LA PLANIFICACION Y CONTROL DE UTILIDADES se define como un enfoque sistemtico y formalizado para el desempeo de las fases importantes de las funciones

administrativas de planificacion y control. comprende: 1. 2. 3. 4. El desarrollo y aplicacin de objetivos generales y de largo alcance para la empresa. La especificacin de las metas de la empresa. Un plan de utilidades de largo alcance desarrollado en trminos generales. Un plan de utilidades de corto plazo detallado por responsabilidades asignadas (divisiones, productos, proyectos). Un sistema de informes peridicos de desempeo detallados por responsabilidades asignadas, y Procedimientos de seguimiento

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La EFICACIA con la que una entidad es administrada se reconoce generalmente como el factor individual ms importante en su xito a largo plazo. El logro de la empresa se mide en trminos del logro de sus metas. La ADMINISTRACION puede definirse como el proceso de fijar las metas de la entidad y de implementar las actividades para alcanzar esas metas mediante el empleo eficiente de los recursos humanos, materiales y el capital. EL PROCESO ADMINISTRATIVO es una serie de actividades independientes utilizadas por la administracin de una organizacin para el desarrollo de las funciones de planificar, organizar, suministrar el personal y controlar ORIENTACION HACIA LAS METAS: Tanto las empresas mercantiles como las no mercantiles deben tener objetivos y metas. En las organizaciones mercantiles, las orientaciones primordiales a las metas son: 1) el rendimiento sobre la inversin y 2) la contribucin a la mejora econmica y social de un ms vasto medio ambiente. En igual forma, las empresas no mercantiles tienen objetivos especficos, tales como el cumplimiento de una misin dada, dentro de limitaciones especificadas de costos. Es esencial que no slo la administracin sino todas las partes interesadas conozcan los objetivos y las metas para lograr que la administracin sea una gua eficaz de las actividades y efecte una medicin de la efectividad con la que se realizan las actividades deseadas. ORIENTACION HACIA LA GENTE: El xito de una empresa - mercantil u otra organizacin - depende de la gente relacionada con la misma, incluyendo tanto a los administradores como a los dems empleados, ya que todas estas personas se encuentran comprometidas de manera importante en el logro de los objetivos de la empresa. As pues, la gente constituye la parte ms crtica de la administracin no la tierra, los edificios, el equipo o los materiales. Desarrollar un personal eficaz, crear un ambiente autntico de trabajo y motivar positivamente a la gente determinan, en gran medida, el xito de la mayor parte de las empresas

LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVO

DE

LA

ADMINISTRACIN

EL

PROCESO

La administracin de una empresa requiere el constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas. A tales responsabilidades a menudo se les denomina colectivamente como las funciones de la administracin. Si bien varan sus designaciones, estas funciones son ampliamente reconocidas tanto por los eruditos acadmicos como por los gerentes profesionales. En nuestra exposicin de la planificacin y control de utilidades, empleamos la terminologa y definiciones de las funciones administrativas descritas por un prominente autor, (Arthur G. Bedeian) esencialmente en los siguientes trminos: 1. Planificacin.- es el proceso de desarrollar objetivos empresariales y elegir un futuro curso de accin para lograrlos. Comprende: a) b) c) d) e) 2. establecer los objetivos de la empresa desarrollar premisas acerca del medio ambiente en la cual han de cumplirse elegir un curso de accin para alcanzar los objetivos iniciar las actividades necesarias para traducir los planes en acciones replantear sobre la marcha para corregir deficiencias existentes.

Organizar.- es el proceso mediante el cual los empleados y sus labores se relacionan unos con los otros para cumplir los objetivos de la empresa. Consiste en dividir el trabajo entre grupos e individuos y coordinar las actividades individuales del grupo. Organizar implica tambin establecer autoridad directiva. Suministrar el personal y administrar los recursos humanos es el proceso de asegurar que se recluten empleados competentes, se les desarrolle y se les recompense por lograr los objetivos de la empresa. La eficaz dotacin de personal y la administracin de los recursos humanos implica tambin el establecimiento de un ambiente de trabajo en el que los empleados se sientan satisfechos. Guiar y la influencia interpersonal es el proceso de motivar a las personas (de igual nivel, superiores, subordinadas y no subordinadas) o grupos de personas para ayudar voluntaria y armnicamente en el logro de los objetivos de la empresa (designado tambin como dirigir o actuar) Controlar es el proceso de asegurar el desempeo eficiente para alcanzar los objetivos de la empresa. Implica: a) b) c) establecer metas y normas comparar el desempeo medido contra las metas y normas establecidas reforzar los aciertos y corregir las fallas

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Las cinco funciones de la administracin constituyen, el proceso administrativo pues son ejercidas en forma coincidente y continua al administrarse una empresa. El proceso administrativo se vale de enlaces y de la retroalimentacin. Por ejemplo, la planificacin debe preceder a la actividad de organizar, y el controlar debe seguir a las dems funciones. Por tal motivo, el proceso administrativo se representa por el diagrama mostrado en el recuadro 1-1. Han de observarse:

a) b)

los enlaces secuenciales que van desde la planificacin al control y la continua retroalimentacin desde las funciones 2,3,4 y 5 hacia la planificacin.

