226 \!

Iarketillg illtemaciollil[
Mxico Puerto Rico
Mviles: 3.454 Mviles: 175
(Miles de clientes)
FUENTE: Telefnica Espaa, 2004.
/0/3/04
l.Vodafone
#S S.Telefnica
6.DT
7.NTT
8.France telecom
9.China Mobile
l O.Bell South
11.TEM
12.TIM
13.Telecom Italia
14.Telstra
1 5.AT &T Wireless
Venezuela
Lneas fijas: 2.679
Mviles: 3.307
~ ~ ~ 166
Colombia
Mviles: 1.915
Uruguay
Mviles: 146
Argentina
Lneas fijas: 4.238
Mviles: 3.311
I kin mundial
. 8 18 -Consolidacin de nuevos mercados y sus efectos en, e ran g
Figura ., . l' ., bursa't'1 (en miles de millones de dolares).
de caplta IzaClOn
)
Formas de entrada en los mercados
exteriores a travs de la exportacin
Una vez que la empresa ha seleccionado el pas o pases en los que
se propone entrar, debe definir el canal de entrada ms adecuado. Las
formas de acceso a los mercados exteriores y la conexin con alguno de
sus canales de distribucin no estn estereotipadas y deben evolucionar
en funcin de la estrategia de cada empresa para adaptarse a los cambios
de los mercados. Adems, las opciones tambin dependern del tipo de
PXducto a exportar (perecederos, consumo normal, consumo duradero
o producto industrial), del compromiso internacional en cuanto a inver-
. ",'v<,,'v a realizar, as como del grado de control y coordinacin que se
[Pi';oese;t; ejercer sobre las operaciones internacionales. Asimismo, la forma
entrada estar en funcin tambin de la rapidez o secu"encia temporal
.>,.,;.:A"-.'" la que la empresa quiere posicionarse en el mercado seleccionado.
hemos visto en el captulo anterior, la forma ms rpida de entrar
la mayora de los pases latinoamericanos para los bancos espaoles
y Santander fue a travs de operaciones de adquisicin de bancos
La forma o mtodo de entrada en los mercados exteriores depende de
.',,':,':I.oV,"UWlU elementos fundamentales:
En qu medida pretende recurrir la empresa a las exportaciones o
a la produccin local en el mercado objetivo? A este respecto, la
empresa tiene toda una gama de opciones: desde la exportacin del
100 por 100 de los bienes acabados hasta la produccin local
del 100 por 100 de los mismos, pasando por la exportacin de los
componentes y su montaje local.
En qu medida pretende asumir la empresa la propiedad y el
control de gestin de las actividades locales en el mercado objeti-
vo? Una vez ms, la empresa dispone de toda una gama de opcio-
nes, que van desde modalidades que no entraan la propiedad
(como las licencias o las franquicias) a modalidades de orooiedad
228 Markel;/lg ;1II1'/"I/ac;o/lal
al 100 por J 00, pasando por modalidades de propiedad parcial
(como las joint ventures). El control hace referencia a la autoridad
sobre las operaciones de marketing y el proceso de decisin estra-
tgica.
3. Cul es el ritmo de expansin y crecimiento en el mercado obje-
tivo que desea la empresa? Las ventajas de ser el pionero en un
mercado son importantes. La empresa pionera disfrutar de venta-
jas de liderazgo, mayor volumen de ventas, ventajas de costes por
el efecto de la curva de experiencia Y la creacin de costes de
tra:nsferencia para los clientes y consumidores. Evidentemente, tam-
bin se asumen riesgos, al asumir errores de adaptacin al mercado
y los costes asociados de ser el pionero, as como posibles cambios
en las polticas gubernamentales. La empresa tendr que ponderar
estas ventajas y costes y decidir sobre la rapidez de entrada en el
mercado.
4. Por ltimo, cunta inversin Y compromiso de recursos est dis-
puesta a asumir la empresa en sus actividades exteriores? La eme
presa tiene distintas modalidades en funcin del compromiso de
recursOS, entendiendo por compromiso de recursos la inversin.;:()
utilizacin de recursos (financieros Y humanos) que no puede ser
fcilmente reasignada a usos alternativos sin asumir una
valor, y por tanto, a mayor compromiso e inversin de
mayor es el riesgo en el proceso de internacionalizacin de
presa.
En un primer momento, es frecuente que las empresas opten de entraqil
por un sistema de comercializacin exploratorio, poco costoso y con rieso
gas muy medidos, que con el tiempo pueda dar paso a frmulas ms cII!-::
plejas y onerosas, pero tambin ms eficaces y rentables. Es decir, el
ceso de internacionalizacin suele ser gradual o incremental. Las
exportacin iniciales pueden ser realizadas ad hoc, pero despus, como
surge un patrn, se contrata slo un importador o representante loca,l.
A continuacin viene la instalacin de filiales comerciales para
marketing de los productos en el mercado y asumir un mayor control sobr:
las decisiones estratgicas de marketing. Incluso, puede llegar la fabrica"
cin local, va inversin directa en fbrica, empresas mixtas -joint ventu,'
res- o contratacin de la produccin a empresas locales, y fmalmente; la.
empresa exportadora puede establecer negocios propios completameri
t
:
nuevos en el mercado de exportacin.
1.
Fomus de enfrodu {'II los llIercado.\' exteriores {/ fnfl's de fa eXJor/(l('n 229
Mtodos alternativos de introduccin
en mercados exteriores
Para acceder a los mercados exteriores ha o' . '
puede ser distinta pa' d ' Y que e le",] I una VJa -que
. la ca a uno de ellos- a travs de la cu I o .
en las mejores condiciones de eficacia, durabilidad y' t alsebu.le
senCIa de un producto y de una marca len a I la, a pIe-
se ha convertido en la dcima mercado: El grupo Sol Meli
ms de 30 pases, desarrollando toda con p.resencia en
entrar en sus respectivos mercados D dI' ., e. modalIdades para
pra de hoteles, como el White H' eS
d
e La mverSlOn directa para la com-
. ouse e ondres a . . t
presas mixtas con g b'. 1 ' jom ventures o em-
. . o lel nos ocales, como el cas d C b
franqUiCias y contratos de gestin en otros muchos
o
: u a,. por
tro de un mismo sector com etitivo ASimismo, den-
petidoras que operan en el las dlstInta.s empresas com-
de entrada en funcin de s . . I Icen IstInt.as modalidades de formas
us lecUlSOS y estrategias dI' .
socio-polticas del pas e I y e as cIrcunstanCias
n e momento de la entrada En I bl 9
gemas las distintas modalidades de f d . a. t.a a .1 reco-
. armas e entrada utIlizadas por la
petroleras Internacionales en Amrica Latina. s
MOdalid.ades de. formas de entrada de las grandes petroleras
mternaclOnales en Amrica Latina
Los distintos mtod d d
del ca t I e entra a pueden clasificarse segn la naturale-
n ro que se ejerce sobre el canal de distribucin y sobre los
1
y. marcas que se comercializan en el pas. Asimismo tamb"
c aSlficarse atendiendo h _ ,len
. d . ' como emos senalado anteriormente al
At " so e recursos y nesgas asumidos por la empresa '
emendonos a la naturaleza del control sobre el canal distribucin
encontrar tres posibilidades de formas de entrada tal como '
en la figura 9.1: ' se
230 Marketi/lg i/lttrl/ocio/lol
'" Las que dan a la empresa suficiente control de la accin sobre los
mercados, cuya expresin son las distintas formas de venta directa:
red comercial propia con apoyo de empleados, filial comercial y
sucursal.
.. Las que hacen compartir a la empresa con terceros el control y la
gestin comercial, como el piggy back, los consorcios de exportacin
o las alianzasljoint ventures comerciales.
> Las que suponen la subcontratacin de las ventas en el exterior que,
si bien permiten cierta presencia de la empresa en los mercados ex-
teriores, reducen a niveles mnimos el grado de control sobre los
mercados, como por ejemplo el recurso a una trading company, o la
venta a travs de un importador distribuidor.
FUENTE: Adaptado de CECa, 1994.
Figura 9.1.-Sistemas de comercializacin en el exterior.
La decisin de la empresa exportadora de escoger una de las soluciones
apuntadas obedecer, adems, a consideraciones de tipo fiscal,
romas de ellfrado en los mercado,\" exlerinres a Iro\'h' de /,' ,. . ., , (.\I'0Il{(CIO/I 231
y estratgico, que ser necesario estudiar ' .
Este punto lo analizaremos en ot. d
J
conCI etar para cada mercado.
A' . ' 10 aparta o de este captulo
. ,l11plIando la tIpologa anterior a otras m d' . .
cIonandolas con el grado de control de la de entrada y rela-
teri?r y el volumen de inversin efectuado en el ex-
posIbles mtodos alternativos de int d '., cobemos en la fIgura 9.2 los
ro UCClOn en mercados exteriores.
GRADO
DE
INTERNAC1;CIN'';:i,I..,
indirecta
FUENTE: Adaptado de De Leersnyder (1982),
GRADO DE CONTROL
SOBRE LAS OPERACIONES
INTERNACIONALES
Figura 9.2.-Mtodos alternativos de introduccin en mercados exteriores.
2. La exportacin
. Definiendo cada una de ella d ' . .
, exportacin lo .. , s, po namos InclUIr como modalidades de
'C" S SIgUIentes metodos' c .. .
, sentante, importador dist 'b'd . exportador, agente repre-
. n UI or conceSIOnano . ,
plggy back, y exportacin ' exportaclOn canguro o
La exportacin es la fo ' d"
internacionalmente y ICIOnal y ms establecida para ope-
, orma en que las empresas inician sus
232 Marketing iflll'rJ/(/ciolllll
actividades internacionales. A medida que la empresa va tomando expe-
riencia y consolidando sus mercados, se suelen asumir otras modalidades
de mayor control y recursos. Muchas exportaciones iniciales surgen ad hoc
por pedidos no solicitados o espordicos. A medida que se van incremen-
tando y consolidando, se buscar implantar representantes y distribuidores
que realicen la comercializacin de los productos en el mercado local.
3. La exportacin indirecta
El mtodo de exportacin es indirecto cuando se efecta a travs de
intermediarios internacionales. Para las empresas pequeas y medianas la
exportacin indirecta es una de las opciones ms factibles. La exportacin
indirecta (en todas sus modalidades) suele presentar la ventaja de un esca-
so riesgo para la empresa exportadora y un menor volumen de inversin
que los mtodos directos. El nico riesgo es realmente el riesgo comercial
de no poder cobrar un pedido enviado. No hay inversin ni compromiso
de recursos ms all de la mercanca enviada. Sin embargo, esta estrategia
mantiene un control relativamente bajo sobre las operaciones y marketing
de la empresa en el mercado exterior, principalmente si se realiza a travs
de agentes u otros intermediarios comerciales. Adems, se renuncia a;la
obtencin de informacin relevante acerca de los mercados exteriores, que
podra servir para incrementar la cuota de mercado o decidir la entrada',
directa en los mismos. El control de las actividades comerciales cae en
manos de los intermediarios y la empresa exportadora no ejerce ningn
control sobre el marketing de la marca en el pas de destino.
sta puede ser una de las principales razones por las que Espaa no
tiene grandes marcas renombradas a nivel internacional. Como pas, y ya
desde mediados de los aos sesenta del pasado siglo, Espaa es un grar
exportador. Sin embargo, las exportaciones espaolas no fueron seguidas de
una estrategia de creacin y seguimiento de los productos y marcas expor,-
tadas. El control sobre los productos se perda una vez pasaban la borda
barco o entraban en la caja de los camiones destino a los mercados
res. No se saba si los productos y marcas gustaban, funcionaban, a qu
precios se vendan, cmo se posicionaban, etc. El control estaba meramen"
te en manos de los distribuidores extranjeros, quienes manejaban las marcas
en funcin de sus objetivos y circunstancias. En realidad, es difcil crear una
estrategia de diferenciacin y creacin de marca en los mercados intenp-
cionales con la mera exportacin de los productos. La empresa debe conOi
Fomas dc fll/rada CI/ loo; IJ 1 -, J .
