada vz mais das e mpresas, as quais por causa disso, passaram a revalorizar o papel da manufatura como fator estratgico fundamental para se garantir a competitividade da empresa n o mercado, pois atravs da manufatura que se atingir os nveis de desempenho necessrio s, que tornam a empresa proeminente aos olhos dos seus consumidores. Sendo assim preciso readaptar o setor da produo aos novos tempos, procurando desenvolver form as de organizao da produo que permitam que a manufatura possa contribuir como arma e stratgica fundamental para garantir o desenvolvimento da empresa. Por isso, nos p rximos itens, dar-se- dois exemplos de sistemas de administrao da produo que so adequa os para este contexto atual. 2.4 Produo Just-In-Time : Definies e Princpios Devido ao sucesso alcanado no Oriente e em algumas empresas inovadoras ocidentais( XEROX, IBM, GM, HP,etc ...) na implantao da filosofia JIT, diversos autores tem procurado disseminar os conceitos fundamentais da nova filosofia, passando a tratar esta estratgia de ao empresarial de forma unificada e abrangente para todas as reas da em presa. Comearam a surgir definies mais homogneas sobre o que a filosofia JIT, atravs das quais pode-se definir uma srie de princpios que orientam o assunto. Corra & Gia nesi (1993) ressaltam que : "O sistema Just-In-Time (JIT) mais do que um conjunt o de tcnicas, sendo considerado como uma completa filosofia, a qual inclui aspect os de administrao de materiais, gesto da qualidade, arranjo fsico, projeto de produt o, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos". Lubben (1989) define a filos ofia JIT como : "Uma filosofia de administrao que est constantemente enfocando a ef icincia e integrao do sistema de manufatura utilizando o processo mais simples possv el"; "Dedicao ao processo de esforar-se continuamente para minimizar os elementos n o sistema de manufatura que restrinjam a produtividade ". J para Antunes et al (1 989) : "... a filosofia JIT se constitui em uma estratgia de competio industrial, o bjetivando fundamentalmente dar uma resposta rpida s flutuaes do mercado (orientado para o consumidor), associando a isto um elevado padro de qualidade e custos redu zidos dos produtos". Baseados nestas definies pode-se dizer que a filosofia JIT te m como objetivo fundamental a melhoria contnua do processo de manufatura, garanti ndo a qualidade dos produtos e servios de uma empresa, atravs do envolvimento das pessoas, buscando a simplicidade nos processos, eliminao dos desperdcios, garantind o a flexibilidade no atendimento das necessidades dos

clientes. De maneira geral, estas definies convergem para os seguintes princpios bsi cos, que constituem a filosofia JIT : Eliminao de desperdcios; Melhoria contn olvimento total das pessoas; Flexibilidade; Simplicidade de mtodos e processos; Q ualidade total.

No intuito de aprimorar o entendimento sobre o assunto, a seguir ser apresentado descrio de cada um dos princpios descritos anteriormente. Eliminao de desperdcios : A guns autores definem a filosofia JIT com um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua de desperdcios (Corra & Gianesi , 1993). Eliminar desperdcios significa eliminar aquelas atividades que no agregam valor produo. A classificao proposta por Shingo (1986) identifica sete cate gorias de desperdcios, que so: 1. Superproduo : consiste-se em fabricar mais produto s que o necessrio, produzindo antecipadamente demanda, para o caso dos produtos s erem requisitados no futuro. Os motivos usuais para isto so : altos tempos de pre parao de equipamentos, induzindo produo de grandes lotes; incerteza da ocorrncia de p roblemas de produo e qualidade; falta de coordenao entre as necessidades (demanda) e a produo em termos de quantidades e momentos. A filosofia JIT determina que se pr oduza somente o que necessrio no momento, evitando a formao de estoques. 2. Espera : refere-se ao material que est esperando para ser processado, formando filas que visam garantir altas taxas de utilizao dos equipamentos. A sincronizao do fluxo de trabalho e o balanceamento das linhas de produo contribuem para a eliminao deste tip o de desperdcio, alm de focalizar a ateno no fluxo de materiais e no nas taxas de uso dos equipamentos. 3. Transporte : encaradas como desperdcio de tempo e recursos, as atividades de transporte e movimentao devem ser eliminadas ou reduzidas ao mxim o, atravs da elaborao de um arranjo fsico adequado, diminuindo as distncias a serem p ercorridas. 4. Estoques : os estoques significam desperdcio de investimento e esp ao, alm de acobertarem os problemas de produo que resultam em baixa qualidade e baix a produtividade. A reduo dos estoques deve ser feita atravs da eliminao das causas ge radoras da necessidade de manter estoques. 5. Processamento : Qualquer elemento que adicione custo e no valor ao produto deve ser eliminado, portanto deve-se uti lizar metodologias de engenharia e anlise de valor, buscando a simplificao, reduo do nmero de componentes ou operaes necessrias para produzir determinado produto. 6. Mov imento : a economia dos movimentos aumenta a produtividade e reduz os tempos ass ociados ao processo produtivo. Este desperdcio combatido aplicando-se as metodolo gias de estudo de mtodos e estudo do trabalho, visando alcanar economia e consistnc ia nos movimentos. 7. Produo de produtos defeituosos : produzir produtos defeituos os significa desperdiar materiais, disponibilidade de mo-de-obra e equipamentos, m ovimentao, armazanagem e inspeo de produtos defeituosos. A filosofia JIT, baseia-se na concepo de que os defeitos no devem ser aceitos e no devem ser gerados. O process o produtivo deve ser desenvolvido de maneira que previna a ocorrncia de defeitos. Melhoria contnua :

A procura pela melhoria contnua no dia--dia objetivo de toda a empresa, tanto no p rocesso de manufatura, quanto na administrao, e no relacionamento com os fornecedo res e clientes. Ao se estabelecer este princpio, a filosofia JIT est sinalizando p ara toda a empresa a necessidade de procurar continuamente reduzir, se possvel el iminar, as ineficincias do sistema produtivo. O fato de buscar a melhoria contnua passa a ser nos dias atuais, uma caracterstica estratgica de encarar a competio e o mercado, no bastando apenas produzir bem o produto, pois como afirma Lubben (1989 ): "... no mundo atual, de intensa competio internacional, o enfoque somente em ci ma de "ter o produto entregue" uma abordagem no competitiva. A filosofia corporat iva que busca uma vantagem competitiva deve incluir a contnua melhoria do sistema como um dos seus sustentculos. A atitude gerencial deve ser "nossa misso melhoria contnua", medida que desenvolvem as polticas e processos para reduzir custos de f abricao...". A exposio dos problemas, dentro da filosofia JIT, tm importncia fundament al como fonte de informaes para o processo de melhoria contnua, pois atravs da anlise destes, pode-se decobrir porque os processos apresentam falhas e, com a investi gao de cada defeito e suas causas bsicas, melhorar o processo produtivo. Envolvimen to total das pessoas : O sucesso da implantao e o desenvolvimento da filosofia JIT est diretamente relacionado com o grau de envolvimento das pessoas com a empresa . Isto conseguido atravs do treinamento contnuo, desenvolvendo atividades em equip es de trabalho. A abordagem de problemas pelas equipes de trabalho fornecem solues melhores e mais rpidas, permitindo um contnuo desenvolvimento, eliminao dos desperdc ios e garantia de qualidade, alm do que com o envolvimento total das pessoas nas decises tomadas pela empresa, desenvolve-se o senso de propriedade, onde todos tr abalham no sentido do bem comum e se sintam gratificadas e estimuladas. A motivao e o envolvimento nas tarefas, suportados por um processo de treinamento contnuo, so caractersticas presentes em todas as ferramentas que constituem a filosofia JIT . Flexibilidade : Na opinio de Antunes et al (1989) "O princpio fundamental da fil osofia JIT consiste em aumentar a flexibilidade e a capacidade competitiva da em presa, com a inteno de adaptar as estruturas de produo das empresas a uma demanda ca da vez mais diversificada e localizada, atravs da flexibilizao dos processos produt ivos". Este aumento de flexibilidade conseguido a partir de algumas aes a serem ex ecutadas, tais como : diminuio dos lotes de fabricao e do tempo de preparao de ferrame ntas; balanceamento e nivelao das linhas de produo buscando uma reduo do tempo do cicl o de fabricao (leadtime); padronizao das atividades desenvolvidas; polivalncia dos op errios. Simplicidade de mtodos e processos: O objetivo deste princpio simplificar a o mximo os mtodos de trabalho e os processos produtivos, com a finalidade de : red uzir o nmero de componentes no produto, facilitando a produo e diminuindo os custos ; reduzir o nmero de estgios no fluxo do processo; reduzir o nmero de componentes e m dispositivos e ferramental usados nos processos de fabricao para agilizar todo o processo. Na medida em que os mtodos, processos e produtos so simplificados, as p essoas tero melhores condies de produzir de forma correta, com o mnimo gasto de recu rsos, padronizando e sincronizando suas atividades. Qualidade Total: O princpio d e qualidade total da filosofia JIT o mais abrangente possvel, com nfase no Control e de Qualidade Total (TQC), visando concentrar esforos em todos os setores da emp resa, iniciando

no projeto do produto, passando pelos fornecedores, difundindo-se por todo o pro cesso de produo e atingindo os clientes, medindo sua satisfao em adquirir o produto, como principal forma de avaliao de sucesso. Ao se projetar os produtos, a nfase na qualidade total deve levar os engenheiros a estabelecerem o processo produtivo de maneira que sempre saiam produtos dentro dos padres aceitveis de qualidade. No que diz respeito produo, os esforos so concentrados na eliminao de todas as fontes po sveis de defeitos nos processos de fabricao e, em consequncia, dos produtos destes p rocessos. Na escolha de fornecedores, deve-se alterar os critrios de seleo por preoprazo-qualidade para qualidade-prazo-preo, para que se possa trabalhar dentro dos princpios estabelecidos. Em termos organizacionais, o princpio de qualidade total conduz a um redirecionamento nas atividades do departamento de controle de qual idade, diminuindo a importncia da inspeo e aumentando a nfase no sentido da preveno e treinamento. 2.4.1 Caractersticas do Sistema JIT Algumas das principais caracterst icas do sistema de produo JIT, que retratam os aspectos da filosofia JIT e como es tes se diferenciam das abordagens tradicionais de administrao da produo, so : 1. Um s istema JIT apresenta a caractersticas de "puxar" a produo ao longo do processo, de acordo com a demanda, isto , o material somente processado em uma operao se o mesmo requerido em uma operao subsequente do processo. Diferentemente da abordagem trad icional, onde os sistemas "empurram" a produo desde a compra de matria-prima e comp onentes at os estoques de produtos acabados. 2. O sistema JIT um sistema ativo, q ue incentiva o questionamento e a contnua melhoria do processo, no aceitando probl emas tais como : peas defeituosas e quebra de mquinas. 3. A reduo de estoques um dos principais objetivos da filosofia JIT, pelo fato dos mesmos alm de representarem altos investimentos de capital e ocuparem espao, acobertam ineficincias do proces so produtivo, tais como problemas de qualidade, alto tempo de preparao de mquina pa ra troca de produtos e falta de confiabilidade nos equipamentos. 4. As previses d e venda servem apenas para dimensionar o sistema produtivo, pois a programao feita pela prpria estrutura de produo, em funo da demanda; diferentemente do sistema conve ncional, onde as previses de venda servem tanto para dimensionar o sistema produt ivo quanto para programar a produo propriamente dita. 5. O layout do processo de p roduo celular, dividindo-se os componentes produzidos em famlias com determinados r oteiros de produo e formas similares; dessa forma pode-se reduzir o tempo de movim entao das partes componentes desse produto e o tempo gasto com a preparao de equipam entos. 6. O sistema JIT no considera erros como inevitveis, e sim estabelece como meta eliminlos, atravs do aprimoramento contnuo em todos os aspectos da empresa, de sde o projeto do produto at o desempenho operacional do processo. 7. A aplicao da f ilosofia JIT requer obrigatoriamente a participao e o envolvimento da mo-de-obra, n o sentido de viabilizar o processo de aperfeioamento contnuo, procurando identific ar e solucionar os problemas. Sendo assim, o sistema JIT impe um novo papel para a mo-de-obra, passando esta a possuir uma responsabilidade muito maior na qualida de final do produto ou servio da empresa, pois passa a ser funo da mo-de-obra contro lar a qualidade, fazer a manuteno preventiva e regular das mquinas, participar dire tamente do processo de programao e controle das atividades desenvolvidas pelas clul as de fabricao. 8. Na filosofia JIT, a organizao e a limpeza so fundamentais para o s ucesso de aspectos como a confiabilidade dos equipamentos, a visibilidade dos pr oblemas, a reduo de desperdcios, o controle e o aprimoramento da qualidade e a moti vao dos trabalhadores.

