FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI

- CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO -

GESTÃO DE ESTOQUE COM ESTUDO DE CASO SOBRE A EMPRESA

QUIBAO & BRESSIANI LTDA

Ângelo Rosivaldo Stenico

Carlos Alberto Quibáo

Capivari, SP
2010

8
 FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI

- CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO -

GESTÃO DE ESTOQUE COM ESTUDO DE CASO SOBRE A EMPRESA

QUIBAO & BRESSIANI LTDA

Trabalho de Conclusão de Curso apre-

sentado ao Curso de Administração da
FACECAP - Capivari, para obtenção do
título de Bacharel em Administração.

Orientadores:
Profs. Marco A Armelin / Geraldo J Melaré

Capivari, SP
2010
9
 FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI
- CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO -

Monografia defendida e aprovada em 21 de Setembro

de 2010, pela banca examinadora constituída pelos se-
guintes professores:

____________________________________________

Orientador: Prof. Marco Antonio Armelin

____________________________________________

Corretor: Prof. Marcelo Mader de Mello

____________________________________________

Corretor: Prof. Valdir Antonio Vitorino

____________________________________________

Coord. Estágio e TCC – Prof. Marco Antonio Armelin

10
 DEDICATÓRIA

Dedicamos essa monografia primeiramente a Deus.

A nossa família pelo apoio, paciência, incentivo demonstrado nesses

anos de luta.

A todas as pessoas envolvidas direta ou indiretamente para que nós

pudéssemos realizar essa árdua tarefa.

A todos os docentes que conosco caminharam nesta trajetória, nosso

reconhecimento por dividirem seus conhecimentos.

Este trabalho é carinhosamente dedicado a todos vocês.

11
Quibao, Carlos Alberto ; Stenico, Ângelo Rosivaldo. Gestão de estoque e estudo
de caso sobre a empresa Quibao & Bressiani Ltda. Monografia de Conclusão de
Curso. Curso de Graduação em Administração. Faculdade Cenecista de Capivari
- CNEC. 46 páginas, setembro de 2010.

RESUMO

A Função da administração de estoques é maximizar o efeito lubrificante no

feedback de vendas e o ajuste do planejamento da produção. Simultaneamente, a
administração de estoques deve minimizar o capital total investido em estoques,
pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que o custo financeiro
aumenta. O estoque é um dos agentes que mais influenciam a organização, pois
interagem com outros departamentos como compras, produção, financeiro e
vendas. Este estudo visou identificar as dificuldades encontradas em empresas
de pequeno porte quanto ao controle e gestão de seus estoques, através de
métodos e processos tais como JIT/KANBAN, MRP/MRP II, Método do último
período e mais, utilizando revisões bibliográficas.

Palavras Chave: 1. Estoque 2. Gestão 3. Métodos

12
 SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ................................................................................. 08

CAPÍTULO I

1.1 Caracterização do Problema ...................................................................... 09

1.2 Apresentação e Justificativa deste Trabalho .............................................. 09
1.3 Relevância do Trabalho.............................................................................. 09
1.4 Objetivos deste Estudo .............................................................................. 10
1.5 Estrutura do Trabalho ................................................................................. 10

CAPÍTULO II

2.1 Funções e Objetivos de Estoque................................................................ 12

2.1.2 Objetivos e Funções do Estoque ...................................................... 12

2.1.3 Tipos de Estoque .............................................................................. 14

2.1.4 Decisões de Estoque ........................................................................ 16

2.1.5 Custos de Estoque ........................................................................... 17

2.1.6 Gerenciamento de Estoques ............................................................. 19

2.1.7 Classificação ABC ............................................................................ 19

2.2 Políticas de Estoque ................................................................................. 19

2.3 Avaliação dos Estoques ............................................................................. 21

2.3.1 Custo Médio ...................................................................................... 22

2.3.2 Avaliação pelo Método PEPS (FIFO) ............................................... 22

13
 2.3.3 Avaliação pelo método UEPS (LIFO) ............................................... 23

2.3.4 Avaliação pelo Custo de Reposição ................................................. 24

2.3.5 Avaliação pelo Custo Padrão ........................................................... 24

2.4 Princípios Básicos para o Controle de Estoque ........................................ 24

2.5 Sistema de Controle de Estoques ............................................................. 25

2.5.1 Sistema duas Gavetas ...................................................................... 25

2.5.2 Sistema dos Máximos – Mínimos ..................................................... 26

2.5.3 Sistemas das Revisões Periódicas ................................................... 26

2.5.4 MRP, MRP II ..................................................................................... 27

2.5.5 Just in time / Kanban ........................................................................ 30

2.5.6 Sistema de Lote de Suprimento Fixado ........................................... 32

2.6 Previsão para os Estoques ....................................................................... 32

2.6.1 Introdução ......................................................................................... 32

2.6.2 Método do Último Período ............................................................... 35

2.6.3 Método da Média Móvel ................................................................... 36

2.6.4 Método da Média Móvel Ponderada ................................................. 37

2.6.5 Método da Média com Ponderação Exponencial ............................. 37

2.6.6 Estoque de Reserva ......................................................................... 38

2.6.7 Materiais Excedentes ....................................................................... 38

CAPÍTULO III

3.1 Metodologia – Considerações Gerais ............................................................ 40

CAPÍTULO IV

14
4.1 A Empresa Alvo .............................................................................................. 41

4.2 Apresentação e Discussão dos Dados ........................................................... 41

CAPÍTULO V

Conclusão ............................................................................................................. 45

Referências Bibliográficas .................................................................................... 46

15
 LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura nº 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

Gráfico nº 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Gráfico nº 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Gráfico nº 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Tabela nº 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Gráfico nº 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Tabela nº 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Gráfico nº 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

16
 INTRODUÇÃO

Antes da década de 80, a grande preocupação empresarial era vender,

produzir faturar. Então vieram dois grandes problemas: o trabalhista e as
despesas financeiras elevadas.
O objetivo principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar o lucro
sobre o capital investido, seja em fábricas, equipamentos, financiamentos de
vendas, reserva de caixa ou estoques.
Para atingir lucro máximo, ela deve usar o capital para que não permaneça
inativo. Espera-se, então, que o dinheiro investido em estoques seja o lubrificante
necessário para produção e o bom atendimento das vendas.
Para isso, precisamos entender o funcionamento de cada tipo de empresa,
e descobrir fórmulas, modelos matemáticos de redução de estoques, sem que
haja um colapso de produção, no caso de indústrias, ou a impossibilidade de
atender uma venda, no caso de um comércio, por isso a gestão de estoques
torna-se um grande desafio.
Um sistema de informações moderno e eficaz é essencial para que haja
uma aproximação maior entre a demanda e o estoque, ou seja, para que se
obtenha uma otimização no emprego de capital em estoque, a informação é a
principal ferramenta para que se possa alcançar o melhor resultado.