. Itn{[{ os extenores (l /rol's de /a 1.\'/}()UaciIl 233
cer el mercado tan bien como el d' t' b 'd
. IS 11 UI or o agente y compartir con 11
tanto la estrategia comerci 1 l .' e os
a como os costes de mtroduccin e implantac"
de la marca en el mercad L . . '. IOn
. . o. os !lltelmedIanos extranjeros se centran ms
en los pleclOs que en otras variables de diDerenc' ., . . .'
d laClon y DosICIOnalTIlento
que pue en ser tanto o ms importantes que su pI'ecI'o D fi'
1 . e mamos concep-
tua mente, aunque sea brevemente alaunos de esto . t d"
, b' S m erme lanas.
3.1. Los agentes comerciales internacionales
El agente de exportacin opera de la misma forma
mercial nacional. Acta como un mandat . dique un agente co-
I
ano e a empresa exportadora
qu, e sue e representar los intereses comerciales de varl'as ca _,
'fi mpamas, en un
segmento 1CO de un mercado determinado, desempeando funcio-
nes para la empresa. Dado que el agente simplemente promue-
ve y comerCIalIza el producto por cuenta de la .
, d 'd'd 1 emplesa exportadora el
nesgo e per 1 a o asume el fabricante o exportador, no lo corre el a
te. Estos agentes pueden ser residentes tanto en el pas de origen la
empresa exportadora como en el pas de destino de la . 'D
de este colectivo habra que incluir tambin a los entro
t t 1 b . mma os represen-
an es y a os rokers (mtermediarios que tratan de poner en contacto a
compradores y vendedores a cambio de una comisin).
3.2. Compaas de import-export a comisin
Una compaa import-export a comisin ubicada en E - 1
extra . t' spana o en e
Com nJero ac como agente de compras para empresas vendedoras y
pradoras. SI su labor radica en encontrar un producto dete . d
pri . 1 f . '. rmma o, su
nClpa UnC1?n es cumphr con las instrucciones del comprador (quien le
paga) por encIma de los intereses del vendedor Aunq . .
. ue eXIsten cIertas
1 para el vendedor, ya que en ocasiones, si la empresa est ubicada
e mercado vender a este tipo de empresas implica el mismo
que local, es decir, el vendedor recibe el pago en
d
en su pa1s y se hbera de los tecnicismos inherentes a la exporta-
e su producto.
3.3. Compaas de comercio internacional
o trading companies
trading. Son compaas multinacionales que realizan
de ImportaclOn y exporta' 'fi .
CIOn en Irme, operaCIOnes triangula-
234 Markelillg illlernuL'iO//(/!
res y comercio de compensacin. Muchas de ellas son adems fabricantes,
cedentes de tecnologas y socios en operaciones de capital riesgo o joint
ventures; es decir, adems de actuar como cOJllercializadoras internacionales,
pueden tambin financiar e invertir en las operaciones internacionales.
Confiar la comercializacin de los productos a una trading campan.\' pue-
de ser la nica forma de abordar mercados muy difciles o dar salida a vo-
lmenes importantes de cieltos productos. Sus especialidades ms frecuentes
incluyen las materias primas, los productos alimenticios bsicos y los ener-
gticos, y suelen depender de holdings industriales o bancmios.
Segn: organismos internacionales como la ONU o el FMI, las empre-
sas de comercio internacional desarrollan un alto porcentaje del comercio
mundial de mercancas (alrededor de un 25 por 100). Japn es el pas en
el que ms arraigo tienen estas entidades -las famosas soga shoshas-.
Las trading francesas y holandesas tienen cierta importancia como medio
de acceso a los mercados africanos, principalmente a sus ex colonias.
Otras, como las finlandesas, tienen mucha experiencia en Rusia y los
ses de la Europa oriental.
3.4. Exportacin canguro (Piggy back)
La exportacin canguro o piggy back consiste en que la empresa con>
poca experiencia exportadora, o sin recursos suficientes, acuerda comercia::
lizar sus productos o alguno de ellos a travs de la estructura y red iiitk
nacional de algn exportador o empresa experimentada en el mbito inter
c
nacional, remunerndola mediante el pago de comisiones sobre las ven(f
realizadas. Evidentemente, los productos a exportar de ambas
han de ser compatibles entre s, procurndose, si es posible, que se
plementen, formando as una lnea o cartera de productos ms
Sera por ejemplo el acuerdo que podra firmar una empresa
licores de frutas con el grupo Freixenet. Esta empresa catalana est iIl\
plantada con filiales comerciales y distribuidores-importadores en ungian>
nmero de pases. Con este acuerdo, los licores complementaran la gaf@>
de vinos y cavas del grupo, y para la empresa de licores, sus prodllct()S
podran estar presentes en una multitud de pases
3.5. Consorcios de exportacin
Los consorcios son un tipo de alianza estratgica entre varias
con la finalidad de abordar y desarrollar de forma conjunta sus mercdQs
fl
F()1J!U,1 dc clII(ada ('I! exteriores (/ 'ral'\" ti JI.
. ( ({ e.\jJorJacin 235
exteriores. Los prod 't l'
uc os que as elllpresas a or . '.. .
mente complementarios entre SI' s I p al conSOI ClO, Ilormal-
. , ' , ' ue en tener un d' .
bUClO11 as como eventos promo ,. l' , 1 entlco canal ele distri-
.,' ClOna es comunes, L' ',., . '
SOl CIO deben ae/oplar un compl'ol " .. " . as empl eSdS de l COn-
, 111S0 econollllCO y/ '
determlllando las normas . 1 o comerCial enlre ellas
, que I egu en lo que a '.". '
chos y deberes respectivos F' l < . , pOI ta c<lda un'l y los dere-
, ' " len e d Ollas formul d '
consorcIO no ha de verse ' as e venta al extenor el
como un Intermedi' . '
consorcio es un ente auxilia' dI" ano ajeno a la empresa: el
intereses de los socios, 1 e a plOpIa empresa, que slo defiende los
Las ventajas de un consorcio de eXIJOrtacI'o'n s .
on vanas:
1, Reparto de gastos entre los socios
2. Gama m,s completa de oferta de
3. ContratacIn de personal t' '
4. Mayor poder de eSlOnal del Comercio exterior.
IOn con aaentes d' t 'b 'd '
dores y, en definitiva client b, IS n Ul ores, Importa-
S 1 ' es.
. mportantes ayudas de las ad " .
mlIllstracIOn 'bl'
autonmicas. Por ejemplo el ICEX f es pu ICas: estatales y
. l' ' o rece en su Progra d C
sorcIOS as SIguientes ayudas: SO or lOma e on-
rante los dos primeros aos 40 POde todos los gastos du-
para los consorcios Con 1 ?O. el y cuarto ao,
tratado en exclusiva y un' propIa, gerente con-
numero mlJ1Imo de cuatr .
es un consorcio en origen o tres e ' o empresas, SI
tino. mpresas SI es consorcio en des-
Existe una g'a ' d
1 n vane ad de consorcios debido .' .
de factores o variables que d " pIlIlclpalmente, al gran
l
pue en ser objeto de t
as empresas que deciden fon I pac o o acuerdo
nar os para empezar a e S
que se persiga en cada un d II Xportar. egn
en origen y en destino L o e os, se puede hablar de con-
. . os consorCIos en or' I
su objetivo sea uno o va ' ,Igen, en os que, aun-
d l
nos mercados o areas geog 'fi I
e consorcio est radicada en l . ra Icas, a oficina
L' e I1l1smo pas de las e '
r,a'f<,:jUJ.US, os consorcIOS en destino Son a II mpresas mlem-
personal etc en el pa's que os que tienen sus instalaciones
, " 1 cuyo mercado o re ' fi '
se va a tomar Como objetivo de las . a geogra Ica de influen-
en destino suelen constituirs del consorcio, Los
, e,le,gida permiten y/o requieren ;e cuan o geo-
dIVISIn es la que hace f ,una actIVIdad lJ1tenslva 1I1 situ.
re erenCIa a consorc' I '
ales, Los primeros c . lOS mu [sectoriales y
, omo su propIO nombre indica, estn for-
h"
;
236 Marketil/g il/terl/llciol/ol
mados por empresas pertenecientes a sectores diversos;. segundos SOn
los compuestos por empresas del mismo sector. Tamblen,. dentro_de los
consorcios se pueden dar dos casos diferentes: los que la factura-
cin directamente y aquellos en los que esta labor la rea!lzan las empresas
de manera independiente.
3.6. Importador-distribuidor
Dentro de la exportacin indirecta, el es de
los interrpediarios ms utilizados, junto con los agentes. A diferencia .de
stos el distribuidor compra directamente del exportador, asume la propie-
dad del producto, y por tanto, vende por su cuenta y riesgo .. opcin
suele ofrecer una mayor cobertura del mercado y ms serVICIOS .que. :1
agente, ya que el distribuidor posee, en general, un.a mayor o:gamz.acIOn
en cuanto a medios de almacenaje y distribucin a mvel mayonsta e mclu"
so detallista, segn los casos. Un paso adicional sera .la utilizacin de
distribuidores en exclusiva (por ejemplo, los concesionarIos).
Para la mayora de las pymes el importador-distribuidor suele serel
nico cliente en un mercado, debido a su insuficiencia de recursos para.
crear una red comercial propia, la comodidad y rutina de o
nimizacin de riesgos en su expansin internacional.. ocaSIOnes, 7
cipalmente para productos que requieren la un
asistencia tcnica posventa, ste puede ser el medIO mas apropiado ptl;.lt.
mantener una presencia continuada en los mercados. . , .
Pues bien, una decisin importante en la fase de exportacIOn
es la seleccin de los agentes y distribuidores internacionales. En realid3q;
de lo acertado de esta decisin puede depender el xito de la
el mercado. En muchas ocasiones, son los
agentes extranjeros los que realizan el primer contacto con u.n.
principalmente va pedidos y solicitud de ofertas y en las
comerciales. Las redes personales tambin son importantes para el
zo de las relaciones de exportador/distribuidor. Un exportador y un ..
tador, puede que nunca se hayan conocido pero que .tengan
comerciales va pedidos y solicitud de ofertas. Con
no solicitados es mucho ms probable que la solvenCia determme la .de:
sin de exportar, ms que la estrategia de marketing. Si los clientes siguen
. , . t na fonna.de
haciendo pedidos y pagando, la exportacIOn se e en u ., o11l1hl
hacer negocios estable para la empresa, profundizando la relaclon
con ese primer importador-distribuidor. . ,
FOil/OS de <!I/tm.!" ('1/ llls II/ercados exteriores o In/l','s de lo eX/lllrt<lci" 237
Para la emp!'esa que inicia un proceso activo de exportacin de sus
productos, la busqueda del agente o distribuidor-importador adecuad
" lOes
una cuestlOn c ave para el xito del proceso exportador. Establecer cont _
d 'b' ac
loS Con Istn uldores potenciales es una tarea que requiere tiempo y
" . una
atenclon cUidadosa. No se trata slo de identificar el importador-distribui_
dor cOlTecto, sino de convencerlo de que asuma un compromiso real con
la empresa y sus productos. Realmente esto no suele ser fcil. .
. suelen centrarse en dos escenarios. Puede que el dis-
tn,b.lIldor-uTI.portador sea atractivo e interesante, porque tenga una masa
cntIca de chentes y un negocio exitoso, pero puede que no quiera asumir
nuevos productos y representaciones. Por otro lado, si lIeDa a aceptar la
distribucin de los productos de nuestra empresa, puede qu: stos pasen
ser ms en el. total de la cartera de productos de sus representados, sin
dedicarle los medIOs humanos y comerciales necesarios. Del mismo modo
hay que desconfiar de un distribuidor que acepte fcilmente distribuir
productos la empresa. Seguramente, ser un distribuidor que est co-
menzando, sl.n apenas relaciones comerciales establecidas, Con pocos re-
cursos finanCieros y con un nmero de clientes muy limitado.
