Origen y evolucion del concepto de Direccion.

Toda organizacin precisa de una Direccion que se proponga alcanzar unas metas comunes a todos sus miembros. Es en la actualidad cuando se han desarrollado los estudios sobre este tema, como como actividad no es de reciente aparicin, sino que surge cuando varias personas han dado comienzo a una tarea comn. Lo reciente es el reconocimiento de la importancia capital que tiene el director en las organizaciones, tanto militares como administrativas, econmicas, polticas y educativas. Las organizaciones empresariales dedican una atencin preferente a la formacin y reciclaje de sus directivos y esta misma preocupacin se esta reflejando ya en los ambientes educativos y tambin polticos, dadas las implicaciones que tiene la poltica en la educacin. El director empieza a ser visto como problema cuando con la revolucin industrial las pequeas empresas familiares tienen que salir de sus reducidos limites y rebasan las posibilidades de gestin del grupo primario que las vio nacer. A partir de este momento ya no basta conocer la tcnica del trabajo de la empresa para poderla planificar con eficiencia, y como ya no hay lazos familiares entre el director y los empleados se detecta la necesidad de buscar el procedimiento para suscitar en los trabajadores el deseo de alcanzar el objetivo que se ha propuesto la empresa. A partir de estas dificultades , surgieron personalidades que encontraron solucin a estos problemas. Depsues se iniciaron los estudios tericos sobre esta cuestin, por parte de los intelectuales pertenecientes a diferentes campos cientficos: sociolgos, psiclogos, matemticos, cientficos de las diferentes tcnicas y empresas, incluso bilogos y estategas militares

Liderazgo de la Direccion.
La condicin de lder no es producto de una civilizacin o una poca, es un fenmeno que se manifiesta en algunos individuos como consecuencia de una serie de circunstancias, tanto psicolgicas como sociolgicas, que se entremezclan con ausencias de cualquier norma en concreto. No hay acuerdo entre los cientficos respecto a su definicin conceptual o la descripcin de los procesos que en l tienen lugar. No obstante su naturaleza y efectos han sido tratados con profusin en los ltimos cuarenta aos, centrndose las investigaciones en torno a una serie de puntos que podran resumirse en los siguientes: De que forma una persona se convierte en lder y como puede mantener su posicin; Como se logran seguidores; Como puede el lder influir en la actividad del grupo; Que es lo que hace que un lder sea eficaz. Liderazgo legal. Se trata del liderazgo entendido como el atributo de una posicin determinada en uns organizacin formal. Es una posicin a la que se llega legalmente y que confiere poder de derecho . Esa autoridad de que esta investido el director como autentico conductor por parte del grupo, y en muchas ocasiones los miembros, aunque aparentemente toleran este liderazgo, sienten un rechazo hacia l. Es decir, el director legal no tiene por que ser lder personal, aunque lo ideal seria que lo fuese. Liderazgo funcional. Una tercera forma de enfocar el estudio del lder es centrando la atencin en el grupo de donde se da a conocer la capacidad de liderazgo.

El funcional es quiz, de los tres enfoques que podemos dar a la figura del lder, el mas comnmente aceptado por los autores. El lder supone: Capacidad para estimular, dinamizar y potenciar la accin del grupo, actuando en l como agente catalizador que facilita y fomenta las interrelaciones de sus miembros, crea un clima de cooperacin entusiasta, lima asperezas y evita o resuelve los conflictos que surgen en el grupo y lo coduce, por la via de la compenetracin mutua a la realizacin de sus objetivos y al cumplimiento de sus fines.

Necesidad de la Direccion.
Una organizacin es un equipo humano que intenta conseguir conjuntamente unos objetivos. En estas condiciones se necesita una persona que coordine el trabajo de todos, incluso se aspira a que este directivo consiga mejorar la calidad del rendimiento de las personas de ese equipo humano, adems de coordinarlas. Tambin las organizaciones humanas llegan a ser constantes y estables gracias a las relaciones entre sus unidades y no a las unidades entre si. Asi pues, las organizaciones sobreviven al ciclo vital de las personas que las integran. En este sentido, el director ser necesario para motivar las conductas de los miembros de acuerdo con las expectativas de la organizacin. En sntesis, esta universal exigencia de la direccin en las organizaciones se debe a que es constante la necesidad de reelaboracion, de creacin y recreacin, de revisar, e incluso muchas veces de improvisar, lo mas positivamente posible. Sistemas y estilos de liderazgo. Entendemos por sistemas de liderazgo, los distintos modos como ste se puede llevar a cabo, considerando en sus lneas mas generales. Los distintos sistemas de liderazgo dan lugar a una variada gama de estilos en la tarea de dirigir, tanto mas variada cuanto que ninguno de ellos se lleva a la practica de forma pura y sin interferencias, aunque no descendamos aqu la singularidad, a la concrecin de un estilo en una persona o grupo de personas. Tipos de directoressegun la universidad de Ohio. Comprobaron que todo director debe tener competencia en dos esferas descritas como la estructura en integracin y la consideracin. Estas dos dimensiones fueron aceptadas luego en lneas genrales por organizaciones militares educativas, empresariales, etc. La estructura hace referencia a la necesidad de que el director delimite con claridad cul es si papel y cual el de los miembros del grupo; planifica de antemano las actividades a realizar, distribuye las responsabilidades de cada tarea, seala etapas, establece prioridades en los objetivos, etc. Estilos de jefatura que se observan comnmente entre los directores segn Basset, Crane y Walker. El director centrado en la autoridad Es el verdadero legalista que no intenta razonar las ordenes, sino mas bien desea que se cumpla lo reglamento. No establece dialogo con los maestros, sino que se limita a transmitir ordenes inflexibles que se apoyan en una autoridad superior a l, ya sea su jefe o simplemente el Estatuto.