17
 CAPÍTULO I

1.1 Caracterização do problema

Micros, pequenas ou médias empresas muitas vezes ignoram a

necessidade de uma gestão eficaz do seu estoque, seja ele de insumos, matéria-
prima ou produto acabado. O estoque é um dos agentes mais importantes em
qualquer tipo ou (de) tamanho de organização e, principalmente para pequenas e
médias empresas, foco desta pesquisa, seja pelo capital investido que pode
chegar a um terço da totalidade de seus investimentos, ou pela influência que
exerce em outros departamentos da mesma, como o de vendas, compras, entre
outros.
A boa gestão de estoque utiliza ferramentas como, programas de
computador especialmente desenvolvidos para este fim. A eficiência na sua
administração poderá criar a diferença com os concorrentes, melhorando a
qualidade, reduzindo os tempos, diminuindo os custos entre outros fatores,
oferecendo, assim, uma vantagem competitiva para a própria empresa.

1.2 Apresentação e justificativa deste trabalho

Com este trabalho pretende-se responder a seguinte questão: “Como uma

boa gestão de estoque pode colaborar para uma pequena ou média empresa?”.
Com a finalidade de encontrar respostas para esta pergunta, busca-se
através revisões bibliográficas de temas relacionados à questão, principalmente,
sobre Administração de Materiais, Administração de produção e Armazenamento
e Sistemas Básicos de Controle de Estoques além de uma pesquisa de campo na
empresa Quibao & Bressiani Ltda.

1.3 Relevância do trabalho

As dificuldades encontradas pelas pequenas e médias organizações, bem

como a complexidade do controle e gestão de estoques, em alguns casos levam
18
esses tipos de não utilizarem-se de tais procedimentos, portanto, com este
trabalho busca-se justificar e apresentar as vantagens obtidas com um bom
programa de gestão de estoques, bem como os benefícios que o mesmo trará no
resultado final da empresa, ou seja, uma boa gestão de estoques significa a
otimização na aplicação de recursos para este fim, possibilitando a empresa
melhorar seu fluxo de caixa.

1.4 Objetivos deste estudo

Tendo como ponto de partida a pergunta-problema, este estudo visa

ressaltar a importância desse tipo de administração e gestão, em empresas de
micro, pequeno e médio porte, apresentando benefícios alcançados e estudos
embasados em revisões bibliográficas, visando a implantação do mesmo em
empresas que ainda não o tenham, e a correção de falhas no procedimento e até
a extinção dos problemas existentes em todos os tipos de estoques dos mais
variados tipos de empresa.
Este estudo tem, ainda, os seguintes objetivos específicos:

Identificar a existência do controle e gestão na empresa alvo;

Identificar a adequação do método utilizado com a realidade da
empresa;

Identificar se a empresa alvo utiliza algum método de controle de
estoque.

Identificar possíveis falhas na execução do mesmo e possíveis
reajustes necessários;

Apresentar os tipos de controle de estoque;

1.5 Estrutura do trabalho

Este trabalho está organizado em 05 capítulos.

No segundo capítulo é apresentada a revisão bibliográfica com o propósito
de fornecer referencial teórico necessário para as análises decorrentes deste
estudo, no terceiro capítulo é detalhada a Metodologia empregada na pesquisa,

19
definindo os modelos empregados, procedimentos adotados para a coleta de
dados, o quarto capítulo refere-se aos resultados obtidos em nossa pesquisa,
junto à empresa alvo e no quinto e último capítulo, as considerações finais.

20
 CAPÍTULO II

2.1 Funções e Objetivos de Estoque

2.1.2 Objetivos e funções do estoque

Para Dias (1995, p.19-21), a função da administração de estoques é

maximizar o efeito lubrificante no feedback de vendas e o ajuste do planejamento
da produção. Simultaneamente, a administração de estoques deve minimizar o
capital investido em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez
que o custo financeiro aumenta.

“Sem estoque é impossível uma empresa trabalhar, pois ele trabalha

como amortecedor entre os vários estágios da produção até a venda
final do produto. Quanto maior o investimento nos vários tipos de
estoque (supondo que este estoque seja o estritamente necessário),
tanto maior é a capacidade e a responsabilidade de cada departamento.
Para a gerência financeira, a minimização de estoques é uma das me-
tas prioritárias”. (DIAS, 1995, p. 19)

Considerando as colocações do autor, pode-se disser que o objetivo,

portanto, é otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos
meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido em
estoques.
A administração de estoques deve conciliar da melhor maneira os objetivos
dos departamentos de compras, financeiro, produção e vendas, sem prejudicar a
operacionalidade da empresa, para tanto aponta uma questão a ser formulada na
tentativa de introduzir uma administração de estoques é: “Quem toma as decisões
em relação ao estoque?”. E a resposta para esta pergunta é: “O departamento de
Materiais”.
Para Garcia et al (2006, p. 9), a gestão de estoques é um conceito que está
presente em praticamente todo o tipo de empresas, assim como na vida cotidiana
das pessoas. Desde o início da sua história que a humanidade tem usado
estoques de variados recursos, de modo a suportar o seu desenvolvimento e

21
sobrevivência, tais como ferramentas e alimentos. No meio empresarial, se por
um lado o excesso de estoques representa custos operacionais e de oportunidade
do capital empatado, por outro lado níveis baixos de estoque podem originar
perdas de economias e custos elevados devido à falta de produtos. Regra geral,
não é tarefa fácil encontrar o ponto ótimo neste Trade-off.1 O alastrar do numero
de SKU's2 (Stock Keeping Units), o aumento diferenciação de produtos, assim
como da competição global, têm dificultado ainda mais essa tarefa.
Para Corrêa (1998, p. 45), o estoque é um elemento gerencial essencial na
administração de hoje e do futuro. Estoques são acúmulos de recursos materiais
entre fases específicas de processos de transformação. Esses estoques
proporcionam independência às fases dos processos de transformação entre as
quais se encontram. Quanto maiores os estoques entre duas fases de um
processo de transformação, mais independentes entre si essas fases são, no
sentido de que interrupções de uma não acarretem na outra.
Para Araújo (1973, p. 185-187), os estoques custam dinheiro, valem
dinheiro e terão de ser zelados como se dinheiro fosse. Este termo “zelado”
poderá possuir diversos significados como, por exemplo: - os limites em que tais
estoques deverão ser mantidos, pois tais limites implicam na soma de capitais a
serem investidos.
Esse autor salienta ainda que os cálculos de “máximos e mínimos” em
estoques são bem complexos, e que geralmente, quando são feitas referências
sobre estoques, abordam-se questões de preços, quantidades e qualidades.
O autor ainda coloca que os almoxarifes utilizam muitas vezes processos
próprios, aprendidos pela observação diária na custódia de materiais e desta
forma conseguem prolongar a vida útil em regime de estocagem. Tais sistemas,
muitas vezes obtidos pela prática, se transformam em verdadeiros “segredos do
ofício”.
De acordo com Araújo, os mais adiantados dos pensadores do mundo dos
negócios estão de acordo em que as mercadorias, as matérias-primas etc. em
1
Trade-off ou tradeoff é uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha.
2
O termo Stock Keeping Unit (SKU), em português, Unidade de Manutenção de estoque está ligado á
logística de armazém e designa os diferentes itens do estoque, estando normalmente associado a um
código identificador (Dias, 2005, p. 194)

