INTRODUCCION

El presente trabajo de investigacin propone nuestro punto de vista bajo los lineamientos planteados para recavar la informacin de los temas relacionados a la DIRECCION dentro de una organizacin con el fin y el propsito de dejar plasmada la enseanza y experiencia adquirida con la obtencin de los conocimientos que a continuacin se exponen. La DIRECCION dentro de las organizaciones es una parte fundamental para el logro de los objetivos y metas trazadas, dado que en direccin ocurren sucesos importantes tales como la toma de decisiones, el liderazgo, la motivacin, la capacitacin, el manejo de estrs y conflictos, planes de desarrollo, por mencionar algunos. La presente investigacin nos sirve para que nuestros compaeros comprendan la importancia de las fases de la DIRECCION por medio de informacin colocada lo ms clara posible para que se nos facilite la asimilacin y comprensin del material que la conforma. A travs del entendimiento de la DIRECCION y de lo que esta fase de la administracin conlleva es como al auditor de visin actualizada y moderna se le hace ms sencilla la tarea de planificar una auditoria en esta rea, aplicando sus destrezas y conocimientos adquiridos para aplicar pruebas en las que se evidencie el grado de cumplimiento de lineamientos directivos y que verifique la congruencia que debe de existir entre la gestin de la Direccin y las estrategias y objetivos de la empresa. Los miembros de este grupo de estudio esperamos que el presente trabajo investigativo sea de utilidad para otros compaeros en el proceso de aprendizaje que todos estamos llevando.

DIRECCIN DEFINICION
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo unificado. La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura. Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin. Terry define la actuacin como "hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo"

LIDERAZGO
El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, dirigencial o institucional. Tipos de Liderazgo: En opinin de algunos, existen varios tipos de liderazgo. En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad: Lder tradicional: Es aqul que hereda el poder por costumbre o por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado. Lder legal: Es aqul que obtiene el poder mediante una persona o un grupo de personas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir a los dems. El trmino legal se refiere a las leyes o normas jurdicas. Un lder legal es simplemente aqul que cumple con la ley. Para ser un lder, es requisito inevitable que cumpla con ella. Lder legtimo: El trmino lder legal est mal empleado. Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lider ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin. Lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: Sin seguidores no hay lder.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura clebre (como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a las personas, as ellas te tratarn. Lder carismtico: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. LIDERAZGO DESARROLLADOR De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo: Lder autcrata: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Lder participativo: Un lder que adopta el estilo participativo utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Lder liberal: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Lder desarrollador: Este tipo de liderazgo promueve el desarrollo del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y poda su jardn.

COMUNICACIN
Es uno de los facilitadores ms importantes administrativamente. Sin ella no se puede intercambiar ideas y experiencias. Un gerente transmite ideas e informacin de su mente hacia otras mentes, lo que piensa de otra persona estimula la comunicacin. El gerente astuto, sabe que la gente est influenciada por muchos factores y postoma en cuanta al interactuar con ella. La comunicacin es necesaria en todas as relaciones humanas y esto conlleva a enfrentarse con la influencia e importancia del comportamiento humano. Y puede llegarse el caso de que la comunicacin es difcil entre dos personas que no se respeten o agradan una a la otra. La comunicacin capacita al gerente para obtener datos para la toma de decisiones, para ayudarse a identificar problemas y saber que acciones son necesarias. Por lo que la comunicacin es un medio, no un fin, hace posible el proceso administrativo, ayuda a que la planeacin administrativa sea bien ejecutada, que se ejecute eficazmente y sea seguida con diligencia, y que el control administrativo sea aplicado con efectividad. La comunicacin es muy importante entre el Director y sus subordinados para mejor manejo de la empresa. TIPOS DE COMUNICACIN. 1. Formal: Es aquella que se da de carcter formal siguiendo reglas que impone un grupo, ejemplo: reuniones, juntas, entrevistas, etc. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. Para cualquiera de esa comunicacin de transmisin, est prescrita y estipulada la designacin formal y la sancin oficial. Esto puede incluir rdenes ejecutivas respecto a nuevos sistemas de bonos o planes de accin, informacin tcnica para propsito de la toma de decisiones y polticas sobre procedimientos y las reglas fijadas por los manuales o compaas. 2. Informal: Es aquella que parte simplemente de reuniones y es de carcter personal, esta distorsiona el mensaje que se quiere dar. Es comnmente llamada rumor o telgrafo secreto, lo utilizan los gerentes para comprender la comunicacin formal. Este tipo de comunicacin informal puede ser til y precisa o daina para el manejo de las personas. Se dice que hay un 80% de exactitud en los rumores, para saber las controversias en las organizaciones.

3. Ascendente: Es aquella que va desde los niveles bajos de la comunicacin hasta los niveles altos de una empresa. 4. Descendiente: Es aquella que va desde los niveles ms altos a las ms bajos, ejemplo: desde el presidente o gerente de una empresa hasta los obreros. 5. Verbal: Es aquella que se da a travs de palabras, ejemplo: reuniones, juntas 6. Escrita: Es la que se da a travs de cartas, memorando, etc. 7. Eficiente: Intenta minimizar el tiempo y el costo. Es el esfuerzo total de intercambio de informacin. El costo puede incurrir dinero, privacin de comodidad y la cantidad de energa y esfuerzo gastados en la comunicacin. La comunicacin se puede considerar eficiente si el mensaje se transmite por un canal menos costoso y por otros canales alternativos. 8. Efectivo: Comprende la mejor forma de envo y recibo de la informacin, el pleno entendimiento del mensaje se transmite por un canal emprendida al final del intercambio de informacin.