Es esencial la continua retroalimentacin para mejorar el desempeo y para la planificacin. LA ESENCIA DE LA PLANIFICACIN DIRECTIVA La planificacin es la primera funcin de la administracin que se muestra en el recuadro 1-1 y la misma se lleva a cabo de manera continua porque el transcurso del tiempo exige tanto la replanificacin como el desarrollo de nuevos planes. Adems, la retroalimentacin continua a menudo requiere de acciones planificadas recientemente para a) b) c) corregir las deficiencias observadas en el desempeo hacer frente a sucesos imprevistos de naturaleza desfavorable y aprovechar los nuevos adelantos.

La planeacin directiva es un proceso que comprende las siguientes cinco fases: 1) 2) establecer objetivos y metas empresariales desarrollar premisas acerca del medio ambiente en el que opera la entidad tomar decisiones respecto a los cursos de accin emprender acciones que tiendan a activar los planes, y evaluar la retroalimentacin del desempeo para la replanificacin.

3) 4) 5)

La planificacin directiva constituye la base para el ejercicio de las otras cuatro funciones que se muestran en el recuadro 1-1

Deben tomarse decisiones peridicas acerca de los futuros cursos de accin de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de accin. La toma de decisiones por la administracin implica un importante proceso de direccin empresarial. EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES Tomar decisiones implica: 1.- manejar las variables controlables pertinentes 2.- aprovechar la ventaja de las variables no controlables pertinentes que puedan influir en el xito operacional a largo plazo Las variables controlables son aquellas que pueden ser planificadas y controladas activamente por la administracin. Las variables no controlables no pueden ser influidas por la administracin. Sin embargo, deben ser proyectadas y planificadas para lograr el pleno provecho de sus consecuencias favorables previstas y manipular las consecuencias desfavorables. As, observamos que es necesario que la direccin realice la planificacin de todas las variables pertinentes. La toma de decisiones entraa un compromiso o resolucin de hacer, dejar de hacer, o de adoptar o rechazar una actitud. Una toma de decisiones requiere creatividad y confianza. Se ve cercada por el riesgo, la incertidumbre, la crtica y la conjeturacin secundaria. Es importante comprender que no hacer nada respecto a un asunto o a un problema es, en s y por s, una decisin. Pasos en el proceso de toma de decisiones. 1) Reconocer un problema Existe un problema, necesita hacerse una eleccin, o hay un obstculo para alcanzar una meta empresarial. Identificar alternativas - Se hace un esfuerzo sistemtico por identificar las opciones disponibles. Por lo general, existe un nmero limitado de alternativas, restringidas, adems, por el tiempo y los recursos monetarios. Especificar las fuentes de incertidumbre Se efecta un anlisis cuidadoso de los posibles sucesos que pueden ocurrir. Hasta donde es posible, quiz existan probabilidades o posibilidades asociadas con estos sucesos. Escoger un criterio Se elige el criterio conforme al cual se evaluarn las alternativas. Pueden escogerse criterios tales como la utilidad, el margen global de contribucin, la tasa de rendimiento o el valor actual neto.

2)

3)

4)

5)

Considerar preferencias de riesgo Se toma en consideracin el punto hasta el cual la direccin est dispuesta a elegir una alternativa riesgosa. De manera equivalente, la direccin considera la proporcin entre el riesgo y el rendimiento. Qu mayor rendimiento es necesario que brinde una alternativa riesgosa para que pueda justificar su riesgo enherente? Evaluar alternativas A la luz del men de opciones en el paso 2, las fuentes de incertidumbre identificadas en el paso 3, el criterio establecido en el paso 4 y las preferencias del riesgo precisadas en el paso 5 determinan el resultado final asociado con la alternativa. Elegir la mejor alternativa La evaluacin de alternativas en el paso 6, junto con una cuidadosa consideracin de los objetivos y las metas de la empresa, tiene como resultado la eleccin de una alternativa. Implantar el curso de accin seleccionado Se implantan las acciones aprobadas para iniciar la alternativa escogida. Ninguna decisin eficaz ser posible a menos que se lleven a cabo acciones eficaces que la hagan realidad.