. El distribuid.ar-importador ideal sera aquel que tiene muy buenas rela-
. ClOnes establecidas .co.n los clientes, una cartera de productos pequea,
concentrada o especI.ahzada, compatible con los productos de la empresa,
recursos suficientes para asumir nuevos productos, y con
volumen sustancial de negocios que generalmente se denomina masa
. Es una cartera de productos y volumen de ventas que es lo
sufiCientemente Importante para atraer la atencin de los mayoristas o ca-
de distribucin minoristas .
. Siguiendo a los profesores Ambler y Sty les 1, podemos sealar los si-
gUientes temas clave para la seleccin de un distribuidor y/o importador:
Puede establecerse una relacin de confianza recproca? Puede la
emp:esa establecer compromisos con este distribuidor Con una pers-
pectiva de largo plazo?
Se adecua la cartera de productos y/o servicios del distribuidor a
los productos y marcas de la empresa exportadora? Tiene suficien-
te masa crtica?
Tiene el distribuidor una fuerza comercial adecuada a las necesida-
des de sus productos y marcas? Tiene una buena cobertura geogr-
__ _
Ambler, T, Y Styles, C. (2000); Fins Steps 10 Expor! SI/ceess, O,'erseas Trade Sen'ices y AI/strade,
236 MlIrkefll,f.!. ;I1ICfIlOcioIlU!
, ' 'e cubrir todo el mercado sueco en la
fica? Por ejemplo, SI se qUlel , oente con la suficiente fuer-
'b " d v'no hay que tenel un ao
distn UCIOn el" l' .' b " productos no slo en las
, comercIal para ( Istn uu
za finanCIera y , , I 'te Desde el Norte de Suecia
d I S
' 10 tamblen en e nOl, '
capitales e ur, Sil, ' " e desde Estocolmo a Roma,
E
l I ay la misma dlstancld qu ' f
a stoco mo 1 < '1' duraderas -personales y or-
o 'Cmo se pueden constrUIr re aCIOnes
o , 'b 'd ,?
males- con el dlstn mOl, 1 l' 1 se convierta en una asocia-
, d asegurarse que a re aCI I 1 L
@ Como pue el' ' ales encuentran esto difci, os
cin verdadera? Muchas mu confan en los altos directi-
- d' os distribm ores no ,
pequenos Y me Ian , enudo cambian de trabajo
vos de las multinacionales, qmenes ,a m portadores en-
" , d te Al reves, los nuevos ex
y/o de pals mespela amen . ouir distribuidores ya conso-
cuentran tambin dificultades en conse
o
lidados, y por tanto grandes. ., .. I podra ser si se necesita real-
reounta casI IlllCla
" Por supuesto, una p b " ellos mercados con una alta
, 'b' d Qmza en aqu
mente un dlstn m or. . : , . 'sta la empresa pueda ven-
" de la distnbucIOn mmon ,
concentracIOn . d . das directamente a los mino-
der, aunque sea en reglOnes etermma ,
ristas. , 'debera la empresa comprometerse con
Por otro lado, y no baladI, 0 . on un distribuidor exclusivo
, d' 'b' dores? El compromIso c , ..
vanos Istn m hos pases y culturas, SI bIen;
d buen resultado en muc .
suele. de descartar arreglos mltiples. Por ejemplo;
en pnnCIpIO, no se pue d E t dos Unidos puede no tener
. d n la costa Este e s a
un Importa or e . 5 000 km de distancia. La ma
c
. n la costa Oeste a caSI . . 'd
operacIOnes e ' d 1 clusividad a los distnbm o"
, d 1 ortadores conce en a ex
yana e os exp h nos complicado el proceso
res al menos inicialmente, para acer me I do
' . . . to de marca en e merca .
de construir un pOslclonarmen ;
. tablecido el contrato de distribucin con
Una vez seleccIOnado Y es . . deben ir encaminados
d
'b' dor los SIgUIentes pasos .
un importador- Istn UI, .' b . d el plan de marketl
Il
. g
1
., con el dlstn UI or Y
a desarrollar la re aCIOn d b en un principio establecer
P
ara el pas en cuestin. La empresa e e, k t' g El distribuidor
.' I I omercial y de mar e 1ll . I
con el distnbllldor e P an c 1 t dor ya que vive en e
d I
I meJ'or que e expor a ,
conoce el merca o oca . . 'xito desde hace
. d OCIOS Idealmente, con e ,
pas y lleva haclen o neg, . d y sentirse respon-
_ ' el distribuidor debe estar motIva o . . or:
anos. Ademas, nto debe tener un znput muy Imp.
sable por los resultados, Y por ta, . , mercial y de markettilg
tante a la hora de establecer el plan de aCCIOn ca
FOil/liS de elllFodo ('11 los Illcruuln.\" CXfl'J'iorf'r (/ trm,.\' tic la ill 239
en su pas. Evidentemente, este debe estar alineado con el plan general e1el
exportador. y en especial con la estrategia de posicionamiento de marca en
el mercado.
Ciertamente, exportador e importador se beneficiarn al utilizar de for-
ma conjunta sus recursos y capacidades. Sus intereses mutuos se vern
maximizados si se consigue. dentro de relaciones estables de confianza,
transferir conocimientos, compartir eficientemente recursos y, en ltima
instancia, convertirse en socios de la empresa. El exportador, no slo
aprender y se beneficiar del conocimiento local de su socio, sino que
participar en la red de recursos y competencias que rodean al distribuidor.
En este sentido, el contacto con los importadores-distribuidores, as como
agentes comisionistas u otros representantes, debe ser constante. Diversos
estudios han puesto en evidencia que los exportadores de ms xito en un
sector se comunican con sus intermediarios y distribuidores con mucha
ms frecuencia -a travs de e-mails, llamadas telefnicas, cartas y visitas
regulares- que los menos exitosos
2
. Adems, deben mantenerse informa-
dos de forma constante sobre cambios en productos, innovaciones, nuevas
lneas, campaas de promocin, tarifas de precios, etc. Asimismo, las vi-
sitas del distribuidor-importador a la sede de la compaa, invitado por el
exportador, para ver sus operaciones de produccin, almacenaje, logsti-
etc., son inversiones importantes para acentuar la naturaleza de aso-
de la relacin. Una visita a expensas del distribuidor puede ser
una idea incluso mejor.
Para finalizar este apartado, y a ttulo de resumen, sealaramos las
implicaciones con respecto a los intermediarios para los nuevos
Encontrar un distribuidor puede ser inicialmente una cuestin de
suerte, pero no debiera ser dejado solamente al azar. Debiera invo-
lucrar un trabajo activo de bsqueda, contactos y de establecimiento
de relaciones formales con aquellos que muestren el potencial ms
interesante para la empresa. Este trabajo de relaciones tendr que
realizarse con visitas al mercado, ferias comerciales u otros medios.
En este sentido, un primer contacto para la seleccin de distribuido-
res, agentes y representantes puede ser la Oficina Comercial Espa-
ola en el pas objetivo. Las ofcomes suelen disponer de listados de
1 Vase Ambler, T. y Styles. C. (2000): Firrs Sreps ro Expon Suceess, Ol'erseas 7)'ade Serl'ices y Ausrrade,
240 Markelillg illlerJ/lIcilllllll
importadores y distribuidores a nivel sectorial, que son de gran ayu-
da para comenzar el proceso de anlisis y seleccin.. . .
o Establecer un compromiso formal y personal con el dlstnbuldor. La
cooperacin y la comunicacin estn positivamente relacionadas con
el xito de la exportacin.
o Realizar un seauimiento anual (auditora) de la relacin, para ver en
b .
qu medida se han cumplido los objetivos propuestos y asumIdo los
compromisos de las partes. . ".
Compartir y descentralizar parte de la gestin comercIal al dIstnbuIC
doro Un exhaustivo control sobre el distribuidor puede afectar a la
relacin e implica asumir que el de fuera sabe ms que el de
dentro. Cualquier exportador sin experiencia debiera asumir una
modalidad de cierto aprendizaje, no de enseanza, hasta que gane
experiencia y entienda la dinmica del nuevo mercado.
Como casos de xito de una buena gestin de seleccin y gestin de
distribuidor podramos sealar a la empresa asturiana Reny Picot yal
grupo de fragancias Parlabo. Parte del xito de Reny Picot en los Estados
Unidos -a travs de su filial productiva Old Europe Cheese-, se debe a
su acuerdo de distribucin con uno de los mayores importadores y distrh
buidores de quesos gourmet en los Estados Unidos, la empresa DCl
Company de Mayville, Wisconsin. Esta empresa est especiali.zada en
sos premium, con una cobertura geogrfica importante y relacIOnes
ciales con todas las grandes cadenas minoristas estadounidenses. Por otro
lado, su cartera de marcas y productos permiten un posicionamiento
mium a todas las marcas. Adems, cada marca comercializa tipos de que,
sos que en su mayora son diferentes a los comercial.izados. por las otras
marcas, conformando as una cartera de productos dIferencIados y com-.
plementarios para cubrir el canal minorista y horeca (hostelera, restaura,"
cin y cafeteras). i.
Respecto al grupo espaol Parlabo (fragancias y cosmticos), en tan
slo 18 meses, su marca de fragancias Duende -Jess del Pozo-
introducirse y estar presente en ms de 10.000 puntos de venta, repartIdos
. Chr" D' ode
en ms de 100 pases, gracias a sus relacIOnes con IStlan IOr, un
los mayores distribuidores de fragancias del mund0
3

. l' . , It en Marketing
, Vase Cervio, J. y Durn, J. J. (1997): J. del Pozo: <<IntemaClOna lzaClOn cu ura:",. adrid,
Illternaciollal: casos y ejercicios prcticos (Coords. Nieto, A., Llamazares, O. y CervIno, J.), Plraffi1de, M
pp. 111-135.
i"'f
e
t>
FOlllllS de eITtrada en los !/lercot!os c:.r/eriores (l 'rars e/e lo cXfJOr/lIc'lJ 241
4. La expootacin directa
Otra forma de mayor control es la exportacin directa l los clientes
finales. Supone la ausencia de barreras entre el mercado y la empresa ex-
portadora, contacto con el cliente y transparencia de la accin comercial.
Rea!mente: esta opcin muy limitada a aquellas empresas de produc-
tos mdustnales o de servIcios que venden al cliente final, o a aquellas de
productos de consumo y duraderos que puedan vender directamente a los
minoristas finales. En estos casos, la empresa tendr que invertir en la
creacin de una organizacin de exportacin, recursos humanos especiali-
zados y con personal comercial que viaje a los pases a contactar directa-
mente con los clientes. Tambin, la empresa puede tener representantes
y/o empleados asalariados que realicen las actividades comerciales y de
e?trega de mercanca en el pas de destino_ Generalmente, la exportacin
dIrecta es un prembulo de la constitucin de filiales comerciales con el
objetivo de dar un mayor servicio y mejor seguimiento de clientes.
Estrategia de diferenciacin a travs
de la exportacin
Pues bien, como hemos sealado anteriormente, si la empresa desea
estrategias de creacin de valor, diferenciacin y marca en los
mercados exteriores, la alternativa de la exportacin -en todas sus moda-
llU.3m:s-- tiene el inconveniente de que el control sobre las decisiones de
cae en manos de los intermediarios y la empresa exportadora
ejerce rr:
uy
poco :ontrol sobre el marketing de la marca y sus productos
en el pals de destmo. Por estas razones, desarrollar estrategias de diferen-
y creacin de marcas internacionales exclusivamente va exporta-
es lenta, que slo se podr conseguir con un apoyo con-
a los dlstnbUldores e intermediarios (en la tabla 9.2 se relacionan las
de entrada con los criterios de control, inversin y velocidad de
antacin). La inversin y control son bajos, dado que las decisiones
trasladamos al importador o distribuidor. Lograr que el producto pase
ser un producto genrico o marca desconocida a convertirse en una
,"" .. una visin estratgica desde el mismo inicio de la exporta-
centrada en la eleccin del pas y la seleccin del
. Importador o distribuidor. El apoyo en actividades de promocin y
ento de la marca tendrn que realizarse conjuntamente con el
242 MI/rkclil/g ;1I{Cf//(/cllllal
distribuidor-importador, incrementando sucesivamente las inversiones en
comunicacin y promocin.
