Miopia em Marketing no Segmento Hospitalar do Brasil.

Autor : Anselmo Carrera Maia

Bacharel em Contabilidade, pela Universidade Ibirapuera, SP. Especialista em Controladoria, pela Fundao Getulio Vargas FGV /IBEMEC,-RJ. Especialista em Administrao, pela Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ - COOPEAD, Curso MBAexecutivo . Mestrando em Administrao, turma 2001, concentrao Gesto de Pequena e Mdia Empresa, pelo Centro Universitrio Municipal de Ensino Superior - IMES, So Caetano do Sul SP. Professor do Curso Especializao em Administrao Hospitalar, do Centro Universitrio So Camilo. Professor do Curso de Graduao em Administrao e Administrao Hospitalar ,do Centro Universitrio So Camilo. Consultor agregado, FGV/EPOS projeto Reforsus/Ministrio da Sade(2001), Hospital da Restaurao Recife/PE, Hospital Walfredo Gurgel Natal/RN . Consultor especializado , atua no segmento da sade h mais de 20 anos, proprietrio da empresa Health Adviser Consultoria. No ltimo ano, tem atuado em Cooperativas do trabalho do segmento da sade em projetos de Sistemas de Informaes (Coopserv e Cooperplus ). Membro da Federao Brasileira de Administradores Hospitalares. Email : anselmo@haconsultoria.com.br

Co-autoria e Orientador no Mestrado : Prof. Dr. ANTONIO CARLOS GIL

RG.: 3.396.405

Socilogo, Doutor em Cincias Sociais e em Sade Pblica. Autor dos livros: Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social, Como Elaborar Projetos de Pesquisa, Tcnicas de Pesquisa em Economia e Elaborao de Monografias, Metodologia do Ensino Superior e Gesto de Pessoas. Coordenador dos Cursos de Ps-Graduao Stricto Sensu do Centro Universitrio Municipal de So Caetano do Sul - IMES Email : acgil@uol.com.br

Resumo
O presente estudo de natureza exploratria tem como objetivo verificar a postura de dirigentes do setor hospitalar no Brasil, em relao ao atendimento s reais necessidades de seus clientes. Fundamentado no conceito de Levitt relacionado miopia em Marketing, procedeu-se reviso bibliogrfica relacionada ao tema, bem como anlise de publicaes sobre servios hospitalares no Brasil. Procedeu-se, ainda observao direta de unidades hospitalares e a entrevistas com empresrios e profissionais de marketing. Concluiu-se que poucos hospitais conseguiram desenvolver essa viso ampliada. Ocorreram algumas quebras de paradigmas e mudanas estruturais foram realizadas. preciso, porm, ter como objetivo constante a busca pela excelncia em servios. Foi identificado a falta de uma estratgia de servios, clara, forte, orientada para o cliente e disseminada em todos os nveis da organizao. Aqueles hospitais que no corrigirem sua miopia logo, provavelmente, ficaro fora deste segmento.

Palavras Chaves :
Sumary

Miopia em Marketing Administrao Hospitalar Encantamento do cliente

Marketing Myopia - In the Hospital Segment in Brazil

This study aims to verify the managers' posture in the hospital sector in Brazil, related to the service directed to the real customer needs. Based on Levitt concept related to the marketing myopia in this study, whose character is exploratory, was achieved the bibliographic review related to the study, as well as the analysis of publications on hospital services in Brazil. It was proceeded, the direct observation of hospital units, as well as interviews with businessmen and marketing professionals. The results led to conclude that few hospital got to develop this wide managerial view. Occurred some breakages of paradigms, structrured changes were done, nevertheless is need to target the steady search for excellence in services. It was identified a lack of a clear and strong services strategy, directed to the client and spread in all levels of the organizations. Those hospitals which will not correct soon their myopia, will probably get out of this segment.

Key Words:
Marketing Myopia Hospital Administration Client Enchantment Business Management