22
estoque numa empresa, valem tanto ou mais do que dinheiro depositado em
estabelecimentos de crédito.
Seguindo seu pensamento, podemos comparar os estoques com o trabalho
do coração, cujo perfeito funcionamento é o responsável pela perfeita saúde e a
própria vida de um ser, da mesma forma a saúde e a vida de uma empresa.
A necessidade dos estoques é alimentar os setores consumidores em
quantidades estritamente necessárias.
Para Francischini (2002, p. 97-102) Gestão de estoques ou Administração
de estoques é uma área crucial a boa administração das empresas, pois o
desempenho nesta área tem reflexos imediatos nos resultados comerciais e
financeiros da empresa.
O objetivo da gestão de estoques envolve a determinação de três decisões
principais:
* quanto encomendar,
* quando encomendar; e
* quantidade de estoque de segurança que se deve manter para que cada
artigo assegure um nível de serviço satisfatório para o cliente.

2.1.3 Tipos de estoque

Slack et al (1997, p. 383), descrevem que há várias razões para a taxa de

fornecimento e de demanda em diferentes pontos de qualquer operação, leva a
classificação de estoque, em quatro tipos:

Estoque Isolador

Também conhecido como estoque de segurança, tem o propósito de

compensar as incertezas inerentes a fornecimento e demanda. Citamos como
exemplo a empresa alvo, que por se tratar de uma empresa varejista, nunca
consegue prever a demanda perfeitamente, assim sendo, existe a necessidade de
uma quantidade sobressalente dos itens.

23

Estoque de Ciclo

O estoque de ciclo ocorre porque um ou mais estágios na operação não

podem fornecer todos os itens que produzem simultaneamente. Exemplo padaria.

Estoque de Antecipação

O estoque de antecipação consiste na antecipação da estocagem em

razão de um período de demanda irregular, ou seja, as empresas que se utilizam
desta modalidade, se antecipam a uma alta sazonal na demanda, efetuam o
aumento de estocagem gradual para que consigam suprir tal aumento nas
encomendas. Podemos citar como exemplo as empresas que produzem ovos de
páscoa.

Estoques no Canal

Estoques de canal existem porque o material não pode ser transportado

instantaneamente entre o ponto de fornecimento e o ponto de demanda. O
estoque de canal (de distribuição) consiste na consignação de mercadorias do
fornecedor ao distribuidor, ou seja, o produto ficará armazenado no canal de
distribuição, daí o nome estoque de canal.
No ponto de vista de Severo Filho, (2006, p. 63), o processo produtivo,
numa empresa industrial, podemos ter:

Estoque de produtos em processo

Este tipo de estoque baseia-se essencialmente em todos os artigos

solicitados necessários à fabricação ou montagem do produto final, que se
encontram nas várias fases de produção.

Estoque de matéria-prima e materiais auxiliares

24
 Nestes estoques encontramos materiais secundários, como componentes
que irão integrar o produto final. São usualmente compostos por materiais brutos
destinados à transformação.

Estoque operacional

É um tipo de estoque destinado a evitar possíveis interrupções na

produção por defeito ou quebra de algum equipamento. É constituído por
lubrificantes ou quaisquer materiais destinados à manutenção, substituição ou
reparos tais como componentes ou peças sobressalentes.

Estoque de produtos acabados

É o estoque composto pelo produto que teve seu processo de fabricação

finalizado. Em empresas comerciais é chamado de estoque de mercadorias.
Usualmente são materiais que se encontram em depósitos próprios para
expedição. São formados por materiais ou produtos em condições de serem
vendidos.

Estoque de materiais administrativos

É formado de materiais destinados ao desenvolvimento das atividades da

empresa e utilizados nas áreas administrativas das mesmas, tais como;
impressos, papéis, formulários etc.

2.1.4 Decisões de estoque

Em cada ponto no sistema de estoque (de qualquer tipo: estágio singular,

dois estágios, ou multiestágios), serão necessárias colocações de pedidos, e para
isto é necessário as seguintes decisões;

25

Quanto pedir. Cada vez que um pedido de reabastecimento é
colocado, de que tamanho ele deve ser? Algumas vezes, isso é chamado
de decisão de volume de ressuprimento.

Quando pedir. Em que momento, ou em que nível de estoque o
pedido de reabastecimento deveria ser colocado? Também conhecido
como decisão de momento de reposição.

Como controlar o sistema. Que procedimentos e rotinas devem ser
implantados para ajudar a tomar decisões? Diferentes prioridades
deveriam ser atribuídas a diferentes itens do estoque? Como a informação
sobre o estoque deveria ser armazenada?

2.1.5 Custos de estoque

De acordo com Slack et al (1997, p. 387), alguns custos são relevantes na

tomada de decisão de compras.

Custo de alocação de pedido

Cada vez que um pedido é colocado, são necessárias algumas transações

internas, transações estas que incorrem em custos para a empresa. Custos que
vão desde a preparação de pedidos e de toda a documentação associada com
isso, o arranjo para que o fornecedor faça a entrega, e os custos gerais de manter
todas as informações para fazer isso.

Custo de desconto de preços

Em muitas indústrias, os fornecedores oferecem descontos sobre o preço

normal de compra para grandes quantidades; alternativamente, eles podem impor
custos extras para pequenos pedidos.

Custos de falta de estoque

26
 Sempre que ficamos sem estoque de material, poderemos prejudicar
nossos clientes externos que ficarão sem o produto e fatalmente trocarão de
fornecedor, e também os clientes internos que pode levar a tempo ocioso no
processo seguinte, ineficiências e, fatalmente, consumidores externos insatisfeitos
mais uma vez.

Custos de capital de giro

Os custos de capital de giro são os recursos utilizados no tempo

compreendido entre pagarmos nossos fornecedores e recebermos de nossos
clientes.

Custos de armazenagem

São os custos decorrentes da armazenagem física dos bens. Locação,

climatização e iluminação do depósito podem ser caros, especialmente, como
baixa temperatura ou armazenagem de alta segurança.

Custos de obsolescência

Se optarmos em comprarmos determinados itens em grandes quantidades,

os mesmos serão estocados por um longo período de tempo, correndo-se o risco
de tornarem-se obsoletos, (no caso de uma peça de um determinado caminhão
que já saiu da linha de montagem ha muito tempo), ou ainda o risco da
deterioração deste estoque com o passar do tempo.

Custos de Ineficiência de produção

De acordo com as filosofias do Just in time3, altos níveis de estoque nos

impedem de ver a completa extensão de problemas dentro da produção.

3
É um sistema de administração da produção que determina que nada deve ser produzido, transportado ou
comprado antes da hora exata.

27
 2.1.6 Gerenciamento de estoques

Para Martins (1998, p. 33), para dimensionar os estoques devemos:

a) Utilizar e elaborar classificação ABC (Pareto);
b) Selecionar modelo de gestão de estoque;
c) Calcular parâmetros do sistema, estoques de segurança e os lotes
de reposição;
d) Determinar os valores finais, introduzindo considerações adicionais
não incluídas anteriormente.