9. A filosofia JIT coloca a nfase da gerncia no fluxo de produo e no na maximizao da u ilizao da capacidade. Adotando o princpio de "puxar" a produo a partir da demanda, ga rante que os equipamentos sejam utilizados apenas nos momentos necessrios. 2.4.2 O Sistema JIT Gerando Uma Vantagem Competitiva O sistema JIT tm como objetivo fun damental a melhoria contnua do processo produtivo e da qualidade dos produtos e s ervios de uma empresa. Lubben (1989) afirma que "obter uma vantagem competitiva s ignifica ser mais eficiente, ter um produto melhor ou fornecer um servio melhor q ue os competidores". A manufatura Just-In-Time persegue cada um destes valores p ara desenvolver uma vantagem competitiva atravs da melhor administrao de todo o sis tema de manufatura, trabalhando continuamente pelas metas de melhoria de desempe nho. Corra & Gianesi (1993) observam que as vantagens da utilizao do sistema JIT po dem ser mostradas atravs da anlise da sua contribuio s principais prioridades competi tivas : Qualidade : a qualidade um benefcio e um pressuposto da filosofia JIT, pa ssando a ser de responsabilidade dos trabalhadores da produo, que buscam constante mente a melhoria dos nveis de qualidade dos processos e produtos. Como qualquer p roduo de itens defeituosos acarretar uma parada da produo, isto obriga que rapidament e se encontrem solues que eliminem as causas dos problemas. Flexibilidade : a filo sofia JIT aumenta a flexibilidade de resposta do sistema de manufatura devido a reduo dos tempos envolvidos no processo. Isto permite uma capacidade de responder rapidamente s mudanas exigidas pelo mercado, no s fabricando os produtos mais rapida mente que os concorrentes, mas tambm entregando os produtos nos prazos prometidos . Custos : fazer produtos a um custo menor que os concorrentes. Custos baixos de produo, por um lado permitem a organizao competir com preos menores. Por outro lado, se as condies de mercado permitem que a organizao no tenha que repassar as possveis r edues de custo a seus preos, esta reduo de custo passa a representar aumentos de marg ens de lucro, com a consequente possibilidade de transferncia de recursos , na fo rma de investimentos, para a melhoria contnua dos processos. Velocidade de entreg a : as caractersticas da filosofia JIT pemitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz, o que possibilita a empresa entregar os produtos em prazos mais cu rtos. Como a "competitividade com base nos tempos" j uma realidade, isto permite a empresa assegurar a lealdade dos melhores clientes." Confiabilidade de entrega : a nfase na manuteno preventiva aumenta a confiabilidade das entregas, conquistan do a confiana do cliente e propiciando um ganho de tempo para que as pessoas da o rganizao possam planejar e executar as melhorias no processo. Ebrahimpour & Schonb erg (1984) afirmam que alguns dos benefcios trazidos pela implantao da filosofia JI T so : melhoria da qualidade, aumento da produtividade, diminuio do refugo, aumento da eficincia no trabalho dos empregados gerados por uma maior motivao e envolvimen to dos mesmos. Entretanto, para se alcanar estes benefcios, os autores afirmam ser necessrio uma considervel cooperao entre gerentes e trabalhadores. Outros benefcios trazidos pela implantao da filosofia JIT, so : reduo do espao fsico, reduo do set-up uo do lead time. Em resumo, pode-se concluir que o emprego da filosofia JIT trar co mo resultados, benefcios que proporcionaro : Reduo de todo o tipo de desperdcio; Alt flexibilidade na produo Forte integrao entre as atividades do sistema de manufatura ;

 Envolvimento e motivao dos operrios; Produtos de alta qualidade e a baixo custo. Be nefcios estes fundamentais para que a empresa possa competir no mecado. Pode-se d izer, ento, que, quando adotado, o sistema de produo Just-in-time propicia um grand e aperfeioamento no desempenho da manufatura, atravs do desenvolvimento de metas e objetivos estratgicos adequados a nova realidade observada nos dias atuais (Chan g & Lee, 1995). 2.5 Computer Integrated Manufacturing - CIM A computer integrate d manufacturing ( manufatura integrada por computador ) surgiu como conceito aps a adoo de tecnologia relacionada com computador em mquinas-ferramenta de controle n umrico na dcada de 50. Porm, somente nos meados dos anos 80, o conceito de CIM tomo u flego, tornando-se mais conhecido, passando a ser amplamente debatido. Apesar d isto, difcil encontrar na literatura uma definio consensual para CIM, como pode ser visto nos conceitos relacionados a seguir por alguns autores. Groover (1987) de fine CIM como o termo cunhado para denominar o uso generalizado de computadores para projetar produtos, planejar a produo, controlar as operaes, e realizar vrias fune necessrias aos negcios num sistema de manufatura. Para Grnky (1986) CIM a integrao d eliberada de sistemas automatizados dentre os processos de produzir um produto, envolvendo as atividades de projeto, seleo de materiais, planejamento, produo e mark eting. Sadowsky (1984) coloca que CIM um conceito que combina as tecnologias exi stentes com a habilidade para gerenciar e controlar todo o sistema de manufatura . Para Ramamurthy (1992), CIM uma ferramenta, ou uma abordagem para a integrao da organizao e gerenciamento do sistema de manufatura, visando alcanar um fluxo de inf ormaes contnuo, eficincia, aumento de qualidade, rpido desenvolvimento de produtos e flexibilidade. Torna-se cada vez mais importante para as empresas o modo como o fluxo de informaes planejado e implementado. O desafio de produzir de forma gil, co m grande flexibilidade, baixo custo e alta qualidade, exige que todos os envolvi dos tenham acesso a toda informao de que necessitem, de forma simples e imediata, alm do fato de que a disponibilidade de dados seguros sobre o processo, em tempo real, permite uma melhor tomada de deciso nos diversos nveis da empresa, melhorand o a performance da mesma, seja em termos de aumentar a produtividade, a lucrativ idade, ou ambas. Dentro desse contexto, a implementao de uma estratgia baseada num sistema CIM, pode vir ao encontro do objetivo de se integrar as informaes num sist ema de manufatura, possibilitando que as mesmas possam ser compartilhadas de for ma rpida e confivel. O corao de um sistema CIM a integrao do projeto, produo, distr funes financeiras dentro de um sistema coerente suportado por uma rede de sistema s computacionais, formada basicamente por : computadores, banco de dados e contr oladores programveis. Usando as informaes nestes banco de dados, conjuntamente com os sistemas computacionais, um sistema CIM pode coordenar as atividades de manuf atura e manter um registro acurado dos dados. A CIM envolve o uso de uma srie de tecnologias que produzem ferramentas de auxlio as atividades do sistema de manufa tura. Estas desempenham suas funes desde as atividades de planejamento macro da in stituio, at a monitorao de uma mquina no cho de fbrica. Segundo Aguiar (1991), elas p m ser agrupadas nas seguintes categorias : Sistemas de Apoio Deciso - DSS DSS env olvem as transaes sobre informaes de produtos e de produo, executadas por aplicaes us s nos estgios iniciais do projeto de um produto. Auxilia nas decises a nvel corpora tivo, para o planejamento dos projetos a serem executados (ex: sistemas de anlise de

mercado, modelos de simulao, etc..). Engenharia Auxiliada por Computador - CAE Env olve transaes com informaes de programas de aplicao usados no desenvolvimento e avalia de especificaes funcionais de produtos, peas e processos (ex: avaliao, anlise estrutur al e de produo , estimativa de custos, etc..) Projeto Auxiliado por Computador - C AD utilizado na produo de desenhos, lista de materiais e outros conjuntos de instr ues para as atividades subsequentes de produo (ex: base de dados grfica de peas, desen ho, simulao grfica interativa, armazenamento e acesso a documentos, edio de documento s tcnicos, etc..). Manufatura Auxiliada por Computador - CAM Desenvolve as ativid ades de planejamento de processos e operao, alm da : gerao, transmisso e controle da e xecuo de programas de comando numrico aplicados a mquinas-ferramenta e robs, sistema de manipulao de material, inspeo e teste. O CAM, por definio, engloba uma srie de ativ dades, de certa forma independentes, que possuem suas prprias tecnologias associa das, tais como : 1. 2. 3. 4. CAPP - Planejamento de Processos Auxiliado por Comp utador; CAP - Produo Auxiliada por Computador; CAT - Teste Auxiliado por Computado r; CAQ - Qualidade Auxiliada por Computador. Sistemas de Gerenciamento de Informaes Estas ferramentas suportam e controlam o fl uxo de informaes no sistema de manufatura (ex: redes de computadores, sistemas ger enciadores de banco de dados, etc..). O fluxo de informaes do sistema de manufatur a deve ser, de alguma forma modelado, visando a utilizao em ambientes computaciona is. Uma opo seria atravs de sistemas de banco de dados como elemento de ligao entre a s ferramentas, sendo neste modelo, representadas todas as informaes necessrias dura nte o ciclo de vida do produto. Existem diversas propostas de modelos, devido a variedade de atividades diferentes, desenvolvidas num sistema de manufatura. Com o intuito de se buscar um melhor entendimento sobre o assunto, a seguir apresen tar-se- um exemplo de um modelo CIM. Modelo Y Um modelo Y um modelo de CIM que re presenta a integrao de atividades das reas de engenharia do produto, engenharia do processo, planejamento do processo, produo e vendas/marketing. Este modelo est repr esentado na figura 1. A filosofia da CIM, baseia-se nas necessidades de processa mento de informao integrada para as tarefas tcnicas e operacionais de uma empresa i ndustrial. As tarefas operacionais podem ser referidas como o sistema de planeja mento e controle da produo (PCP), representado pelo brao esquerdo do Y, na figura 1 . As tarefas mais tcnicas caracterizam-se pelos vrios conceitos CAx do brao direito do Y. Figura 1. Modelo Y Fonte : Scheer (1993) Conforme salienta Scheer (1993), o sistema PCP determinado pelo gerenciamento dos pedidos, enquanto os component es CAx suportam a descrio do produto e os recursos de produo. Segundo Caulliraux & C osta (1995) em termos de articulao e integrao das atividades, baseado no modelo Y, t eramos (iniciando pelas funes de engenharia e supondo o caso de projeto de um novo produto) as seguintes etapas a serem executadas :

1. A partir de uma definio interna da empresa ou de uma solicitao de um cliente, ini ciado o processo de planejamento de um novo produto. Esse processo dividido em p r-projeto e projeto. A primeira atividade feita com o auxlio de um sistema CAE e c onsiste da fase de engenharia do projeto deste produto (especificaes tecnolgicas materiais, dimenses, anlises de tenses, etc..). Aps o produto definido, passa-se par a a funo de especificao e gerao dos desenhos das partes e peas em um sistema CAD, inte rado ao CAE. 2. Gera-se a lista de materiais do produto. So associados a estas li stas os custos de cada item, que podem gerar estimativas que subsidiaro os preos d o produto. 3. As informaes geradas pelo sistema de CAD sero usadas para a fase de p lanejamento do processo. 4. As informaes sobre as operaes necessrias para fabricar pa rtes e peas visando montar o produto, sobre as sequncias possveis para tais operaes, e sobre as mquinas necessrias para a produo, geraro um banco de dados 5. Dentro do si stema CAM, so gerados os programas para as mquinas CNC. 6. Comea as etapas relacion adas com o planejamento e controle da produo (PCP). Esse conjunto de atividades se inicia com uma etapa de controle de pedidos, que est articulada com a etapa de e stimativa de custo e fixao de preos. 7. Com o conjunto de pedidos (produtos, quanti dades e prazos de entrega), gera-se o plano mestre da produo a partir de um ajuste de estoque. 8. O processamento do plano mestre de produo permite gerar as ordens de fabricao, montagem e compras. 9. As ordens de fabricao e montagem sero inseridas e m um mdulo de planejamento de capacidade. Este mdulo em conjunto com o mdulo de aju ste de capacidade permite que se defina a cronologia do lanamento das ordens no s istema de produo. 10.Nesta etapa feita o lanamento das ordens no sistema de produo. 1 1.As ordens sero processadas segundo o cronograma definido anteriormente. No eixo inferior direito, conforme a figura 1, esto representadas as atividades e funes qu e sero realizadas no mbito do sistema de produo, que por sua vez sero executadas auto maticamente por meios de sistemas CAM. 12.No eixo inferior esquerdo, conforme fi gura 1, esto representadas as atividades e funes de controle da produo, ainda inserid as no PCP. Destas etapas saem os dados necessrios ao acompanhamento da produo, que sero usados, eventualmente, em funo dos imprevistos. Segundo Caulliraux & Costa (19 95), a utilizao deste modelo torna-se mais adequada quando as empresas apresentam as seguintes caractersticas : produzem por lotes repetitivos ou customizados segu ndo o pedido do cliente; possuam alto contedo tecnolgico, onde o projeto e o repro jeto do produto sejam frequentes, onde exista complexidade em termos de nmeros e processamento de ordens; operem com sistemas de produo com lgica de produo empurrada ( sistemas do tipo MRP ); possuam as informaes tecnolgicas organizadas e disponveis. Sarkis (1991) faz algumas consideraes acerca das atividades de PCP dentro de um a mbiente de manufatura utilizando um sistema CIM. Este autor define a tecnologia CIM como Sistemas Avanados de Manufatura (AMS - Advanced Manufacturing Systems) e argumenta que reduo nos ciclos produtivos, mnimo nvel de estoques e alta utilizao dos equipamentos so importantes em qualquer sistema produtivo, mas se tornam mais im portantes num AMS, devido a trs razes principais : com a reduo dos ciclos produtivos , as atividades de PCP tornam-se mais importantes visto que a produo deve ser prog ramada e controlada de forma mais fechada e precisa, ou seja, no h mais espao para equvocos e grandes folgas;