Introduo
A empresa deve ter uma noo perfeitamente clara de qual seu negcio. ( Teodore Levitt) O mope tem uma viso curta, no consegue enxergar distncia, foca no que est perto. Perde assim a sua viso do todo . Theodore Levitt, usou essa deficincia de viso de forma analgica em seu clssico artigo Miopia em Marketing (1960). Apesar de j ter sido escrito h mais de vinte e cinco anos, continua aplicvel atualmente. Muitas empresas apresentam essa viso curta, pois no conseguem definir adequadamente suas possibilidades no mercado.
O texto de Levitt questiona a ao de alguns empresrios que focalizam apenas detalhes operacionais do seu negcio, fixam-se apenas no produto e, consequentemente, perdem grandes oportunidades de expanso. Esses empresrios no identificam no tempo certo as ameaas que esto sempre presentes em todos os segmentos do negcio. Esto to focados em seu produto ou servio que chegam a negligenciar seus clientes. No percebem no momento adequado as modificaes ocorridas em funo das mudanas ambientais, do comportamento do consumidor e das novas exigncias tecnolgicas. O segmento hospitalar, como os demais setores empresariais, tambm tem apresentado sintomas dessa miopia. Suas conseqncias tornam-se evidentes ao verificarmos que muitos hospitais de referncia no passado hoje perderam sua expresso, em boa parte, devido falta de viso dos seus dirigentes. Os dirigentes de hospital necessitam, portanto, ampliar sua viso de mercado. No podem se restringir produo de servios e busca de novos clientes. Precisam estar constantemente agindo com vistas a encant-los a cada dia mediante a utilizao efetiva da seus servios. A viso ampliada leva a conhecer melhor as necessidades dos clientes. Com esse conhecimento torna-se possvel adequar os servios visando o atendimento do pblico alvo. Ao longo dos ltimos 20 anos, muitos hospitais vm padecendo dessa miopia. Concentrados no cuidado com as doenas, esqueceram-se das reais necessidades de seus clientes. Com efeito, atualmente o seguimento est passando por uma grande crise. verdade que alguns hospitais perceberam esses fatores a tempo e hoje destacam-se dos demais, j que conquistaram um nvel de eficincia empresarial e a manuteno de um padro de excelncia comparveis ao que h de melhor no exterior. Porm, constituem minoria nesse segmento. A contradio de tudo isso que o segmento hospitalar, semelhana dos pacientes de miopia, apresenta sintomas de uma doena de simples terapia e de cura eficaz. O diagnstico da miopia pode ser feito aps rpida anlise e como tratamento os mdicos indicam a utilizao de lentes corretivas ou um simples procedimento cirrgico. A miopia dos dirigentes do segmento hospitalar tambm pode ser facilmente diagnosticada e tratada. No entanto, o velho ditado popular ganha fora: Em casa de ferreiro o espeto de pau. do conhecimento comum nos meios relacionados sade que os mdicos e outros profissionais relutam em se tratar quando doentes. So, por isso, chamados de paciente tigre. De fato, dirigentes do segmento hospitalar

apresentam esse mesmo comportamento: reconhecem o problema, mas relutam em buscar a cura para a miopia. Este artigo tem, portanto, como objetivo verificar se a postura dos dirigentes hospitalares do Brasil conduz ao diagnstico de miopia em marketing, conforme a acepo de Levitt (1960).

Mtodo
O presente estudo pode ser definido como exploratrio, j que seu propsito no o de fornecer resposta definitiva ao problema proposto, mas sim o de desenvolver idias e hipteses. Para sua efetivao buscou-se fundamentao terica em Levitt(1960), que possibilitou no apenas o estabelecimento de um sistema conceitual, mas tambm a formulao de uma hiptese bsica para o estudo - a de que os dirigentes do setor hospitalar no Brasil manifestam sintomas de miopia em marketing. Para sua efetivao procedeu-se a reviso bibliogrfica, enfocando contribuies referentes s posturas mercadolgicas que enfatizam o encantamento do cliente. Procedeu-se, tambm anlise de textos publicados em revistas que tm como propsito divulgar servios hospitalares no Brasil. Com vistas a ampliar as fontes de evidncia no estudo, foram observadas unidades hospitalares bem como entrevistas com seus dirigentes.

Reviso Bibliogrfica
O delineamento de uma pesquisa social requer um corpo de conhecimentos tericos capazes de proporcionar fundamentos conceituais. Requer tambm o contato com outros estudos empricos com a finalidade de aprimorar os instrumentos de medida e sobretudo permitir a comparao dos dados com vistas sua interpretao (Gil,1998). Nesse sentido que se procedeu uma reviso bibliogrfica buscando, por um lado, meios tericos de explicao e, por outro, pesquisas empricas relacionadas ao tema encantamento do cliente e excelncia em servios. Gronroos (1993), desenvolveu o conceito da hora da verdade. Literalmente , significa que esta a ocasio e o lugar onde e quando o prestador de servios tem a oportunidade de demonstrar ao cliente a qualidade de seus servios. o verdadeiro momento de oportunidade. No prximo momento a situao de confronto j terminou, o cliente j se foi e no h formas fceis de agregar valor Qualidade Percebida do Servio. A chance de apresentar um timo servio j passou. Se nesse encontro ocorreu um problema de qualidade, ser tarde demais para tomar qualquer ao corretiva. Mahfood (1994), analisou a insatisfao dos clientes e o prejuzo que a empresa tem por desconsiderar sua opinio. O cliente que reclama est dando empresa uma chance de tomar providncias, de ter xito em suas promessas para satisfazer todos os seus anseios. J o cliente que no diz nada sobre suas insatisfaes nunca mais busca seus servios. E as empresas no podem dar ao luxo de perder estes clientes.

Freemantle (1994), concluiu que o teste final para toda empresa a qualidade do atendimento. A empresa pode fazer tudo certo em relao ao produto, ao preo e ao plano de marketing. Se o atendimento prestado ao cliente, entretanto, for de m qualidade, no fechar-se- o processo de um atendimento incrivelmente bom. Logo, a empresa ter grandes chances de perder esse negcio e ou o cliente. Desatnick & Detzel (1995), constataram que quando os clientes esto insatisfeitos com o atendimento de uma empresa, eles simplesmente no voltam. Normalmente, buscam um concorrente e levam consigo seus amigos. Poucas empresas sabem conceber e implementar mudanas no sentido de atingir os clientes em seus anseios e necessidades. Sem um excelente atendimento ao cliente, nenhuma organizao ir sobreviver ao atual mercado competitivo. Giglio (1996), procurou desenvolver um modelo terico para anlise do comportamento do consumidor e a partir desse modelo desenvolver aes de marketing mais objetivas. Berry (1996), desenvolveu um modelo para uma linha de ao para excelncia em servios. Este modelo se fundamenta inicialmente no princpio cultive a liderana em servios, desenvolva um sistema de informao adequado ,crie uma estratgia de servios. O segundo passo ser a implementao desta estratgia atravs da estrutura, atravs da utilizao de uma tecnologia adequada e principalmente atravs das pessoas. Kotler (1999), analisou as mudanas constantes ocorridas nos mercados e tentou indagar sobre questes com relao ao novo sculo. Qual seria o Marketing para o sculo XXI? Mudanas sempre foram uma constante, porm o que ficou destacado nesse estudo foi a velocidade em que elas ocorrem. A estratgia vitoriosa do ano anterior pode ser hoje o caminho mais certo para o fracasso. Foram identificadas dois tipos de empresa: as que mudam e aquelas que desaparecem.

