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A obrigao de inovar por Gary Hamel* Em um mundo to mutante quanto imprevisvel, s ganha o jogo quem estiver disposto a reescrever

periodicamente as regras de sua empresa e de seu setor. Sinopse Mudana descontnua, capitalismo sem frico, novos competidores, convergncia de estratgias e ciclos de vida de produtos cada vez mais curtos so fatores que tendem a minar o sucesso das atuais estratgias. O especialista em estratgia Gary Hamel adverte nestes highlights de uma palestra proferida recentemente em Buenos Aires, Argentina, que tambm o ciclo de vida das estratgias esto sendo reduzido: para movimentar-se na economia ps-industrial, as empresas tero de ser capazes de dar giros com ngulo de 90 graus, porm no uma vez cada dez anos ou em momentos de crise, mas com maior freqncia. Assim, a inovao deve passar a ser o valor mximo das empresas, substituindo a qualidade -que deve ser algo dado como certo. Este texto discute os diferentes tipos de inovao, as diversas formas de capital que propiciam a inovao -do capital da imaginao ao de relacionamentos -e um novo elemento: o ativismo. preciso que as organizaes criem um ambiente de trabalho tolerante com as pessoas rebeldes, que no aceitam autoridade. A vantagem competitiva hoje mais importante do que a vantagem comparativa entre as naes. A medida da competitividade de uma empresa no a capacidade de competir nos Estados Unidos, na Europa ou em qualquer outro lugar, mas sim a de transformar seu setor para que gere nova riqueza. Nos ltimos 150 anos, a renda per capita mundial explodiu, saltando de uma mdia de US$ 150 para mais de US$ 10 mil. Contudo, a riqueza est distribuda de maneira muito desigual. O verdadeiro desafio de hoje no o marketing business-to-business (entre empresas), mas o business elevado quarta potncia, para que os prximos bilhes de pessoas participem da economia. Isso no ser possvel sem inovao. As foras que atuam Nunca acreditei nas diferenas entre a nova e a velha economia; l fora s existe uma economia. Contudo, desde a derrocada das ponto.com, sabemos que as coisas so diferentes. Primeiro: a mudana mudou (a redundncia de palavras proposital); deixou de ser contnua para se tornar inesperada. At uma empresa como a Cisco, supostamente uma das mais capacitadas para a Internet, perdeu uma importante oportunidade e teve de contabilizar um prejuzo de US$ 2,5 bilhes em estoques. A mudana mudou e o certo que existem muito poucas pessoas e organizaes capazes de mudar to rpido como o mundo a seu redor. Um segundo aspecto diferente o chamado capitalismo sem atrito. A Sun Microsystems, a Microsoft e Bill Gates e muitos outros esto celebrando o fato de que a Internet nos trar um capitalismo extremamente eficiente -um capitalismo sem atrito. O dilema que a maioria das empresas ainda deve a maior parte de seus lucros ao atrito -criado pela existncia de intermedirios, por exemplo. Em muitos setores de atividade, particularmente o de servios financeiros, a ignorncia do cliente provoca esse atrito ao criar a necessidade de intermedirios. Agora, imagine um mundo em que j no existam clientes ignorantes e que caiam a zero os custos de busca e de transao - outra fonte de atrito.