 o alto nvel de integrao esperado requer um eficiente sistema de controle da produo, o u seja, sem isso os AMS no podem usar integralmente todo seu potencial O mesmo au tor enumera algumas tendncias e implicaes que, na sua opinio, acontecero devido a uti lizao dos AMS : A simulao dever ser a maior ferramenta dos sistemas de PCP; O contro e do ferramental torna-se mais importante; os mdulos de controle do cho de fbrica d evero estar necessariamente ligados com os outros mdulos do PCP; os lotes sero de p equeno tamanho e existir pouco estoque de segurana; o uso de sistemas especialista s e inteligncia artificial dever crescer Segundo Sullivan & Willis (1984) implemen tar um sistema CIM envolve uma mudana drstica na filosofia da manufatura. Como est as mudanas iro afetar toda a organizao, importante se preparar para a transio e os ri cos que podem aparecer. Os riscos e os custos podem ser significativamente minim izados se for feito um cuidadoso planejamento, projeto e instalao de um sistema CI M adequado s suas necessidades. De forma geral, pode-se apontar como os maiores b enefcios obtidos pela utilizao da CIM, os seguintes aspectos : aumento da integrao de todas as atividades do sistema de manufatura; aumento da flexibilidade do siste ma de manufatura, proporcionada pelas vrias formas de automao flexvel introduzidas; reduo de estoques; melhoria na qualidade e da produtividade. No entanto, deve-se o bservar que apesar destes benefcios, a informatizao por si s no constitui uma soluo ao problemas da gesto da produo. Antes de proceder a deciso de informatizao, deve-se bus car ganhos de eficincia atravs de aes que visem reduo da complexidade do sistema prod tivo, sob pena de incorrer no erro, geralmente caro, de informatizar a ineficinci a. Torna-se inegvel, no entanto, que a evoluo dos conceitos de manufatura, somados aos avanos da tecnologia, apresentam uma grande oportunidade para as empresas do futuro. Produzir produtos de alta qualidade a um baixo custo tem se tornado uma meta comum das indstrias, por isso, segundo Sadowski (1984), as indstrias de prime iro nvel tero que seletivamente incorporar equipamentos e sistemas existentes com estes novos conceitos e tecnologias dentro de um sistema integrado. CAPTULO 3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO Neste captulo, abordar-se- as principais atividades de Planejamento e Controle da Produo (PCP). Em seguida, analisar-se- os principais sistemas de PCP. Entre eles, e ncontra-se o JIT, que por sua vez ser focalizado somente nas caractersticas refere ntes ao controle e programao da produo. Finalmente, apresenta-se os principais critri os a serem observados, para a determinao de um sistema de PCP. 3.1 Atividades de P lanejamento e Controle da Produo Em um sistema de manufatura, toda vez que so formu lados objetivos, necessrio formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e fsicos necessrios para a ao, dirigir a ao dos recursos humanos sobre os recu rsos fsicos e controlar esta ao para a correo de eventuais

desvios. No mbito da administrao da produo, este processo realizado pela funo de Pla amento e Controle da Produo (PCP). Zacarelli (1979), denomina o PCP como Programao e Controle da Produo, definindo-o como " ... um conjunto de funes inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coorden-lo com os demais setores ad ministrativos da empresa". Para Burbridge (1988),"o objetivo do PCP proporcionar uma utilizao adequada dos recursos, de forma que produtos especficos sejam produzi dos por mtodos especficos, para atender um plano de vendas aprovado". J para Plossl (1985),"o objetivo do PCP fornecer informaes necessrias para o dia--dia do sistema de manufatura reduzindo os conflitos existentes entre vendas, finanas e cho-de-fbri ca". Na viso de Martins (1993), "o objetivo principal do PCP comandar o processo produtivo, transformando informaes de vrios setores em ordens de produo e ordens de c ompra - para tanto exercendo funes de planejamento e controle - de forma a satisfa zer os consumidores com produtos e servios e os acionistas com lucros". Para atin gir estes objetivos o PCP rene informaes vindas de diversas reas do sistema de manuf atura. A figura 2 relaciona as reas e as informaes fornecidas ao PCP. Figura 2. Flu xo de informaes do PCP Sendo assim, pode-se considerar o PCP como um elemento cent ral na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um e lemento decisivo para integrao da manufatura. Russomano (1995) considera o PCP um elemento decisivo na estratgia das empresas para enfrentar as crescentes exigncias dos consumidores por melhor qualidade, maior variao de modelos, entregas mais con fiveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficincia nos sistemas de P CP. Zacarelli (1979) afirma que dificilmente se encontra, na prtica, dois sistema s de Planejamento e Controle da Produo iguais. Os principais fatores responsveis po r esta diferenciao so : tipo de indstria, tamanho da empresa e diferenas entre estrut uras administrativas. No entanto, independente do sistema de manufatura e estrut ura administrativa, um conjunto bsico de atividades de PCP deve ser realizado. Es tas atividades so necessrias para a consecuo dos objetivos do PCP, mas no necessariam ente devero estar todas sendo executadas numa rea especfica. Isto depender da config urao organizacional adotada pelo sistema de manufatura (Martins / 1993). A figura 3 ilustra as atividades de PCP mais facilmente encontradas e executadas. As ativ idades devem ter uma hierarquia, isto , devem ser executadas segundo uma ordem. N o entanto, Gelders e Wassenhove (1982) lembram que o uso dessa abordagem requer cuidados para no se incorrer em sub-otimizao. Silver & Peterson (1985) estabelecem trs nveis hierrquicos para o PCP : Nvel Estratgico (longo prazo); Nvel Ttico (mdi ); Nvel Operacional (curto prazo) A figura 3, ilustra os nveis hierrquicos das ativ idades de PCP. Figura 3. Estrutura do processo decisrio do Planejamento e Control e da Produo. Fonte : Adaptado de Silver & Peterson (1985) Estas atividades mais fa cilmente encontradas em um PCP sero discutidas sucintamente a seguir. Um relato m ais detalhado das mesmas, pode ser encontrado em Silver & Peterson (1985), Ploss l (1985), dentre outros. As atividades de Planejamento e Controle da Distribuio e Planejamento do Produto Acabado no sero descritas, uma vez que fazem parte da rea d e vendas, a qual no

objetivo de estudo deste trabalho. 3.1.1 Previso de Demanda As anlises das futuras condies de mercado e previso da demanda futura, so da maior importncia para a elabor ao do Planejamento de Longo Prazo. Mesmo em indstrias que fabricam produtos sob enc omenda, onde no se faz nenhum estudo formal de previso de demanda, a alta direo pode fazer conjecturas sobre o estado da economia e o seu impacto nos negcios futuros da empresa. Segundo Buffa & Sarin (1987) as previses de demanda podem ser classi ficadas em : longo prazo, mdio prazo e curto prazo. curto prazo : esto relacionada s com a Programao da Produo e decises relativas ao controle de estoque. mdio prazo : o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. Plan os tais como : Plano Agregado de Produo e Plano Mestre de Produo se baseiam nestas p revises. longo prazo : o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a c inco anos ou mais. Auxilia decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacida de, alteraes na linha de produtos, desenvolvimento de novos produtos, etc... Previ ses de demanda podem se basear em dados referentes ao que foi observado no passad o (previso estatstica) ou em julgamentos de uma ou mais pessoas (predio). Um bom sis tema de previso deve ter boa acuridade, simplicidade de clculo e habilidade de rpid os ajustes frente s mudanas. 3.1.2 Planejamento de Recursos de Longo Prazo As empr esas devem se preparar elaborando planos de longo prazo para dimensionamento de suas capacidades futuras, atravs de estudos de previso de demanda e objetivos form ulados pelo planejamento estratgico feitos pela alta administrao, com a finalidade de se fazer a previso dos recursos necessrios ( equipamentos, mo-de-obra especializ ada, capital para investimentos em estoque ) que geralmente no so passveis de aquis io no curto prazo. 3.1.3 Planejamento Agregado de Produo Elabora-se com base no Plan ejamento de Longo Prazo, o Planejamento Agregado de Produo, cujo resultado um plan o de mdio prazo que estabelece nveis de produo, dimenses da fora de trabalho e nveis d estoque. O horizonte do Plano Agregado de produo pode variar de 6 24 meses, depen dendo da atividade industrial. O planejamento feito em termos de famlias de itens , isto , os produtos a serem produzidos no so definidos de forma a terem uma consti tuio individual e completamente especificada, mas so agregados formando famlias de i tens semelhantes. A atividade de planejamento agregado nem sempre considerada de forma isolada como nesta anlise acadmica. Particularidades de cada indstria, tais como previsibilidade da demanda e alto nvel de repetibilidade dos produtos, fazem com que muitas vezes ela nem seja executada. Neste caso, ela tende a ser absorv ida pelo Planejamento Mestre da Produo que uma atividade subsequente e mais detalh ada. 3.1.4 Planejamento Mestre da Produo O Planejamento Mestre da Produo (PMP) o com ponente central da estrutura global apresentada

na figura 3. Gerado a partir do plano agregado de produo, desagregando-o em produt os acabados, guiar as aes do sistema de manufatura no curto prazo, estabelecendo qu ando e em que quantidade cada produto dever ser produzido dentro de um certo hori zonte de planejamento. Este horizonte de planejamento pode variar de 4 12 meses, sendo que quanto menor for o horizonte de tempo maior ser a acuracidade do PMP. Resende (1989) lembra que quando existem diversas combinaes de componentes para se obter o produto, pode ser prefervel elaborar o PMP com base em produtos de nveis intermedirios. Para Higgins & Browne (1992), o PMP um elemento fundamental na com patibilizao dos interesses das reas de Manufatura e Marketing. 3.1.5 Planejamento d e Materiais a atividade atravs da qual feito o levantamento completo das necessid ades de materiais para execuo do plano de produo. A partir das necessidades vindas d a lista de materiais, das exigncias impostas pelo PMP e das informaes vindas do con trole de estoque (itens em estoque e itens em processo de fabricao), procura deter minar quando, quanto e quais materiais devem ser fabricados e comprados. O plane jamento de materiais est intimamente ligado ao gerenciamento de estoques. Os tipo s de estoques so : matrias-primas, produtos em processo e produtos acabados. Os es toques consomem capital de giro, exigem espao para estocagem, requerem transporte e manuseio, deterioram, tornam-se obsoletos e requerem segurana. Por isso, a man uteno de estoques pode acarretar um custo muito alto para um sistema de manufatura . O Planejamento de Materiais deve portanto ter como objetivo reduzir os investi mentos em estoques e maximizar os nveis de atendimento aos clientes e produo da inds tria. 3.1.6 Planejamento e Controle da Capacidade a atividade que tem como objet ivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada perodo no futuro, visan do prever se o cho-de-fbrica ter capacidade para executar um determinado plano de p roduo para suprir uma determinada demanda de produtos ou servios. O Planejamento da Capacidade fornece informaes que possibilitam : a viabilidade de planejamento de materiais; obter dados para futuros planejamentos de capacidade mais precisos; i dentificao de gargalos; estabelecer a programao de curto prazo e estimar prazos vivei s para futuras encomendas. O Controle da Capacidade tem a funo de acompanhar o nvel da produo executada, compar-la com os nveis planejados e executar medidas corretiva s de curto prazo, caso estejam ocorrendo desvios significativos. Os ndices de efi cincia, gerados pela comparao dos nveis de produo executados com os nveis planejados, ermitem determinar a acuracidade do planejamento, o desempenho de cada centro pr odutivo e o desempenho do sistema de manufatura. 3.1.7 Programao e Sequenciamento da Produo A atividade de programao determina o prazo das atividades a serem cumprida s, ocorrendo em vrias fases das atividades de planejamento da produo. De posse de i nformaes tais como : disponibilidade de equipamentos, matrias-primas, operrios, proc esso de produo, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricao; as ordens de fabricao podero ser distribudas aos centros produtivos onde ser iniciad a a execuo do PMP. Segundo Martins (1993) os objetivos da programao e sequenciamento da produo so :

 aumentar a utilizao dos recursos; reduzir o estoque em processo; reduzir os atraso s no trmino dos trabalhos Para Resende (1989) a programao acontece em trs nveis : Pro gramao no nvel de planejamento da produo - realizada na elaborao do PMP, quando se p ura encontrar as quantidades de cada tipo de produto que devem ser fabricados em perodos de tempo sucessivos. Programao no nvel de Emisso de Ordens - acontece durant e o processo de planejamento de materiais, onde determina, com base no PMP, quai s itens devem ser reabastecidos e suas datas associadas de trmino de fabricao e che gada de fornecimento externo. Programao no nvel de Liberao da Produo - determina par ada ordem de fabricao, quando necessrio iniciar a fabricao e quanto preciso trabalha em cada uma das operaes planejadas. Isso possvel pelo conhecimento do tempo de pas sagem de cada componente, o qual contm o tempo de processamento e de montagem de cada operao, os tempos de movimentao e espera existentes entre cada operao. 3.1.8 Cont role da Produo e Materiais Tem como objetivo acompanhar a fabricao e compra dos iten s planejados, com a finalidade de garantir que os prazos estabelecidos sejam cum pridos. A atividade de Controle da Produo e Materiais tambm recolhe dados important es como : quantidade trabalhadas, quantidade de refugos, quantidade de material utilizado e as horas-mquina e/ou horas-homem gastas. Caso algum desvio significat ivo ocorra, o Controle da Produo e Materiais deve acionar as atividades de PMP e P lanejamento de Materiais para o replanejamento necessrio ou acionar a atividade d e Programao e Sequenciamento da Produo para reprogramao necessria. 3.2 Sistemas Atualm nte Utilizados no PCP As atividades de Planejamento e Controle da Produo podem atu almente ser implementadas e operacionalizadas atravs do auxlio de, pelo menos, trs sistemas : MRP / MRPII; JIT; OPT A opo pela utilizao de um desses sistemas, ou pela utilizao dos mesmos de forma combinada, tm se constitudo numa das principais decises acerca do gerenciamento produtivo nos ltimos anos. A seguir so relatados os concei tos e as principais caractersticas dos sistemas de produo acima mencionados. 3.2.1 MRP/MRP II O sistema MRP("Material Requirements Planning" - Planejamento das nec essidades de materiais) surgiu durante a dcada de 60, com o objetivo de executar computacionalmente a atividade de planejamento das necessidades de materiais, pe rmitindo assim determinar, precisa e rapidamente, s prioridades das ordens de com pra e fabricao. O sistema MRP foi concebido a partir da formulao dos conceitos desen volvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em d uas categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sen do assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que dev e ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens dos