Evoluo do Segmento Hospitalar no Brasil

O Brasil at os anos 30 do sculo XX no havia desenvolvido uma poltica efetiva de sade pblica. At essa poca o que preponderavam eram as instituies de cunho caritativo e filantrpico, tais como as santas casas e entidades beneficentes. Essas instituies eram voltadas, antes, para as populaes pobres e indigentes. O governo, por sua vez, limitava-se a implantar instituies destinadas a abrigar doentes mentais , asilos para tuberculosos ou hansenianos e a desenvolver campanhas sanitrias nacionais. A interveno do Estado comeou a se tornar mais efetiva quando da implantao da Previdncia Social, a partir da dcada de 1930 (Panorama Setorial,1999). O sistema pblico de previdncia, que incorporava as aes de assistncia mdica, mostrou certa eficincia no atendimento a seus segurados durante as primeiras dcadas de sua existncia. A partir de meados dos anos 60, no entanto, o sistema pblico de sade comeou a demonstrar insuficincia para atender a populao. A crise da sade fundamentava-se naturalmente numa crise social mais ampla e profunda, que gerava contradies diversas. Tais

desafios atravessavam toda a organizao social, desde a produo, distribuio e consumo de bens e servios at formas de organizao do Estado e dos seus aparelhos nas relaes com a sociedade e a cultura (Paim,1982). Enquanto a sade pblica institucionalizada, refm da regulao, enfrentava crise, oscilando entre mais mercado, mais Estado ou mais comunidade, a Sade Coletiva apresenta-se como um campo aberto (Paim e Filho 2000). Durante os anos 70 do sculo XX, desenvolveu-se o movimento de introduo do capitalismo nos servios de sade , dando origem ao que se convencionou chamar de complexo mdico-hospitalar. O rpido processo de assalariamento dos mdicos e demais profissionais, o crescimento de estabelecimentos privados de carter lucrativo, a diminuio da importncia dos estabelecimentos filantrpicos e beneficentes dominantes at ento e a constituio lenta de uma ideologia empresarial no setor sade foram caractersticas que marcaram esse perodo ( Panorama Setorial, 1999). A rede privada vislumbrou essa oportunidade emergente e muitos empreendedores passaram a investir em hospitais privados visando atender a populao que estava sem a cobertura do Estado. O segmento passou, ento, por um perodo de rpida expanso. A viso estratgica foi importante. Da mesma maneira, porm , como ocorreu na rea governamental, estes novos empreendimentos no foram geridos por profissionais devidamente preparados. As medicinas de grupo, operadoras de planos de sade e seguradoras passaram por um momento de euforia devido a rpida expanso. A Golden Cross - operadora de plano de sade chegou a ter em sua carteira 2.5 milhes de vidas assistidas. At 1983, a Golden Cross detinha 95% do mercado nacional de seguro sade e assistncia mdica. Criada em 1971, ela se manteve praticamente lder absoluta durante 12 anos, s passando a sentir os ares da concorrncia quando, em 1985, os grandes bancos comerciais lanaram seus planos de sade (Casas,1993). A deficincia do Estado facilitou o trabalho de venda desse tipo de servio. O nmero de vidas assistidas por essas empresas apresentou importantes nveis de crescimento ao longo dos anos 70, 80 e 90. O IBGE identificou em, 1998, na Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclio PNAD, que na regio Metropolitana de So Paulo, 44,82% da populao tinha a cobertura de um plano de sade particular. No Brasil a mdia geral 24,45% ( Tabelas 1-3). As operadoras de planos de sade funcionaram como uma ferramenta eficaz para suprir as carncias observadas no segmento durante esse perodo. Porm, a falta de regulamentao do setor e as reclamaes apresentadas por consumidores que se achavam lesados pelas operadoras obrigaram o governo a regulamentar essa atividade atravs da Lei n. 9.656, de 3/6/98. A lei identificou a necessidade da criao de um rgo para regulao da atividade. Aps algumas tentativas de modelos de regulao, foi criada a Agncia Nacional de Sade Suplementar ANS, pela Lei no 9.961 de 28 de janeiro de 2000. A ANS uma autarquia sob regime especial, vinculada ao Ministrio da Sade. Tem a misso de promover a defesa do interesse pblico na assistncia suplementar sade, regulando as operadoras setoriais, inclusive quanto s suas relaes com prestadores e consumidores, contribuindo para o desenvolvimento