2.1.7 Classificação ABC

Para Corrêa (1998, p. 33-35), uma ordenação dos itens consumidos em

função de um valor financeiro. Uma vez ordenados os itens, dividimos as
listagens em três categorias – A, B e C, e para essa divisão costuma-se adotar
critérios similares ao exposto a seguir:

Classe A. É constituída por poucos itens (até 10% ou 20% dos itens)
e apresenta alto valor de consumo acumulado (acima de 50% até 80%
em geral);

Classe B. É constituída por número médio de itens (20% a 30%), e
apresenta um valor de consumo acumulado ao redor de 20% a 30%

Classe C. É constituída por um grande número de itens (acima de
50%) e apresenta baixo valor de consumo acumulado (5% a 10%).

2.2 Políticas de Estoque

Para Dias (1995, p. 21-23), define que a administração central da empresa

é quem deverá determinar ao Departamento de Controle Estoques o programa de
objetivos a serem alcançados. Estas políticas são diretrizes que, de maneira
geral, são as seguintes;

28
 a) Metas de empresas quanto a tempo de entrega dos produtos ao
cliente;
b) Definição do número de depósitos e da lista de materiais a serem
neles estocados;
c) Até que nível os estoques deverão flutuar;
d) Até que ponto será permitido à especulação com os estoques;
e) Definição da rotatividade de estoque.

Os itens c e e citados merecem maior atenção, pois são exatamente neles

que também vai ser medido o capital investido em estoques. Para ele, as
definições das políticas são muito importantes ao bom funcionamento da
administração de estoque.
Afirma ainda, que o problema de um dimensionamento de estoques reside
na relação entre:

Capital investido;

Disponibilidade de estoques;

Custos incorridos; e

Consumo e demanda.

Analisando o problema sobre o enfoque financeiro, o retorno de capital

(RC) pode ser escrito da seguinte forma:

RC = Lucro x Vendas

Vendas Capital

RC = rentabilidade das vendas x giro de capital

Araújo (1973, p. 189-191), destaca que a finalidade de um controle de

estoque é ter os itens a mão, quando necessário, e proporcionar a proteção
adicional das reservas de estoques, (estoques mínimos).
29
 Ele complementa, explicando que, os estoques mínimos têm a finalidade
de permitir ao departamento de compras, que efetua o processo de ressuprimento
em tempo hábil, e efetue as operações padrões, como envio e recebimento de
cotação de preços e demais condições de fornecimento, bem como a emissão de
pedidos e prazos de entrega estipulados pelo fornecedor.
De acordo com o autor, a determinação matemática das quantidades de
encomendas economicamente interessantes, sempre representa o custo da
manutenção dos estoques, e as taxas variáveis para este fator. Há,
evidentemente, a consideração básica da administração e operação eficiente dos
almoxarifados, o que depende das diretrizes adotadas para o estoque.
O autor ainda escreve que a limitação dos almoxarifados, para estocagem
dos materiais é fator limitante n política das compras. Toda área destinada à
manipulação e estocagem de materiais é um problema da administração de
estoques. O agente comprador se preocupa com os dados gerais relativos ao
emprego dos materiais anual ou mensalmente, o encarregado pelo controle de
estoque analisa o registro por mês, por dia ou até varias vezes ao dia. Deste
modo são evitadas as faltas de estoque.

2.3 Avaliação dos Estoques

Para esse mesmo autor, o estoque anual precisa ser avaliado em termo de
preços, para que as informações financeiras sejam atualizadas. Esse registro é
mantido quase sempre com os departamentos de compras e de gestão de
materiais.
Segundo o autor, na prática contábil regular existem vários métodos
alternativos de se calcular o preço do estoque. Um método particular a ser
escolhido dependerá de:

a) Diretrizes contábeis gerais;

b) Vantagens tributárias.

30
 Para Dias (1995, p. 163), a avaliação dos estoques inclui os valores das
mercadorias e dos produtos em fabricação ou produtos acabados. A avaliação
pode ser feita através de quatro métodos;

Custo médio;

Avaliação pelo método PEPS (FIFO)

Avaliação pelo método UEPS (LIFO)

Avaliação pelo custo de reposição

Avaliação pelo custo de reposição

2.3.1 Custo médio

A avaliação pelo método do custo médio consiste na avaliação das

entradas e suas quantidades, em relação ao custo de aquisição, em cima destes
custos, é retirado um valor médio, ao qual se refere o valor do estoque. Este
critério é usado em empresas, em que os seus estoques tenham um controle
permanente, e que a cada aquisição, o seu preço médio seja atualizado, pelo
método do custo médio ponderado.
É o método utilizado nas empresas brasileiras para atendimento à
legislação fiscal. Empresas multinacionais com operações no Brasil,
frequentemente tem de avaliar o estoque segundo o método do custo padrão,
para atender aos padrões da matriz, e também fazê-lo segundo o custo médio
para atendimento à legislação brasileira.

2.3.2 Avaliação pelo método PEPS (FIFO)

Neste método, como o próprio nome diz, (First in, First out). O primeiro
material colocado em estoque será o primeiro a sair pela ordem cronológica, e
deve ser aplicado quando o giro de estoques ocorre de maneira rápida ou quando
as oscilações normais nos custos podem ser absorvidos no preço do produto.
31

Vantagens do método. As vantagens de utilização deste método,
são:
a) O movimento estabelecido para os materiais, de forma ordenada e
contínua, simboliza uma condição necessária para um perfeito con-
trole dos materiais, principalmente quando os mesmos estão sujeitos
a mudança de qualidade, decomposição, deterioração etc.;
b) O resultado conseguido reflete o custo real dos artigos específicos
utilizados nas saídas;
c) Os artigos utilizados são retirados do estoque e a baixa dos mesmos
é dada de uma maneira sistemática e lógica.

2.3.3 Avaliação pelo método UEPS (LIFO)

Último a entrar, Primeiro a sair (Last In, First out). Consiste que devem
sair as últimas peças que deram entrada no estoque, o que faz com que o
estoque seja avaliado ao preço das últimas entradas. O uso deste método por um
determinado período tende a estabilizar os estoques, alem de ser o método mais
adequado em períodos inflacionários.

Vantagens do método. As vantagens de utilização deste método

são:
a) Procura determinar se a empresa apurou ou não de forma correta os
seus custos correntes, face à sua receita corrente. De acordo com o
este método, o estoque é avaliado em termos do nível de preço da
época em que o UEPS foi introduzido.
b) É uma forma de se custear os artigos consumidos de uma maneira
realista e sistemática;
c) Numa temporada de alta de preços, os preços maiores das compras
mais recentes, são ajustados mais rapidamente às produções, redu-
zindo o lucro;
d) O método tende a minimizar os lucros das operações, nas indústrias
sujeitas a oscilações de preços.