Tabla 9.2. Estrategias de desarrollo internacional de la empresa
Extensin geogrfica

Exportacin Lenta Bajo/medio

Inversin directa:
Filial comercial (100%) Lenta/ media Alto Media
Filial productiva (100%) Media Alto Alta
Joint venture (comercial o productiva) Media Medio Media

Franquicia Media Medio Baja

Licencias Media Medio Baja
Inversin directa va adquisicin de empresas
y/o marcas Alto/medio
FUENTE: Adaptado de Cervio (2002): Marcas internacionales: cmo crearlas y gestionarlas, Pirmide;
Por tanto, si la estrategia no se centra solamente en exportar productos'
sino que adems se quiere crear valor y diferenciacin en los mismos
vs de la creacin de marca, la empresa debe estar en disposicin de realiifr
inversiones considerables en comunicacin, promocin y apoyo al
cuando est en la primera fase de exportacin a travs de agentes o imp:6r.,/
tadores-distribuidores. La empresa debiera estar dispuesta a dedicar un
por 100 de sus ventas a inversiones de comunicacin de la marca. SerJ,
nica manera de conseguir que su marca (o marcas) se vaya posicionaIi46
en el mercado y que los agentes y distribuidores perciban la
seriedad y propsitos a largo plazo de la empresa en su mercado. d
A medida que la empresa se vaya consolidando, sta podr optar
i
p9I
decisiones de mayor compromiso en el mercado, principalmente la creaciq.
de filiales comerciales propias o de joint ventures con sus
general, aquellas empresas que se han posicionado con ,marcas en
cados internacionales, han establecido, de una forma o de otra, mecanismos
de control de su marketing mix en sus mercados de exportacin. Sin un con,
trol del mix de marketing, muy difcilmente se podr desanoIlar una diferen+'
ciacin del producto y crear una marca notoria en los mercados
Un ejemplo de consolidacin de marca global a partir de
es Chupa Chups. Su estrategia responde a un modelo gradual de
tic {,I/I/tldu ('1/ los JlIcfcmlu.\' ('.ncrio/f.' ... I Ir ,; /, 1, "
( 01 (.\ f { {/ e.\po/"{aCIOII 243
nalizlcin empresarial. En los 'lilos seto t' '1'1 " I
J, < " en d (e () pa,s,ldo se Sustent
el aumento de las exportaciones a travs de d',t '':'b 'l' " , , eIl
'u ,', IS 11 UIC 01 es, Importadores
agentes. na decada mas larde se inici la J)uest'j n 111'1l'c'110 1, 1" .' . y
d
,,['[ '1." t-J' , " ,c.lt, elSplll11eras
IS 11 )lllC 01 as - 1 lales comerc1'lles 'n "J t,, , j", ,
. 1 J ' ,e e ex ellOI ( :<'Slad% Unluos Alema
l1Ia e ng aterra)- y en hs "ll)'/ '11(" l" ' , <-
. . '," I e el se cu 1111110 Con la illstalacin de )lan-
tas plOductlvas en RUSIa. Francia, China, Mxico Y' Colombia Al 1
1
" ,.
el 11
1al)a dI' . (. una Iza,
, e a presencIa IIlternacional de Chupa Ch . '
. l ' l ups, es Interesante resal-
taI que es a h donde la empresa tiene sus propias t'I'I'lal . . . l
dI' l, es comelCla es o
e egaclOnes donde ha conseguido sus mayores Cuotas de ' d .
d . d d . . meI ca o arado
e a y lIderazgo ele marca (vase figura 9.3), lo que rene'; la re-
lacIOn directa entre el apoyo a la marca y el con troJ del mi, d J. .
con la cuota d d ..' . . ,\ e maIketl11g,
. e merca o, 110tolledad y posICIonamiento de Ja mare- J.
mercados mternacionales. el en os
.' ;
Astririaj {1957} ES
(1967)
TFbriCaS @ Filiales y delegaciones
Chupa Chups est presente en ms de 160 pases,
Stn ms del 70% de las ventas Se realizan
en paIses Con fihal o delegacin propia,
FUENTE: Grupo Chupa Chups S, A. Presentacin Foro de Marcas Renombradas. 2003,
9.3.-Grupo Chupa Chu . . '6 d '
pS', cleaC! n e marca Internacional va filial comercial
o productIva (100% o joilll velllure).
f'V
Formas de entrada distintas
a la exportacin
Cuando el acceso a los mercados exteriores no es posible mediante la
exportacin del producto, bien porque las decisiones gubernamentales pro-
hben la importacin o porque la dificultan mediante restricciones cuanti-
tativas o cualitativas, la empresa necesitar buscar otros mtodos alternati-
vos de entrada al mercado.
Asimismo, y tal como indica el profesor Durn (2001), cuando las ex-
pectativas de beneficio, los costes de oportunidad y las razones estratgicas
.' lo aconsejan, la empresa ha de asumir mayores compromisos en sus mer-
exteriores, lo que lleva en ocasiones a realizar inversin directa en
exterior como medio de atender los mercados extranjeros'. En este ca-
analizaremos estos otros mtodos alternativos ms all de la expor-
La inversin directa en el exterior: las males
comerciales y/o productivas
Realmente, la forma ms amplia y comprometida de participacin en
mercados globales es la propiedad directa en el 100 por 100 de la em-
en el mercado objetivo, el cual se puede alcanzar mediante la crea-
de una nueva entidad empresarial (filial comercial o productiva) o
la adquisicin de una empresa local ya existente. Asimismo, la
puede ser total o parcial, dependiendo de la legislacin local y
recursos y capacidades de la empresa. Cuando el grado de propiedad
parcial, nos encontramos en presencia de lo que define como joint ven-
(sociedades de riesgo compartido) .
. La presencia directa en los mercados comporta grandes ventajas a aque-
empresas cuya poltica exterior no se reduce a vender productos ms
:', Durn,1. J. (2001); Estrategia y economa de la empresa I/lultinacional, Pirmide, Madrid,
246 Mark('liflg ifll(,rJ/l/Ciofl{//
alh de sus fronteras, sino que deciden ocupar un segmento en sus merca-
dos exteriores, con productos con marca propia, controlando su poltica
comercial y el desarrollo del plan de marketing, a la vez que hacen frente
el la competencia en condiciones de explotacin equivalentes, Asimismo,
a presencia en el mercado permite determinar precios y mrgenes sin in-
termediarios y fijar precios de cesin entre matriz y fIlial, en beneficio de
una mayor competitividad, La distribucin se agiliza y se obtienen plazos
de entrega ms cortos al actuar la filial como importador exclusivo de la
casa matriz y mantener stocks permanentes en el mercado, Adems, se
estrecha la relacin con los minoristas y consumidores, al conocer ms
profundamente sus necesidades, hbitos de consumo y comportamientos de
compra, lo que permitir realizar polticas de promocin y comunicacin
adaptadas al entorno local. Por ltimo, la implantacin en el exterior me-
diante filial mejora las relaciones con el medio profesional local y con la
Administracin, ya que la filial (comercial o productiva) es una sociedad
independiente constituida de acuerdo con la legislacin del pas en el que
se establece y dotada de personalidad jurdica propia, A diferencia de la
filial, la sucursal es una oficina de ventas o representacin situada tambin
en el mercado exterior, pero que carece de personalidad jurdica propia, ya
que depende de la empresa matriz.
Para muchas empresas, Y sobre todo para aquellas que basan su
ja competitiva en el prestigio e imagen de sus marcas, la decisin en tofu6
al control es de vital importancia. La inversin se correlaciona positivac
mente con el control. Ahora bien, la penetracin va inversin directa
crementa sustancialmente la inversin requerida y un mayor compromiso
en tiempo y energa por parte de la alta direccin de la empresa. Igualmen-
te, si se necesita un control directo de las actividades de la empresa en el
mercado exterior y se busca la permanencia en el mercado, se requerir lu
grado importante de control sobre los canales de distribucin, Y por tanto!
ser necesario establecer una filial comercial, bien al 100 por 100
dad de la empresa o realizada con socios locales, quienes aportarnyn
porcentaje de la inversin requerida y un know-how local.
La marca de zapatos de aventura Pan ama Jack de la empresa alicantina
Grupp Internacional se lanz al mercado en 1989. En la actualidad est
presente en los cinco continentes, enfrentndose cara a cara con marcas
globales como Timberland, Clarks, Rockport (filial de Reebok) Y Carne!'
Su estrategia se basa en un producto de mucha calidad y una fuerte imagen
de marca, Para, ello, todas las decisiones de exportacin parten del objetiVO
de garantizar la imagen de la marca. Por este motivo, la empresa debe
Fon/lOS de t'1I1md(/ dislil/w.\" (/ /0 n!lo!"f(II';{ll 247
seguir de cerca al producto, asegurndose de que las tiendas multimarca
donde sus, se ajustan a los requisitos establecidus por
la empl esa, un espacIo fISICO cletermi nado dentro del 10c'\1 COl1 '1' . b' .. / < , t: ,llll eli-
te y caracter de la marca (bal. sombrero mater'lal de " d .' , , < viajes e aventura)
y.unos plecIOs, relatIvame,nte altos asociados a la imagen y calidad ele sus
PiOeI,uctos, POI estos motIvos, y con el objetivo ele apoyar, vigilar y pro-
mOCIOnar localmente la marca la empresa ha establ 'd
_ fi' " . eCI o en unos pocos
anos lhales comerCIales en sus principales meI'cados E 1991 '
, 'fil' I ' ,n Clea su
pnmera 1 la comerCial en Alemania Panama Jack D t 11 el _ / ,eu sc 1 an . y cuatro
anos mas, tarde, en ,1995, se inaugura MLJ Corporation, en Denver (Colo-
rado), ,fihal comercIal para la expansin de la marca en Estados Unidos
Ademas, dispone de delegaciones exclusivas en Francia ;
y propios en el resto de los mercados en los que
tIene En 2002, y con el nimo de reforzar su presencia en el
amencano, Pan ama Jack abri otra delegacin comercial en la
cIUdad de Boston, Para Panama Jack, el control de su mar-
.' .. ca en el mercado mternacIOnal es crtica y este compro' d
, " . ' mISO e recursos
una condlcIOn necesana para seguir manteniendo y desarrollando la
en la esfera internacional
2
, Esta estrategia le ha vender
de
b
1.2
1
00.000 pares de zapatos durante el ao 2002, con una cohe-
a so uta en cuanto a POSl'C'O' .' ,
',' _ 1 namlento, plecIOs prel111lll1l, imagen,
. y campanas de comunicacin en todos los mercados
, En la de la empresa en el mercado re-
caSI con segundad, la inversin directa en plantas de produc-
o de procesamIento en el mercado, aun a pesar de que la empresa no
unea fuerte experiencia expoltadora, Hasta 1997, Panrico Donuts no
mbarcarse grandes aventuras internacionales, ms all de sus
",",UVH'i1I1'," el Para una empresa de bollera fresca la
on Vla o filiales comerciales a zonas muy
de las. plantas de produccIOn no es viable. En este sentido, y para
la cahdad de un producto fresco, que se repone cada 24 horas la
ha optado por clonar el sistema productivo y la red de distribuc: ,
ventas e IOn
. . n sus, nuevos mercados internacionales, La poltica de inter-
eXIge, .pues, realizar inversiones considerables en fbricas,
y red comerCIal. En 1997, el Donuts lleg a China, con la inau-
:------
2 Vase Peralba, R Cervio JI'
M. E. y " y Clbdlo, J. M. (_003):. ,Gral/des marcas de ESjJmja, ICEX, Madrid: y
, . casos l' Panama Jack: la creaciOn paso a paso de una mitologa, en Markelil/g
355.362. ' 'j jJiOCIICOS (Coords., Nieto, A., Llamazares. O. y Cervio. J.), Pirmide, Madrid,
248 MarkeTil/g illlal/uciol/ul
guracin de una gran fbrica en Beijing, teniendo como socio minoritario
(5 por 100) al gobierno del distrito oriental de Tongxian. Cerca de 100
furgonetas y otras tantas bicicletas reparten cada da el Donuts (Duo Na
Quan, la rosquilla de la felicidad en chino). Las presiones del Gobierno
chino para utilizar materias primas locales e incentivar la produccin local
hacen que las exportaciones directas a este pas, principalmente en produc-
tos de consumo, sean realmente difciles. Por otro lado, otros factores del
mercado, tan diferentes a los nuestros, obligan a las empresas a estar
sentes si quieren desarrollar y establecer sus productos y marcas. Panrico
comercializa sus tres lneas de productos estrella: Donuts, Bollycao y
nettes, todos bajo la marca paraguas de Panrico y sus respectivas marcas
individuales. Salvo unos ingredientes secretos que se llevan desde Espao,
a, las materias primas -azcares, leche en polvo, aceites y levaduras";'
se compran a proveedores locales chinos
3
. En la actualidad, la marca Do:
nuts ha conseguido un gran reconocimiento en este mercado, con un &0
por 100 de notoriedad en la regin de Beijing. Otro de sus productos; l
Bollycao, se ha convertido en el preferido de los nios chinos.