PROCESO DE LA COMUNICACIN Existen 5 preguntas para ayudar a entender lo esencial del proceso de la comunicacin: 1. 2. 3. 4. 5. Quin?: Fuente/Origen del mensaje. Quin dice?: Smbolos verbales y no verbales que constituyen el mensaje. En que canal?: Seleccin de la transmisin de la informacin (hablada, escrita, etc.) A quin?: Receptor internacional o no internacional del mensaje. A afecto de que?: Es el mensaje interpretado con exactitud y se acta en forma adecuada?

COORDINACIN
En su sentido ms general, la coordinacin consiste en la accin de coordinar, es decir, disponer un conjunto de cosas o acciones de forma ordenada, con vistas a un objetivo comn. Segn algunos autores la coordinacin es "el acto de gestionar las interdependencias entre actividades. La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin coordinacin, la gente perdera de vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organizacin. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinacin.

MOTIVACIN
Es la habilidad para lograr que un hombre haga lo que usted quiere que haga, como usted lo quiere hecho del modo que se desea y porque se desea hacerlo. La palabra motivacin se deriva del latn MOTIVATUM que significa (lo que se pone en movimiento) es decir aquello que provoca accin. Un motivo es distinto a un estimulo porque ambos tienen el poder de incitar, el estimulo produce una repuesta determinada en una situacin concreta , y la motivacin engloba mucha posibles respuestas y existe antes que el estimulo. El motivo esta determinado e influenciado por el conjunto de vivencias personales sociales etc. LA MOTIVACIN HUMANA La motivacin es uno de los factores internos que requiere una mayor atencin. Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivacin es difcil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. Es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varan de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinmico el conocimiento son semejantes en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varen, el proceso que los origina es bsicamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmico el comportamiento humano: El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos.

El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo. El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.

CAPACIDAD Y EXPERIENCIA
LA CAPACIDAD La nocin de capacidad es bsicamente un concepto de libertad, o sea, la gama de opciones que una persona tiene para decidir la clase de vida que quiere llevar. La pobreza de una vida, en este sentido, reside no en la condicin de pobreza material en la que vive la persona, sino en la falta de una oportunidad real dada tanto por limitaciones sociales como por circunstancias personales, para elegir otra forma de vida. Con la planificacin se pretende fijar los objetivos a lograr, ordenar las prioridades en diferentes fases, determinar los medios ms adecuados para la consecucin de los objetivos fijados y asegurar la efectiva aplicacin de los mismos La capacidad de planificar supone ser capaz de construir un plan, es decir, una descripcin organizada y estructurada (puede ser jerrquica o no) de acciones que gue la conducta a seguir, mediante la programacin de objetivos (asignacin de medios a la consecucin de los objetivos). LA EXPERIENCIA Experiencia es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la observacin, de la vivencia de un evento o proveniente de las cosas que suceden en la vida. El ser humano puede obtener esta forma de conocimiento llamada experiencia a lo largo de sus vidas. Este ciclo se basa en la idea de que cada uno de nosotros construye una rplica de la realidad, basndonos en las creencias que tenemos acerca de nosotros mismos y lo que nos rodea. Con ello intentamos predecir el futuro, es decir, anticipamos lo que va a suceder, y en funcin de lo que sucede despus se reconstruye la idea original que tenamos al principio del ciclo, confirmndola o desconformndola.

COMPORTAMIENTO HACIA EL CUMPLIMIENTO DE LAS LEYES APLICABLES

La honorabilidad es un principio que bsicamente estriba en que una persona sea digna de honor y respeto, es por eso que dentro de una entidad debe guardarse o seguirse este principio principalmente en el cumplimiento de las obligaciones legales, tributarias e impositivas, de acuerdo al marco regulatorio al que pertenezcan, derivado de esto surge la siguiente frase "la honorabilidad de nuestra empresa no puede ponerse en duda", ya que la entidad debe estar completamente compenetrada en el cumplimiento de lo citado anteriormente, y el auditor debe verificar y aplicar sus procedimientos para dar su aprobacin a este punto.

GRUPOS O EQUIPOS DE TRABAJO

Trabajo en Equipo no significa solamente trabajar juntos. Trabajo en Equipo es toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las empresas han descubierto en los ltimos aos para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA con los objetivos de la empresa. La adopcin de la verdadera filosofa de trabajo en equipo en una organizacin, y de sus tcnicas (que en administracin son muy claras y especficas) puede atraer a la empresa xitos en rendimiento personal y colectivo, que impulsen la productividad. El trabajo en equipo se ha convertido en una de las modas en la gestin de las organizaciones. Tiene un sentido transitorio o permanente. As como es moda, es de difcil implementacin. Toda organizacin es fundamentalmente un equipo constituido por sus miembros. Desde el nacimiento de sta, el acuerdo bsico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto; o sea, el de formar un equipo de trabajo. De aqu surgen dos conceptos importantes de aclarar: Equipo de trabajo y trabajo en equipo. 1. El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de acuerdo a habilidades y competencias especficas, para cumplir una determinada meta bajo la conduccin de un coordinador. 2. El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y metodologas que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas. Caractersticas del trabajo en equipo: Es una integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes personas. Para su implementacin requiere que las responsabilidades sean compartidas por sus miembros.