32
 2.3.4 Avaliação pelo custo de reposição

Leva-se em conta a elevação de custos no curto prazo em relação a

inflação, ou seja faz-se uma estimativa da alta dos preços dos materiais para
reposição e este acréscimo é incorporado ao custo de reposição.

2.3.5 Avaliação pelo custo padrão

É o método de custeio preconizado pelo USGAAP (United States Generally

Accepted Accounting Principles)4. Nele tanto as entradas de estoque quanto as
saídas são apropriadas ao custo padrão estabelecido pela empresa, usualmente
é aquele que foi utilizado na elaboração do planejamento orçamentário anual.
Toda diferença entre o preço real de compra (decorrente de variações de preço)
ou custo real de produção (decorrente de variações na produtividade) são
apropriados nas contas de variação do preço de compra ou variação de
manufatura, respectivamente. Essas contas são contas de resultado, de modo
que qualquer variação afeta diretamente o resultado do mês em que ocorre, ainda
que o material não tenha sido vendido.

2.4 Princípios básicos para o controle de estoque

Para Dias (1995, p. 25), cada tipo de empresa deve desenvolver métodos
adequados ao seu tipo de negócio e estoque.

“Existem diversos aspectos que devem ser especificados, antes de se

montar um sistema de controle de estoques. Um deles refere-se aos
diferentes tipos de estoque existentes em uma fábrica. Outro diz respeito
aos diferentes pontos de vista quanto ao nível adequado de estoque que
deve ser mantido para atender as necessidades da empresa. Um
terceiro ponto seria a relação entre o nível do estoque e o capital
necessário envolvido”. (DIAS, 1995 p. 26)

4
Padrão norte americano aceito como o ideal para avaliação do custo do estoque.

33
 As principais funções para a organização e controle de estoques são:

a) determinar “o quê” deve permanecer em estoque. Número de itens;

b) determinar “quando” se devem reabastecer os estoques. Periodici-
dade;
c) determinar “quanto” de estoque será necessário para um período
predeterminado; quantidade de compra;
d) acionar o Departamento de Compras para executar aquisição de
estoque (comprar);
e) receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com
as necessidades;
f) controlar os estoques em termos de quantidade e valor, e fornecer
informações sobre a posição ,do estoque;
g) manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e es-
tados dos materiais estocados; e
h) identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados.

2.5 Sistema de Controle de Estoques

Para Martins (1998, p. 35), para a determinação de um sistema de gestão

de materiais devem ser respondidas duas perguntas: quando e quanto repor?
Dias (1995, p. 126), expõem cinco tipos de sistemas de controle de
estoque:

Sistemas duas gavetas;

Sistemas dos máximos – mínimos;

Sistema das revisões periódicas;

MRP, MRP II5

2.5.1 Sistema duas gavetas

5
MRP (Material Requeriment Planning) ou planejamento das necessidades de materiais e MRP II
(Manufacturing Resource Planning) planejamento dos recursos de manufatura.

34
 É o método mais simples para controlar os estoques. Tem seu uso
bastante difundido em revendedores de autopeças e no comércio varejista de
pequeno porte. Imaginemos duas caixas ou gavetas, A e B, onde a caixa A tem
quantidade de material suficiente para atender ao consumo durante o tempo da
reposição, mais o estoque de segurança e a caixa B possui um estoque
equivalente ao consumo previsto no período.
Quando o estoque da caixa B chega a 0, deverá providenciar uma
reposição de material, pedido de compra. Então, passa-se a atender às
requisições pelo estoque da caixa A. Neste intervalo, deverá ser recebido o
material comprado e então completar o nível de estoque da caixa A e o saldo
completar a caixa B, voltando-se a consumir da caixa B.

2.5.2 Sistema dos máximos – mínimos

Para o funcionamento deste sistema consideramos os seguintes itens;

a) Determinação dos consumos previstos para os itens desejados;
b) Fixação do período de consumo previsto em a;
c) Cálculo do ponto de pedido em função do tempo de reposição do
item pelo fornecedor;
d) Cálculo dos estoques mínimos e máximos; e
e) Cálculo dos lotes de compra.

A principal vantagem desse método é uma razoável automatização do

processo de reposição, que estimula o uso do lote econômico e abrange os itens
das classes A, B e C.

2.5.3 Sistemas das revisões periódicas

Por esse sistema o material é reposto periodicamente em ciclos, e a

quantidade solicitada deve ser suficiente para atender a demanda dentro do
período planejado, neste sistema considera-se também um estoque de segurança
que deverá supri a demanda em casos de aumento inesperado do consumo.

35
 Nesse sistema são programadas as datas de entrega em que deverão ser
realizadas as reposições de material, e os intervalos são iguais.
A maior dificuldade deste método é a determinação do período entre as
revisões; diversos aspectos devem ser analisados:

Uma periodicidade pequena entre as revisões acarreta um estoque
médio alto e como conseqüência um aumento do custo de estocagem; e

Uma periodicidade alta entre as revisões acarreta baixo estoque
médio e como conseqüência um aumento nos custos de pedido e risco de
ruptura.
Para minimizar esses riscos devem ser calculadas revisões para cada
material estocado ou para cada classe de materiais, de acordo com os objetivos
operacionais e financeiros da empresa.

Definir o volume dos materiais a comprar;

Listar os itens de uso comum para serem processados simulta-
neamente;

Executar uma compra única; e

Efetuar compras e entregas programadas, optando pela determina-
ção das periodicidades mais convenientes das necessidades.

2.5.4 MRP, MRP II

Material Requirement Planning,ou planejamento das necessidades de

materiais, tem vindo a ser usado para dar significado a MRP e a MRP II
Manufacturing Resource Planning, ou planejamento dos recursos da manufatura
Introduzido inicialmente, o MRP foi sendo desenvolvido até se tornar MRP II que
já tem em conta aspectos relacionados com finanças, compras e marketing.
O MRP lida especialmente com suprimento de peças e componentes cujas
demandas dependem de determinado produto final. É um sistema que estabelece
uma série de procedimentos e regras de decisão, de modo a atender as
necessidades de produção numa seqüência de tempo logicamente determinada
para cada item componente do produto final. Ele se propõe a definir as
quantidades necessárias e o tempo exato para utilização dos materiais na
fabricação dos produtos finais.
36
 Vantagens do MRP

Diminuição dos estoques;

Controle melhor da produção e das encomendas;

Processo hierárquico;

Integração das várias áreas funcionais (ERP);

Estrutura formal de dados e procedimentos;

Simulações;