Formos de eutrada {{ III exportacilI 249
20
Factora de Togliatty

FUENTE: Grupo Danone, 2003. Eastern & Central Eurape Focus: Russia.
Figura lO:1.-DesalTollo en tanto por ciento de cuota de mercado en Rusia y desalTollo
de lIneas de producto a partir de la implantacin de fbricas: caso Danone.
mult.inacionales Procter & Gamble, Nestl,' Danone, Philip
O Ul11lever--; O bIen que se disponga de un gran distribuidor con
y cobertura internacional, tal como sealamos para el caso del
Farlabo y la fragancia Duende.
2. Las joint ventures
La implantacin de plantas productivas permite tambin un desarroll
ms amplio en cuanto al lanzamiento y desarrollo de productos
mercado local. El caso de Danone en Rusia es un, buen ejemplo a
respecto. En 1992, Danone estableci su primera delegacin
la ciudad de Terskava. Desde esta delegacin se importaban y
lizaban productos muy bsicos de la marca. En 1995 comienza la
cin de productos bsicos en su planta de Togliatty, con crecimientB,W
moderados de ventas y cuota de mercado. Con la apertura de su
fbrica de Tchekov en 2000, preparada ya para productos ms diver;ifi-;
cados y de mayor valor, el crecimiento en cuanto a cuota de
duplic en tan slo dos aos (vase figura 10.1). . '/J{:. El joint, venture toda forma de asociacin entre empre-
La velocidad es la principal debilidad de estas estrategias de expansf9H> de dIstmtos paIses que tIenen por objeto la colaboracin duradera en
internacional va filiales comerciales (inversin directa o joint ventu:;:eJ> . tcnico/productivo, financiero y/o comercial, y que se formaliza
Evidentemente, la expansin y secuencia temporal de la constitucin de una sociedad mixta (equity joillf ven tu re),
el mercado ser ms rpida que la mera exportacin, si bien ser menM3( ImplIca el. una sociedad jurdicamente independien-
rpida que otras opciones, como la adquisicin de empresas ya existenteg Con la partICIpaclOn de capItal por parte de los socios, o bien reposa
La creacin de una marca a nivel internacional es un proceso lento, anR . un -joint venture contractual-, que no
ser que se disponga de recursos financieros importantes que permitan Cl."t:<f aportaclOn de capItal nesgo, sino que se fundamenta en su utiliza-
una rpida notoriedad de marca -opcin reservada al grupo reducido de, en la cooperacin industrial y/o comercial en aeneral. Estas ltimas
ms parecidas a las alianzas estratgicas entre :mpresas (vase fiau-
.' El arte de vender Donuts en China, AcTualidad Ecol/mica, 28 de septiembre-4 de octubre,

10 2) L d' " . b
. . as ISposIclOnes contractuales que gobIernan la existencia y
de unajoint venture figuran, generalmente, en un documento
250 Mar/.:elillg illlenwcioJ/lI/
denominado que define las condiciones de explotacin, la po-
ltica financiera y las normas de administracin del negocio en comn.
Oulsourcing
Contratos
'de
servIcio
Colaborativo
Incremento en el grdo de integracin
FUENTE: Adaptado de Pekar, P. (2003), Creating Value Within the Enterprise, mayo,
Figura IO.2,-Alianzas y acuerdos de asociacin entre empresas: espectro de tipos
de transaccin.
En las empresas joint venture pueden participar bien intereses
(gobiernos y las sociedades paraestatales, importadores y/o
entidades financieras o inversores privados locales) o bien otras
internacionales extranjeras, dependiendo de las caractersticas y finaM.jW
de la joint venture.'g",
La asociacin con grupos locales va joint ventures permitir,
mente, una mayor rapidez de penetracin de la empresa, debido
talmente a su conocimiento del mercado local, acceso a mano de obra 'de
bajo coste o materias primas, y canales de distribucin ya establecidQs/En
mercados culturalmente lejanos y con estructuras de mercado
tes a las nuestras, esta opcin puede ser la ms factible,
pases como Japn, India, Rusia o China. Incluso, empresas
mentadas en el mbito internacional, eligen este mtodo en
alta distancia cultural (vase imagen 10.1). Adems, otra ventaja deesk
tipo de empresas conjuntas es la distribucin de los riesgos de la inverMv; .
al repartirse sta en un porcentaje (generalmente del 50 por 100) entre}ps
socios. As, las empresas pueden reducir el riesgo de inversin y adem*s
se aprovechan del know-how local y en ocasiones de la estructura emp(e;
4 Denominado protocolo en francs, o heads al agreemellf en ingls,
F{JI"IlIW de CI/ll"rld{/ dislll{as a la exportan 251
sarial de sus socios locales. Esto permite clesarrolhr el neaocl'o co
, . , b n mayor
faCIlIdad en el nuevo mercado, realizando una aestin ms adecuada' '1"
caractersticas locales, Co , , d "',
en Japn a travs deuna,equity joint venture con el conglomerado ja-
pons. Mitsubishi,
Imagen IO.I.-Joillt velltures como forma de entrada en mercados de alta distancia
psquica,
Las de las ventures no son insignificantes. Por supues-
que jomt venture reqUIere el compartir los beneficios adems de los
la . embargo, desventaja fundamental es la prdida de control
gestlO? del y los costes significativos de control y coordi-
. asocIados a trabajar con un socio. El control ya no es al 100 por
SIendo normalmente un control medio, donde las decisiones tienen
ser. o negociadas entre los socios. Adicionalmente un
dmamlc ' , ,
o una jomt venture puede tener un comportamiento opor-
Y en un fuerte competidor. Las diferencias culturales en
a estilos de gestin y comportamientos de la direccin
tamblen suponer retos importantes.
252 Mllrkelillg illlemllciollU
Los problemas de control pueden incluso complicarse cuando los So-
cios locales son instituciones pblicas, organismos gubernamentales o
grandes empresas paraestatales, como suele ser el caso de las joinl Fentu-
res en China, Vietnam, India o Cuba, en el sentido de que en muchas
ocasiones los objetivos del inversor suelen chocar con los objetivos polti-
cos del socio local. A pesar de los inconvenientes, sta puede ser la nica
forma de penetrar en un determinado pas si las prcticas de concesin de
licitaciones favorecen a las compaas locales como norma, o si las leyes
de inversin en determinados sectores prohben el control extranjero pero
permiten una joint venture.
ste fue el caso del desanollo internacional de la empresa gallega Ps-
canova. La internacionalizacin de Pescanova vino motivada por la bs-
queda de materias primas en caladeros internacionales. Sin embargo, esta
proyeccin y presencia internacional estuvo jalonada por numerosas dific
cultades. En los aos setenta del pasado siglo los gobiernos establecie)'on
controles sobre sus pesqueras, siendo la declaracin de los pases ribere': ..
os de las 200 millas la ms importante, porque exclua de esta zonad6,
pesca a las flotas extranjeras. Esta zona exclusiva de explotacin de382
millas es donde se encuentra una parte importante de los recursos
ros. Con esta situacin, Pescanova comenz a liderar la creacin
primeras compaas mixtas con empresas estatales y grupos
mostrando tambin aqu su visin de futuro. Esta frmula permiti
barcos faenar en los mejores caladeros del mundo, en un
control crtico de los recursos. Sea Harvest Corporation en
la empresa pionera en esta estrategia y, tras ella, se constituyeron
Uruguay, Irlanda, Mozambique, Australia, Namibia, Chile, Argentina,
Francia, Portugal, etc. De tal forma, puede decirse que la presencia
flota de Pescanova en los primeros caladeros del mundo se debe a
tegracin en la economa local de cada pas a travs de joint
gobiernos y empresas locales
5
: ;(!!\,:
Muy parecido, aunque en un sector muy diferente, es el caso
multinacional anglo-holandesa Unilever en Cuba. El objetivo de
da de Unilever en Cuba fue la de posicionar un grupo importante deslI,s
marcas globales, tales como Omo, Pepsodent, Close-Up, Sunsilk, LUx,
Axe y Rexona, en el incipiente mercado cubano, con unas
medio y largo plazo. El desanollo de actividades comerciales,
y promocin de las marcas y establecimiento de una red de ventas propIas
, Vase Peralba. R .. Cervio. J. y Cubillo, J. M. (2003): Grandes marcas de Espaiia, ICEX, Madrid.'
Formas de fl/frac/a di.wilf/(l,\' ({ la e.\por/acil/ 253
no era posible sin el establecimiento de unajoinf l'Clllure con la empresa
cubana Suchel, empresa responsable de desarrollar, dentro ele las directi-
vas del Ministerio de la Industria Ligera. el sector de productos de hi.
giene personal y limpieza del hogar en el pas. En este sentido, se firm
un .contrato, por el cual Suchel produce bajo licencia los productos de
UmJever, y la joint venfllre Suchel Lever realiza las actividades de mar-
keting y gestin comercial de las marcas. En la actualidad, Omo, Lux,
Rexona, Close-Up y Pepsodent son lderes indiscutibles en este nuevo
mercado.
En un caracterizado por una competencia internacional rpi-
da y agresiva, muchas empresas no pueden estratgicamente dedicar el
tiempo para entrar en un mercado, establecerse y consolidarse
. en el mismo,. para luego penetrar en otros. El riesgo que se corre es que
. otros competIdores se adelanten en otros mercados,' y teniendo en cuenta
. ,las ventajas competitivas que se adquieren por ser el primero en entrar
,la debe minimizar a toda costa este riesgo y adelantarse a
'.' com
p
etld?res
6
. El posicionamiento rpido en nuevos mercados requiere
Importantes en cuanto a inversiones, recursos humanos y
a las marcas, ms an cuando la empresa tiene que enfrentarse a
grandes grupos multinacionales deseosos de tomar posiciones en los
. estratgicos. En una economa global y dinmica, la
no solo tIene que consolidar sus productos y marcas en los mer-
actuales, sino que adems tiene que asumir los esfuerzos para pe-
en. nuevos mercados, con el objetivo de garantizar el crecimiento
em;presaI'ial y la creacin de valor a largo plazo. En realidad, esta estra-
de crecimiento, aunque perniciosa para los beneficios a corto, es
a para la supervivencia a largo plazo de cualquier grupo empre-
En virtud de esta problemtica, muchas empresas buscan formas ms
. y novedosas para penetrar con sus productos y conceptos de ne-
en los mercados internacionales. Entre ellas, podemos sealar las
adquisiciones de empresas y marcas y las alianzas.
aClOn trataremos cada una de ellas.