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 Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada. Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo comn. Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeo armnico de su labor. Existen distintos aspectos necesarios para un adecuado trabajo en equipo, entre ellos podemos mencionar:

Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creacin de una visin del futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organizacin, desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin, consiguiendo el apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos actos son esenciales para poner en prctica la estrategia. Promover canales de comunicacin , tanto formales como informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando adems una adecuada retroalimentacin. Existencia de un ambiente de trabajo armnico , permitiendo y promoviendo la participacin de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeo.

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MANEJO DEL ESTRES Y CONFLICTOS

EL ESTRES El estrs es uno de los factores que no puede ser descuidado por la gerencia en pro de un buen comportamiento organizacional. Se define el estrs o tensin como " una condicin dinmica en la cual un individuo es confrontado con una oportunidad, una restriccin o demanda relacionada con lo que l o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto a la vez que importante" . El estrs es "una sensacin anormal de algunos rganos, aparatos o sistemas de un individuo, aparentemente sano, que por exigir de ellos un rendimiento superior a lo normalmente aceptable, los empuja a un riesgo prximo de enfermedad". El estrs como "el trmino genrico que se aplica a las presiones que la gente experimenta en la vida", una gran mayora de las acciones que hacen funcionar nuestra sociedad actual son inherentemente estresantes. Los mrgenes de error aceptados en su ejecucin son cada vez ms reducidos a la par de niveles e inmanejables de estrs. Prcticamente todo es susceptible de provocar estrs: un ascenso, un despido, una preocupacin financiera, la presin del tiempo, la toma de decisiones, las polticas ambiguas, los objetivos muy ambiciosos, la lucha por el poder. No todo estrs es negativo ya que siempre se discute en un contexto negativo, la tensin tambin posee un valor positivo; todo depende del grado de reaccin del organismo. Tan nocivo es un alto nivel de estrs, hiperestrs, que constituye un camino seguro a las enfermedades psicosomticas como infartos, lceras, gastritis, colitis, diabetes, cncer y probablemente Sida; como un nivel bajo de estrs hipoestrs, que mata los anhelos y mantiene una actitud de pasividad y de indolencia. Agentes del Estrs: Ambientales: Luz, ruido, temperatura, vibracin, movimiento, contaminacin. De la misma manera las incertidumbres polticas, econmicas y las tecnolgicas influyen en la proyeccin elevada del estrs. Individuales: la sobrecarga del trabajo, el conflicto de roles, discrepancia entre carrera-ocupacin, responsabilidad, los problemas familiares, los problemas

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econmicos y la misma personalidad del individuo influyen para disparar la carga emocional del trabajador. Grupales: se refiere a la falta de cohesin, conflicto intergrupal o intragrupal, incongruencia de estatus, insatisfaccin, liderazgo inefectivo. Organizacionales: clima organizacional, tecnologa, estilos gerenciales, control de sistemas, estructura organizacional, caractersticas del puesto, nepotismo, compadrazgo y favoritismo entre otros. Sociales: Dinmica familiar, estatus socioeconmico. El estrs puede ser benfico o daino para el desempeo laboral, dependiendo de su nivel. Cuando no hay presin, tampoco hay retos laborales y el desempeo tiende a ser bajo. A medida de que el estrs se incrementa, el desempeo tiende a elevar, debido a que ste ayuda a una persona a ocupar sus recursos para cubrir sus requerimientos de trabajo. El estrs constructivo es un sano estmulo que alienta a los empleados a responder a desafos. Finalmente la presin alcanza un nivel que corresponde aproximadamente a la capacidad mxima de desempeo diario de una persona. En este punto, el estrs adicional no tiende a producir nuevas mejoras. Por ltimo, si el estrs es excesivo, se convierte en una fuerza destructiva. Un empleado bajo estas condiciones pierde la capacidad de manejo del estrs y se vuelve incapaz de tomar decisiones y exhibir una conducta errtica e inclusive, de continuar bajo este esquema de estrs, el empleado sufrir una descompensacin, se enfermar a punto de no poder presentarse a trabajar, con las consecuencias sobre su vida laboral y personal. Concretamente, la gerencia debe evitar que se manifieste el estrs en la organizacin porque afecta significativamente el comportamiento organizacional, dando paso a un clima que conlleva a baja productividad, descontento, inconformidad, gastos. La gerencia apoyarse en: Estimular la creatividad buscando el ngulo agradable a la labor encomendada, para contrarrestar el trabajo rutinario y el riesgo de caer en la tensin, hasto y frustracin. Dosificar el trabajo diario separando las actividades imperiosas de las imperativas y trabajar prioridades, iniciando por las urgentes. Procurar tener responsabilidades propias con el fin debitar roces y rivalidad con los compaeros. Llevar trabajo a casa, es tanto como acarrear el estrs al domicilio. Desintoxicar el cuerpo y la mente con varias actividades, una vez terminada la jornada laboral, en das de asueto y vacaciones.
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Evitar el uso de frmacos estimulantes que exciten la corteza cerebral en etapas de cansancio y fatiga. EL CONFLICTO Qu es la percepcin? Nuestros sentidos nos proveen de datos del mundo exterior sin procesar, estos datos iniciales carecen por completo de significado por lo que se requiere de un proceso de interpretacin para poder encontrar la relacin con nosotros. Dar significado al ambiente requiere de una integracin de la informacin sensorial con elementos cognitivos como por ejemplo, con nuestros recuerdos, con nuestras presunciones bsicas de lo que es el mundo, con nuestros modelos ideales, etc., con el fin ltimo de construir el mundo que nos rodea. Percepcin e incertidumbre: La incertidumbre es un caso particular dentro del proceso perceptual que se presenta cuando nos enfrentamos a una situacin cuyo significado no es claro, y que en consecuencia nos crea duda e inseguridad; no podemos decir cmo nos puede afectar, si es peligroso, neutral o benigno. La incertidumbre tiene efectos importantes sobre el individuo, que en general son negativos, porque entre otras cosas lo desorganiza y lo trastorna, pues al no conocer cmo es la potencial conexin entre el objeto o la situacin con nosotros no podemos generar un elemento conductual o cognitivo de relevancia. La percepcin y los conflictos. Toda organizacin est caracterizada por poseer un objetivo central el cual unifica las acciones y los recursos de la organizacin en funcin de su logro; lograr esta meta es la razn de ser la organizacin y por consiguiente, el logro del objetivo influye en el cmo la organizacin est estructurada y cmo est administrada. La manera en la que los individuos y grupos entienden al objetivo central es determinante para explicar sus acciones dentro de la organizacin. El conflicto intergrupal es una caracterstica que en general se presenta en las organizaciones, y sus repercusiones en el comportamiento de la organizacin son muy importantes, hasta tal punto que un inadecuado manejo del conflicto puede comprometer seriamente a la organizacin. El conflicto intergrupal son el conjunto de acciones antagnicas entre conjuntos de individuos (grupos) que por alguna razn se han asociado entre s. La organizacin tiene recursos limitados para el logro de los objetivos por consiguiente, los grupos que integran a la organizacin en general no tienen los