materiais que compem o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum ou tro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A relao entre tais iten s pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem a quantidade de c omponentes que sero necessrios para se produzir um determinado produto (Swann,1983 ). A partir do PMP e dos lead times de obteno dos componentes possvel calcular \pre cisamente as datas que os mesmos sero necessrios, assim como tambm possvel calcular as quantidades necessrias atravs do PMP, da lista de materiais e status dos estoqu es (quantidades em mos e ordens a chegar). Martins (1993) observa que os dados de entrada devem ser verificados e validados, pois a entrada de informaes erradas re sultar em ordens de fabricao e compra invlidos. O mesmo procedimento deve ser feito com relao lista de materiais, com as mesmas refletindo o que acontece no cho-de-fbri ca, tanto em quantidades quanto em precedncia entre as partes componentes do prod uto acabado, pois caso contrrio, as listas de materiais resultaro em necessidades erradas de materiais, tanto em quantidades quanto nas datas. Para Russomano (199 5), os benefcios trazidos pelo MRP so : reduo do custo de estoque; melhoria da eficin cia da emisso e da programao; reduo dos custos operacionais e aumento da eficincia da fbrica. O fluxo de informaes de entrada e sada de um sistema de MRP est ilustrado na figura 4. Figura 4. Fluxo de informaes de um Sistema MRP Fonte : Martins (1993) Ag garwal (1985) aponta algumas desvantagens do sistema MRP, tais como : ser um sis tema complexo e necessitar de uma grande quantidade de dados de entrada; assumir capacidade ilimitada em todos os recursos, enquanto que na realidade alguns cen tros produtivos comportam-se como gargalos. Tais consideraes, para este autor, pre judicam consideravelmente a programao lgica do MRP, alm de tornar ineficiente sua ca pacidade de planejamento e controle. Krupp (1984) destaca algumas razes para que ocorram falhas na implementao de um sistema MRP : o MRP ser visto como um sistema n ico; o MRP ser encarado como um sistema fechado com retroalimentao; afirmar que o MRP se adequa a qualquer tipo de empresa e; acreditar que o MRP uma tecnologia a cabada. Com a finalidade de se conseguir uma implementao de sucesso de um sistema MRP, necessrio entre outros fatores : realizar uma adequao do MRP ao sistema de man ufatura; o comprometimento e envolvimento da alta gerncia; treinamento dos empreg ados. O sistema MRP II ("Manufacturing Resources Planning" - Planejamento dos Re cursos da Manufatura) a evoluo natural da lgica do sistema MRP, com a extenso do con ceito de clculo das necessidades ao planejamento dos demais recursos de manufatur a e no mais apenas dos recursos materiais. Corra & Gianesi (1993) definem MRP II c omo: "um sistema hierrquico de administrao da produo, em que os planos de longo prazo de produo, agregados (que contemplam nveis globais de produo e setores produtivos), so sucessivamente detalhados at se chegar ao nvel do planejamento de componentes e mquinas especficas". Correll (1995) sugere que, com o objetivo de se evitar a simp les automao dos processos existentes, efetue-se a reengenharia dos processos da em presas, antes da instalao de um sistema MRPII. O sistema MRP II um sistema integra do de planejamento e programao da produo, baseado no uso de computadores. Estes soft wares so estruturados de forma modular, possuindo diversos mdulos que variam em es pecializao e nmeros. No entanto, pode-se afirmar que os mdulos principais do MRP II so :

 Mdulo de planejamento da produo (production planning) Este mdulo visa auxiliar a dec iso dos planejadores quanto aos nveis agregados de estoques e produo perodo-a-perodo. Devido a agregao e quantidade de dados detalhados, usado para um planejamento de l ongo prazo. Mdulo de planejamento mestre da produo(master production schedule ou MP S) Este mdulo representa a desagregao em produtos individualizados do plano de prod uo agregado, e tem como objetivo auxiliar a deciso dos usurios quanto aos planejamen tos das quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e nveis d e estoques a serem mantidos. Usando uma tcnica chamada rough-cut capacity plannin g, possvel determinar a viabilidade dos planos de produo quanto a capacidade de pro duo. Mdulo de clculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP) A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de produtos em necessidades de compras e de produo de itens componentes, com o objeti vo de cumprir o plano mestre e minimizar a formao de estoques. Mdulo de clculo de ne cessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP) O mdulo CRP calcu la, com base nos roteiros de fabricao, a capacidade necessria de cada centro produt ivo, permitindo assim a identificao de ociosidade ou excesso de capacidade (no cas o da necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponvel) e possveis insuficincias (no caso das necessidade calculadas estarem acima da capacidade dis ponvel de determinados recursos). Com base nestas informaes, um novo MPS ser confecc ionado ou algumas prioridades sero mudadas. Mdulo de controle de fbrica (shop floor control ou SFC) O mdulo SFC responsvel pelo sequenciamento das ordens de fabricao n os centros produtivos e pelo controle da produo, no nvel da fbrica. O SFC busca gara ntir s prioridades calculadas e fornecer feedback do andamento da produo para os de mais mdulos do MRP II. Os mdulos principais relacionam-se, possibilitando um circu ito fechado de informaes, como est ilustrado na figura 5 abaixo. Figura 5. Circuito fechado de informaes do MRP II Fonte : Martins (1993) Corra & Gianesi (1993) desta cam algumas das principais caractersticas do sistema MRP II : 1. um sistema no qu al a tomada de deciso bastante centralizada o que pode influenciar a capacidade d e resolues locais de problema, alm de no criar um ambiente adequado para o envolvime nto e comprometimento da mo-de-obra na resoluo de problemas. 2. O MRP II um sistema de planejamento "infinito", ou seja, no considera as restries de capacidade dos re cursos. 3. Os lead times dos itens so dados de entrada do sistema e so considerado s fixos para efeito de programao; como conforme a situao da fbrica, os lead times pod em mudar, de acordo com a situao das filas do sistema, os dados usados podem perde r validade. 4. O MRP II parte das datas solicitadas de entrega de pedidos e calc ula as necessidades de materiais para cumpri-las, programando as atividades da f rente para trs no tempo, com o objetivo de realiz-las sempre na data mais tarde po ssvel. Este procedimento torna o sistema mais suscetvel a fatores como : atrasos, quebra de mquinas e problemas de qualidade. As crticas mais comuns que so feitas ao sistema MRP II, dizem respeito : a sua complexidade e dificuldade de adapt-lo s n ecessidades das empresas; ao nvel de acuracidade exigidos dos dados; o fato do si stema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos; no enfatizar o

envolvimento da mo-de-obra no processo. No entanto, alguns fatores positivos so di tos do sistema MRP II, entre os quais pode-se citar : a introduo dos conceitos de demanda dependente; ser um sistema de informaes integrado, pondo em disponibilidad e um grande nmero de informaes para os diversos setores da empresa. Bowman (1991) e Corra & Gianesi (1993) citam alguns pontos fundamentais que devem ser obedecidos para que se tenha uma implementao bem sucedida de um sistema MRP II : possuir uma clara definio dos objetivos do sistema e dos parmetros que podem medir seu desempe nho; um intenso programa de treinamento da mo-de-obra sobre os objetivos e funcio namento do sistema; possuir uma base de dados acurada e atualizada, com relao a es truturas de produtos, registros de estoques e lead times 3.2.2 JIT Num ambiente JIT, o planejamento da produo se faz to necessrio quanto em qualquer outro ambiente, j que um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os nveis necessrios de mate riais, mo-de-obra e equipamentos. O princpio bsico da filosofia JIT, no que diz res peito a produo atender de forma rpida e flexvel variada demanda do mercado, produzin do normalmente em lotes de pequena dimenso. O planejamento e programao da produo dent ro do contexto da filosofia JIT procura adequar a demanda esperada s possibilidad es do sistema produtivo. Este objetivo alcanado atravs da utilizao da tcnica de produ nivelada (Gabela, 1995). Atravs do conceito de produo nivelada, as linhas de produo p odem produzir vrios produtos diferentes a cada dia, atendendo demanda do mercado. fundamental para a utilizao da produo nivelada que se busque reduo dos tempos envo dos nos processos. Corra & Gianesi (1993) observa que a utilizao do conceito de pro duo nivelada envolve duas fases : a programao mensal, adaptando a produo mensal s va da demanda ao longo do ano; a programao diria da produo, que adapta a produo diria iaes da demanda ao longo do ms. A programao mensal efetuada a partir do planejamento mensal da produo que baseado em previses de demanda mensal e em um horizonte de pla nejamento que depende de fatores caractersticos da empresa, tais como : lead time s de produo e incertezas da demanda de produtos. Quanto menores os lead times, mai s curto pode ser o horizonte de planejamento, proporcionando previses mais segura s. Este planejamento mensal da produo resulta em um Programa Mestre de Produo que fo rnece a quantidade de produtos finais a serem produzidos a cada ms e os nveis mdios de produo diria de cada estgio do processo. Com um horizonte de trs meses, o mix de produo pode ser sugerido com dois meses de antecedncia e o plano detalhado fixado c om um ms de antecedncia ao ms corrente. Os programas dirios so ento definidos a partir deste Programa Mestre de Produo. J a programao diria feita pela adaptao diria da de produo usando sistemas de puxar sequencialmente a produo, como o sistema Kanban. A figura 6, exemplifica um modelo de estrutura de programao de produo nivelada, ada ptado do sistema utilizado na Toyota. Figura 6. Estrutura de programao da produo niv elada aplicvel a um sistema JIT

Fonte : Gabela (1995) A filosofia JIT coloca a nfase da gerncia no fluxo de produo, procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contnua atravs das div ersas fases do processo produtivo. A nfase prioritria do sistema JIT para as linha s de produo a flexibilidade, ou seja, espera-se que as linhas de produo sejam balanc eadas muitas vezes, para que a produo esteja ajustada s variaes da demanda. A busca p ela flexibilidade da produo e da reduo dos tempos de preparao de equipamentos, reflete -se na nfase dada produo de modelos mesclados de produtos, pemitindo uma produo adapt el mudanas de curto prazo e obtendo ganhos de produtividade. Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produo e balanceadas as linhas de produo, necessrio "puxar" a prod uo dos componentes atravs de todos os estgios do processo produtivo para a montagem final dos produtos, ou seja, do final ao incio da produo de um produto. O sistema d e "puxar" consiste em retirar as peas necessrias do processo precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois aqui que chega a informao com exatido de tempo e quantidades necessrias de peas para satisfazer demanda. O processo anterio r, ento, produz somente as peas retiradas pelo processo subsequente, e assim, cada estgio de fabricao retira as peas necessrias dos processos anteriores ao longo da li nha. Neste sistema de "puxar" a produo, o controle feito pelo sistema kanban, que um sistema de informao atravs do qual um posto de trabalho informa suas necessidade s de mais peas para a seo precedente, iniciando o processo de fabricao entre estaes de trabalho apenas quando houver necessidade de produo, garantindo assim a eficincia d o sistema de "puxar" a produo. O fluxo e o controle da produo em um ambiente JIT, co ntrolado por Kanban, mais simples que num ambiente de produo tradicional. As peas so armazenadas em recipientes padronizados, contendo um nmero definido destas, acom panhado do carto Kanban de identificao correspondente. Cada carto Kanban representa uma autorizao para fabricao de um novo conjunto de peas em quantidades estabelecidas. Cada setor responsvel pelo fornecimento das peas requisitadas, no prazo de reposio, na quantidade estipulada no carto Kanban e com a qualidade garantida para evitar paradas desnecessrias do processo produtivo(Gabela ,1995). Martins (1994) destac a que algumas empresas no ocidente, que esto utilizando a filosofia JIT, no abando naram seus sistemas MRP ou MRPII. Entretanto, os mesmos foram simplificados ou a lguns de seus mdulos foram adaptados ou trocados por outros sistemas. Os sistemas MRP e MRPII passaram a ser utilizados mais como ferramentas de planejamento. 3. 2.3 OPT O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produo Otimizada) uma tcnica de gesto da produo, desenvolvida pelo fsico Eliyahu Goldratt, que vem sen do considerada como uma interessante ferramenta de programao e planejamento da pro duo. O OPT compe-se de dois elementos fundamentais : sua filosofia (composta de nov e princpios) e um software "proprietrio". Para Goldratt & Fox (1993) a meta princi pal das empresas ganhar dinheiro, e o sistema de manufatura contribui para isso atuando sobre trs medidas : Ganho, Despesas operacionais e Estoques. Goldratt & F ox (1993) apresenta as seguintes definies para estes trs medidas : Ganho : o ndice p elo qual o sistema gera dinheiro atravs das vendas de seus produtos. Inventrio : t odo dinheiro que o sistema investiu na compra de bens que ele pretende vender. R efere-se apenas ao valor das matrias-primas envolvidas Despesa Operacional : todo dinheiro que o sistema gasta a fim de transformar o inventrio em ganho.

Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta necessrio que no nvel da fbrica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os estoque e as despesas operacio nais. Para programar as atividades de produo no sentido de atingir-se os objetivos acima mencionados, necessrio entender o inter-relacionamento entre dois tipos de recursos que esto normalmente presentes em todas as fbricas : os recursos gargalo s e os recursos no-gargalos. recurso gargalo : aquele recurso cuja capacidade igu al ou menor do que a demanda colocada nele. recurso no-gargalo : qualquer recurso cuja capacidade maior do que a demanda colocada nele. Os princpios da filosofia OPT, que podem ser encontrados nos trabalhos de Goldratt & Fox (1992), Jacobs (1 984) e Corra & Gianesi (1993), so : 1. Balancear o fluxo e no a capacidade. A filos ofia OPT advoga a nfase no fluxo de materiais e no na capacidade dos recursos, jus tamente o contrrio da abordagem tradicional. 2. O nvel de utilizao de um recurso no-g argalo no determinado por sua disponibilidade, mas sim por alguma outra restrio do sistema. 3. A utilizao e a ativao de um recurso no so sinnimos. Ativar um recurso, qua do sua produo no puder ser absorvida por um recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como neste caso no houve contribuio ao atingimento dos objetivos, a ativao do recurso no pode ser chamada de utilizao. 4. Uma hora perdida num recurso ga rgalo uma hora perdida por todo os sistema produtivo. Como o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produo,uma hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo 5. Uma hora economizada num recurso no-gargalo apenas uma ilu so. Uma hora ganha em um recurso no-gargalo no afeta a capacidade do sistema, j que este limitado pelo recurso gargalo. 6. Os gargalos governam o volume de produo e o volume dos estoques. 7. O lote de transferncia pode no ser e, frequentemente, no d everia ser, igual ao lote de processamento. Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade em como os lotes sero processados essencial para uma eficiente o perao do sistema produtivo. 8. O lote de processamento deve ser varivel e no fixo. N a filosofia OPT, o tamanho lote de processamento uma funo da programao que pode vari ar de operao para operao. 9. A programao de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e no sequencialmente. Os lead times so um resulta do da programao e no podem ser predeterminados. Considerando as limitaes de capacidad e dos recursos gargalos, o sistema OPT decide por prioridades na ocupao destes rec ursos e, com base na sequncia definida, calcula como resultado os lead times e, p ortanto, pode programar melhor a produo. O software OPT composto de quatro mdulos, que so : OPT : programa os recursos RRC (recurso restritivo crtico) com uma lgica d e programao finita para a frente; BUILDNET : cria e mantm a base de dados utilizada ;

 SERVE : ordena os pedidos de utilizao de recursos e programa os recursos considera dos no-gargalos; SPLIT : separa os recursos em gargalos e no-gargalos. Maiores exp licaes respeito do funcionamento desses mdulos e da interligao dos mesmos entre si, p odem ser encontrados em Jacobs (1984) e Vollmann (1986). As maiores crticas ao si stema OPT so derivadas do fato de que o mesmo um software "proprietrio", o que sig nifica que detalhes dos algoritmos utilizados pelo software no so tornados pblicos; alm do fato de que o seu preo considerado caro. Vollmann (1986) tambm apresenta al gumas restries em relao ao OPT, cujo desempenho depende de alguns fatores : perce al de recursos gargalos existentes; quantidade de recursos ou centros produtivos existentes; tamanho da estrutura dos produtos; nvel de detalhamento dos arquivos de roteiros de produo. Entretanto para Jacobs (1984) , o OPT representa uma nova alternativa para os pr oblemas de controle de material e planejamento das operaes, pois os seus princpios so relevantes e podem ser aplicados em muitos ambientes de produo, com o uso ou no d o software. Algumas caractersticas importantes do OPT, que podem ser bem explorad as pelas empresas so: facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar se u mix de produo; pode ser usado como um simulador da fbrica, considerando somente o s recursos crticos ou provveis gargalos nas simulaes efetuada 3.2.4 Aplicabilidade d os Sistemas de PCP e Potenciais Combinaes dos Mesmos (Sistemas Hbridos) A escolha p elas organizaes por um dos sistemas de PCP (ou por uma combinao deles) constituise e m uma importante deciso, que deve estar de acordo com as necessidades estratgicas da organizao. importante que a empresa tenha uma viso muito clara do negcio em que e st envolvida e qual o seu foco de atuao, pois existem uma grande variedade de objet ivos e polticas de marketing. Estas variedades refletem as diferenas entre os vrios segmentos de mercado, que podem incluir : diferentes necessidades quanto aos ti pos de produtos; variedade da linha de produtos; tamanho dos pedidos dos cliente s; frequncia de mudanas no projeto do produto; e introduo de novos produtos. Os dife rentes segmentos de mercado vo demandar diferentes nveis de desempenho nos diferen tes critrios competitivos, que so influenciados pelo sistema de manufatura; o que evidencia a importncia da escolha do sistema de produo para a estratgia da empresa. Corra & Gianesi (1993) observam que : "... a escolha do Sistema de Administrao da P roduo, do tipo de tecnologia do processo produtivo e dos recursos humanos que a em presa decidiu usar para competir, deve ser coerente com a estratgia global da org anizao e coerente uma em relao outra." Segundo Corra & Gianesi (1993) existem algumas variveis que devem servir de referncia ao se escolher um sistema de PCP. Estas va riveis so : variedade de produtos; complexidade dos roteiros; introduo de novos prod utos; complexidade das estruturas; variabilidade dos lead-times; nvel de controle ; centralizao na tomada de decises; favorecimento de melhoria contnua e simplicidade do sistema. Deve-se observar que qualquer anlise em termos de adequao ou no de um s istema de PCP a um determinado sistema produtivo no deve ser feita de forma isola da ou parcial, mas sim analisado em conjunto dentro do contexto da organizao. Cada um dos sistemas de PCP apresentam seus pontos fortes e fracos. A tabela 1 enume ra algumas

das vantagens e desvantagens na utilizao dos sistemas de PCP analisados pelo traba lho. tabela 1 - Vantagens e desvantagens dos sistemas de PCP Gelders & Wassenhov e (1985) sugerem ento que um sistema ideal seria aquele que mesclasse os trs da se guinte forma : o OPT poderia ser utilizado para providenciar um realista Program a Mestre da Produo, o que no possvel com o MRP II; o MRP II poderia ser utilizado pa ra gerar as necessidade de materiais no horizonte de planejamento; o JIT poderia ser utilizado para controlar o "cho-de-fbrica" dos itens repetitivos. Bose & Rao (1988) sugerem sistemas hbridos entre o MRP II e o JIT, onde o MRP II seria utili zado para planejar a produo e o JIT executaria as atividades de controle da produo. Bermudez (1991) tambm sugere a utilizao conjunta do MRP II com o JIT, pois ambos fo rnecem um gerenciamento mais eficaz do sistema de manufatura, onde o primeiro ex ecutaria um planejamento de todos os recursos da produo e o segundo agiria como um mtodo para alcanarse a excelncia na manufatura atravs da eliminao contnua dos desperd os e da reduo do lead time. Louis (1991) prope a utilizao de um sistema denominado MR P III, que a combinao do MRP II com um mdulo de controle de produo baseado nos concei tos do JIT/Kanban. Segundo o autor, este sistema apresentou os seguintes benefcio s : reduo dos nveis de estoques; reduo das inspees de controle de qualidade; reduo d useio de materiais e principalmente eliminao de procedimentos que no agregavam valo r ao processo. Corra & Gianesi (1993) consideram o MRP II mais apropriado para as atividades que envolvam nveis mais altos de controle, tais como : planejamento a gregado da produo, programao mestre e planejamento de insumos, enquanto o sistema JI T mais adequado para controlar as atividades de fbrica, visando reduzir custos de produo, reduo do lead time e melhorar a qualidade dos produtos. A figura 7 mostra e squematicamente a interao em um ambiente JIT, entre o sistema de planejamento e co ntrole da produo a mdio e longo prazo, feito pelo MRP II, e a curto prazo, executad o pelo sistema Kanban. Figura 7. Interao entre o sistema de planejamento a mdio e l ongo prazo e o sistema Kanban Fonte : Gabela (1995) J Spencer (1991) sugere a adoo de alguns elementos bsicos do OPT/Teoria das Restries como uma maneira para se aume ntar o desempenho do MRP II e diminuir seus problemas com as questes referente ca pacidade. Todas as consideraes acerca das vantagens e desvantagens da utilizao, conj unta ou no, de alguns sistemas de PCP deve ser considerada, no entanto, o mais im portante a adequao desses sistemas com fatores como: a estrutura organizacional da empresa; estratgia adotada pela empresa para conquistar o mercado a que ela pert ence; fatores infra-estruturais e caractersticas dos produtos produzidos pela emp resa. A escolha de um determinado sistema de produo, no garante por si s, o sucesso competitivo de uma organizao. Entretanto, condio necessria para se garantir este suce sso. necessrio, ento, que se conheam todas as implicaes estratgicas de suas decises erentes ao tipo de sistema de produo e o seu modo de operao. CAPTULO 4

PESQUISA Neste captulo ser descrita a metodologia utilizada na pesquisa, os critrios utiliza dos para determinar-se a populao pesquisada, e quais informaes pretende-se levantar atravs do instrumento de coleta de dados. 4.1 Metodologia A pesquisa realizada po de ser classificada como uma pesquisa descritiva com estudos causaiscomparativos , cuja finalidade descobrir de que maneira e porque ocorrem os fenmenos pesquisad os. Segundo Rudio (1978), num estudo causal-comparativo, o pesquisador parte da observao do fenmeno que foi produzido, e procura achar, entre as vrias causas possvei s, os fatores que se relacionam com o fenmeno ou contribuem para determinar seu a parecimento. De maneira geral, pode-se dizer que esta pesquisa desenvolveu-se em cinco etapas : Formulao do problema e das hipteses Identificao da populao a sada Instrumento de coleta de dados Anlise e interpretao dos dados Testes de hiptese s

A formulao do problema foi apresentada no captulo 1. Consideraes a respeito da formul ao das hipteses especficas pode ser visto no captulo 5, item 5.2. A seguir sero aprese ntadas informaes a respeito da populao pesquisada e do intrumento de coleta de dados , que guiaram a realizao dessa pesquisa. 4.2 Populao Pesquisada Com o apoio do SENAI /CTAI, foram selecionadas e contactadas as empresas, que fizeram parte da pesqui sa, explicados os objetivos do trabalho e posteriormente foram enviados os quest ionrios. As empresas a serem pesquisadas foram determinadas atravs dos seguintes c ritrios : possuirem entre 100 e 1500 empregados; possuirem processos de produo mais adequados para implantao de sistemas integrados; possuirem relativa importncia tan to no mbito estadual quanto nacional. Selecionadas as empresas, as mesmas foram d ivididas pelos seus respectivos gneros. A seguir definiu-se uma amostra de 10%, o nde obteve-se o nmero de 35 empresas que fariam parte da populao a ser pesquisada. Cabe ressaltar que os critrios de seleo foram de responsabilidade do SENAI/CTAI, as sim como a definio da amostra. Do total das empresas consultadas, em torno de 46% delas, ou seja 16, responderam ao questionrio. A relao por ordem alfabtica das empre sas que participaram da pesquisa encontra-se na tabela 2. Com o intuito de prese rvar o anonimato das empresas, a ordem de apresentao dos dados obtidos nos questio nrios nada tem a ver com a ordem apresentada abaixo. Tabela 2 - Empresas que part iciparam da pesquisa 4.3 Instrumento de Coleta de Dados A coleta de dados foi fe ita em conjunto com o SENAI/CTAI, que tinha interesse em obter informaes a respeit o do nvel de integrao e informatizao da produo das empresas de Santa Catarina. Utilizo -se como instrumento de coleta de dados um questionrio, que foi preenchido pelas pessoas responsveis pelo setor de produo das empresas selecionadas.

Alguma vantagens no emprego de questionrios, como instrumento de pesquisa, so rela tadas por Gil (1994) : um processo menos dispendioso; Atinge uma populao maior, dendo ser enviado pelo correio; Garante o anonimato das respostas; No existe pres so para resposta imediata; No expe os pesquisados influncia das opinies e do aspecto pessoal do entrevistado.