das aes de sade no Pas. A Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS), tem atualmente 30 milhes de usurios cadastrados em seu sistema, dos quais 22,4 milhes ainda no atualizaram seus contratos aos moldes da lei 9.656/98 ( Montone, 2001). (Tabela 4 ) Parcela significativa da populao optou, em um determinado momento, por um plano de sade, investindo parte dos seus rendimentos visando fugir do Sistema nico de Sade - SUS. Essas pessoas acreditavam que desta forma estariam devidamente protegidas. Muitas, no entanto, hoje passam por grandes percalos e vm sendo obrigadas a recorrer justia para garantir seus direitos. Esta desestruturao do segmento tem gerado nos ltimos anos uma srie de ansiedades e inseguranas nos proprietrios das organizaes. Os compradores de servio alegam que no suportam os altos custos das contas hospitalares. Os hospitais, que, por sua vez, vm sendo acusados de cobrar muito por seus servios (dirias , taxas e uso de equipamentos) representam 20% das planilhas de custos dos convnios. Na verdade, estes estabelecimentos vm enfrentando a mais grave crise das ltimas duas dcadas. Os hospitais privados no estavam preparados para enfrentar tantos problemas (Abrao, 2001). Estudos desenvolvidos na rea hospitalar tm demonstrado que h uma grande dificuldade em alavancar processos de mudana organizacional compatvel com a atual competitividade do mercado (Picchiai,1998). Outro fator que tem contribudo para a situao atual do segmento so algumas crenas no fundamentadas que tm sido praticadas de forma importante. Existe, por exemplo, uma mxima ainda bastante acreditada no segmento hospitalar que afirma: Negcio da sade tem que ser comandado por mdicos. A gesto dessas organizaes, na sua maioria, est sendo feita por profissionais no especializados e sem o perfil de administrador hospitalar. Tanto que muitos mdicos tm assumido postos de alto comando de grandes complexos. Em razo dessa prtica a sada encontrada pela maior parte dessas organizaes tem sido a execuo de aes de efeito imediato e de grande impacto. Porm, na maioria das situaes, essas aes tm sido paliativas e sem efeito de longo prazo. Dentre elas destacam-se : cortes de pessoal, m negociao de dvidas com instituies financeiras, diminuio da capacidade instalada, reduo na tabela de preos, terceirizao sem estudos mais apurados e outros. Ao contrrio do que acontece na indstria e no setor de servios , as inovaes tecnolgicas nos hospitais raramente liberam mo-de-obra. A modernizao tecnolgica inevitvel em qualquer hospital de ponta, mas nem sempre traz benefcio financeiro, afirma Cludio Lottenberg, vice-presidente do Hospital Albert Einstein (SP). Entre 1970 e 1994, os gastos com segmento da sade nos EUA passaram de 7,4% do PIB norte-americano para 15,13%. Logo, a absoro de novas tecnologias para exames, diagnsticos e tratamentos de pacientes no reduziram os custos (Panorama Setorial,1999). O alto investimento em tecnologia de ponta um dos fatores que tornaram os

procedimentos mdicos e cirrgicos to caros . afirma Dante Montagnana, presidente do Sindhosp, o sindicato que rene os representantes do setor no Estado de So Paulo (Almeida,2001). O segmento hospitalar requer pesados e constantes investimentos em tecnologia de ponta. Na maioria das vezes, equipamentos de ltima gerao so importados e financiados ao custo de moedas estrangeiras. A vida til desses equipamentos muito curta. Eles requerem substituies e atualizaes constantes. A administrao hospitalar deste milnio ir, portanto, exigir programas em busca de qualidade que envolvam tanto os recursos humanos quanto a estrutura e os processos, visando prestar os melhores cuidados aos pacientes (Bittar, 1997). Nos ltimos anos os hospitais passaram a investir um volume significativo de recursos no treinamento do pessoal que tem contato direto com o pblico. O foco no atendimento nota 10 passou a ser meta no segmento. O nvel de exigncia dos pacientes e acompanhantes mudou de patamar a evoluo dos conceitos de acolhimento, conforto e hotelaria. Foram exigidos dos hospitais grandes investimentos em suas acomodaes, melhorando assim, a apresentao do quarto do paciente. Ao longo desse perodo, muitos hospitais perderam o compasso do segmento e no acompanharam as tendncias. Mantiveram-se em seus sistemas fechados, confiaram nos bons resultados do passado e no alteraram suas estratgias no momento adequado . As dificuldades de mudana em hospitais brasileiros decorre do imobilismo que surge de comportamentos nascidos de uma vontade de no fazer ondas ou de abrir o guarda chuva, onde cada um permanece no seu canto e a nica estratgia bem afirmada aquela de defesa do seu territrio (Picchiai,1998). A adoo da gesto moderna e atual no segmento hospitalar com foco no cliente o grande desafio trabalhosa, leva tempo, requer pacincia, treinamento e persistncia, mas vivel, estimulante e altamente recompensadora (Nogueira,1996). A concorrncia predatria que se praticou nesse perodo, foi outro fator que contribuiu para a instabilidade financeira atual. Os hospitais estavam despreparados para estabilizao da economia No tinham um sistema de custos adequado. Diversos Hospitais passam por grandes dificuldades econmico-financeiras em virtude de aquisies inadequadas de equipamentos, relao custo/benefcio desfavorvel para o hospital, subdimensionados ou superdimensionados para sua demanda local (Panorama Setorial,1999). Os fundadores de estabelecimentos de sade, na sua maioria, so mdicos que em um determinado momento de suas vidas optaram por ter seu prprio hospital. difcil encontrar hospitais que tenham na sua composio societria investidores oriundos de outras reas. O segmento repudia a idia de lucro como meta principal da organizao. Relutam em assumir tal posio. A composio societria desses estabelecimentos familiar e pouco profissionalizada.