D'
Iversos estudios analizan la ventaja potencial de ser el primero en Un mercado. Ul'ban et al (1986) en
mercado, para la categora de productos de consumo de compra repetitiva',
7 e de crecImIento de mercado, la segunda empresa que entre en el mismo slo puede esperar conse-
I por 100 de la cuota de mercado de la empresa pionera. Para el tercer entrante, los autores situaron
1
e
merca.do relatIva respecto al lder un 5.1 por 100. Vase Urbano G. L .. Cartero T .. Gaskin, S. y
. (1986). Market Share Rewards to PlOneenng Brands: An Empirical Analysis and Strategic Impli-
Managemellf Sciellce, vol. 32, junio, pp. 645-659.
254 Marketing il/tl'maciO/l(/
3. Las franquicias internacionales
Segn el reglamento de la CEE, se entiende por franquicia el conjunto
de derechos de propiedad industrial o intelectual relativos a marcas, nom-
bres comerciales, rtulos de establecimiento, modelos de utilidad, dise-
os, derechos de autor, kllow-how o patentes, que debern explotarse para
la reventa de productos o la prestacin de servicios a los usuarios finales;
y el acuerdo de franquicia es el contrato en virtud del cual una empres
(el franquiciador) cede a otra (el franquiciado), a cambio de una contra"
prestacin financiera directa o indirecta (generalmente un canon de entrada
y un royaltie sobre ventas -en algunas se aade tambin un porcentaje
sobre ventas para gastos de promocin y publicidad-), el derecho a la
explotacin de una franquicia para comercializar determinados tipos de
productos y/o servicios
7
, En sntesis, la franquicia ofrece la posibilidadde
explotar un modelo comercial respaldado por una marca que posee una
buena imagen corporativa, al mismo tiempo que permite disfrutar delas
ventajas que se derivan de la formacin, asesoramiento y asistencia
empresa matriz o franquiciadora,:ci
Para muchas empresas, especialmente aquellas del sector
moda, hostelera, comida rpida y servicios especializados (tintorediL
consultora empresarial, servicios informticos y de software, decoraci91ji
alquiler de vehculos, inmobiliarias, etc,), el sistema de
presentar un modo de entrada a los mercados internacionales que
za los riesgos financieros y de inversin (el franquiciado local
capital), posicionando a la empresa y sus marcas en los mercados interp::
cionales y proporcionando, a su vez, una mezcla eficiente de centralizatiri,
de habilidades y la descentralizacin de operaciones locales, Es
combinacin de habilidades permite la flexibilidad necesaria para
se a las condiciones locales del mercado (a travs de la
riencia y conocimientos del franquiciado local y experiencia
del franquiciador) y proporciona a la empresa matriz un grado dec6itr.r
razonable (a travs del contrato de franquicia y del control de
apoyado por los cambios tecnolgicos que sufre el sector de distribuclgp
minorista, principalmente sistemas de captacin de informacin
puntos de venta (sistemas EDI -Electronic Data Interchange-
-Electronic Point of Sale Systems-) y sistemas de respuesta
7 Reglamento CEE nm, 4087/88, de 30 de noviembre, y Ley espaola 7/1 996, de 15 de enero
del Comercio Minorista, art. 62-, Real Decreto 2485/98, de 13 de noviembre, ....
Formas de elllrodo /
. ,t!.\ (/ (/ exporJacilI 255
fabriC'lcin '{' ,
, -}lIS In {/fl/t' , Adems la ob/" ' '.
do de llevar el neo-ocio de conf ":d d IgdclOn por parte del franquicia-
, . b OI mI a con el conceJ[o d 1 f '
permIte a la empresa o cadena frangl' , 1 " '.' e I.'anqulciador,
, d llCIaC OId seaUlf el/Jr' d
tlOg . e sus productos o servicios l ,.t I . b, oceso e marke-
De este d I f " ldS a e consumIdor final,
, mo o, a ranqulclLl emerge c .
ofrece mucho ms control que I ' omo una forma de entrada que
os melOS contratos de r ' I '
concertadas va joint l' '/ ' IcencJa o as formas
. . o a lanzas estrateo-Icas' ' ,
nesgo econmico y financiero TI I / ,b , con exposICIOnes de
. / I UC 10 mas bajas que las f d
dIrecta vla nueva implantacil d ", / ormas e entrada
, 1, a qUISIClOn o acuerd d "
Es decu-, en muchos sectores t' 'd os e jomt ventllr,
, y ac IVI ades de neo-ocio 1 f' '.
cIertamente una forma atractiva d " / b ,a lanqulcla es
/ ' e orgallIzaclOn corpo - t'
se rapldamente en el exterior c " la Iva para expandir-
on una lllverSln baJ'a d 'l
adecuado de su proceso de inte ' 1" e caplta y un control
rnaclOna lZacln Ade . I
la red fortalece la imagen de m ' . mas, a expansin de
. arca, SIendo sta cada .
tlva y notoria en el mercado. vez mas representa-
. Las principales formas de internacional"
CJaS son cuatro: ms ter franq " " Izarse una empresa de franqui-
, '/ UlCla, jomt ventllre f'a " d'
.' InverSlOn directa con tiendas . E ' I nqll1cla Irecta o
... quiciadora ser el de poder fi l. problema de la empresa fran-
. . ro ar e IClentemente s .
,naCIOnalIzacin, optando por .. u proceso de lllter-
una u otra forma en fu ' / d
;'. del mejor control al menor coste' e cul le
.'. joint ventllres con socios lo 1 pOSIble, Las tIendas propias y
... 'n directa, y por tanto ca representan modos de entrada con
." control sobre sus a la empresa franquiciadora un
, . por el incremento en mayor se ve .contra-
.... mayor compromiso de recurso q la empresa tIene que lllvertir
1
s en ese mercado E 1
'.' para a cadena franquiciadora / -. n genera , lo
. sera tener un buen e Tb'
, propIas o ventas directas fran u' . , qll1 I no entre
espaola Panda Software ha P.or ejemplo, la empre-
'. al sobre el concepto de f . , ado una Importante expansin
ranqUlCIaS pero m t . d
.. , entre las ventas directas y f . . ' an ellIen o un equili-
'Centrndos ranqUlCladas (vase figura 10 3)
.' e puramente en el concept ' . "
.' son dos: El Master franquicia la de .franqUlcia, las opcio-
directa es la forma trad;' I n
d
q
ll1cJa dIrecta. El proceso de
E
ClOna esarrollada en 1 d
s el concepto tradicional de fr '. os merca os
y franquiciado tienen las sigu' t f en el que franquicia-
len es unCIOnes:
.' Vase Cervio (1999)
del F: . , , : La Franquicia en los Procesos de I '"
ranqlllcwdor, TOI71IO & Asociados (varios autores) Ed Empresarial>>, en Gua Prc-
, ,ehna Olmedo, MadIid, 1999, pp, 171-177,
256 M{/rketiJlg i"tem{/ei",,,,!
UIS franquicias
de Panda SojiH'are
18.000
,

Facturacin 12.500
(millones de pesetas)
9.0QO, :
4.131 '
3.171
1.372 , ,
633 '
97 98 99 00 01 02 03
Previsin
Suecia Eslovaquia
Noruega Serbia/Croacia
Suiza Holanda
Bloica Finlandia
R. Unido Bulgaria
Francia Lituania
Portugal Alemania
Italia Hungra
Grecia Luxemburgo
Franquicias* 42
;opeso de la franquicia 35

51
97989900010203
Previsin
. , . . equilibrio de ventas
F 103 -Crecimiento internacIOnal vla franqUiCias y . ",,""""
Igura .. . . d .... .
Y franqUiCia as. . .. .
. . d . t nsmitir,l
1
. r a los franqUiCia os, ra ., ".
El franquiciador debe se ecclOna . 1 derechos de pro-
f
anente y proporcIOnar os ,
know-how de orma perm , l' t cia tcnica nece-
piedad industrial e intelectual, aSI como a aSls en ':',
saria.
Furm(/s de en/rada (!;stilllos (/ la eX!,orlacilI 257
El Por su parte, el franquiciado debe acometer las inversiones necesa-
rias; no divulgar a terceros el know-how proporcionado por el fran-
quiciador (ni durante ni una vez terminado el contrato): colaborar en
el mantenimiento de la identidad Comn de la marca y su reputacin:
proporcionar al franquiciador la informacin financiera y comercial
que le sea solicitada; y pagar los royalties y canon de entrada esta-
blecidos en el contrato.
El mster fi'anquicia es un acuerdo por el que el franquiciador concede
los derechos exclusivos para abrir franquicias en un determinado territorio
a una persona fsica o jurdica, de forma que ser esta persona quien se
encargue de buscar franquiciados en ese pas o zona geogrfica. Es decir,
el mster acta como intermediario entre el franquiciador y el franquiciado
y sus funciones son equivalentes a las que realiza el franquiciador respec-
to a los franquiciados del mercado nacional (buscar franquiciados, transmi-
tirles el know-how .. . ). En la relacin del franquiciador con el mster fran-
.lJU1\,Ju, el franquiciador realiza las funciones que le son propias y el mster
JJa.u"l<"'V"u acta como un franquiciado en la medida que recibe la marca,
know-how, etc., pero su funcin principal es seleccionar y gestionar
Ul\..JCllJV,", para el pas asignado. En la relacin entre el mster franqui-
franquiciados nacionales, el primero asume las funciones del
ron,nll"'-1<".1r>r en la bsqueda, contratacin y control de los franquiciados.
Ahora bien, los contratos de franquicia no ofrecen, per se, el necesario
de la actividad internacional. En este sentido, muchos investigado-
entienden que la principal desventaja del sistema de franquicias es el
control que la empresa tiene sobre el franquiciado. Sin embargo,
que matizar de qu tipo de franquicias estamos hablando -franqui-
directas o mster franquicias-, y en especial, si son franquicias de
o de servicios
9

el contexto de la relacin entre franquiciador y franquiciado hay que
la importancia del proceso de transferencia de informacin, el
de las asimetras de informacin y los costes asociados de con-
y supervisin de la relacin 10. Las asimetras de informacin aparecen
Cervio. J. Y Bonache. J. (2002): La internacionalizacin de la Franquicia Espaola: Grado de
idad y Tipo de Contro!> XII Jornadas LusoErpan/lO/as de Gestao Ciellfjica, Universidad da
Covilha. Portugal, abril.
A. M. (1998): Retailer market entry mode strategy: theoretical implications of intemalisation
theories, Marketing Gnd Retailing Working Papers Series, Facl//ry of Bl/siness and Managemem,
of Ulster, 98/1, en Doherty y Quinn (1999).