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recursos suficientes para satisfacer sus necesidades internas. Esta limitacin de recursos existentes en la organizacin favorece una relacin de competencia para la consecucin de dichos recursos, esta competencia tiene diferentes formas de influir en el comportamiento organizacional, y naturalmente es fuente de conflictos. Aunque la meta u objetivo central de la organizacin pueda parecer muy clara por el hecho de estar escrita a la vista de todos, debemos decir que cada persona o grupo dentro de la organizacin procede a hacer su propia lectura de ella. La lectura que haga cada grupo o individuo de lo que es el objetivo de la organizacin est mediada por el proceso perceptual. La percepcin es un elemento determinante porque aunque la meta de la organizacin sea una, cada grupo en la organizacin tiene una percepcin de lo que es la meta; incluso se puede dar el caso que cada grupo que conforma la organizacin tenga una idea distinta del fin de la organizacin y en consecuencia, se tendr una idea distorsionada del propsito de ese grupo y de su importancia, dentro de la organizacin. El por qu de la diferencia de percepcin est determinado por aspectos como los intereses personales, inadecuada labor de integracin intergrupal, desigualdad en la reparticin de los recursos, ambicin por el poder, diferencia entre las metas personales y/o grupales, etc. El efecto del conflicto en la organizacin es muy variado, puede establecer una saludable situacin de exigencia por un mejor desempeo para lograr un trato adecuado a la hora de asignar los recursos; o por el contrario puede ser una barrera infranqueable para el logro de las metas. El conflicto en la organizacin es inevitable y no siempre es contraproducente, aunque los administradores procuren erradicar todo tipo de conflicto. La trada percepcin-conflicto-estrs es algo cotidiano a nivel organizacional y personal; la percepcin errada de una situacin puede generar un conflicto que puede ser personal o interpersonal, y el conflicto a su vez puede generar estrs. En las organizaciones el conflicto y estrs son comunes y la percepcin es el proceso que media entre las situaciones y estos dos efectos. En funcin de esto, gran parte de la investigacin mdica y conductual ha intentado relacionar a los estmulos estresores con los resultados. Algunas de las conclusiones en este aspecto es que para que un estmulo provoque o no estrs depende en gran medida de la percepcin del individuo expuesto a aqul. Comprender el proceso preceptual puede ser de tanta importancia, que nos puede dar pistas acerca de problemas especficos. La percepcin como proceso psicolgico que a partir de la recoleccin de la informacin de nuestros rganos sensoriales la organiza considerando nuestras creencias, valores, miedos, suposiciones, etc., es de indiscutible importancia en el mbito organizacional y personal, por ser el proceso que determina la produccin de estrs y la generacin de conflictos y por consiguiente de generacin de conductas. Conocer cules son

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los elementos que influyen en la formacin de la percepcin en los individuos dentro de la organizacin, permite poder lograr atenderlos adecuadamente.

TOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc., es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (an cuando no se evidencie un conflicto latente). La toma de decisiones a nivel individual es caracterizada por que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una decisin a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un problema, sta deber ser capaz de resolverlo individualmente a travs de tomar decisiones con ese especifico motivo. La toma de decisiones importa la eleccin de un camino a seguir, por lo que en un estadio anterior deben evaluarse alternativas de accin. Si estas ltimas no estn presentes, no existir decisin. Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinin crtica. Decisiones programadas Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

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Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recin contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios. Decisiones no programadas Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin, por ejemplo: Lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema en concreto. Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si resulta tan importante que merece trato especial, deber ser manejado como una decisin no programada. Problemas como asignar los recursos de una organizacin, que hacer con una lnea de produccin que fracas, como mejorar las relaciones con la comunidad de hecho, los problemas ms importantes que enfrentar el gerente , normalmente, requerirn decisiones no programadas. Contexto Empresarial En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una jerarqua que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, es frecuente dividir una empresa en 3 niveles jerrquicos: 1. Nivel estratgico.- Alta direccin; planificacin global de toda la empresa. 2. Nivel tctico.- Planificacin de los subsistemas empresariales. 3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias). Conforme se sube en la jerarqua de una organizacin, la capacidad para tomas decisiones no programadas o no estructuradas adquiere ms importancia, ya que son este tipo de decisiones las que ataen a esos niveles. Por tanto, la mayor parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y a tomar decisiones lgicas. A medida que se baja en esta jerarqua, las tareas que se desempean son cada vez ms rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles sern ms estructuradas (programadas).

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Adicionalmente, una organizacin tambin estar dividida en varias secciones funcionales, son varias las propuestas de divisin que se han planteado para una empresa de forma genrica, aunque la ms aceptada es la que considera los siguientes departamentos o unidades funcionales: 1. Direccin 2. Marketing 3. Produccin 4. Finanzas 5. Recursos Humanos Las decisiones tambin sern diferentes dependiendo de en que unidad funcional o departamento tengan lugar. Ambiente de certidumbre (certeza) Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio. Ambiente de incertidumbre Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tiene ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

CREATIVIDAD E INNOVACION
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En general, la creatividad se entiende como la capacidad para combinar ideas o sistemas de una manera original o para establecer asociaciones poco comunes entre las ideas. La organizacin que estimula la creatividad desarrolla enfoques nuevos ante las cosas o soluciones singulares para los problemas. La innovacin se entiende como un proceso consistente en convertir en una solucin a un problema o una necesidad, una idea creativa. La organizacin innovadora se caracteriza por su capacidad para canalizar las aportaciones creativas hasta convertirlas en resultados tiles para el mercado, la calidad o la productividad internas. En un ambiente tan dinmico, turbulento y amenazante como el que vivimos en los negocios, es conveniente fomentar las innovaciones. Algunas compaas rentables, lo son gracias a su afn de cultivar la innovacin en todos los niveles de la organizacin. Los distintos departamentos toman ideas nuevas y las transforman en productos o servicios exitosos que el mercado compra por su originalidad. Los emprendedores de negocios iniciadores comprometen recursos importantes en proyectos innovadores que le den ventajas competitivas difciles de seguir por los competidores, sin una dedicacin y constancia en la promocin interna de innovacin es seguro que se complique obtener la preferencia de los clientes y consumidores. Aspectos relevantes de las innovaciones Con frecuencia algunas personas piensan que la creatividad es innata, Pero tambin existe otro grupo que asegura que, dados los avances de la ciencia y la educacin cualquier persona puede ser creativa. Para stos ltimos la creatividad se puede explicar como un conjunto de cuatro pasos: la percepcin, la incubacin, la inspiracin y la innovacin. Ser creativo quiere decir ver las cosas desde una ptica original y distinta a lo comn. Un empleado tal vez vea soluciones para un problema que otras personas no quieren o no pueden ver. La inspiracin es fuente de gran satisfaccin, pero el trabajo creativo aun no concluye. Se requiere de un esfuerzo adicional para llegar a la innovacin, lo cual implica obtener provecho de esa inspiracin y convertirla en un producto o servicio tiles, o en un forma diferente de realizar las actividades o funciones. Alva Edison, en el sentido que la innovacin consista en el 1% de inspiracin y en el 99 % de transpiracin, es decir, arduo trabajo y no slo la genialidad de las ideas. Normalmente, en la innovacin se participa del proceso creativo a otras personas en los proyectos que se han venido trabajando. Esta participacin es esencial, porque incluso el mejor de los inventos se podra frustrar o perder, al no

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obtener la retroalimentacin debida de un tercero que vea con ojos crticos la propuesta innovadora. Como fomentar la innovacin: Para lograr un ambiente favorable los gerentes o propietarios del negocio deben cuidar tres aspectos fundamentales: a) la estructura. b) la cultura organizacional c) la direccin del personal. Las estructuras organizacionales pueden influir positivamente en las innovaciones cuando cuenten con menos especializacin laboral y menos reglas, y sean estructuras ms bien descentralizadas que faciliten la flexibilidad, la adaptacin y que hacen que resulte ms fcil adoptar las innovaciones. Por otra parte, la disponibilidad de recursos es la base para el desarrollo de la innovacin. Es necesario ser consciente de las posibles prdidas de recursos por le ineficacia de las innovaciones. Por ltimo, la comunicacin fluida y frecuente entre las reas de la empresa contribuye a eliminar las posibles barreras que representan obstculos para la innovacin porque facilita la interaccin entre los distintos departamentos participantes en el desarrollo de las ideas creativas. Aprenda a estimular entre el personal que tiene iniciativas novedosas y asgnele recursos, inclusive, los relativos a incentivos ligados a los resultados de las innovaciones. La cultura en las empresas innovadoras premian tanto el xito como el fracaso. Aprenden de los errores. Se fomenta que los empleados experimenten y se premian sus experimentos que posteriormente se introducen como productos nuevos al mercado. La cultura propicia este comportamiento de correr riesgos. La cultura innovadora abarca las siguientes caractersticas: Aceptar la ambigedad Tolerar lo poco prctico Pocos controles externos Tolerar el riesgo Tolerar el conflicto Enfocarse en los fines, y no en los medios Enfocar la empresa como un sistema abierto Por ltimo en lo relativo a la direccin de personal, las organizaciones innovadoras promueven activamente la capacitacin y el desarrollo de sus miembros, de tal
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suerte