H alguns meses, o presidente da bolsa de valores de Nova York me contou que estava lutando para sobreviver, pois a tecnologia fez com que tudo fosse mais eficiente e as margens diminussem cada vez mais. Em 2000 foram realizados 11 bilhes de transaes, mas os lucros depois dos impostos totalizaram apenas US$ 100 milhes, sobre o que pesou, ainda, o fato de haver clientes fracos. Nos prximos anos, todos os clientes sero poderosos. Pense num mundo em que o custo de transao caia a zero, onde no haja clientes fracos ou ignorantes nem monoplios locais. A realidade esta: no amanh, mas na prxima dcada, a Internet corroer todas as fontes de lucros baseadas no atrito. Assim, as empresas esto em uma corrida para construir novas formas de vantagem competitiva, antes que as antigas desapaream de vez. Um terceiro aspecto diferente so os novos jogadores, as empresas que acabam de chegar ao mercado. Em qualquer setor, a maior parte da nova riqueza foi originada, na ltima dcada, pelos recm-chegados. Outra coisa que est mudando so os ciclos de vida de produtos e servios, cada vez mais curtos, porque os consumidores se entediam mais rpido. Mais uma mudana: as boas idias e estratgias se difundem velozmente de uma empresa a outra. H milhares de consultores no mundo todo dedicados a transferir as melhores prticas, dos bons aos medocres, provocando uma convergncia de estratgias no setor. Se voc pensa em todas essas foras - mudana descontnua, capitalismo sem atrito, novos jogadores, convergncia de estratgias, ciclo de vida de produtos e servios cada vez mais curto, bom ter em mente que tudo isso tende a solapar o xito de suas estratgias atuais. E o ciclo de vida das estratgias tambm est se reduzindo. Reinveno constante e radical: dos anos 90 para o futuro Para gerir este novo mundo -a economia ps-industrial-, as empresas tero de ser capazes, em primeiro lugar, de dar guinadas de 90 graus. Devero reinventar a definio mais bsica do que so e do que fazem; no uma vez cada dez anos ou em momentos de crise, mas talvez cada dois, trs ou quatro anos. H uma dcada, a canadense Bombardier era lder mundial de motos para neve; agora uma das lderes em avies a jato (e concorrente da Embraer brasileira). Estamos chegando ao final da poca do gradualismo. Basta pensar no que vem acontecendo desde os anos 90, um prenncio disso. O que as empresas fizeram para aumentar o valor das aes ou dos lucros? Tomaram trs caminhos, a saber: Reduo de custos, reengenharia, reestruturao, comrcio eletrnico. H milhares de empresas no mundo que, por esse caminho, fizeram com que seus lucros aumentassem muito mais rpido que suas receitas. Mas acabar com todas as ineficincias apenas no suficiente. Fuses e aquisies. Na maioria dos casos, concorrentes se renem e buscam maior reduo de custos. Isso est correto. No entanto, tudo o que a concentrao nos d reduo de custos. Sabemos que a maior parte das fuses destri o valor para os acionistas, como aconteceu com a Daimler Chrysler. Recompra de aes no mercado para forar a valorizao. E, em minha opinio, isso o que uma pessoa ou empresa faz quando acabaram suas boas idias. Para gerir este novo mundo, as empresas tero de ser capazes de reinventar sua definio no a cada dez anos ou em crises, mas talvez cada trs ou quatro anos. Ento, o que uma inovao radical que deve prevalecer hoje? Ela pode originar-se de quatro modos:

Da capacidade de pensar de maneira completamente diferente sobre produtos, servios e mercados. Ela muda radicalmente as expectativas dos clientes. Quase sempre as inovaes so como o DNA recombinante: trata-se de tomar as mesmas idias e rearranjlas de modo distinto. No mercado de relgios, observe o enorme xito da Swatch contra a Citizen, Casio e Seiko. A empresa foi ao centro de design de Milo, na Itlia, para buscar capacitao nessa rea; recorreu a Lego, na Dinamarca, para estudar o uso do plstico nos relgios; e logo o combinou com a preciso da hora sua para fazer algo que ningum mais pode fazer. No importa de onde voc seja; importa onde voc aprende. Da modificao da economia do setor - quando tomamos alguma curva de melhoria e mudamos drasticamente sua forma. H poucos anos, algum na Kodak props: "Por que no produzir uma cmera fotogrfica que custe menos do que o valor que a Canon e a Nikon podem chegar a economizar em cada unidade de seus produtos?". Em 2001, o custo de fabricao de uma cmera Nikon havia baixado US$ 10 em comparao ao ano 2000. Ento, a Kodak fez uma cmera por um custo menor do que essa diferena. E o resultado foi um negcio de US$ 2 bilhes que mudou totalmente a economia desse setor. Da mudana do fundamento da vantagem competitiva. A General Mills, fabricante de cereais matinais, est experimentando um novo modelo de negcio: uma pessoa pode comunicar-se on-line e pedir-lhe um pacote de aveia com passas e ela faz a mistura e a envia. Da modificao da distribuio da riqueza dentro de um setor. Existem dois inovadores, Sirius e XM, que esto preparando um servio de rdio por satlite que permitir ter, dentro de um carro, cem canais de rdio gratuitos com todo tipo de msica, entretenimento e notcias. Pense em como isso mudar o mercado das rdios locais, tradicionalmente baseado na publicidade. Capitais que criam riqueza Sempre