As perguntas referentes ao questionrio foram de carter direto, pedindo explicitame nte a informao desejada. O questionrio enviado s empresas, encontra-se no anexo 1. O questionrio foi dividido em quatro grupos, onde procurou-se obter as seguintes i nformaes : Identificao da empresa Foram coletados dados gerais que caracterizam a em presa analisada, tais como razo social, ramo industrial, nmeros de funcionrios, con stituio jurdica. Estratgia Competitiva das empresas Buscou-se informaes sobre o tipo e mercado que a empresa atua, o grau de importncia para as habilidades competitiv as, objetivos estratgicos da produo, a poltica estratgica das empresas, etc... Anlise do nvel de integrao e informatizao da produo Procurou-se identificar os setores da pro uo que esto informatizados e se os mesmos esto integrados entre si. Informaes sobre a atividades de PCP Foram coletadas informaes acerca das atividades de planejamento e controle da produo, e sobre os sistemas de produo utilizados. A tabulao das respost as obtidas com os questionrios encontram-se no anexo 2. As informaes levantadas pel os questionrios, foram reunidas em grupos temticos, no sentido de facilitar a iden tificao das variveis, importantes na elaborao das hipteses especficas. A anlise dos d s e posterior teste de hipteses, ser discutida a seguir no prximo captulo. CAPTULO 5 ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS Neste captulo, sero analisados os dados obtidos pelos questionrios. A seguir, sero e xplicadas algumas questes relativas a construo das hipteses e escolha do teste estats tico utilizado. Posteriormente, faz-se a avaliao das hipteses, com posterior validao ou no das mesmas. 5.1 Anlise Geral dos Dados O questionrio foi dividido em grupos e specficos de questes. A seguir sero analisados os dados referentes a cada grupo esp ecfico. 5.1.1 Identificao das Empresas No primeiro grupo foram solicitadas informaes que caracterizaram as empresas pesquisadas. Estas informaes so referentes ao ramo i ndustrial, nmero total de funcionrios,constituio jurdica, tipo de estabelecimento. Ra mo Industrial

As empresas pertencentes a amostra pesquisada, foram classificadas de acordo com os seguintes ramos industriais : calados, alimentcios, cermicas, material plstico, moveleiro, metalrgico, telecomunicao e txtil. Um resumo da distribuio das empresas da amostra, pelos ramos industriais pode ser visto na figura 8. Figura 8 - Distribu io das empresas por ramos industriais Porte das empresas As informaes quanto ao nmero de funcionrios trabalhando nas empresas pesquisadas, serviu para definir o porte da empresa. De 101 at 500 funcionrios a empresa classificada como de mdio porte, e acima de 500 funcionrios classifica-se a empresa como de grande porte. Atravs da figura 9, pode-se vislumbrar como ficou a distribuio das empresas que fazem parte da amostra pesquisada. Figura 9 - Distribuio das empresas por tamanho Constituio jurd ica A maioria das empresas pesquisadas ( 94%), so empresas nacionais com capital prprio. Somente um pequeno grupo (6%), so constitudas por empresas multinacionais. No pertenceu a amostra nenhuma empresa estatal. A figura 10, ilustra a situao expos ta. Figura 10 - Constituio jurdica das empresas Tipo de Estabelecimento A maioria d as empresas pesquisadas, enquadraram-se na categoria de matriz (56%), vindo em s eguida as empresas cujo estabelecimento so filiais (25%). Por ltimo, somente 19% d as empresas classificaram-se como estabelecimento nico. Figura 11 - Distribuio por tipo de estabelecimento 5.1.2 Estratgia Competitiva das Empresas Neste segundo gr upo de questes, procurou-se levantar informaes referentes ao principal mercado visa do pelas empresas, as caractersticas e o comportamento deste mercado. Tambm foram coletadas informaes sobre a poltica estratgica das empresas, e se as mesmas possuiam documentao especfica sobre o assunto. Informaes sobre quantas empresas exportam seus produtos, os objetivos estratgicos da produo, a forma como as empresas avaliam seu s sistemas de produo, e quais so os critrios competitivos mais importantes para as e mpresas pertencentes a amostra, tambm foram abordados. Principal mercado visado p elas empresas A primeira questo deste grupo, procura levantar o principal mercado almejado pelas empresas. O mercado nacional, com 81% das respostas, foi o prefe rido pelas empresas. Em segundo lugar, com 13%, aparece o mercado internacional, vindo por ltimo o mercado regional, preferido por 6% das empresas. Figura 12 - P rincipal mercado visado pelas empresas Caracterstica do mercado quanto a competio E sta questo pretendeu verificar como as empresas avaliam o mercado no qual esto ins eridas quanto a competio. A maioria das empresas (69%), respondeu que o seu mercad o altamente competitivo, vindo a seguir, com 31% das respostas, um mercado class ificado como competitivo. Nenhuma das empresas considera o seu mercado como mono plio ou oligoplio. A figura 13 abaixo, ilustra a situao exposta. Figura 13 - Caracte rstica do mercado quanto a competio

 Comportamento do mercado A maioria das empresas pesquisadas, considera que o mer cado no qual esto inseridas est em fase de expanso, classificados como em crescimen to (56%) ou crescimento rpido(13%). A seguir, selecionadas por 25% das empresas, vem um mercado em situao estvel. Em ltimo lugar, escolhidas por somente 13% das empr esas, aparece um mercado em declnio. A figura 14, apresenta o percentual destas r espostas em relao a amostra pesquisada. Figura 14 - Comportamento do mercado Objet ivos Especficos da Estratgia da Produo Em relao aos objetivos estratgicos da produo, m apresentadas as empresas 13 alternativas no exclusivas, sendo que a maioria das empresas pesquisadas (81%), escolheu como principal objetivo o aumento da quali dade do seu produto. Implantao de TQC (62%) e da ISO9000 (75%), tambm foram bem vot adas, o que evidncia a peocupao das empresas com aspectos relacionados ao aumento d a qualidade e produtividade dos seus processos/produtos. Reduzir custos de mater iais, selecionados por 75% das empresas, tambm foi bem votada, o que pode evidncia r a importncia que o custo, como critrio competitivo, tem para as empresas. O pouc o interesse pela implantao de Kanban (19%) ou pela reduo do nmero de fornecedores (6% ), evidncia o pouco interesse demonstrado pelas empresas quanto a aplicao da filoso fia JIT. A figura 15, apresenta os percentuais das diversas respostas dadas a es ta questo. Figura 15 - Objetivos especficos da estratgia da produo Medidas de avalia e performance para o sistema de produo Foram apresentadas as empresas alternativas no exclusivas. A totalidade das empresas pesquisadas, utiliza o volume de produo c omo meio de avaliar a performance do sistema de produo. Indicadores de refugo (75% ), custo da mo-de-obra direta (75%) e custo de materiais (63%) foram as outras al ternativas mais citadas. O conjunto das respostas apresentado na figura 16. Figu ra 16 - Medidas de avaliao de performance para o sistema de produo Poltica Estratgica da Empresa Esta questo teve como objetivo verificar quais polticas estratgicas esto documentadas e esto sendo adotadas pelas empresas. A estratgia mais adotada , apon tada por 63% das empresas, a de desenvolvimento de recursos humanos. Estratgias v oltadas para a produo vem a seguir com 56% das respostas. Em terceiro lugar vem, c om 50%, estratgias competitivas; o que mostra a preocupao das empresas com o alto nv el de competitividade predominante, de maneira geral, nos mercados atuais. Em lti mo lugar, ainda sem a devida ateno dispensada pelas empresas, vem a estratgia volta da para a automao e modernizao industrial. Na figura 17, apresentada a distribuio per entual destas respostas. Figura 17 - Poltica estratgica Critrios Competitivos Esta questo pretendeu levantar qual a importncia de cada critrio competitivo para as emp resas pesquisadas. A qualidade apontada como muito importante para todas as empr esas pesquisadas, o que est de acordo com outras questes j levantadas sobre este te ma. O prazo de entrega apontado como importante para 92% das empresas e pouco im portante para as restantes (8%). O custo, junto com a flexibilidade na alterao do volume de produo, apontado como importante para 81% das empresas. A flexibilidade no projeto de novos produtos, apontada como importante critrio para 68% das empre sas. No entanto, a flexibilidade na alterao dos projetos no apontada como um critrio importante para as maiorias das empresas (53%). A distribuio percentual das respo stas quanto a importncia dos critrios competitivos, mostrada na figura 18 a seguir . Figura 18 - Importncia dos critrios competitivos

 Estratgia Competitiva Esta questo procurou levantar qual a estratgia competitiva ad otada pelas empresas. A maioria adota a diferenciao (69%), procurando dessa forma ganhar o mercado oferecendo um produto com qualidade superior. As restantes opta ram por competir no mercado atravs do baixo custo, oferecendo um produto mais bar ato, em relao aos concorrentes. O percentual das respostas ilustrado na figura 19, abaixo. Figura 19 - Estratgia competitiva Exportao Esta questo verificou qual o per centual das empresas pesquisadas que exportam seus produtos. A maioria das empre sas (87%), apresenta algum percentual da sua produo voltada para o mercado interna cional. Isto justifica a preocupao com o aumento da qualidade e competitividade ex istentes nas empresas selecionadas. Figura 20 - Exportam seus produtos ? 5.1.3 A nlise do Nvel de Integrao e Informatizao da Produo O terceiro grupo de informaes, t objetivo verificar o nvel de integrao e o grau de informatizao dos setores da produo. Informatizao do sistema de produo Nesta questo verificou-se quais setores da produo es informatizados. Foram apresentadas alternativas no exclusivas. Obteve-se como se tor mais informatizado, encontrado em 81% das empresas, o planejamento e control e da produo. O controle da qualidade (50%) apresenta-se informatizado na metade da s empresas pesquisadas. A utilizao de CAD foi observada em 43% das empresa. Os set ores de CAM e CAPP, ambos com (24%), apresentam-se poucos informatizados pelas e mpresas. A figura 21, ilustra a situao exposta. Figura 21 - Setores da produo inform atizados Utilizao de mquinas CNC Esta questo teve como objetivo levantar informaes so re a utilizao de mquinas CNC, nas empresas pesquisadas. Observou-se que grande part e das empresas (69%), no possuem mquinas CNC. Somente 31% das empresas as utilizam . Figura 22 - Utilizam mquinas CNC? Integrao entre os departamentos Nesta questo ver ificou-se quais departamentos encontram-se integrados via informtica. Nota-se que as empresas, esto primeiramente procurando integrar seus departamentos de market ing com finanas (75%). Ainda no existe uma integrao bem difundida, entre os departam entos de marketing e produo, pois os mesmos s encontram-se integrados em 44% das em presas. O percentual das respostas encontra-se na figura 23. Figura 23 - Integrao entre os departamentos Integrao entre o Planejamento e Controle da Produo x Controle da Qualidade A maioria das empresas (56%), possui as atividades de PCP integrad as com o controle da qualidade. O que possibilita um melhor controle na qualidad e dos processos industriais, garantindo, consequentemente, uma melhor qualidade dos produtos. O percentual das respostas encontra-se na

figura 24. Figura 24 - As atividades de Planejamento e Controle da Produo esto inte gradas com o Controle da Qualidade? 5.1.4 Informaes Sobre as Atividades de PCP O q uarto grupo de questes teve por objetivo reunir algumas informaes sobre as atividad es de PCP e o tipo de sistema de PCP utilizados nas empresas pesquisadas. Planej amento Mestre da Produo Esta questo teve como objetivo levantar informaes sobre a man eira como gerado o PMP nas empresas pesquisadas. O PMP construdo a mo em 56% das e mpresas, enquanto que em 44%, o mesmo gerado automaticamente. O percentual das r espostas mostrado na figura 25. Figura 25 - Construo do PMP Controle estatstico do processo Na maioria das empresas pesquisadas (62%), o controle estatstico feito a travs da coleta manual com posterior digitao e anlise. O controle estatstico on-line feito somente em 25% das empresas. As empresas restantes no fazem um controle est atstico do processo. A figura 26, ilustra o percentual das respostas. Figura 26 Controle estatstico do processo Clculo das Necessidades de Materiais Esta questo p rocurou levantar de que forma o clculo das necessidades de materiais feito nas em presas pesquisadas. Em 69% das empresas pesquisadas, o mesmo executado automatic amente. A distribuio das respostas mostrado na figura 27. Figura 27 - O clculo das necessidades de materiais executado automaticamente? A coleta de dados no contro le da produo Na maioria das empresas (81%), a coleta de dados no controle da produo feita de forma manual. Somente em 3 empresas, 19% da amostra, a coleta de dados feita de forma automtica. O percentual das respostas mostrado na figura 28. Figur a 28 - Coleta de dados no controle da produo Sistema de PCP utilizado A maioria da s empresas pesquisadas (55%), utiliza sistemas convencionais auxiliados por comp utadores para o PCP. Tambm foi encontrado, empresas que utilizam o sistema conven cional (19%). A pouca utilizao do JIT e do MRP, pode ser explicado pelas caracterst icas do sistema produtivo encontrado nas empresas pertencentes a amostra. Nenhum a empresa pertencente a amostra utiliza o OPT. A distribuio percentual das respost as encontra-se na figura 29. Figura 29 - Sistemas de PCP 5.2 Avaliao das Hipteses P reliminarmente, sero feitas algumas consideraes iniciais referentes ao tratamento d as hipteses. Em seguida, analisar-se- as hipteses especficas, onde as mesmas sero val idadas ou no. 5.2.1 Consideraes Iniciais