que

sus

conocimientos

se

mantengan

actualizados.

Ofrecen a sus empleados gran seguridad de empleo para as reducir el miedo a ser despedido por cometer errores, y alientan a las personas a convertirse en campeones del cambio. Se les apoya, se les incentiva y se asegura que las innovaciones sern implantadas. Las investigaciones demuestran que las personalidades de los campeones del cambio tienen algunos rasgos comunes: gran confianza en s mismos, perseverancia energa actitud de apertura a correr riesgos liderazgo dinmico conviccin personal en su misin generan compromisos para apoyar su misin La innovacin y creatividad no son exclusivos de las grandes corporaciones, las pequeas y medianas empresas pueden capitalizar sus caractersticas naturales de enorme flexibilidad, sencillez en la estructura y agilidad en las respuestas a iniciativas de las personas con buenas ideas para mejorar el desempeo del negocio y con ello la preferencia de sus clientes.

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PLANES DE DESARROLLO
Los planes de desarrollo llevan implcitos en ellos la misin, visin, principios y polticas de la empresa en funcin de metas a alcanzar, sostenibilidad en los logros alcanzados, en ramas especficas segn sus gestiones de carcter estratgico. Bajo el punto de vista del Recurso Humano, buscan desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene para obtener su mxima relacin posible con las estrategias de la empresa. Bajo el punto de vista de Objetivos Organizacionales van plasmados los objetivos en el plan adems de su forma de llevarlos acabo, de forma clara y realista. El desarrollo es perpetuo, pero es claro se hace ms necesario en ambos casos cuando se trata de los trabajadores de nuevo ingreso, para que ellos adopten como propios los principios, la misin, visin y las polticas de la empresa para ayudar a llevar a cabo los planes de desarrollo. Estos planes pueden ser originados de los conocimientos previos, o formados a travs de destreza, seguridad y rapidez en el desempeo de la labor de la empresa. Ejemplo de Plan de Desarrollo. Plan de Desarrollo Fieles a nuestros principios filosficos, a la misin, visin y a las polticas generales, la Asociacin Colombiana de Radiologa presenta el Plan de Desarrollo para el perodo 2007. En l se mantienen y fortalecen las actividades de perodos anteriores y se crean nuevos retos para el Consejo Superior y todos nuestros asociados. ADMINISTRATIVO: Mantener la certificacin del Sistema Gestin de Calidad bajo la norma NTC ISO 9001 versin 2000 Ajustar el Sistema de Informacin de los Asociados Mananger e implementar el SIA Zonal e Internet Realizar la administracin documental: hoja de vida de asociados, libros de actas, libros y soportes de contabilidad y archivo en general Elaborar e implementar el Plan de Mercadeo y de Ventas Elaborar y desarrollar el Plan de Capacitacin PUBLICACIONES: Elaborar e implementar el Plan de Comunicaciones Editar los 8 volmenes de la Revista Colombiana de Radiologa Editar los 6 volmenes de la Revista Institucional IMGENES Editar mensualmente el Boletn Virtual ACR

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 Mantener actualizado el sistema de informacin de los asociados Alimentar el banco de imgenes para ser utilizado en los diferentes medios de comunicacin Editar los libros de calidad de los servicios de radiologa e imgenes diagnsticas (mamografa y radiologa) Administrar el Portal Virtual www.ACRonline.org y aumentar las estadsticas de los servicios online Elaborar un archivo magntico con la legislacin de Radiologa en Colombia CIENTFICO: Funcionamiento del Comit Cientfico Organizar y realizar el Congreso Colombiano de Radiologa Realizar la convocatoria, evaluacin y presentacin de los trabajos cientficos Organizar y realizar seguimiento al Calendario Acadmico Nacional Desarrollar el Programa Profesor Visitante Desarrollar el Programa de Capacitacin e Investigacin de Radiologa e Imgenes Diagnsticas Desarrollar cursos de actualizacin y entrenamientos en las diferentes reas presenciales o virtuales para la especialidad u otras especialidades.