Viso Mope dos Dirigentes -Viso Restrita

Todos os setores que tm um desenvolvimento importante passam por uma etapa de rpida expanso. Porm, essa onda de entusiasmo expansionista est sempre sob ameaa da decadncia. Assim, muitos setores param de crescer aparentemente apesar de terem um excelente produto (Levitt,1960). Segundo Levitt, quando o desenvolvimento de determinado segmento ameaado, retardado ou detido no porque o mercado est saturado, mas sim porque ocorreu falha administrativa. A falha est na cpula. Os dirigentes, na maioria das vezes, desenvolvem essa miopia que os impede de ver com maior amplitude. Ao longo dos anos, os proprietrios de hospitais preocuparam-se em tratar dos doentes e das doenas. Estiveram, no entanto, desatentos em relao s outras necessidades que os seus clientes buscavam ao escolher servios da rea. Assim, o propsito do marketing atender e satisfazer s necessidades e desejos dos clientes, estudar os desejos, percepes, preferncias e comportamento de compra. Seu pblico alvo de extrema importncia em qualquer negcio. Apesar de o tema Comportamento do Consumidor j ter sido estudado por muitos especialistas, ele ainda continua sendo o mais complexo desafio de Marketing (Minciotti,1987). O segmento hospitalar nos leva a pensar, inicialmente, que essas questes no devem ser discutidas, pois os clientes decidem de outra forma quando vo comprar esse tipo de servio. Havia no passado um preconceito da rea mdica em relao ao marketing, mas hoje est claro que uma ferramenta importante dentro dos limites ticos da atividade, afirma Andr Staffa Filho, Diretor Financeiro do Hospital So Luiz (Almeida,2001). A maioria dos hospitais no desenvolveu uma viso ampliada do seu negcio. Posicionaram-se simplesmente como empresas de servios hospitalares que cuidam de doentes e curam doenas. A viso ampliada poderia ser muito maior que isso. Este naturalmente um objetivo bsico de qualquer servio hospitalar. Porm, hoje os clientes buscam muito mais do que simplesmente satisfazer suas necessidades bsicas.

Hospitais que desenvolveram uma Viso Ampliada

Alguns hospitais classe A de So Paulo e de outros Estados perceberam essa diferena, tiveram uma viso ampliada voltada para o encantamento do cliente e conseguiram quebrar o paradigma forte existente at ento quanto ao padro de servios que deveriam oferecer aos seus clientes. Vendo mais longe, contrariaram a tendncia da viso mope da maioria dos proprietrios de estabelecimentos privados de sade do Brasil. As empresas tm que reconhecer as mudanas ocorridas nas dcadas de 80 e 90 com relao aos nveis de exigncia dos clientes. Tm que estar plenamente preparadas para o desafio com a prestao de servios com os mais altos padres de excelncia (Desatnick & Detzel,1995).

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O Hospital So Luiz (SP) tem utilizado em sua gesto hospitalar muitas ferramentas do marketing moderno. No fim de 1998 foi encomendada uma pesquisa de mercado visando identificar o local ideal para construo de mais uma unidade do hospital. A pesquisa revelou que mais de 50% da populao do bairro do Tatuap (SP) pertencem s classes A e B, com mdia salarial de 3.400 reais, sendo que mais de 80% possuem convnio mdico. Com essas informaes, a cpula do hospital decidiu pela construo da nova unidade nesse bairro. Ser o So Luiz Unidade Anlia Franco (Almeida, 2001). Evolues importantes ocorreram na viso de atendimento aos clientes nos hospitais classe A. O Hospital Samaritano (SP) criou uma estrutura denominada client care. Alm de um servio de atendimento telefnico, os pacientes crnicos contam com apoio de uma enfermeira que d acompanhamento contnuo, agiliza a realizao dos exames e supervisiona assistncia domiciliar chamada home care. O hospital So Luiz So Paulo dispe de uma equipe de 40 pessoas em seu telemarketing. Depois de 15 dias da alta hospitalar, um funcionrio liga para o paciente para saber o que ele achou do atendimento recebido (Almeida, 2001). O paciente dos hospitais classe A est sendo paparicado ao extremo. Esses hospitais disponibilizam para seus clientes manobristas na porta, lobby de Hotel cinco estrelas, cardpio assinado por um chef de cusine , concertos para pacientes, telemarketing para pesquisa de satisfao quanto ao atendimento aps alta hospitalar, camareiras, mensageiros, capito porteiros - servios somente disponveis anteriormente em grandes hotis. O Hospital Alemo Osvaldo Cruz (SP), por exemplo, dispe de um chefe de cozinha especialista em frutos do mar. Um dos aspectos mais emocionantes do atendimento descobrir pequenas formas inovadoras de agradar e encantar ainda mais ao cliente. Esses detalhes de atendimento fazem a diferena (Freemantle,1994). As acomodaes apresentam mudanas conceituais com relao aos padres dos mveis, cores e iluminao. Estudos sobre a importncia e influncia das cores na recuperao dos pacientes foram desenvolvidos por arquitetos especializados. Nesses hospitais classe A pode-se notar a aplicao de modernos conceitos. O Hospital Santa Catarina (SP) tem inovado em relao a esses itens em suas novas unidades de internao na Maternidade, Berrio, Unidade de Terapia Intensiva e Centro Cirrgico. Dispe mesmo de um Gerente de relaes com o Mercado que afirma: Temos procurado atender com qualidade nossos quatro clientes: pacientes, mdicos, compradores de servios (Seguradoras, Operadoras de plano) e os acompanhantes. So eles quem mais usufruem de todo conforto que colocamos disposio do nosso cliente. A satisfao do cliente o principio bsico. necessrio conhec-lo com maior detalhamento possvel, conhecer sua famlia, seus costumes, as regras sociais que o cercam, as leis do seu grupo e a inter-relao entre esses nveis. As empresas que querem encantar seus clientes devem constantemente criar novos instrumentos e modos de satisfao em prol desses objetivos (Giglo,1996). H por parte das equipes de profissionais de projeto envolvidas no planejamento fsico hospitalar uma preocupao constante em humanizar sempre mais os ambientes internos e externos dos hospitais. No ambiente interno, a busca pela harmonizao na utilizao dos