Depois de expostas e analisadas as questes, pertencentes ao questionrio, que foram submetidas as empresas, realizou-se um estudo estatstico visando a existncia, ou no, de associaes entre as informaes coletadas. Nesta pesquisa foi utilizada uma prova estatstica no-paramtrica, devido ao fato de ser uma tcnica cujo modelo no especifica condies sobre os parmetros da populao da qual se extraiu a amostra. Alm disso, as pro vas no-paramtricas no exigem mensuraes to fortes quanto as provas paramtricas (Siegel, 1975). Foi utilizada, como prova estatstica de aderncia no-paramtrica, uma tcnica den ominada a Prova Exata de Fisher em conjunto com a Modificao de Tocher. De acordo c om Siegel (1975), esta tcnica recomendada quando o tamanho da amostra inferior a 20. No anexo 3, encontram-se os clculos referentes a Prova Exata de Fisher e a Mo dificao de Tocher. Kerling (1980), define hiptese como "um enunciado conjetural das relaes entre duas ou mais variveis". As variveis podem ser vistas como independente s ou dependentes. As variveis independentes so aquelas que influenciam, determinam ou afetam as variveis dependentes, estas por sua vez so influenciadas pelas varive is independentes (Lakatos,1991). Na prtica, em funo de como so colocados os problema s a investigar, as variveis podem ter diferentes funes, assumindo hora dependncia, h ora independncia, conforme ser visto na apresentao das hipteses. As variveis, como as hipteses, esto constitudas por conceitos. necessrio operacionalizar estes conceitos, ou seja, dar as variveis um sentido facilmente observvel, que permita operar ou m edir seus valores. Nas tabelas apresentadas a seguir, descreve-se, dentro de cad a grupo temtico, as diversa variveis significativas e seus conceitos empregados na elaborao das hipteses especficas. Tabela 3 - Variveis de caracterizao das empresas Ta ela 4 - Variveis relacionadas ao mercado Tabela 5 - Variveis relacionadas a estratg ia Tabela 6 - Variveis relacionadas a informatizao e integrao Tabela 7 - Variveis rela cionadas as atividades de PCP 5.2.2 Hipteses Especficas Primeiramente, dentro de c ada grupo temtico, ser apresentado uma tabela com as variveis dependentes e indepen dentes que esto relacionadas com as hipteses especficas encontradas aps o cruzamento das perguntas respondidas pelas empresas. Em seguida passa-se a discusso das div ersas hipteses relacionadas com o grupo temtico em questo. 5.2.2.1 Hipteses Relacion adas ao Mercado A tabela 8, lista as variveis dependentes e independentes que con stituem objeto das hipteses especficas associadas ao mercado, dentro do universo d as empresas pesquisadas. Tabela 8 - Variveis dependentes e independentes associad as ao mercado Principal mercado visado pelas empresas As duas primeiras hipteses relacionadas a este grupo temtico esto associadas ao principal mercado visado pela s empresas, e so enunciadas da seguinte forma: Hipteses 1: As empresas que apresen tam como principal alvo, o mercado internacional, so aquelas de grande porte ( = 0,375). Hiptese 2: As empresas que apresentam como principal alvo, o mercado naci onal, apresentam

como estratgia competitiva a diferenciao ( = 0,0178). Caracterstica de mercado quant o a competio A prxima hiptese est relacionada caracterstica do mercado do qual fazem arte as empresas, e pode ser enunciada da seguinte forma: Hiptese 3: As empresas que esto inseridas em um mercado altamente competitivo possuem uma poltica de estr atgia competitiva implantadas ( = 0,0128). Comportamento do mercado A prxima hiptes e, deste grupo temtico, est relacionada ao comportamento do mercado, e pode ser en unciada da seguinte forma. Hiptese 4: As empresas que esto inseridas num mercado e m crescimento, apresentam uma estratgia de produo estabelecida e documentada ( = 0, 0513). A rejeio da hiptese 1( > 0,05), indica que para uma empresa conseguir compet ir em mercados internacionais, no mais condio bsica que a mesma seja de grande porte , possuindo uma complexa estrutura administrativa, e sim que ela desenvolva prod utos/servios que satisfaam seus clientes, o que pode ser feito por empresas de qua lquer porte. Como a maioria das empresas, analisadas por este trabalho, visam pr incipalmente o mercado nacional, e a diferenciao do produto uma estratgia competiti va vlida para se conquistar o mercado, existe uma relao entre as variveis, conforme observado pela hiptese 2. Quanto maior a competio, maior deve ser a preocupao da empr esa com a qualidade e produtividade da sua organizao. Isto geralmente provoca a im plantao de polticas estratgicas que possibilitem, entre outras coisas, estabelecerem aes e objetivos visando tornar a empresa mais competitiva ( hipteses 3). Uma estra tgia de produo fundamental para que as empresas consigam se modernizar, com a final idade de serem capazes de competir dentro de um mercado em crescimento, onde a c oncorrncia e a exigncia dos consumidores cada vez maior (hiptese 4). 5.2.2.2 Hiptese s Relacionadas a Estratgia A tabela 9, lista as variveis dependentes e independent es que constituem objeto das hipteses especficas associadas a estratgia, dentro do universo das empresas pesquisadas. Tabela 9 - Variveis dependentes e independente s associadas a estratgia Poltica estratgica estabelecida. As hipteses 5 e 6, referem -se ao fato das empresas possuirem uma poltica estratgica estabelecida, e podem se r enunciadas da seguinte forma : Hiptese 5: As empresas que possuem uma estratgia de desenvolvimentos de recursos humanos, tm como objetivo estratgico a reduo dos nvei s hierrquicos ( = 0,0238). Hiptese 6: As empresas que possuem uma estratgia de auto mao e modernizao industrial, possuem integrados, via informtica, o PCP com o Controle da Qualidade ( = 0,019). Implantar ISO9000. A hiptese 7 , refere-se as empresas que tm como objetivo estratgico implantar a ISO9000, e pode ser enunciada da segui nte forma : Hiptese 7: As empresas tm como objetivo estratgico implantar a ISO9000, devido ao fato de atuarem em um mercado altamente competitivo ( = 0,0269). Impl antar TQC.

A hiptese 8 , refere-se as empresas que tm como objetivo estratgico implantar o TQC , e pode ser enunciada da seguinte forma : Hiptese 8: As empresas tm como objetivo estratgico implantar TQC, devido ao fato de atuarem em um mercado altamente comp etitivo ( = 0,035). Diferenciao como estratgia competitiva. A hiptese 9, est associad a a diferenciao como estratgia competitiva, e pode ser enunciada da seguinte forma: Hiptese 9: As empresas que adotam a diferenciao como estratgia competitiva, tm como objetivo estratgico aumentar a qualidade do produto ( = 0,0178). Baixo custo como estratgia competitiva competitivo. As hipteses 10 e 11, esto associadas ao baixo c usto como estratgia competitiva, e so enunciadas da seguinte forma: Hiptese 10 : As empresas que adotam o baixo custo como estratgia competitiva, atuam no mercado n acional ( = 0,0178). Hiptese 11: As empresas que adotam o baixo custo como estratg ia competitiva, tm como objetivo reduzir custos indiretos e custos de materiais ( = 0,105). Torna-se cada vez mais importante, valorizar a participao da mo de obra nas decises operacionais da empresa, facilitando as comunicaes entre os departament os. dessa forma que as pessoas contribuiro com idias e sugestes de como melhorar os processos produtivos. Por isso, que a implantao de uma estratgia voltada para o de senvolvimento dos recursos humanos necessria para o crescimento da empresa como u m todo (hiptese 5). As empresas que possuem uma estratgia para a modernizao industri al, esto procurando integrar os setores da produo, como forma de facilitar a comuni cao e a rapidez de troca de informaes. Integrando o PCP com o Controle da Qualidade, procura-se fundamentalmente garantir a produo de produtos com maior qualidade, fa tor fundamental para competir no mercado atualmente (hiptese 6). Tanto a implantao da ISO9000 e do TQC, tem como objetivo melhorar a qualidade dos produtos e servio s da empresa, procurando tornar a empresa mais preparada estruturalmente, para a dequar-se mais rapidamente as necessidades dos clientes, antes que os seus conco rrentes o faam (hiptese 7 e 8). Aumentar a qualidade do produto condio essencial par a uma empresa que pretende ganhar mercado, atravs da diferenciao do produto, tornan do seu produto superior( em termos de caractersticas) do que o do concorrente (hi ptese 9). Da mesma forma, a empresa que opta por ganhar mercado, atravs do baixo p reo em relao aos concorrentes, precisa reduzir seus custos o mximo possvel; porm, como a hiptese foi rejeitada (>0,05), quando deveria ter sido aceita, indica um baixo entendimento pelas empresas do conceito de estratgia competitiva. e quais objeti vos a serem observados em relao a estratgia a ser adotada (hiptese 11). Como a maior ia das empresas, analisadas por este trabalho, visam principalmente o mercado na cional, e baixo preo uma estratgia competitiva vlida para se conquistar o mercado, a mesma pode ser aplicada para se ganhar mercado no mbito nacional (hiptese 10). 5 .2.2.3 Hipteses Relacionadas a Informatizao e Integrao da Produo A tabela 10, lista as variveis dependentes e independentes que constituem objeto das hipteses especficas associadas a informatizao e integrao da produo dentro do universo das empresas pesquis adas.

Tabela 10 - Variveis dependentes e independentes associadas a informatizao e integr ao da produo Planejamento e Controle da Produo informatizado. A hiptese 12, associad a este grupo temtico, est relacionada ao fato das empresas possuirem o Planejamen to e Controle da Produo informatizados, e pode ser enunciada da seguinte forma : H iptese 12: Empresas que possuem o Planejamento e Controle da Produo informatizados, executam o controle estatstico on-line ( = 0,0071). Controle da Qualidade inform atizado. A hiptese 13, est relacionada ao fato das empresas possuirem o Controle d a Qualidade informatizado, e pode ser enunciada da seguinte forma : Hiptese 13: A s empresas que possuem o Controle da Qualidade informatizado, tm como objetivo es tratgico reduzir custos de materiais e custos indiretos ( = 0,0128). Integrao entre Marketing e Vendas X Contabilidade e Finanas. A hiptese 14, est associada ao fato das empresas possuirem o setor de marketing e vendas integrado com contabilidade e finanas, e pode ser enunciada da seguinte forma: Hiptese 14: As empresas que po ssuem o setor de marketing e vendas integrado com contabilidade e finanas, so de g rande porte ( = 0,008) Integrao entre Marketing e Vendas X Sistemas de Produo. A hipt ese 15, est associada ao fato das empresas possuirem o setor de marketing e venda s integrado com o sistema de produo, e pode ser enunciada da seguinte forma: Hiptes e 15: As empresas que possuem o setor de marketing e vendas integrado com o sist ema de produo, apresentam como objetivo estratgico reduzir o tempo total do ciclo d o produto ( = 0,054) CAD existente. A hiptese 16, est associada a existncia do seto r de CAD, e pode ser enunciada desta forma: Hiptese 16: As empresas que possuem o setor de CAD, possuem uma poltica estratgica de automao ( = 0,019) Com o aumento da integrao entre os setores da produo, as informaes devem ser confiveis e transmitidas mediatamente, por isso o controle estatstico do processo sendo executado e analis ado imediatamente, possibilita um maior controle do processo para o PCP ( hiptese 12). Reduzir custos torna-se cada vez mais importante e objetivo permanente par a as empresas. Um controle de qualidade informatizado permite um melhor acompanh amento do processso, garante uma melhor qualidade e economiza custos de material , retrabalho, etc... ( hiptese 13). Agilidade torna-se fundamental hoje em dia, p or isso as empresas buscam uma maior integrao entre os departamentos de marketing e produo, possibilitando que no instante em que o pedido seja feito pelo cliente, a produo comece a programar os passos necessrios para a execuo do pedido, garantindo agilidade e rapidez ( hiptese 15). A hiptese 14 afirma que existe uma relao entre as empresas que possuem departamentos integrados e o tamanho da empresa, geralment e sendo de grande porte. Dentro do universo estudado esta relao verdadeira, e prov avelmente tambm o em outras empresas, devido principalmente ao alto custo que nec essrio despender para que se faam as integraes devidas. As empresas que possuem uma estratgia de automao e modernizao industrial, querem como

objetivo aumentar a flexibilidade na alterao ou criao no projeto dos produtos, garan tindo para a produo uma especificao mais detalhada e correta do que vai ser fabricad o. O CAD uma ferramenta fundamental para que este objetivo possa ser alcanado ( h iptese 16). 5.2.2.4 Hipteses Relacionadas as Atividades de PCP A tabela 11, lista as variveis dependentes e independentes que constituem objeto das hipteses especfic as associadas as atividades de PCP e aos tipos de sistema de PCP utilizados dent ro do universo das empresas pesquisadas. Tabela 11 - Variveis dependentes e indep endentes associadas as atividades de PCP Construo do Planejamento Mestre da Produo ( PMP). As hiptese 17 e 18, associadadas a este grupo temtico, esto relacionadas a co nstruo do PMP, e podem ser enunciadas da seguinte forma : Hiptese 17: Empresas que possuem o PMP gerado automaticamente, tm como objetivo reduzir custos de materiai s e custos indiretos ( = 0,028). Hiptese 18: Empresas que possuem o PMP gerado au tomaticamente, geralmente so de grande porte ( = 0,367). Clculo das necessidades d e materiais. A hiptese 19, est relacionada ao clculo das necessidades de materais, e pode ser enunciada da seguinte forma : Hiptese 19: As empresas que realizam o cl culo das necessidades automaticamente, tm como objetivo estratgico reduzir estoque s ( = 0,128). Controle estatstico do processo. A hiptese 20, est relacionada ao fat o das empresas executarem o Controle estatstico do processo, e pode ser enunciada da seguinte forma : Hiptese 20: As empresas que executam o controle estatstico do processo on-line, apresentam o Controle da Qualidade informatizado ( = 0,038). Coleta de dados no controle da produo feita automaticamente. A hiptese 21, est relac ionada ao fato das empresas executarem a coleta de dados no controle da produo aut omaticamente, e pode ser enunciada da seguinte forma : Hiptese 21: As empresas qu e executam a coleta de dados no controle da produo automaticamente, so de grande po rte. ( = 0,214). As hipteses 18 e 21, por serem falsas (>0,05), indicam que no h ob rigatoriamente uma relao entre o fato do Plano Mestre de Produo ser gerado automatic amente e a coleta de dados do controle da produo ser automtica, com o tamanho da em presa. Empresas de mdio porte, com a inteno de ganhar mercado e aumentar a qualidad e de seus produtos, esto informatizando e automatizando as etapas da produo de prod utos, com os objetivos, entre outros, de reduzirem seus custos (hiptese 17). A no validade da hiptese 19 (>0,05), evidncia uma falta de sentido, por parte das empre sas pesquisadas, entre os objetivos estratgicos assumidos e a estratgia de produo ex ecutada. As empresas que apresentam o controle da qualidade informatizado, esto p rocurando realizar o controle estatstico do processo de forma on-line, como forma de obter respostas mais rpidas e garantindo uma maior conformidade do processo ( hiptese 20). A seguir, no prximo captulo, sero apresentadas as concluses a respeito d a pesquisa e algumas recomendaes para trabalhos futuros.