Integração JIT/MRP

Figura nº 16

Desvantagens do MRP

O MRP tem alguns contratempos e desvantagens que devem ser

examinados minuciosamente por qualquer empresa que considere adotar o

6
Fonte: Wikipédia

37
sistema em questão. O MRP não tem tendência a otimizar os custos de aquisição
dos materiais. Como os níveis de estoque são estabelecidos ao mínimo possível,
os materiais têm que ser comprados em quantidades pequenas e de uma forma
mais frequente, o que resulta num incremento dos custos de aquisição (ou
também conhecidos como custos de aprovisionamento). Maiores custos de
transporte são causa efeito visto que, a empresa está menos apta a descontos de
encomendas de grandes quantidades. A empresa tem que comparar
antecipadamente a redução nos seus custos de posse de material em stock face
aos aumentos nos custos associados a encomendas frequentes e de pequenas
quantidades.
Outra desvantagem do MRP é o potencial perigo duma redução ou mesmo
paragem da produção que pode advir de fatores como problemas de entrega não
previstos e escassez de material. A existência de um stock de segurança fornece
à produção alguma proteção contra imprevistos. Como os stocks de segurança
são reduzidos, este nível de proteção é perdido. A desvantagem final do MRP é
devido à utilização de pacotes de software standardizados que, podem ser difíceis
de adaptar a situações específicas de produção de uma determinada empresa. O
software tem então que ser adaptado e modificado pela empresa de forma a que
consiga satisfazer as necessidades únicas de determinada situação.
Estas desvantagens podem ser facilmente eliminadas através de uma
parametrização do software utilizado. Nele podem ser definidos estoques de
segurança e lotes mínimos de compra, que reduziriam dramaticamente os efeitos
citados acima.
O MRP II (manufacturing resource planning), ou planejamento dos recursos
de produção, incluí um conjunto completo de atividades envolvendo o
planejamento e controle de operações de produção.
O MRP II consiste numa variedade de módulos e funções que incluem:

Planejamento de produção;

Planejamento das necessidades;

Calendário geral de produção;

Planejamento das necessidades dos materiais (MRP I);

38

Shop floor control (SFC);7

Compras.

Vantagens do MRP II

Redução de stocks;

Maior rotação de stocks;

Maior consistência nos tempos de entrega ao cliente;

Redução nos custos de aquisição de material;

Redução nos tempos de mão-de-obra.

2.5.5 Just in time/Kanban

Just in time é um sistema de administração da produção que determina que

nada deve ser produzido, transportado ou comprado antes da hora exata. Pode
ser aplicado em qualquer organização, para reduzir estoques e os custos
decorrentes.
O Just in Time surgiu no Japão, no princípio dos anos 50, sendo o seu
desenvolvimento creditado à Toyota Motor Company, a qual procurava um
sistema de gestão que pudesse coordenar a produção com a procura específica
de diferentes modelos de veículos com o mínimo atraso. Como a variedade de
modelos de veículos era pouca, era necessária bastante flexibilidade para fabricar
pequenos lotes com níveis de qualidade comparáveis aos conseguidos pelos
fabricantes norte-americanos. Esta filosofia de produzir apenas o que o mercado
solicitava passou a ser adotada pelos restantes fabricantes japoneses e que, a
partir dos anos 70, tornaram-se bastante competitivos. Desta forma, o JIT tornou-
se muito mais que uma técnica de gestão da produção, sendo considerado como
uma completa filosofia a qual inclui aspectos de gestão de materiais, gestão da
qualidade, organização física dos meios produtivos, engenharia de produto,

7
Sistema de programação da produção com capacidade finita

39
organização do trabalho e gestão de recursos humanos. O sucesso do sistema de
gestão JIT tem-se estendido à Europa e ao continente americano.

Filosofia do JIT

O JIT é um método de redução de desperdícios nos processos de

manufatura. É considerado um sistema ativo. A utilização dos estoques como
elemento para encobrir determinadas deficiências é combatida ferozmente pelo
JIT. Dentro da filosofia JIT, falhas são utilizadas como uma proveitosa fonte de
informações para evitar sua repetição.
Se o conceito JIT for aplicado em todas as etapas do processo produtivo,
não deverão existir estoques nem espaços de armazenagem, eliminando-se os
custos de armazenamento e inventário. Serão de esperar, também, ganhos de
produtividade, aumento da qualidade e maior capacidade de adaptação a novas
condições. Conclui-se que o sistema JIT tem como principal objetivo a melhoria
contínua do processo produtivo, através de um mecanismo de redução de
estoques. Todas as atividades que não criam valor são eliminadas. As metas
colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas da produção são:

Zero estoque

Zero rupturas de estoque

Zero defeitos

Zero tempo de preparação (setup) e movimentação

Zero papéis

Minimização dos prazos de fabricação dos produtos finais;

Redução continua dos níveis de inventario através do enfrentamento
dos problemas da manufatura;

O kanban é uma das técnicas usadas para atingir a meta JIT. Sua
orientação é no sentido de reduzir os tempos de partida de máquina e os
tamanhos dos lotes e produzir apenas as quantidades necessárias à alimentação
da demanda. O potencial do sistema Kanban apenas complementa o sistema de
fabricação no ambiente Just in time.
40
 2.5.6 Sistema de lote de suprimento fixado

Esse sistema consiste na fixação do tamanho do lote e nível numérico de

reabastecimento fixado pela administração. A decisão de quando colocar uma
ordem de compra envolve um conjunto de fatores complexos e problemas.

2.6 Previsão para os Estoques

2.6.1 Introdução

Para Dias (1995, p. 28-33), toda teoria dos estoques está pautada na
previsão de consumo do material. A previsão de consumo estabelece estimativas
futuras dos produtos acabados comercializados pela empresa. A previsão possui
algumas características básicas que são:

é o ponto de partida de todo o planejamento empresarial;

não é uma meta de vendas; e

sua previsão deve ser compatível com o custo para obte-la.

As informações básicas que permitem quais serão as dimensões e a

distribuição no tempo da demanda dos produtos acabados podem ser
classificados em duas categorias: quantitativas e qualitativas.

a) Quantitativas

evolução de vendas no passado;

variáveis cuja evolução e explicação estão ligadas diretamente às
vendas. Por exemplo: criação e vendas de produtos infantis, área
licenciada de construções e vendas futuras de materiais de construção;

variáveis de fácil previsão, relativamente ligadas às vendas (popula-
ções, renda, PNB8); e

8
Produto Nacional Bruto

41

influência da propaganda

b) Qualitativas

opinião dos gerentes;

opinião dos vendedores;

opinião dos compradores; e

pesquisas de mercado.

Além disso, o autor apresenta a previsão de consumo classificados em três

grupos:

Projeção: São aquelas que admitem que o futuro será uma repetição
do passado;

Explicação: São basicamente aplicações de técnicas de regressão e
correlação; e

Predileção: Funcionários experientes e conhecedores de fatores
influentes nas vendas e no mercado estabelecem a evolução das
vendas futuras.

As formas de evolução de consumo podem ser representadas das

seguintes formas:

a) Método de evolução horizontal de consumo: de tendência

invariável ou constante.

Consumo

Consumo efetivo

Consumo médio

Tempo

Gráfico nº 1 - existe uma oscilação de consumo efetivo, porém dentro de uma reta
estável de evolução do consumo médio
42
 b) Modelo de evolução de consumo sujeito a tendência: o consumo
médio aumenta ou diminui com o correr do tempo.