El director centrado en si mismo Tambien aqu las ordenes son inflexibles, no dialoga con los maestros, no recibe sugerencias, no hace propuestas solo da ordenes; pero solo se diferencia porque estas normas no se derivan del reglamento o estatuto, sino que las elabora por si mismo aunque se opongan a la ley. El director influenciable Se trata de una persona firme, que necesita del apoyo de la persona con la que habla. El director partidario Es bien considerado y tiene inters en el trabajo individual de los maestros, apoya y anima la iniciativa individual, acentua las necesidades y habilidades de todos los miembros del staff. El director centrado en el grupo Es el que mas se acerca a la idea de lder que actualmente se tiene, como individuo capaz de donamizar a un grupo de personas para que cooperando todos se alcance un objetivo previamente establecido, para lo cual es preciso que los canales de comunicacin funcionen sin trabas, que se faciliten las reuniones necesarias, que no haya impaciencias ni rechazos frontales a las aportaciones de los distintos miembros del grupo. Los tipos de directivos segn Ricardi. Autoritario-dictador Es el tipo de director que se imponen en su funcin a todos los niveles. No establece comunicacin de ningn tipo con el resto de los miembros de su organizacin; toma solo as decisiones que los dems han de cumplir. El control que establece es rigido e intenso y las relaciones laborales que tiene con los dems vienen enmarcadas por esta circunstancia, precedida de las ordenes oportunas sobre cuyo cumplimiento ha de establecer el control. Democratico Considera a los dems como profesionales y como personas. En el control no extrema su cometido y tiende a conseguir que los dems se restabilicen de su tarea. Su consideracin se extiende asimismo al plano de lo humano. Paternalista Es una curiosa mezcla de los dos tipos de directivos anteriores, tomando del primero aspectos de fondo (control, exclusividad en las direcciones) y del segundo de forma (acercamiento, relacin); hemos estudiado ya esta posible manifestacin del directivo entre los mtodos clave para influir en el grupo.

Estilos de liderazgo segn Owens. Segn Owens existen cinco estilos principales de liderazgo: Autoritario; Democrtico; (Lissez-faire) de no intervencin; Burocratico; Carismtico. Lder autoritario o autocratico. Es el estilo mas criticado en la actualidad; todo el mundo aspira a que se considere un estilo de liderazgo superado ya y arrinconado en los anales de la historia. Una forma aparentemente atenuada de la autocracia es el sistema de direccin consultiva; el director oye a los miembros de la organizacin pero sus consejos o sugerencias no tienen para l un carcter vinculante. Esto produce a veces en los subordenados mayor frustacion que cuando se les manda sin consultar. Lder que no interviene (laissez-faire) Aqu el director renuncia a ejercer la autoridad y los miembros de la organizacin disponen de plena libertad para actuar. Suele ser la forma que adoptan los directores de los centros que experimentan formas no directivistas o formas libertarias. Lder democrtico. En l se pretende que todas las decisiones sean obtenidas a partir de la discusin y participacin de todos los miembros. Este sistema de direccin genera en los maestros un mayor autocontrol y cada miembro del equipo directivo aumenta su mbito de responsabilidad. Lder burocratico. Es el que ocupa un cargo burocratico y ejerce el liderazgo legal. Es el estilo mas corriente entre los directores escolares que dificilmente pueden escapar por otro lado a la burocracia. Lder carismtico. Este estilo es propio de los lideres que poseen un gran atractivo personal. Mtodos clave segn Owens usados por los directivos. La fuerza: son varios los causes por los cuales el lder puede conseguir la fuerza que necesita para dirigir. Uno de ellos puede ser el nombramiento oficial de director. Esto le da una posicin clara entre los maestros y puede utilizar este poder en determinados momentos. Los directores designados por la administracin suelen apoyarse en la fuerza que les confiere al grupo que les ha nombrado, normalmente el grupo que ocupa el poder. El paternalismo: sigue siendo un mtodo de fuerza, pero de fuerza soterrada y manisfestada exteriormente en forma de ternura, convencimiento, chantage afectivo, proteccin, etc. Este mtodo puede ser utilizado en cualquier estilo de direccin, fundamentalmente en el autoritario y en el democrtico.