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recursos e opes de acabamento que propiciem ambientes confortveis. Acima de tudo, visam promover a sade das pessoas que dele se utilizam. Este princpio se concretiza no s atravs de uma adequada iluminao, aplicao de cores e texturas de materiais diversos, mas principalmente pela busca, no conjunto, de uma linguagem arquitetnica que faa da permanncia do paciente algo menos emocionalmente tenso. Cumprir programas de necessidades de tamanha complexidade como a dos hospitais e ainda criar harmoniosamente espaos com essa viso uma tarefa de muita responsabilidade para profissionais envolvidos nos projetos hospitalares. Para desenvolver modelos de gesto de servios importante compreender o que os clientes, de fato, procuram e o que eles avaliam. E extremamente difcil implementar as idias de servio como uma oferta bem-estruturada. necessrio desenvolver um modelo de qualidade e servio, ou seja, um modelo de como a qualidade do servio percebida pelos clientes (Gronroos,1993). A iluminao tambm um item ao qual vem sendo conferida importncia nesses modernos ambientes hospitalares. Os hospitais anteriormente apresentavam uma deficincia de iluminao no quarto do paciente e nos corredores. Hoje eles so bem iluminados e as cores das lmpadas so escolhidas levando em considerao o conforto do paciente e a necessidade de mdico visualizar a cor real do paciente para verificar qualquer alterao importante durante sua visita diria. Os hospitais esto optando por reformular sua iluminao geral, utilizando os mais modernos recursos disponibilizados pela indstria do ramo. Buscam maior desempenho, maior aproveitamento e design arrojado compatvel com a linguagem arquitetnica adotada. As empresas dirigidas pelo mercado concentram-se na pesquisa dos clientes atuais para identificar seus problemas, coletar novas idias e testar as melhorias propostas para os produtos. Seus esforos resultam quase sempre em melhorias progressivas e no em inovaes radicais (Kotler,1999). No passado, os projetos estavam focados no tratamento das doenas, tendo forte reflexo desse conceito nos espaos. O ambiente, com o usurio em segundo plano, exercia influncia negativa na eficcia dos tratamentos e na recuperao dos pacientes, alm de desagrad-los em sua maioria. O conceito novo de sade integral lanou um desafio para os arquitetos: repensar e humanizar esses espaos fsicos, considerando o dimensionamento eficiente dos espaos, com condies especiais para que os equipamentos mdicos possam ser operados. Hoje o foco est centrado no cliente, podendo na maior parte dos espaos, ser tranqilamente humanizado. H espaos, entretanto, em que os equipamentos impem fortes caractersticas ao ambiente. Est a o grande desafio dos arquitetos (Facility Arquitetura e Engenharia,n 15 ,Maio/Jun-2000). O planejamento fsico do ambiente hospitalar deve atender s exigncias da complexidade tecnolgica que os avanos da medicina impuseram, sem esquecer-se a que propsito todo esse avano se destina. Seguindo esse princpio, o ambiente hospitalar pode e deve ser um promotor da sade fsica e mental das pessoas que por ali circulam e dele se utilizam. Cabe ao profissional de arquitetura traduzir esses princpios em formas e espaos cujos resultados contribuam para o trabalho mdico. Essa viso ampliada aplicada de forma integral em toda a unidade hospitalar s vem a

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trazer conforto e acolhimento aos usurios do sistema. Esses detalhes na qualidade do servio faro a diferena. Hoje o cliente do hospital est atento a tudo e constantemente tem cobrado padro de qualidade.