Consumo Consumo efetivo

Consumo médio

Tempo

Gráfico nº 2 – observa-se uma variação considerável do consumo efetivo, em cima de

uma reta ascendente do consumo médio

c) Modelo de evolução sazonal de consumo: o consumo possui

oscilações regulares, que tanto podem ser positivas quanto negativas, ele é
sazonal quando o desvio é no mínimo de 25% do consumo médio e quando
aparecer condicionado a determinadas causas.

Consumo

(quantidade)

25% Consumo efetivo

50% Consumo médio

Tempo

Gráfico nº 3 – nota-se um grande aumento do consumo efetivo em um determinado

período, comparando-se com o consumo médio.

43
 Na prática, podem ocorrer combinações dos diversos modelos de evolução
de consumo. Isto pode ser verificado de maneira mais evidente quando analisa-se
a linha de vida de um produto. Esta linha deve apresentar uma tendência positiva
e acelerada (positivamente) de consumo nos primeiros períodos. Consolidado o
produto no mercado, o incremento na tendência diminuirá gradativamente até a
fase em que a obsolescência do produto provocará sua retirada do mercado,
fazendo com que a linha caia abruptamente.
O conhecimento sobre a evolução do consumo no passado possibilita uma
previsão da sua evolução futura. Esta previsão somente estará correta se o
comportamento do consumo permanecer inalterável. Os seguintes fatores podem
alterar o comportamento do consumo:

• Influências políticas;

• Influências conjunturais;

• Influências sazonais;

• Alterações no comportamento dos clientes;

• Inovações técnicas;

• Produtos retirados da linha de produção;

• Alteração da produção;

• Preços competitivos dos concorrentes.

2.6.2 Método do último período

Este modelo mais simples e sem base matemática consiste em utilizar

como previsão para o período seguinte o valor ocorrido no período anterior. Se
colocarmos em um gráfico os valores ocorridos e as previsões, obtemos duas
curvas exatamente iguais, porém deslocadas de um período de tempo
44
 2.6.3 Método da média móvel

Este método é uma extensão do anterior, em que a previsão para o

próximo período é obtida calculando-se a média dos valores de consumo nos n
períodos anteriores.
Para melhor compreensão segue exemplos de formulas:

CM = Consumo médio
C = Consumo nos períodos anteriores
n = Números de períodos

CM = C1 + C2 + C3+....Cn

n
A cada novo mês adiciona-se o mesmo à soma e despreza-se o 1º mês
utilizado.

Desvantagens do método:

as médias podem gerar movimentos cíclicos, ou outra natureza não

existente nos dados originais;

as médias móveis são afetadas pelo valores extremos;

as observações mais antigas têm o mesmo peso do que os atuais; e

exige a manutenção de um número muito grande de dados.

Vantagens:

simplicidade e facilidade de implantação; e

admite processamento manual.

45
 2.6.4 Método da média móvel ponderada

Para Dias, neste modelo, os períodos mais próximos recebem peso maior
que os valores correspondentes aos períodos mais anteriores.
Exemplo de aplicação:

1991 – 50% - 72

1992 – 25% - 60

1993 – 20% - 63

1994 – 05% - 66

(60x1,25)+(63x1,2)+(66x1,05) = 73,3

A previsão para o ano de 1995 seria de 73 unidades.

2.6.5 Método da média com ponderação exponencial

Este método elimina muitas desvantagens dos métodos da média móvel e

da média móvel ponderada. Além de valorizar os dados mais recentes, apresenta
menor manuseio de informações passadas. Apenas três fatores são necessários
para gerar a previsão para o próximo período:

• A previsão do último período;

• O consumo ocorrido no último período;
• Uma constante que determina o valor ou ponderação dada aos valores
mais recentes.

46
 Este modelo procura prever o consumo apenas com a sua tendência geral,
eliminando a reação exagerada a valores aleatórios. Ele atribui parte da diferença
entre o consumo atual e o previsto a uma mudança de tendência e o restante a
causas aleatórias.
Suponhamos que para determinado produto havíamos previsto um
consumo de 100 unidades. Verificou-se, posteriormente, que o valor real ocorrido
foi de 95 unidades. Precisamos prever agora o consumo para o próximo mês. A
questão básica é a seguinte: quanto da diferença entre 100 e 95 unidades pode
ser atribuída a uma mudança no padrão de consumo e quanto pode ser atribuído
a causas puramente aleatórias?
Se a nossa previsão seguinte for de 100 unidades, estaremos assumindo
que toda a diferença foi devida a causas aleatórias e que o padrão de consumo
não mudou absolutamente nada. Se for de 95 unidades, estaremos assumindo
que toda a diferença deve ser atribuída a uma alteração no padrão de consumo
(método de último período). Neste método, apenas parte da variação é
considerada como mudança no padrão de consumo.

2.6.6 Estoque de reserva

Araújo (1973, p. 191) entende que a falha de um pequeno item pode parar
a produção. É conveniente tomar providências para um estoque de reserva dos
pequenos itens, atribuindo-lhe a mesma importância dos itens principais.
Para ele o estoque mínimo é um problema básico do controle de estoques.
Estoques de reserva demasiadamente grandes representam um
desperdício e demasiadamente pequenos não cumprem a sua finalidade.

2.6.7 Materiais excedentes

Segundo Araújo (1973, p. 191), materiais excedentes são itens do estoque

que estejam inativos. Tal situação pode surgir em função de requisições
excessivas, compras excessivas ou entregas excessivas. Um sistema amplo de

47
controle de estoques dá início a uma ação direta que pode ser exercida de três
formas para evitar tais situações:

Revisão periódica dos registros dos estoques;

Análise do estoque físico: feita por ocasião do estoque anual; e

Campanhas periódicas de “limpeza”: medida que proporciona

revisão dos materiais que foram retirados e não foram usados.

Para o autor, se não houver qualquer razão para se manter tais itens,
toma-se uma decisão relativa à maneira de como dispor daqueles itens, como:

1) Utilização no estado, como substituto de materiais padronizados em

uso corrente;

2) Utilização por transferência, para outro departamento;

3) Devolução ao fabricante;

4) Venda como material excedente; e

5) Venda como sucata.

Para ele, isto servirá para converter um passivo continuado em ativo, para
reduzir o investimento em almoxarifados.