CAPACITACIN Y FORMACIN
Habiendo garantizado una seleccin adecuada del personal, se puede pensar en un plan de capacitacin y formacin, comenzando por la orientacin del puesto de trabajo, las funciones que debe desempear, los conocimientos y experiencias que puede adquirir hasta la informacin necesaria sobre todos los aspectos de la compaa. Al igual que la seleccin, los programas de capacitacin y formacin pueden organizarse disearse con alta tcnica, con asesores, conferencistas, y

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instructores especializados, que elaboran programas coordinados y estructurados acadmicamente y que pueden resultar de gran beneficio para-la empresa; sin embargo, todo esto requiere una inversin y un costo a veces alto y la empresa no siempre tiene las posibiIidades econmicas para atenderlo. Se puede, entonces, establecer un programa de capacitacin limitado a los escasos recursos con que se cuente. El proceso comienza cuando se establece en la empresa y formacin una poltica y un proceso que mantenga a la direccin pendiente de descubrir a los mejores trabajadores, seleccionarlos y prepararlos para que a travs de la prctica y de las oportunidades vayan aprendiendo al lado de otros y vayan conociendo por sus propios medios otros sistemas y otros trabajos. El lograr tener claridad sobre cada uno de los puestos de trabajo, no solo en las funciones que se puedan desempear, sino en las condiciones, requisitos y habilidades que el cargo erige, facilita enormemente los programas de formacin interna e incluso la posibilidad de una capacitacin acadmica. La instruccin clara e inteligente que se imparta mientras se ejecuta el trabajo, resulta muy buen sistema para desarrollar en un proceso de formacin. Es importante, entonces, establecer en la organizacin el buen espritu y la buena voluntad de los directivos a ensear mediante el trabajo, a pensar y crear un reto que estimule a la gente a desarrollar sus aptitudes y sus dotes personales. El concepto de dirigir es, quiz, la funcin vital de cualquier actividad humana organizada. Y se trata de dirigir a personas, a ese conglomerado de seres que forman la organizacin. Una empresa llegar tn lejos como la quieran llevar las personas que estn trabajando en ella. Es por esto que en la medida en que se logren encauzar todas las energas humanas en forma organizada y adiestrada, se llegar a conformar un equipo que se vaya acomodando a las necesidades actuales y futuras de la empresa. Vale la pena que el directivo latinoamericano reflexione sobre este punto y se trace un programa y una poltica, que le permita suplir la escasez de mano de obra calificada, y desarrollar el potencial humano de su empresa y conducir esa energa humana adiestrada, al crecimiento y desarrollo de su organizacin.

PLANIFICACIN ADMINISTRATIVA Proceso racional de previsin, estructuracin, diseo y asignacin optima de recursos de las organizaciones, para que alcancen resultados en un tiempo y espacio dados.

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Con esta definicin base podemos entonces definir los siguientes planes dentro de proceso administrativo y de direccin:

PLAN DE VACACIONES
Proceso racional que prev, estructura, disea y asigna de forma optima recurso humano de la organizacin, para alcanzar el resultado que se desea, que es de cubrir periodos de vacaciones de los empleados, para lograr la continuidad con desempeo y logro de objetivos de todas las unidades de trabajo de la organizacin. Esto se puede lograr mediante contratacin de personal temporal para cubrir vacaciones, contratando personal comodn para cubrir los distintos puestos que se quedan sin el titular del cargo por causa de sus vacaciones. Estos planes pueden implementarse en todos los niveles jerrquicos dentro de las organizaciones modernas. El ejemplo clsico del plan de vacaciones es el planificador anual de vacaciones que se tiene en el depto. De RR HH de las empresas modernas en las que se tiene programada la fecha y el tiempo en que cada persona de cargo de mediana o alta jerarqua saldr de vacaciones, el cual deber de ir amarrado al cronograma del plan maestro de objetivos para orientar a la persona que cubrir las vacaciones de determinada persona dentro de la organizacin.

PLAN DE RELEVOS
Planes de naturaleza administrativa que prevn uso de recursos de la organizacin a travs de la estructuracin y diseo para suplir la necesidad de continuidad y sostenibilidad de objetivos alcanzados en un tiempo y espacio determinado. Se menciona mucho en el mbito administrativo el plan de relevo generacional, en el que las empresas se han trazado metas y objetivos que trascienden en tiempo y espacio, este tipo de plan aplica para empresas longevas posicionadas en el mercado o en el medio en el que se desempean durante dcadas, ejemplo: Cervecera Centroamericana, etc. Dentro de sus planes previsivos se encuentra el plan de relevo generacional, que no es ms que prever la necesidad de relevar al personal, maquinaria, tecnologa y mtodos de generacin en generacin para el logro de metas y objetivos mantenindose a la vanguardia en los aspectos mencionados. Este plan va ligado a la continuidad de funcionamiento de los procesos administrativos de una organizacin, con la diferencia que los planes de

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vacaciones son de corto a mediano plazo los resultados que persigue mientras que el de relevo puede utilizarse a mediano o largo plazo.

ROTACION DE PUESTOS
Practica de cambiar a los individuos de un puesto a otro para incrementar la motivacin y el desempeo potencial. Dada la definicin anterior podemos mencionar que la rotacin de funcionarios y mandos medios puede darse de un puesto a otro en el caso de las promociones de puesto para motivar al funcionario a promover, de esa forma incrementara su desempeo potencial. Puede darse el caso que dicha rotacin se deba a la necesidad de que los mandos medios conozcan las distintas unidades de procesos de la organizacin y su relacin con los objetivos generales y especficos de la empresa, adems de llegar a conocer todas las unidades involucradas en el proceso administrativo de la organizacin.