se disse que as empresas tm trs tipos de capital: capital financeiro, capital estrutural (fbricas, depsitos, sistemas de distribuio e itens fsicos, como as redes de computadores) e capital intelectual (capacitaes e bens intangveis, como marcas ou patentes). Porm, na realidade, essas formas de capital no criam nova riqueza. Hoje, nem mesmo o conhecimento gera nova riqueza, j que se pode adquiri-lo de uma firma de consultoria ou comprar as patentes. Existem, entretanto, trs novas formas de capital que devemos desenvolver: capital imaginativo, capital empreendedor e capital de relacionamentos. Capital da imaginao Por que levamos vrios sculos para aprender a colocar rodas nos equipamentos? A maioria das inovaes que criam nova riqueza no cientfica, mas conceitual. Quando algum olhou por um microscpio pela primeira vez, no se tornou mais inteligente, mas viu as coisas de maneira diferente. A primeira forma de aumentar o capital imaginativo negar o mundo das ortodoxias e dos dogmas, aprender a ser herege. Os novos jogadores rejeitam as crenas da indstria e do comrcio. Uma das grandes ortodoxias das companhias areas era a necessidade de uma estrutura de rotas com um ncleo e raios: uma cidade central muito importante e rotas de longa distncia que partissem dessa cidade. At que apareceu a Southwest Airlines nos Estados Unidos e disse: "Vamos conectar algumas cidades e voar permanentemente ponto a ponto, assim no teremos de esperar a conexo e poderemos fazer os avies s ficarem estacionados nos aeroportos por 20 minutos, aumentando o giro e,

portanto, o uso do capital". Hoje, essa empresa tem uma capitalizao de mercado maior do que das trs concorrentes seguintes juntas. Esse o poder de desafiar a ortodoxia. Quais so as dez crenas que todos em seu setor econmico compartilham? exatamente isso que voc deve desafiar. O ponto de partida de cada conversa sobre estratgia em uma companhia tem de ser a desconstruo sistemtica das ortodoxias daquele setor econmico. Uma maneira de chegar s ortodoxias perguntar-se o que um cliente nunca diria a respeito do setor. Sobre o setor de aviao comercial dos EUA, por exemplo, ningum diria que sempre h lugar para a bagagem de mo. O ponto de partida de cada conversa sobre estratgia em uma companhia tem de ser a desconstruo sistemtica das ortodoxias daquele setor de atividade. Pergunte-se o que um cliente nunca diria a respeito dele. Uma segunda forma de chegar a essas oportunidades ser um viciado em novidade. Quando comeamos a trabalhar com a Nokia, na Finlndia, compreendemos que, para impulsionar qualquer possibilidade de inovao, devamos ajud-la a ver coisas novas. Assim, levamos os engenheiros da empresa King's Road, em Londres, aos clubes da moda de Tquio e Venice Beach, na Califrnia, lugares aos quais seus colegas da Ericsson ou da Motorola no iriam. Qual foi o resultado? Voltaram e disseram: "Por que no criamos celulares de cores diferentes? Por que no fazemos uma interface que facilite as coisas para o usurio? Por que no contratamos os melhores designers do mundo para que esse telefone seja atraente e at sensual?". No ano 2000, a Nokia foi classificada como a quinta marca mais valiosa do mundo, junto com Coca-Cola e McDonald's. Uma terceira questo crucial aprender a se colocar profundamente na pele do cliente. O marketing fala muito, hoje, de ser liderado pelo cliente. Porm a capa de retrica muito fina quando se trata de modelos de negcio construdos do produtor para a frente, e no do cliente para trs. Entretanto, existem inovadores que realmente esto elaborando modelos de negcio a partir do cliente para trs. o caso de uma empresa chamada TiVo, cujo produto um grande disco rgido de computador conectado entre o receptor de televiso por satlite e o televisor que permite gravar os programas a que a pessoa deseja assistir sem a necessidade de indicar em que canal ou horrio transmitido. Quando voc chega em casa e tem tempo para ver televiso, l esto a sua disposio todos os programas que escolheu. Custa US$ 200 e pode destruir a economia de um setor. Entretanto, essas possibilidades s sero vistas se uma pessoa se colocar, profundamente, no lugar do cliente e chegar a suas necessidades no expressas. Fundamentalmente, devemos fazer duas coisas nesse sentido: Primeiro, permitir que alguns de nossos funcionrios vivam a experincia completa de ser um cliente, para que comecem a compreender como estar nessa posio. Segundo, e mais importante ainda, deixar que experimentem tambm outras funes em outros departamentos. Algum tempo atrs trabalhamos com um grande hospital que queria ser mais amigvel com o cliente. Pedimos a funcionrios de nveis e departamentos distintos que selecionassem as melhores experincias de servio possveis. Alguns escolheram ir Disneylndia por um dia; outros, viajar de primeira classe pela Virgin. Demos a cada um deles um laptop e uma cmera digital, com uma condio: que cada vez que se sentissem especialmente satisfeitos com o servio tirassem uma foto e descrevessem, por escrito, o que estava ocorrendo. Quando voltaram, ns os convidamos a viver por uns dias a experincia de serem pacientes do hospital. Por ltimo, perguntamos o que podamos aplicar de tudo o que foi aprendido em outros segmentos.