Ameaas Sempre Presentes Falta de Planejamento

Os hospitais passaram por um perodo de grande evoluo durante as dcadas de 70, 80 e parte dos anos 90. Nesse perodo, muitos proprietrios de estabelecimentos hospitalares experimentaram a sensao de ter encontrado uma mina de ouro. No se preocuparam, no entanto, em adequar seus estabelecimentos s novas exigncias do mercado, nem perceberam que os seus clientes evoluram quanto ao nvel de exigncia. Ignoraram que a inflao escondia a real situao das organizaes. Tampouco se preocuparam com as mudanas externas que estavam ocorrendo no mercado. Outros segmentos da economia experimentaram durante a dcada de 80 mudanas radicais em decorrncia do processo de globalizao. O segmento hospitalar somente agora vem sofrendo as conseqncias desse processo de forma mais efetiva. Cortar custos, aumentar a eficincia e reforar o caixa passaram a constituir questes de sobrevivncia no segmento. O mercado passou a exigir essa nova postura. No h mais espao para ineficincia, afirma Prof. Afonso Jos de Mattos, presidente da Planisa - consultoria paulistana especializada em sade. At o surgimento do Plano Real, em 1994, a medicina privada brasileira vivia no Jardim do den. O custo do servios no era motivo de preocupao para os hospitais, j que os compradores de servios pagavam qualquer fatura, sem reclamar. Nessa poca vivia-se em meio a uma hiperinflao. Como conseqncia, os compradores de servio capitalizados lucravam muito mais com aplicaes no mercado financeiro do que com o prprio negcio. Tinham, ainda, a regalia de repassar com facilidade aumentos mensais que geravam margens de lucro bastante vantajosas (Almeida, 2001). Mas num mercado competitivo as empresas devem sempre tramar a obsolescncia daquilo que seu ganha-po hoje. A crena que no temos concorrentes ou que nosso produto o melhor pode nos levar a morte natural (Levitt ,1960). Os Hospitais que acreditavam poder viver em eterna ascenso no mercado sucumbiram porque alimentaram falsas crenas, fundamentadas em premissas que se mostraram equivocadas, tais como: Sustentao de lucros por um mercado em expanso. A crena em que sempre existiro pacientes para serem atendidos faz com que o empreendedor no se preocupe suficientemente com seus clientes . Produto indispensvel e insubstituvel. A iluso que seu hospital imbatvel seja pela qualidade ou exclusividade perigosa. No levar em considerao as exigncias do mercado pode tornar o produto obsoleto muito rapidamente. F exagerada na produo de massa. O excesso de atendimentos desvia ateno do foco principal do negcio, que o cliente. Foca-se a ateno somente no faturar.

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Esquece-se, nesse processo, a necessidade de constante reviso e renovao dos servios, visando sua adequao s exigncias dos clientes. Ateno Demasiada inovao tecnolgica. Admitir que unicamente produto de qualidade garantia de venda acaba por gerar posicionamento voltado para o produto.

Concluso
O texto Miopia em Marketing (Levitt,1960) deixa claro que as organizaes precisam aprender a considerar sua funo. Os hospitais precisam entender seus clientes. Hoje em dia, quando um paciente busca um hospital ele quer muito mais que curar sua doena. Ele busca um ambiente agradvel, moderno, iluminado, limpo, confortvel e que lhe d status . Algumas maternidades conseguiram criar um conceito novo de atendimento e acolhimento e transformaram esse evento em uma grande festa. Clientes satisfeitos so a essncia de qualquer empresa continuamente bem sucedida. Mas antes que uma empresa possa ajudar a construir um canal de comunicao com seus clientes, ateno deve ser dada filosofia subjacente ao servio, que define em que medida a empresa est preparada para assegurar que o trabalho oferecido por seus colaboradores tenha o mais alto nvel (Mahfood,1994). Os compradores de servios relutam em aceitar as exigncias dos seus associados. Porm, se determinados hospitais no estiverem disponveis no indicador mdico da operadora, muitos associados podero mudar de plano. Por essa razo alguns servios so considerados um mal necessrio. A operadora paga um preo maior por alguns procedimentos e, assim, no perde na hora da venda. Um relacionamento de maior intimidade e confiana atingido quando clientes regulares tornam-se defensores de um determinado servio. Esse o nvel de vnculo mais valioso e cobiado. Floresce, ento, a publicidade boca a boca. Nesse momento a empresa tem que estar preparada para responder de forma rpida e profissional aos anseios dos seus clientes. Eles devem se sentir to valorizados e importantes quanto os defensores que os encaminharam para serem atendidos na empresa indicada (Griffin,1998). Os dirigentes so responsveis pela criao desse ambiente favorvel. A alta cpula da organizao deve entender que sua tarefa proporcionar satisfaes que angariem novos clientes e mantenham os que j utilizam a estrutura. A credibilidade do compromisso com respeito a servios o maior problema enfrentado pelos dirigentes. A diretoria tem trs tarefas bsicas para executar: 1. estabelecer os padres que os colaboradores devem cumprir; 2. fornecer os meios para o cumprimento dos padres; 3. dedicar tempo a encorajar e ajudar os colaboradores a cumprir os padres e requisitos (Desatnick,1994). A Associao Brasileira de Medicina de Grupo - Abrange, encomendou estudo especfico onde apurou que o Brasil o segundo maior mercado de medicina privada do mundo (atrs apenas dos Estados Unidos) e que o Estado de So Paulo concentra 39,23% (Tabela 1) dos