CUESTIONARIO
COMUNICACIN 1. 2. 3. 4. 5. Cmo se escribe el proceso de comunicacin? Explquelo brevemente para la organizacin, qu representa la comunicacin? La comunicacin es interpersonal y organizacional? Se conocen las barreras que obstaculizan la comunicacin? La comunicacin fluye de manera: Ascendente?

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Descendente? Diagonal? Lateral? Multidireccional?

6. Se ha implementado alguna iniciativa para enriquecer los canales de comunicacin 7. Cules son los canales de comunicacin ms eficaces? 8. Qu tipo de asuntos son los que propician una mayor comunicacin? 9. Se tiene claramente definidos los tipos de comunicacin formal e informal? 10. Cmo influye la comunicacin formal en la comunicacin informal? 11. Se controla la informacin que se maneja como rumor? 12. Cmo se relacionan con la comunicacin los: sistemas programas proyectos otros? 13. Se utilizan los grupos de enfoque para mejorar la comunicacin con: Empleados? Clientes? Proveedores? Otros? 14. Se ha probado el empleo de la persuacin como recurso para mejorar la comunicacin? 15. La red informacin opera como : Intranet? Internet? MOTIVACIN 16. Es la motivacin una prioridad una prioridad para la organizacin? Justifique su respuesta 17. Cmo influye el contrato psicolgico en la motivacin del personal? 18. Se asocia el esfuerzo individual con el desempeo, las recompensas y el logro de metas personales? 19. Se considera a la equidad como un elemento motivacional? 20. Qu mtodo de motivacin se emplea en la empresa? 21. De qu manera repercute la motivacin en el clima organizacional? 22. De qu maneera influye la motivacin en el posicionamiento estratgico de la organizacin? GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO

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23. Se apoya a los grupos o equipos de trabajo para incrementar la eficacia organizacional? 24. Qu criterios se consideran para tomar la decisin de integrar un grupo o equipo? 25. Se ha establecido grupos informales: De amigos? De inters? Otros? 26. Cmo se define es estructura de grupos o equipos? 27. Cmo se interrelacionan los grupos y equipos de trabajo? 28. Cul es el tamao ptimo para que un grupo o equipo funcione adecuadamente? 29. Hay normas de funcionamiento definidas para los grupos o equipos? 30. Permiten tales normas mejorar el desempeo de los grupos o equipos de trabajo? 31. Se evala la cohesin en sus categoras moral y de productividad? 32. Se dispone de especialistas en tareas? 33. Cmo se resuelven los conflictos entre grupos de trabajo? 34. Cmo se evala el desempeo de los grupos de trabajo? 35. Qu medidas ha tomado la organizacin para garantizar la cohesin del trabajo en grupo o en equipo? DIRECCION 36. Cmo contribuyen sus acciones a hacer mas eficaz a la organizacin? 37. La direccin cumple con el propsito de integrar a la organizacin en un contexto competitivo? 38. De qu manera la direccin incide en el desarrollo de una cultura organizacional acorde con las estrategias de liderazgo? Liderazgo 39.Qu estilo de liderazgo ejerce la direccin? 40.Se relacionan los niveles micro y macro del liderazgo con el entorno? 41.El entorno es visto en sus dimensiones : a. estable? b. caotico? 42.Existe un liderazgo individualizado? Comunicacin 43.Cmo se concibe el proceso de comunicacin? Explquelo brevemente. 44. Para la organizacin, Qu representa la comunicacin? 45.La comunicacin es interpersonal o organizacional? 46.Se utiliza la tcnica de comunicacin platica directa ejecutivo-empleado?
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47.Se conocen la barreras que obstaculizan la comunicacin? Motivacin 48.Es la motivacin una prioridad para la organizacin? 49.Como influye el contrato psicologico en la motivacin de lpersonal? 50.El proceso de motivacin incluye variables individuales y organizacionales? 51.Se asocia el esfuerzo individual con el desempeo, las recompensas y el logro de metas personales? 52.El esfuerzo se manifiesta con la capacidad y factores de la higiene y motivacin? 53.Que modelo de motivacin se emplea? Grupos y Equipos de Trabajo 54.Se apoya a los grupos o equipos de trabajo para incrementar la eficacia organizacional? 55.Que criterios se consideran para tomar la decisin de integrar un grupo o equipo? 56.Como se define la estructura de los grupos o equipos? 57.Como se interrelacionan los grupos y equipos de trabajo? 58.Cul es el tamao optimo para que un grupo o equipo funcione adecuadamente? 59.Hay normas de funcionamiento definidas para los grupos o equipos? Manejo del Estrs, El Conflicto y La Crisis 60.La dinmica de la organizacin genera estrs o conflicto? 61.El estrs y el conflicto se presentan en forma permanente o espordica?

CONCLUSIONES: Concluimos que la Direccin es un elemento importante de la administracin, ya que dentro de la Direccin se encuentran procesos importantes para la organizacin como lo es el liderazgo, la motivacin manejo de situaciones que conllevan a la toma de decisiones cercanas y congruentes a las estrategias, objetivos y metas que la organizacin proyecta alcanzar.

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Concluimos que la Direccin para llevar a cabo sus funciones en debe valerse de sus instrumentos y distintos procesos que la componen para conseguir tomar las ms acertadas decisiones y de esa forma los objetivos de la organizacin se alcancen como se plantearon desde que fueron gestados.

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