Ao trabalhar com analogias alm das fronteiras dos setores, obtm-se uma viso profunda que permite redefinir um setor do cliente para trs. Capital para arriscar O capital de risco um segundo tipo de capital necessrio. Observemos o Vale do Silcio. Em nenhum outro lugar do mundo se cria tanta nova riqueza per capita cada ano. Por que as empresas esto to longe desse desempenho? Porque o Vale do Silcio no uma hierarquia, um mercado. E se aprendemos algo nos ltimos 70 ou 80 anos, que os mercados so melhores do que as hierarquias para alinhar recursos por trs das novas oportunidades. preciso aprender a colocar-se na pele do cliente. Existem inovadores que at esto elaborando modelos de negcio comeando pelo cliente e voltando para trs. De fato, existem trs mercados. Em primeiro lugar est o mercado das idias. Um capitalista de risco tpico recebe anualmente cerca de 5 mil planos de negcios no solicitados. Quantas novas idias no solicitadas recebe o diretor regional de uma companhia mdia? Uma coisa que sabemos do Vale do Silcio que a prxima grande idia quase nunca provm de quem teve a ltima grande idia. Portanto, temos de desenvolver uma democracia de idias em nossas organizaes. O segundo mercado que funciona no Vale do Silcio o de capital para experimentar. Pense no quo difcil seria, em sua empresa, uma pessoa situada quatro ou cinco nveis abaixo do topo reunir o equivalente a US$ 10 mil ou US$ 20 mil para iniciar um novo experimento de negcios. Na maioria das empresas, o processo de fazer oramentos foi projetado para nunca cometer um erro. Ao contrrio, um investidor de risco assume que, em uma dezena de investimentos, seis perdero tudo, trs sero um sucesso muito modesto e talvez um se converta em sucesso retumbante. O terceiro mercado do Vale do Silcio o mercado do talento. Em muitas companhias, os lderes de unidades de negcios se sentem donos de seu pessoal e no aceitam compartilhar esse talento com outras unidades. Isso significa que no esto obtendo o melhor retorno marginal sobre esse talento. Uma empresa que tem levado a cabo nossa idia de mercado para o capital das idias e do talento a Shell. Criou algo chamado "game changing process" (processo de mudana de jogo). Qualquer um pode apresentar uma idia para ser avaliada. Se ela for considerada potencialmente capaz de mudar as regras do jogo, o autor recebe cerca de US$ 10 mil para fazer, em 30 dias, uma prova destinada a confirmar se merece a oportunidade. Em caso afirmativo, duplica-se a aposta, dando-lhe outros 30 ou 60 dias de margem. Nos ltimos anos, a Shell obteve mais de 300 novas idias por esse processo. O Banco Mundial, por sua vez, tenta mudar o gerenciamento do desenvolvimento global. Em vez de esperar que os governos apresentem uma solicitao de projeto que leva cerca de trs anos para o banco revisar, recentemente fez algo totalmente diferente. Convidou, pela Internet, qualquer pessoa do mundo que acreditasse ter uma nova idia para atacar o tema do desenvolvimento econmico a se reunir com eles em Washington. Receberam 1,6 mil solicitaes e convidaram 1,3 mil pessoas. Foi uma enorme exploso de novas idias e pensamentos criativos. Uma comisso selecionou de 30 a 40 dessas idias para investir. Se funcionarem bem localmente, sero estendidas a outras regies. Portanto, devemos passar da atribuio de recursos para a atrao de recursos, liberando a energia empreendedora. Capital para relacionar-se Capital de relacionamentos significa aprender de todos os lados. Trate de olhar o mundo como um reservatrio de capacitaes e ativos, marcas, habilidades

interessantes e pergunte-se quais dessas capacidades so possveis de combinar com o que est fazendo para transformar seu negcio ou seu setor. O objetivo, ao desenvolver esse tipo de capital, impulsionar uma exploso de novas possibilidades de inovao. Olhe o mundo como um reservatrio de capacidades e habilidades interessantes, e pergunte-se quais se aplicam ao seu negcio. Esse o capital de relacionamentos. OS TRS CAPITAIS QUE GERAM RIQUEZA Os capitais comuns nas empresas - estrutural, financeiro e intelectual no criam riqueza nova. Eis os capitais que fazem isso: Capital imaginativo - Consiste em desafiar sistematicamente as verdades do mercado, realizando o impensado. Capital de risco - Significa estar disposto a investir em coisas novas, correndo