6)

7)

8)

PLAN ESTRATEGICO: (LARGO PLAZO): se encuentra en los objetivos de la empresa y sus estrategias globales; afecta a todas las funciones de la administracin; entraa consecuencias de alcance general y de largo alcance. PLAN TACTICO U OPERACIONAL: CORTO PLAZO: afina los objetivos de la empresa para desarrollar programas, polticas y expectativas de desempeo, implica tiempos entre el mediano y el corto plazo; se concentra en los niveles de autoridad y responsabilidad asignadas; proporciona informacin sobre el presupuesto para efectos de los informes de desempeo. ORGANIZAR. Organizar es una de las bases del proceso administrativo. La actividad de organizar depende de los planes de la empresa. Consiste en: a) la subdivisin de una empresa en unidades de trabajo manejables (es decir, divisiones y departamentos), la asignacin o delegacin de responsabilidades administrativas y, la definicin del lugar de las decisiones.

b) c)

La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compaas necesitan unidades o departamentos tanto de lnea como de asesora (staff). Los gerentes de lnea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organizacin. Por lo tanto, se encuentran en la cadena de mando. Ejemplos son produccin, compras y distribucin. Los gerentes (unidades) de asesora contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los

objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de staff no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones pblicas, personal y legal. Las unidades de staff pueden ser: a) b) de asesora nicamente de asesora principalmente, pero con autoridad funcional dentro de su rea de pericia de consultora y requeridas para ciertas aprobaciones seleccionadas de lnea y de staff.

c) d)

Las estructuras organizacionales deben estar soportadas con la descripcin de puesto para el gerente de cada unidad organizacional. Los datos bsicos que debe contener una descripcin de puestos son: Titulo del puesto o de la unidad (rea o departamento) A quien debe reportar Requisitos especiales para poder ocupar el puesto (estudios requeridos, experiencia en rea laboral etc.) Responsabilidad de supervisin. Puestos o unidades que le reportan y por los cules es responsable (flujo de autoridad) Resumen del puesto., indicando las actividades bsicas a desarrollar Deberes. Analizando cada una de las operaciones y funciones por las que se es responsable.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeo en forma sistemtica. Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura organizacional. FACTORES INTERNOS 1) Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad. 2) 3) Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un supervisor) Diversidad de productos y clase de operacin

4) 5)

Tamao de la organizacin Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina, trabajadores) FACTORES EXTERNOS

6) 7)

Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de produccin) Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes) restricciones legales,

8) Dependencia del medio ambiente (competencia, reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)

La estructura de organizacin es fundamental para la planificacin y el control de utilidades porque tanto la planificacin como el control se relacionan directamente con la distribucin de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribucin se formaliza comnmente en la estructura de la organizacin LA ESENCIA DEL CONTROL ADMINISTRATIVO Controlar: puede definirse como el proceso de medir y evaluar el desempeo ( o los resultados reales) de cada componnte organizacional de una empresa y efcetuar la accin correctiva, cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos, metas, polticas y normas de la empresa. El control se ejerce a travs de la evaluacin de personal, los informes peridicos de desempeo e informes especiales. Los tipos de control son: . Control preliminar: Se ejerce previamente a la accin para asegurar que se preparen los recursos y el personal necesarios y se tengan listos para iniciar las actividades. Control coincidente: Vigilar (mediante la observacin personal e informes) las actividades corrientes para asegurar que se cumplan las polticas y los procedimientos, sobre la marcha Control por retroalimentacin: Accin a posteriori (re planificacin), concentrando la atencin sobre los resultados pasados para controlar las actividades futuras.

Un proceso de control corriente, cuyo propsito sea ayudar a vigilar las actividades peridicas de un negocio y de cada centro de responsabilidad, consta de las siguientes fases:

1.

Comparar el desempeo (resultados reales) con las metas y normas planificadas. Preparar un informe de desempeo que muestre los resultados reales, los resultados planificados y cualquier diferencia entre ambos. Analizar las variaciones y las operaciones relacionadas para determinar las causas subyacentes de las variaciones. Desarrollar cursos de accin opcionales para corregir cualesquier deficiencia y aprender de los xitos. Hacer una seleccin (accin correctiva) del men de alternativas y ponerla en prctica. Hacer el seguimiento necesario para evaluar la efectividad de la correccin; continuar con la alimentacin adelantada para efectos de replanificacin.

2.

3.

4.

5.

6.

El concepto importante aqu es que los objetivos, las polticas y las normas cumplen dos necesidades bsicas en el proceso global de control, a saber:

1.

La alimentacin adelantada - que constituye una base para el control en el momento de la accin La retroalimentacin - que representa una base para la medicin de la eficacia del control posteriormente a la accin. Adems la retroalimentacin sirve para la replanificacin.

2.

ALGUNOS ASPECTOS DE COMPORTAMIENTO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO. El comportamiento es la manera en que una persona se conduce. La direccin general debe preocuparse por el comportamiento en el trabajo de los distintos gerentes y empleados. La administracin del ambiente de conducta en una empresa es compleja, a la vez que sutil, porque debe tratar, simultneamente, con personas, con grupos y con relaciones interpersonales dentro de los grupos.