CAPTULO 6 CONCLUSES E RECOMENDAES Neste captulo, sero apresentadas as concluses sobre a pesquisa realizada e recomend aes para trabalhos futuros, visando continuar a linha de pesquisa desenvolvida por este trabalho. Para melhor entendimento, agrupou-se as concluses de acordo com o s grupos especficos desenvolvidos durante a anlise dos dados. 6.1 Concluses Sobre a Estratgia Competitiva das Empresas De acordo com a anlise dos dados, verificou-se que, a maioria das empresas, classificaram o mercado, no qual esto inseridas, co mo altamente competitivo. Indicando, portanto, uma grande competio, com empresas c oncorrentes, pelos consumidores. A pesquisa tambm indica que estes mercados esto e m fase de expanso. Como o principal mercado visado pelas empresas, escolhido por 81%, o mercado nacional, e associada as informaes expostas, no pargrafo acima, conc lui-se que o mercado nacional apresenta, na maioria dos setores pertencentes a a mostra, uma caracterstica de crescimento e grande competio. A maioria das empresas pertencentes a amostra, exporta alguma parte da sua produo, consequentemente, isto obrigar uma maior preocupao com a qualidade dos seus produtos, como forma de conti nuar competindo e ganhando mercado no exterior. Para conseguir sobreviver neste mercado competitivo necessrio definir metas e objetivos estratgicos que tornem a o rganizao, como um todo, mais preparada para esta realidade. Com este objetivo, obs ervou-se que mais da metade das empresas pesquisadas, esto adotando estratgias vol tadas para a produo e para o desenvolvimento de recursos humanos. Com a implantao de stas estratgias, determinam-se objetivos a serem alcanados, tais como : aumentar a tranparncia no cho de fbrica, aumentar a qualidade, implantar TQC e ISO9000. Estes objetivos foram bastantes citados pelas empresas pesquisadas e mostram a preocu pao das mesmas com questes fundamentais, a serem observadas por empresas que buscam implantar gestes de organizao que previlegiem um melhor relacionamento entre s pess oas, a busca pelo aumento da qualidade dos produtos e o aperfeioamento dos proces sos produtivos. A pesquisa tambm indica que somente em pouco mais de 20% das empr esas pesquisadas, existe uma poltica estratgica de automao e modernizao industrial, ev idnciando a pouca ateno dispensada pelas empresas a esta questo. No entanto, em virt ude da alta competitividade existente, e em busca de um aumento na qualidade e p rodutividade de seus produtos/servios, essa atitude deve ser revista. Como foi di scutido no captulo 2, necessrio que as empresas percebam a importncia dos critrios c ompetitivos, como um conjunto consistente de caractersticas de desempenho que a m anufatura ter, os quais contribuiro para um aumento da competitividade da organizao. A pesquisa mostra que os critrios competitivos considerados mais importantes so a qualidade e o prazo de entrega. interessante notar que a qualidade considerada mais importante que o custo, evidnciando a preocupao das empresas com a qualidade d os produtos. A partir deste entendimento, necessrio desenvolver uma estratgia comp etitiva para definir de que modo a empresa procurar tornar-se mais atraente aos o lhos dos consumidores. De acordo com a pesquisa, a maioria delas (69%), pretende utilizar-se da diferenciao do produto como estratgia competitiva. Como foi observa do na pesquisa, existe uma relao entre as empresas que adotam a diferenciao do produ to como estratgia competitiva, possuirem como objetivo estratgico de produo aumentar a qualidade.

No entanto, o mesmo no foi confirmado com as empresas que adotam o baixo custo co mo estratgia competitiva. No existe uma relao entre o baixo custo como estratgia comp etitiva e os objetivos, definidos pelas empresas, que visam reduzir custos, em g eral. A no confirmao desta hiptese, provavelmente explicada pelo fato de algumas emp resas no possuirem uma estratgia competitiva implantada, o que leva a um certo des compasso entre os objetivos almejados e a forma com que pretende-se se diferenci ar dos concorrentes e conquistar os clientes. 6.2 Concluses Sobre o Nvel de Integr ao e Informatizao da Produo Outro ponto que merece ser analisado, tendo em vista a imp ortncia da integrao entre os diversos setores da empresa, como j foi demonstrado no captulo 2, o nvel de integrao e informatizao existente nestas empresas. De acordo com o levantamento dos dados, somente o setor de planejamento e controle da produo (81 %) apresenta um bom ndice de informatizao, enquanto que o mesmo no acontece, por exe mplo, com setores responsveis pelo controle da qualidade e planejamento do proces so. A no utilizao, pela maioria das empresas, de mquinas CNC, confirma a pouca autom ao existente nas empresas pesquisadas. Com relao a integrao entre os departamentos, ve rificou-se que pouco mais de 40% das empresas, apresentam o sistema de produo inte grado com vendas, no existindo portanto uma ligao automtica entre a programao da produ e o departamento de vendas, dificultando uma melhor comunicao e um planejamento ma is adequado as necessidades de cada um. Outros setores tambm no se apresentam comp letamente integrados e informatizados, mostrando que as empresas ainda no esto com pletamente convencidas da importncia da integrao, como forma de agilizar-se o proce sso de tomada de decises nos diversos nveis da organizao, consequentemente melhorand o a performance e a competitividade da organizao. Sendo assim, pode-se afirmar que o nvel de integrao e informatizao no encontra-se num estgio avanado. Esta situao, ta o cumprimento dos objetivos estratgicos definidos pela empresas, pois como foi visto, a maioria delas propem-se a atingir metas (aumento da qualidade, aumento da produo, etc..) que seriam muito mais fceis de se alcanar se as empresas estivesse m num estgio de integrao/ informatizao mais desenvolvidos que o atual. Da mesma manei ra, pode ocorrer dificuldades no estabelecimento de estratgias competitivas basea das nos critrios competitivos, pois torna-se necessrio um maior nvel de integrao entr e os departamentos para que se tenha uma maior agilidade e eficincia nos processo s produtivos. Verificou-se tambm a no existncia, na maioria das empresas, de uma po ltica estratgica de automao e modernizao industrial. Sabe-se que o custo financeiro pa ra a integrao e automao destes setores um fator inibidor para as empresas, no entant o, caso as mesmas queiram continuar competindo em mercados nacionais e internaci onais, torna-se necessrio adotar uma poltica estratgica de modernizao industrial, de acordo com as necessidades de cada empresa, permitindo que as mesmas usufruam da s vantagens fornecidas por uma maior rapidez na troca de informaes e agilidade par a resolver problemas. 6.3 Concluses Sobre as Atividades de PCP Verificou-se que, na maioria das empresas, o planejamento mestre da produo (PMP) no gerado automatica mente, e como o PMP um elemento fundamental na compatibilizao dos interesses das re as de Manufatura e Marketing, dificulta-se com isto a integrao entre os dois setor es. O controle estatstico do processo, na maioria das empresas (65%), feito manua lmente com posterior digitao e anlise, no existindo um rigoroso controle, que garant a uma total conformidade do processo. A pesquisa observou que algumas empresas ( 13%), sequer executam o controle estatstico do processo, dificultando a monitorao d a qualidade nos seus processsos. Da mesma forma, a coleta de dados no controle d a produo, feita, na maioria das empresas (81%), de forma manual, no existindo, port anto, uma anlise rpida e imediata da situao, prejudicando a

garantia de uma maior qualidade no processo. Devido ao baixo nvel de informatizao d as atividades de PCP, pode-se afirmar que no existe um rigoroso controle do proce sso produtivo, consequentemente prejudicando a qualidade final do produto. Pelo mesmo motivo, no existe grande agilidade e maior flexibilidade no planejamento da produo. Situao esta, que vai de encontro as caractersticas que as empresas precisam possuir na poca atual. Outro fator a ser considerado, facilitando as organizaes est abelecerem objetivos e traarem metas que estejam enquadradas dentro de um planeja mento estratgico mais amplo, o tipo de sistema de PCP utilizado nas empresas. De acordo com a pesquisa, somente 19% das empresas utilizam do MRP, existindo empre sas utilizando sistemas convencionais de produo, consequentemente, dificultando a adequao destas empresas a uma nova filosofia produtiva, onde as atividades de prod uo so planejadas e executadas tendo em vista uma estratgia competitiva. 6.4 Concluses Finais Pode-se ento afirmar, que o nvel de integrao e automao das empresas pesquisada s ainda encontram-se em um nvel bem distante do ideal, tendo em vista o alto nvel de competitividade existente atualmente. Esta realidade competitiva necessariame nte provocar uma mudana neste quadro, obrigando as empresas a se adequarem aos nov os tempos. No entanto, observa-se j existir, difundida nas empresas pesquisadas, uma maior ateno com a garantia da qualidade dos seus produtos, sendo que a questo q ualidade ocupa lugar de destaque entre os objetivos prioritrios das empresas. Ain da falta um maior entendimento, pelas empresas, da interao que deve existir entre a estratgia competitiva adotada e os objetivos estratgicos de produo que pretendem-s e alcanar. Provavelmente, a maioria das empresas pesquisadas, ainda no possuem um entendimento correto da maneira como a manufatura pode gerar uma vantagem compet itiva para a organizao. Torna-se importante ressaltar que existiu uma certa dificu ldade na obteno dos dados nas empresas, onde poderia ter havido um maior interesse das mesmas, fornecendo mais subsdios para uma anlise mais completa dos dados e hi pteses. Da mesma forma, a orientao dada pelo SENAI/CTAI na formulao dos questionrios, privilegiou a obteno de algumas informaes, em detrimento de outras que teriam enriqu ecido mais o trabalho. Em relao ao cumprimento dos objetivos deste trabalho de pes quisa, definidos no captulo 1, as seguintes consideraes podem ser feitas : Buscou-s e neste trabalho de pesquisa apresentar uma viso geral dos tipos de sistema de PC P mais utilizados e discutidos, tanto no meio acadmico quanto empresarial. Aprese ntouse as principais caractersticas e princpios que norteiam sua aes, quais cuidados devem ser tomados quando na sua aplicao e quais critrios devem ser observados na e scolha de determinado sistema. Procurou-se levantar a discusso a respeito do conc eito de Estratgia da Manufatura, e de que maneira ela pode ser til na consolidao de uma vantagem competitiva para a organizao e no atendimento dos objetivos estratgico s das empresas. Foram apresentados algumas consideraes a respeito dos critrios comp etitivos, e de que maneira os mesmos se enquadram dentro de uma estratgia competi tiva. Apresentou-se algumas definies acerca das atividades de PCP, apontando as fu nes executadas pelas atividades e de que forma ocorrem o fluxo de informaes entre el as. Procurou-se identificar o nvel de integrao e informatizao dos Sistemas de Adminis trao da Produo (S.A.P.) nas empresas do Estado de S.C., observando-se tambm o grau de automao dos S.A.P nestas empresas.

6.5 Recomendaes Para Trabalhos Futuros Seria interessante que se desenvolvessem pe squisas futuras a partir deste trabalho. Sendo assim, pode-se listar algumas sug estes : Desenvolver um modelo de integrao entre a Estratgia de Manufatura e as ativi dades de planejamento e controle da produo. Realizar pesquisas de forma segmentada , ou seja, pesquisando-se empresas de setores industriais similares. Extender o trabalho para os demais Estados Aprofundar o estudo em relao a aplicao da informatiz ao dos S.A.P e os softwares empregados Aprofundar o estudo em relao as atividades es pecficas do PCP