riscos. Capital de relacionamentos - Significa ver as outras pessoas e empresas como donas de habilidades que podem ser usadas em seu negcio. Quando a Cemex decidiu imitar, com seu transporte de cimento ao cliente, a distribuio de correspondncia do FedEx (caminhes conectados a um sistema de localizao GPS por satlite e escolha da rota mais curta de chegada at o local), transformou seu negcio e reduziu de trs horas para 20 minutos (ou seja, quase dez vezes) o tempo mdio de entrega. Por isso, necessrio criar um canal para a gerao dessas idias. Para cada mil idias loucas, 10% merecero contar com fundos dos "Angel investors" (investidores individuais em projetos de baixo custo), que aplicam talvez US$ 50 mil como para comear a testar o conceito. Dessas cem idias, somente dez recebero financiamento de capital de risco, e dessas dez, apenas uma ou duas se convertero nas novas eBay ou Cisco. Ativismo Por fim, preciso encher todo esse canal de inovao e criar um ambiente adequado que tolere o ativismo, que aceite pessoas rebeldes. A gerao atual resistente autoridade; no se pode dizer-lhe o que preciso fazer. No entanto, preciso pensar como alertar essas pessoas para que sejam ativistas. As organizaes devem institucionalizar o ativismo. Uma forma de fazer isso dar uma determinada quantia de dinheiro na mo de funcionrios que mostrem iniciativa e estimul-los a sair em busca de idias e trazer algo novo em que a empresa possa aplicar. O mundo hoje demasiadamente complexo e muda muito rpido para depender somente da viso, da coragem e do mpeto de quem est na cpula. A qualidade e a inovao H pouco mais de 50 anos, qualquer pessoa lhe diria que a qualidade vinha do inspetor que ficava no fim da linha de produo ou de um arteso que fazia algo bonito com as mos. At que W. Edwards Demming e outros comearam a se fazer uma pergunta fundamental: "Podemos tornar a qualidade uma responsabilidade de todos? Podemos incorporar a qualidade organizao?". Foi uma idia radical. A indstria automobilstica levou 20 anos para incorporar esse conceito. Como se sabe, Demming comeou trabalhando com as empresas japonesas. Hoje o tema no a qualidade. A qualidade j est dada. O tema a inovao: fazer da inovao uma profunda competncia da empresa. Montar um canal de inovao leva poucos meses. No entanto, obter a capacitao e repeti-lo ano aps ano exige um

compromisso sustentado com a capacitao e com o ativismo. preciso investir no capital imaginativo, que enfatize tanto a inovao como o gradualismo; assegurar-se de que o processo de gesto no mate, inadvertidamente, a inovao, e garantir que a inovao seja um dos valores da empresa. Este o desafio: criar a empresa ps-industrial, no s na Europa ou nos Estados Unidos, mas em todo o mundo. De fato, a inovao mais interessante que observo hoje no provm do hemisfrio norte nem do Grupo dos Oito, mas de todas as partes. Entretanto, temos de criar organizaes que permitam que ela floresa, recompensando os que a promovem. As empresas devem institucionalizar o ativismo. Um modo de fazer isso dar uma determinada quantia na mo de funcionrios e estimullos a trazer algo novo. QUALIDADES DAS PESSOAS E ORGANIZAES Para desenvolver um negcio capaz de sobreviver neste mundo descontnuo, aponta trs qualidades - das pessoas e das organizaes - fundamentais: Organizaes cheias de criatividade. Pessoas cheias de coragem para experimentar coisas novas, assumir riscos ir a lugares aos quais no tenham ido antes. Conexes. Todos os profissionais e empresas precisam ter acesso a toda a globalizada, para aprender onde for possvel aprender e tomar emprestado que se encontrar. Gary Hamel pessoais e economia o melhor

* Gary Hamel presidente da firma de consultoria Strategos, sediada em So Francisco, Califrnia, EUA, e tem entre seus clientes empresas como Shell, Nokia e Ford. tambm professor visitante de management estratgico e internacional da London Business School, de Londres, Inglaterra. Considerado pela revista The Economist um dos maiores gurus de estratgia do mundo atualmente, escreveu o best seller Competindo pelo Futuro (ed. Campus), com outro guru de peso, C.K. Prahalad, com o qual desenvolveu a ferramenta gerencial das competncias essenciais. Recentemente Hamel lanou Liderando a Revoluo (tambm ed. Campus). participante e palestrante freqente do Frum Econmico Mundial.