F{)rmos de entrada distin/as (/ la exportacin 259
258 Marketillg illternucilll/!/I
. " T d d de los activos asociados al propio nes del mercado local. ser difcil valorar si los resultados del negocio son
aqu aSOCIadas a \a 1I1tang
l
bl la. . d d industrial especficos relaclO- derivados en su totalidad del esfuerzo de gestin del franquiciado o existen
cepto de franquicia; derechos d.e ?ople a'oceso de aestin. Los costes de otros factores importantes en el mercado que afectan a stos. Por otro lado.
nadas con el contrato de fran.qUlcla Y PII. el' cumplimiento del contrato, estos costes de control y supervisin sern menos pronunciados en aque-
.. , den van de VlgI al
control y supervlslon se .. [( sobre ventas y otros pagos que Has mercados ms prximos desde una perspectiva de distancia psquica y
en trminos de los pagos pOI ./OIYd(l les omportamiento oportunstico por geogrfica. En estos mercados ms prximos, las asimetras de informa-
t r
el potencIa e un c d' , .
tratan de contranes a 'b ' sealar tambin los costes e cin seran menores y, consecuentemente, menores seran las posIbilidades
. . d Ademas ha na que
parte del franqUICia o. . '. d la franquicia como salvaguarda de un comportamiento oportunstico por parte del franquiciado potencial.
control sobre el buen :n su conjunto. En este caso, el franquiciador optar por la forma de entrada que le repor-
de la imagen Y reputaclO
n
de " de la teora de la agencia
ll
, pode- te el mayor grado de beneficio, y por tanto, optar por la franquicia direc-
Basndonos en la estructura de supervisin y control, el tao Por el contrario, a mayor distancia psquica y geogrfica, mayores sern
n costes Slml ares
mas argumentar que ca . , 'f nquicia directa, ya que de esta ma- los costes de control y coordinacin. En este caso, la negociacin con un
quiciador preferir la expanslO
n
VIa Ira dente que de otra forma ira al mster franquicia en vez de la expansin va franquicias directas simplifi-
. . d e queda con e exce . .
nera el franqUICIa or s trato de ms ter franqUICIa, un <, ca mucho la operativa para el franquiciador. Es mucho ms fcil obtener
? Adems con un con fi al' ,
mster franqUIcIa -. abilidad sobre el negocio local se "informacin perfecta en un proceso de negociacin con una sola persona
importante de o cuando el franquiciador negocIa i,.' fsica o jurdica (ms ter franquicia), que cuando la empresa tiene que rea-
mster franqUIClado .. (franquicia directa), las ,',' diferentes negociaciones con diversos franquiciados directos dispersos
mente con los franqUlcIad? directas desde la distancia conduce amente.
gestionar la red 1 de control, especialmente una vez Centrndonos en la categora, los procesos de control suelen estar mu-
blemente a una perd.lda adlclO
n
l
a
, extranjero aumenta, y si este cono;pl,'" ms formalizados en una franquicia de producto que en una de servi-
. d s en e paIS ... ",
nmero de franqUICIa o f ul'cl'adora tendr que asumir . En la primera, partes importantes de la cadena de valor, como pueden
1 empresa ranq, .. ,,', '
se quiere mantener, a .' 'n Entre estos dos tipos, el mster , la gestin de stocks, pedidos, control sobre ventas, etc., pueden fonna-
costes de control y supervI.sI? d' el mayor grado de control y de va procedimientos informticos desde la matriz. El principal valor
ofrece a la franqUlcla
o
:: umentar que la eleccin entre franquicias de productos suele ser la marca y los productos que bajo
de poder
I3
ASllntS
mO
, po?em . g b" estar en funcin delaAJtmarca se comercializan (por ejemplo, Benetton o Mango). La fabrica-
I f
anquicIas dlfectas tam len d tIn:,..
franquicia o as r , t I pas de origen y el pas de es, ',"'9.! y comercializacin de estos productos est en su totalidad controlada
. " y geografica en re e 1 ti ""de' 1 f . . dI' 1 f . . d d f h
tancla pslqUlca d 1 tipo de neaocio que opera, Y e, I19'\t e ranqUlcla or, por o que SI e ranqUlcIa o actuase e onna des o-
las caractersticas de la ca en a, e b ',' 'i!.i' o contra los intereses de la cadena, la matriz podra dejar de enviar-
producto o servicio ofrecido. de controlar Y supervisar a los productos y el franquiciado dejara de disfrutar de su principal dife-
En primer lugar, el coste . . ale s que en el propio n. Desde esta perspectiva, entendemos que las franquicias de
, a or en los mercados mtemaclOn. . "n es ,to, ,dl"',Y,J,!\,,, I d ':' , d d t d 't' t
m YA ar de las nuevas tecnologas de la d' l' ,como as e conleCClOn-mo a, pro uc os e cosme Ica, e c.,
ongen. pes . . 'n fidedigna Y actualIzada e aS,:,,;';tf,- , un grado de control muy adecuado para el franquiciador (vase
difcil y costoso obtener mfor;nac.lO comprensin total de las ' 9.2). En cambio, en las franquicias de servicios el componente hu-
ciones internacionales. Ademas, sm una , ':, es mucho ms importante y los concomimientos y know-how trans-
'IbeaI)',an
d
suelen ser ms intangibles y menos codificados, por lo que son
" I . <<Vertical lntegration in Franchise Systems: Agency "'i' ms difciles de controlar y supervisar por procedimientos formales
11 Carney, M, y GedajlovlC, E, (199 ), I 12 .607629. . . ' dvilceJ
Resource Explanations, and the la matriz. En este caso, el procedimiento de control debe ser mucho
12 Lafontatne. F. Y Slade, .. K Ch tterjee and W, Samuelson (EdIL), uwer " iive>;,ln" directo y, por tanto, costoso. Por ello, lo ms lgico para el franqui-
ill Busilless Applicatiolls ofGame <;Inte':national retail franchising: an agency theory es delegar este proceso en un socio local, que est cerca de los
\J Doherty, A. M. y Qutnn':D' tribu;oll Mallagemelll, vol. 27, nm, 6, pp. 224-236. ,,',<:,':
tentatiO/lal Jountal of Retad all IS
260 Marke/i/lg i/l/emllcial/llt
. . . as caractersticas idiosincrticas elel contexto
franqUlCIados Y que entIenda l. . , t . fl'anquicia De todas formas,
. I dI' es deCir un mas el <
sociOlabora e paiS, ' f' icia de servicios que una de
siempre ser ms difcil controlar una Ianqu ( .
productos. ,. d I control y reduccin de riesgo, la princi-
Aparte de la problematlca. : f . a de entrada es la posibilidad
" d la franqUiCia como 01 m
pal caractenstIca e o'micos y humanos limitados.
, 'd .' to con recursos econ
de un o . I de alaunas empresas espaolas, tales
La rpida expansiOn mternaclona . b 1 sel'a muy difcil si no fuese
'T' l' o KA InternaclO
na
,
como Mango, eplzza . . (JO cadena de moda de la empresa ca-
par el concepto de franqUiCIa .. muestra el potencial de la
talana Grupo Fa, es el caso qute de tina marca en los mercados
. . . d poslclonamlen o .y
qUlCla como sIstema _ 2004 n una facturacin cercana a los ..
. M eno el ano ca .....
ango c s de 750 tiendas (400 en el exterior)
1.000 mIllones de euros, c?n 1 60 por 100 de sus ventas.
. . 1 zaCiOn que supera e .
un grado de mternaclOna I t'do en tan slo unos aos
l
d d Mango se ha conver I . , .,'
totales. En rea 1 a , , d I d'tex) del sector confecClon-te. xtiI.
rt dora (detras e nI ......
segunda gran ex po a _ las con ms presencia y cobertur,
espaol y en una de las marcas es pano .
internacional.
4. Las licencias internacionales
. do contractual entre dos .... . . .... .
La licencia internaCiOnal es un acuer d 1 otra el derecho a .' ...
, 1 que una conce e a a ..
de distintos paIses por e d' otro intangible, en . ..' ....
zacin de una patente, marca, del pago de un:.;' .
d mocin o serVICIO, a cam 10 '. . ....
un pro ucta, pro. forma de penetrar en el mercado . ..
Para la empresa tItular es una l' t 1 Para el' ...... ".
con marca o sin . ....> .'
ciatarlO es un medIO para e va a favorecer la venta... \.'
no puede PL
or
SI diseador Roberto . .'"
productos o serVICIOS. a d' rfumes Y gafas baJ'o ' ..... .
16 ' on lmeas e pe ' ....... .
presente en 1 paIses c E t desanoIlo internacional va. '....
compaas fabricantes como Cotty. s e encia importante a nivel de ..........
cias permite a la empresa tener una pres feccin uedan penetrar .........
que posibilita que sus productos. de La de Adolfo'PO?
rpido y fcil en los de produccinb
a
j9 .
mnguez en Japn s.e reahzo en sus 11lIClOS resas de prestigio
su marca a socios Japoneses. Muchas emp ..... , ......
F(lrmas de en/rada (!i.Willlus ti la exportacin 261
se concentran exclusivamente en el marketing ele sus productos y marcas,
desvinculndose de la produccin y elaboracin ele sus productos en el
extranjero. Las grandes empresas de moda estn presente:, en una gran
variedad de pases y productos gracias al desarrollo ele sus licencias. Mar-
cas tan nolorias como Lacoste desarrollan todo su sistema de cobertura
internacional a travs de contratos ele produccin y de licencia de su mar-
ca. Por ejemplo, en Espaa, Basi, S. A., es el licenciatario en exclusiva de
la marca para la produccin y la distribucin de sus emblemticos polos y
todos los productos textiles de la marca Lacoste.
Incluso, compaas tan globales como Coca-Cola se han desaITollado por
un sistema hbrido de franquicias de produccin y licencias de marca. Una
gran mayOla de los embotelladores son empresas locales ubicadas en las
respectivas ciudades y pases, que producen bajo contrato de franquicia in-
dustrial y embotellan bajo licencia de marca del titular (Coca-Cola Campan y,
Atlanta, Estados Unidos). De esta forma, Coca-Cola no invierte capital en
fbricas embotelladoras, y lo nico que establece son filiales comerciales
.... para el control de la estrategia de marketing de la marca en cada mercado.
Los factores que incentivan a la realizacin de licencias pueden ser
lULe,u,,>,> a la empresa o de su sector, En general, como factores externos
podramos sealar las caractersticas tecnolgicas y de mercado,
decir, el grado de estandarizacin y obsolescencia de la tecnologa y la
del ciclo de vida del producto. As, sern ms factibles los contratos
licencia cuando la tecnologa sea relativamente ms fcil de copiar o
obsoleta, o pueda, en cierta medida, ser considerada de tipo estn-
Del mismo modo, cuando se tiene una cierta seguridad en la superio-
tecnolgica y se quiere difundir rpidamente el producto o servicio
el mercado global, puede ser ms rentable la concesin de licencias que
crecimiento continuado a travs de la inversin directa en el exterior.
otro lado, cuando una empresa no posee los recursos financieros y la
:apICIClad de gestin empresarial necesarios para optar por la creacin de
la va ms conveniente puede ser la de contratos de licencia.
.Un claro ejemplo puede ser la empresa Constmcciones Aeronuticas de
. Esta empresa ha desanollado una avioneta de recreo biplaza -El
con tecnologa punta a un precio muy competitivo. Estados Unidos
sin lugar a dudas, el mercado ms atractivo del mundo para este tipo
producto. Sin embargo, esta pyme gallega no tiene los recursos sufi-
para establecer una filial de ensamblaje y comercializacin en este
. Su opcin ms factible fue un acuerdo de licencia de fabricacin,
.. ,.ul1,cCl",in y licencia de marca con la empresa Mooney Airplane
262 MarkeTillg inTernacional
I'd l seamento e aVI d 'olletas de cuatro plazas en los Esta-
Company, I er en e b 'oferta de productos con un pro-
. M omplementa aSI su
dos Umdos. ooney c '. d . geniera y diseo, y la empre-
un mJla aiO e 1\1
ducto que definen como ,b... del mundo de la mano de una
sa gallega entra en el mercado mas atlactlvo
empresa lder (vase figura lOA).
Mooney Airplane Company Construcciones Aeronuticas de Galicia
I.ow<l! Ktrnlllc,. 78Q28
IUOlS%,(,Q(lO

___
l' 'co de licencia y de cobranding de marca para lmp '.
Figura 1O.4.-Acuerdo tecno Ogl Estados Unidos y Canad. .
cin del producto y marca en .
. .. cionales es medio, tanto para el tittil3J .
El control de las hcencIas t ato de licencia depencl
era
como para el licenciatario. El eXIt?, de ubn con rte al contrato se ba. se;;eij .
'd d la relaclOn su yacen .. ..,...
en buena me dI a e que fi' Si la relacin de licencIa'1l:
0
,.sr
principios de equilibrio y mutuo bene . que el titular de
construye sobre estos cimientos, dIe na a servuIn
r
control terico sobre.Wda.s ..
t que e asegure._
tenga en su poder un .c?ntra o la atente, tecnologa y
las actividades y declSlones sobre p trato de licencia, siempre
tin. En la relacin subyacente un c: arte de ambos socios. El con,.
haber comportamientos oport.umstIcos p un papel
trato y el control correspondIente y ml'nI'mizar estos .
b
fi de la re aClOn. tanO
hora de asegurar un uen 10 d'd n que el titular y licen.cIa .......... .