48
 CAPÍTULO III

3.1 Metodologia – Considerações Gerais

De acordo com o professor Gilberto Teixeira, a metodologia significa,

etimologicamente, o estudo dos caminhos, dos instrumentos usados para se fazer
pesquisa cientifica, os quais respondem e como fazê-la de forma eficiente. A
metodologia é uma disciplina normativa definida como o estudo sistemático e
lógico dos princípios que dirigem a pesquisa científica, desde suposições básicas
até técnicas da indagação.
A metodologia é o processo da pesquisa usada para a organização de um
determinado assunto, que deve ser seguida para que possamos obter as
respostas para os problemas do tema em questão, conseguindo alcançar os
objetivos do trabalho.
Pesquisa Bibliográfica:

“A pesquisa bibliográfica procura explicar e discutir um tema ou problema

com base em referências teóricas publicadas em livros, revistas,
periódicos, etc. Busca conhecer e analisar contribuição científica sobre
determinado tema. A pesquisa bibliográfica é um excelente meio de
formação científica quando realizada independente –análise teórica – ou
como parte de investigações empíricas”. (MARTINS e LINTZ, 2000, p.
29, citado por PRADO e STHEPHANN, 2007, p.12)

Estudo de caso:

“Trata-se de uma técnica de pesquisa cujo objetivo é o estudo de uma

unidade que analisa profunda e intensamente. Considera a unidade
social estudada em sua totalidade, seja um indivíduo, uma família, uma
instituição, uma empresa, ou uma comunidade, com o objetivo de
compreendê-los em seus próprios termos”. (MARTINS e LINTZ, 2000, p.
36, citado por PRADO e STHEPHANN, 2007, p.12)

49
 CAPÍTULO IV

4.1 A Empresa alvo

Fundada no ano de 1975 por seu idealizador o Sr. Antonio Quibao, na

cidade de Rafard-SP, a organização surgiu localizada em prédio alugado
localizado na Praça da Bandeira, com o nome de fantasia de Auto Peças Rafard,
(APR).
Em 1989 fundou sua primeira filial na cidade de Capivari, construindo um
prédio de aproximadamente 600 metros quadrados, destinado exclusivamente ao
comércio de peças para caminhões, e a esta loja deu o nome de Auto Peças
Capivari (APC), e esta será nossa empresa alvo.
Hoje a empresa possui uma grande variedade de itens em estoque,
aproximadamente 24.000 itens nas duas unidades e conta com uma equipe de 27
colaboradores.

4.2 Apresentação e Discussão dos Dados

O objetivo deste questionário é avaliar a opinião de todos os colaboradores

envolvidos direta ou indiretamente com a gestão de estoques, e demonstrar
graficamente as melhorias percebidas com a sua implantação.

50
 1. Em qual departamento da empresa você trabalha?

Respostas Quantidade Porcentagem

Compras 02 7

Vendas 08 30

Financeiro 04 15

Logística 10 37

Manutenção 03 11

TOTAL 27 100%

Tabela nº 19

40
35
30
COMPRAS
25
VENDAS
20
FINANCEIRO
15 LOGÍSTICA
10 MANUTENÇÃO
5
0
COLABORADORES/DEPARTAMENTO - PORCENTAGEM

Gráfico nº 4 - O gráfico acima visa demonstrar a alocação dos recursos humanos

da empresa, separando-os por departamento.

9
Fonte: QUIBAO, CARLOS A., Pesquisa realizada dia 28/05/2010

51
 2. Você acha que o gerenciamento dos estoques é importante?

Para esta questão, ficou estabelecido a classificação de 0 a 4, indicando o

grau de importância considerado pelo entrevistado, sendo, 0 = não conhece / não
se aplica, 1 = nada importante, 2 = pouco importante, 3 = importante, 4 = muito
importante.
Respostas Quantidade Porcentagem

Nota 00 03 11

Nota 01 00 00

Nota 02 02 07

Nota 03 04 15

Nota 04 18 67

TOTAL 27 100%

Tabela nº 2

70
60
50 0 - NÃO SE APLICA
40 1 - NADA IMPORTANTE
30 2 - POUCO IMPORTANTE

20 3 - IMPORTANTE
4 - MUITO IMPORTANTE
10
0
GRAU DE IMPORTÂNCIA - PORCENTAGEM

Gráfico nº 5 - Esta questão visa identificar e demonstrar graficamente, qual a

importância percebida pelos colaboradores divididos por departamento.

Fonte: QUIBAO, CARLOS A., Pesquisa realizada dia 28/05/2010

52
 3. Qual foi o maior beneficio percebido após a implantação deste
sistema?

Compras: Após definição de estoques mínimos e máximos para cada um

dos itens, o sistema fornece com precisão sugestão de compras, agilizando assim
o processo.
Vendas: A acuracidade em torno de 90% permite ao vendedor consultar e
efetuar suas vendas com mais rapidez, aumentando assim a sua produtividade.
Financeiro: A otimização do processo de compras, gerou a diminuição de
estoque excedente, e consequentemente uma melhora substancial no fluxo de
caixa, e equilibrando as contas, possibilitando operar sem utilização de recursos
externos e assim economizando com juros e outras taxas.
Logística: Segundo os integrantes deste departamento, os maiores
benefícios devem-se a organização dos itens, alocados em prateleiras
devidamente localizadas no sistema e acuracidade do estoque que está em torno
de 90%, possibilitando operações mais rápidas.
Manutenção: Neste departamento os integrantes não souberam opinar
sobre o sistema.

53
 CAPITULO V

Conclusão

Com o presente trabalho pudemos concluir que, o gerenciamento eficaz

de estoque pode ser o diferencial de uma empresa, ou seja, uma vantagem
competitiva.
A gestão de estoques não é uma tarefa simples, pois cada empresa deve
optar por um método que se adéqüe a sua realidade e condições de trabalho.
Para Dias (1995, p. 19-21), a função da administração de estoques deve
minimizar o capital investido em estoques, pois ele é caro e aumenta
continuamente, uma vez que o custo financeiro aumenta, por este motivo um
método eficaz e adequado a empresa que o emprega, torna-se uma vantagem
competitiva.
Segundo Garcia et al (2006, p.9), a gestão de estoques é um conceito
que está presente em praticamente todo o tipo de empresas, assim como na vida
cotidiana das pessoas. Desde o início da sua história que a humanidade tem
usado estoques de variados recursos, de modo a suportar o seu desenvolvimento
e sobrevivência, tais como ferramentas e alimentos.
Podemos dizer que a gestão de estoques é indispensável para qualquer
tipo de organização, seja ela pública, privada, de grande, médio ou pequeno
porte, daí o fato de empresas gigantescas, de classe mundial, como a Toyota,
terem se aperfeiçoado mais e mais nestes métodos de gestão, chegando até a
fazer história com novas técnicas que hoje são copiadas no mundo todo.

54
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Paulo: Editora Atlas S.A., 1ª. Edição de 1973.

CORRÊA, Henrique L., GIANESI, Irineu G. N. CAON, Mauro. Planejamento,

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1998.

DIAS, Marco Aurélio P. Administração da Materiais. São Paulo: Editora Atlas S.A
4ª Edição (edição compacta) 1995

FILHO, João Severo - Administração de logística integrada: materiais, PCP e

marketing. Rio de Janeiro: E-papers Servicos Editoriais Ltda., 2006.

FRANCISCHINI, Paulino G.; GURGEL, Floriano do Amaral - Administração de

materiais e do patrimônio. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002.

GAITHER, Norman. Administração da produção e operações. São Paulo: Editora

Pioneira Thonsom Learning, 8ª edição, 2001.

GARCIA, Eduardo S; REIS, Letícia. Gestão de Estoques: otimizando a logística e

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PRADO, A.C.C.; STHEPHENN, R. O Treinamento e Desenvolvimento. TCC-

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SLACK, Nigel; et al. Administração da Produção. São Paulo: Editora Atlas

S.A,1997.

wikipédia - Enciclopédia Digital internet, consultado em 03/04/2010.

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