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usurios de planos de sade do Pas. Existe uma previso que nos prximos cinco anos a carteira das operadoras de planos de sade v atender 40% da populao (Almeida, 2001). Esse mercado necessita estar estruturado e devidamente enquadrado nessa nova tendncia que foca o cliente e no a doena . Cuidados devem ser tomados para evitar exageros. Alguns hospitais tentaram acompanhar o modismo da hotelaria sem avaliar, de maneira adequada, quem era seu cliente e qual era seu nvel de exigncia . Pensaram que fazendo grandes investimentos em hotelaria conseguiriam atender clientes de outras categorias. Com esse objetivo contrataram grandes escritrios de arquitetura e pagaram muito caro por isto. Em visitas recentes foi comprovada essa situao. Um grande hospital localizado no ABC tem granito de alta qualidade em suas escadas de incndio. Sua estrutura foi preparada para receber um cliente que nunca chegou. Cumpre ressaltar que alguns hospitais tm conseguido excelentes resultados em suas reformas e construes com a contratao de pequenos escritrios de arquitetura com custo mais acessvel e solues adequadas realidade atual. As empresa devem posicionar os seus servios de modo que os clientes-alvo fiquem cientes dos benefcios inerentes a eles. Posicionamento o esforo de implantar o benefcio-chave e a diferenciao nas mentes dos clientes (Kotler,1999). Estrutura bonita e moderna um grande diferencial, porm, a qualidade do atendimento e do acolhimento uma vantagem competitiva que tem que ser trabalhada. No adianta ter uma excelente aparncia e internamente manter prticas inadequadas. Com o passar do tempo todos vo ter acesso as novas tecnologias, todavia, o que vai continuar fazendo a diferena como estou atendendo meu cliente. Estabelecer padres de excelncia em servios no significa gastar rios de dinheiro na melhoria da estrutura. As sementes da excelncia em servios so plantadas no comprometimento coletivo com a obteno de melhorias dirias (Berry,1996). o momento para fazer uma reflexo sobre qual a real situao do segmento da sade. Aqueles que no corrigiram sua miopia precisam faz-lo o quanto antes ou ento, provavelmente, ficaro fora desse mercado emergente.

Temos que aprender experimentar a sensao profunda da grandeza empresarial. (Theodore Levitt)

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Referncias Bibliogrficas
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PICCHIAI, D. Mudanas em Instituies hospitalares: Anlise do processo e estudo da ao do administrador hospitalar. So Paulo: EAESP-FGV/NPP, 1998, 137 p. ( Relatrios de Pesquisa,3)

Tabelas
Tabela 1
Percentual da populao beneficiria de planos e seguros de sade segundo, UF . Em 1998.

Estado
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . So Paulo Distrito Federal Rio de Janeiro Rio Grande do Sul Rondnia Mato Grosso do Sul Santa Catarina Minas Gerais Esprito Santo Gois Paran Par Amap Pernambuco Paraba Amazonas Sergipe Acre Mato Grosso Bahia Alagoas Cear Rio Grande do Norte Tocantins Piau Roraima Maranho

%
39,23 32,95 32,72 29,66 25,09 24,74 23,79 23,32 22,77 21,75 21,53 18,71 17,96 17,36 16,05 15,95 15,54 14,50 13,46 12,40 12,00 11,41 11,01 10,18 9,16 6,68 5,90

Total

22,45

Font e :I BGE -Pes qui s a Nac i onalporAm os t r a Dom i c l i os -PNAD

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Tabela 2

Percentual da populao beneficiria de planos e seguros de sade segundo, Regio . Em 1998.

Regio
Regio Regio Regio Regio Regio Sudeste Sul Centro-Oeste Norte Nordeste

%
33,30 25,32 22,50 17,50 12,39

Font e :I BGE -Pes qui s a Nac i onalporAm os t r a Dom i c l i os -PNAD

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Tabela 3

Percentual da populao beneficiria de planos e seguros de sade segundo, Regio Metropolitana . Em 1998.

Regio Metropolitana RM RM RM RM RM RM RM RM So Paulo Rio de Janeiro Belo Horizonte Porto Alegre Curitiba Salvador Recife Fortaleza

%
44,82 36,03 35,97 35,95 35,06 33,21 28,50 22,91

Font e :I BGE -Pes qui s a Nac i onalporAm os t r a Dom i c l i os -PNAD

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Tabela 4 Usurios Cadastrados na ANS. Em novembro 2001

Faixa Etria 0 a 17 anos 18 a 29 anos 30 a 39 anos 40 a 49 anos 50 a 59 anos 60 a 69 anos 70 e mais Total Plano Anterior lei 9656/98 Plano Posterior lei 9656/98
Q uant i dade de benef i ci ri os % Q uant i dade de benef i ci ri o %

Total Total
Q uant i dade de benef i ci ri o %

6.034.377 4.780.424 4.123.535 3.266.155 1.980.958 1.205.085 1.026.619 22.417.153

26,92 21,32 18,39 14,57 8,84 5,38 4,58 100

2.223.896 1.813.511 1.364.758 1.075.159 584.789 335.560 290.809 7.688.482

28,93 23,59 17,75 13,98 7,61 4,36 3,78 100

8.258.273 6.593.935 5.488.293 4.341.314 2.565.747 1.540.645 1.317.428 30.105.635

27,43 21,90 18,23 14,42 8,52 5,12 4,38 100

Fonte : MONTONE, Januario,Viso Brasileira, Painel Tendncias Globais na rea da Sade. In: 9o. Congresso ABRAMGE, 2001, So Paulo.