La negociacin: en este mtodo se ponen sobre el tapete aspiraciones y pretensiones de unos y otros y en una situacin de concesiones mutuas se llega a los acuerdos que harn posible la marcha de la organizacin. Tiene la ventaja de que aporta las consecuencias positivas que suelen derivarse delo dialogo. Es un modo correcto de participar dentro de un marco. Recursos mutuos: en este mtodo se ha llegado a la situacin de aspirar a objetivos comunes a los del lder y a los administrados. Tipos de accin directiva segn Gomez Dacal. Indicadores de la accin directiva: El grado de diferencia funcional del directivo; El grado de participacin de los dirigidos en la direccin; La consideracin del directivo a la actividad y persona de los dirigidos. El liderazgo equilibrado es aquel en el que se ejerce el sistema democrtico en toda su plenitud, aunque teniendo en cuenta la realidad concreta en la que se realiza. Esta postura, ofrece garantas al sistema democrtico, puesto que si la participacin no se realiza en funcion de la preparacin que tenga cada uno para llevarla a cabo, o si es ejercida al mximo por cada uno de los componentes de la organizacin, muy bien se podra convertir sta en un caos. Sistemas de direccin segn R. Lickert. En general estudia los distintos sistemas de direccin tomando como criterios bsicos para estos trabajos los siguientes puntos sobre los que apoya la direccin: Control sobre los dirigidos; Grado de participacin de los mismos en los direccin; Actitudes del grupo humano ante los anteriores puntos; Grado de responsabilidad de los dirigidos. Sistemas de direccin segn Gelinier. Llega a este punto combinando cuatro elementos, dos en la ordenada: la programacin o planificacin y la improvisacin como formas de actuar profesionalmente el director, y dos en la abscisa: el autoritarismo y la participacin. Los diferentes estilos de direccin surgen simplemente de combinar estos cuatros elementos como en un sistema de coordenadas cartesianas corriente: 1. Improvisacin y autoritarismo. 2. Improvisacin- participacin. 3. Autoritarismo-planificacion. 4. Planificacin-participacion. Sistemas de direccin derivados de la teora de MacGregor sobre el hombre. MacGregor establece dos lneas de conducta bien diferenciadas. Es una teora radical sobre la actitud del hombre ante el trabajo. Todo esto queda plasmado en sus teoras X e Y . La teora X La actitud del hombre ante el trabajo se especifica a travs de las siguientes conductas; Al hombre le disgusta el trabajo y lo evitara siempre que pueda. Al hombre se le debe obligar o sobonar para que realice el esfuerzo necesario.

El hombre prefiere ser dirigido que aceptar la responsabilidad, la cual evita. El hombre esta motivado principalmente por el dinero. El hombre esta motivado por la ansiedad de su seguridad. La mayora de los hombres tienen poca creatividad, excepto cuando tienen que evitar las ordenes de la gerencia.

La teora Y La actitud ante el trabajo se manifiesta asi: El trabajo es necesario para el crecimiento psicolgico del hombre. El hombre quiere estar interesado en su trabajo y, bajo las condiciones correctas, puede disfrutar de l. El hombre se dirigir a si mismo hacia un objetivo aceptado. El hombre buscara y aceptara responsabilidades bajo las condiciones adecuadas. La disciplina que el hombre se impone a si mismo es mas afectiva y puede ser mas severa que cualquiera que se le imponga. Bajo las condiciones adecuadas, el hombre esta motivado por el deseo de realizar su propio potencial. La creatividad e ingeniosidad estn ampliamente distribuidas e infrautilizadas. Finalmente diremos que: el estilo de direccin de una empresa es como un iceberg, se compone de un aspecto visible, fcil de describir, que es el sistema formal de direccin; y de otro aspecto oculto, mas profundo, en el que anidan elementos vitales como el genio personal de los dirigente, su irradiacin humana, su aptitud para querer y ser querido, su integridad absoluta. Por necesidad, hacemos hincapi en la influencia del sistema formal de direccion, pero en ningn momento debemos olvidar que la eficacia de la empresa, la motivacin y el perfeccionamiento de sus hombres, dependen del estilo de direccin considerado como un todo.