S' b' en la me 1 a e . .. lo .
mientas no deseados. I 1 . entre sus obligaciones (por eJemp ,
observen que existe una eqUlva enCIa .....
rOI'lJ!Us ele cllfra{/a dislilltllS ( /0 expol"/{]cin 263
que el titular mantenga el valor de la marca en el mercado y el licenciata-
rio utilice la marca en la forma, productos y reas geogrficas estipulada"
en el contrato), la remisin de ambas partes a aquel dOcumento ser inne-
cesaria.
Aun as, nunca estar de ms el establecimiento por parte del titular del
activo licenciado de adecuados mecanismos de control de sus licencias.
Este control debe tener dos objetivos fundamentales:
La comprobacin de que el licenciatario cumple Con las actividades,
calidades y pautas de utilizacin de la patente, tecnologa o marca
establecidas en el contrato. Este tipo de control es posible con audi-
toras al proceso de produccin y actividades comerciales del licen-
ciatario. Aun as, los problemas pueden surgir en cualquier momento.
El problema de contaminacin de Coca-Cola en Blgica a principios
de 2000 puede ser representativo de la dificultad de controlar una red
internacional basada en acuerdos de licencia.
El control de los ingresos de los productos vendidos bajo licencia,
de manera que las contraprestaciones financieras por royalties que el
titular reciba se ajusten a cifras de facturacin reales. Ciertamente,
este control no es fcil. Resulta complicado conocer con exactitud la
facturacin de productos fabricados bajo licencia por una tercera
empresa. En estos casos, medidas tales como el establecimiento de
un royalty fijo anual, aadido a un royalty sobre ventas; requerimien-
tos de informes auditados anualmente, o la utilizacin de cdigos de
barras en el etiquetaje de los productos, pueden ayudar a evitar po-
sibles fraudes por parte de algn licenciatario.
ocasiones, la licencia puede ser la nica posibilidad para poder si-
los productos o las marcasen un mercado extranjero. Restricciones
o motivaciones polticas pueden imposibilitar las exportaciones
a un mercado dado. En estos casos, la licencia a grupos locales se
como la nica alternativa. La India es un pas caracterizado por un
de restricciones a la importacin de productos extranjeros. Un caso
fue el intento de introduccin de BAT (British American Tobacco)
. El rechazo de sus socios hindes a permitir que BAT se hiciese
un Control accionarial mayoritario de la joint venture, as como los
del propio Gobierno hind, dejaron a BAT sin ms alternativa que
la licencia a sus socios locales, para poder introducir as sus mar-
Express 555 y Benson & Hedges en este mercado, Con la para-
264 Markeling in/efl/llc;()/w!
doja aadida de que ya eran marcas conocidas y ciertamente estimadas por
un buen nmero de consumidores hindes
l4
.
Aparte de poder situarse en la esfera internacional va contratos de li-
cencia, la empresa tambin puede favorecer las exportaciones y ventas de
sus productos y marcas licenciando terceras marcas que, a travs de una
estrategia de alianza de marca, ayuden a posicionar sus propias marcas en
los mercados internacionales. Chupa Chups comercializa muchos de sus
Fantasy Ball (Chupa Chups con sorpresa) con diversas licencias: Barbie de
Mattel Inc., personajes de Star Wars de Lucas Film & TM Ltd., o las ms
actuales de Pokmon y Harry Potter. De esta forma, la introduccin de la
marca en nuevos mercados es mucho ms rpida, debido a la notoriedad
de las trademarks licenciadas (marcas, personajes, logotipos) en su seg-
mento objetivo: los nios.
En ocasiones, el licenciar una marca, logotipo o trademark especfica
permite a la empresa diferenciar sus productos y marcas de la competen-
cia, principalmente en aquellos sectores donde la copia e imitacin de
productos es fcil. Un caso que ejemplifica esta situacin son las
ciones de Dulciora, S. A., a Estados Unidos e Iberoamrica. El maygr
coste del azcar en Europa, y especialmente en Espaa, provoca qeW
exportacin de productos derivados del azcar. (gominolas, caramelos;
masmellows, chicles, nubes, etc.) sea realmente difcil. nicamente
sible va diferenciacin de productos. Pero aun as, y sta fue la situadJ1: .
a la que tuvo que enfrentarse la empresa vallisoletana Dulciora, S.
competidores pueden copiar los diseos y formatos para la siguiente tej:; .
porada de venta. La solucin le vino a Dulciora a travs de la licencia M
los personajes de Warner Brothers: Pioln, el gato Silvestre, el pato Lucas;
el conejo Bugs Bunny, etc. Bajo el contrato de licencia, Dulciora fabr.C!l
sus gominolas con las formas de estas trademarks, comercializndolaspiell
con su marca corporativa Dulciora o bien con marcaS" de
Adems de diferenciar y aadir valor al producto, imposibilita la cop!vp.gf
parte de sus competidores.
5. Los contratos de gestin
Algunas compaas se internacionalizan a travs qe un contrato de ges"
tin (management contract), mediante el cual la empresa gestionar un
14 New V.AT Brands Likely to Hit India, 1l/ema/iona!Daily, 25 de junio 1997 (AdAge.com).
F(}rmlls de entrado distin/{/\' I I - ..
. { a e.\{JorlaCIOIl 265
activo propiedad de un grupo local o del - . E
h
. plOplO stado (hot I
to, ospltal, autopista etc) l call1b' d . e , aeropuer-
" . , 10 e una C'lI1tlchd f'
porcentaje sobre los benef"l'cI'OS E " IJa anual ms un
" ' . . n este caso la en "-
exportando un servicI'o de kI7()'IJ I .', . lplesa se encuentra
. ' - /OH' Y aestIOn L . "" . ,
constItuyen un mtodo de bajo r" b . os contlatos de gestIOI1
nacionales -ya que no hay' en lo.s inter-
propiedad de un grupo local- co d el actIvo gestIonado es
proporcionando rendimientos alto y
mtodo muy utilizado en la industria hotelera Este es un
espaolas estn creciendo a as, ca enas ho.teleras
contratos. Por ejemplo, cadenas como Sol Meli Bra.ves, de .este tIpo de
teles tienen un porcentaje muy im ortante d ,a.lcelo, RIlI o NH Ho-
este tipo de acuerdos. El hotel MeE C h'b e sus hoteleras bajo
de 500 hab' t . o I a, un Cll1CO estrellas con cerca
b
I aClOnes, puede que sea el hotel ms emblemtico de La H
ana en cuanto a modernidad . . a-
'.. d b . Y preStIgIO. El hotel es propiedad del Esta
i o cu ano, pero el sIstema de control a . , . , -
.' marca e identidad corporativa pgina w
Y
bbest.lOn es de MelIa. Desde la
. ' e , sIstemas de contrata " d
.< reservas hasta los programas d f'd l' . '. CIOn e
...... e I e IzaCIOn de clIentes t' b'
control de la empresa operadora 15 El '. es an aJo el
'. una marca sistemas de
'. . de cadena. Por otro lado, la cadena hotelera puede
I apl amente en numero de h ti'
. fi' , . o e es y paIses con una aportacin de
.' . ll1anCleros mll1lma ya .
.' que no tIene que adquirir un hotel
" o constrUIr uno nuevo. Otras e _ . ya
. <90ntratos de gestin son Fen-ovial (ge r ,mPdresas que realIzan
...... . Ald . , s IOn e autopIstas), Aena (gestin
. ' o easa (gestIOn de reas d ty F
nacionales). u Jree en aeropuertos inter-
La adquisicin de compaas locales
. .... La de otras. empresas locales (una forma de entrada va
. Irecta en el extenor) permite 1
. rpidamente un . " a a empresa multinacional adqui-
a pOSlClOn en el mercado as' I
ya establecidos. Es decir, la velocidad de
u Cervilo ] .
, . y CUbillo, 1. M. (2005): Hotel and Tour' .
Challenges and Future Trends e . 11 Ism Development In Cuba: Opportunities,
vol. 26, pp. 1-24. ' oll1e Hote! and Res/auralll Administra/ion Quar/er!)\ mayo
266 Markelill8 1I1"mari(ll/a!
tica y ventaja ms importante de esta estrategia. El punto ms crtico es el
esfuerzo financiero a realizar por la compra de los activos empresariales.
Ahora bien, si una empresa quiere posicionarse rpidamente en un sec-
tor, la compra de una empresa y/o marca ya establecida puede ser la nica
alternativa, sobre todo en mercados ya maduros. Por ejemplo, la compra
en 1989 de las empresas Faberg, Elizabeth Arden y Calvin Klein por
Unilever, convirti de repente a esta empresa en una de las ms significa-
tivas dentro del sector de productos cosmticos y perfumera de primeras
marcas, y fortaleci su posicionamiento global en los segmentos de deso-
dorantes, cuidado del cabello y colonias de marcas secundarias. En su
proceso de diversificacin, la tabaquera estadounidense Philip Morris se
convirti en tan slo unos pocos aos en el segundo grupo mundial de
productos agroalimentarios, con la compra de empresas y marcas tan em-
blemticas como Jacobs Suchard y Kraft. La ltima gran adquisicin de
Philip Morris fue la empresa Nabisco, realizada en junio de 2000 por un
valor total cercano a los 15.000 millones de dlares. La unin de las mar-
cas de ambas firmas genera una cartera de peso con dimensin absoluta"
mente global. Nabisco tiene entre sus marcas las galletas Oreo y la leva"
dura Royal. Philip Morris, a travs de Kraft, cuenta con las marcas Milka:,
Toblerone y Suchard (chocolates), Philadelphia (quesos) y Tang (zumo en
polvo), entre otras.
Otras empresas que han desarrollado ampliamente este tipo de estrate'-'
gia son Nestl, BSN-Danone, Heineken o Pemod Ricard. Nestl ha
prado la mayora de las empresas locales latinoamericanas del sector de
confitera-chocolate, permitindole implantar su marca corporativa Nest
y otras marcas individuales de su cartera, como Kit Kat o Crunch, en todos
estos mercados. La francesa Danone se ha convertido recientemente enc;d
nmero dos del mercado mundial de agua mineral, detrs de Nestl, co'la
compra de la estadounidense McKesson Water s Products, tercera compafl
de agua mineral en Estados Unidos. y la holandesa Heineken, propieta:pa
en Espaa de El guila, compr al grupo britnico Diageo (Guinness)Ia
marca espaola Cruzcampo, consolidndose como lder absoluto no 8610
en Espaa, sino tambin en Europa, y superada a nivel mundial nicaniri'.
te por la estadounidense Anheuser Bush -propietaria de la marca Bud
weiser-. y ms recientemente, eh abril de 2005, el grupo francs Pemad
Ricard (propietario de marcas como Jameson, Havana Club, Larios, etc.)
compr Allied Domecq (propietaria de marcas como Beefeater, BallantiIle's,
Malib, Ta Mara, Dyc, etc.). Esta compra convierte a Pernod
el segundo grupo mundial de bebidas alcohlicas, posicionndolo cojio
W:I![
Forlllas dC! I:llffw/a diSlil1/t1\' {/ I " . _ '.
. (/ UPU/fdCIOIl 267
lder en diversos mercad. .
. os eUlOpeos e In .. ,. d
su tuerza competitiva en Est d 'U': I Clell1entan o considerablemente
E
' . . ' a os me os y en el R' U i
stas adqLIISlciones busca " . . elllo nlc o.
, n un POSlclonamlen to 01 bId I
con marcas que lideren sus re' [' , b o a e as elllpresas,
d E
' spec Ivas cateoonas . "
os. n ocasiones para 1 e ,en un sllltln de Illerca-
. ,muc las empresas el c . .
de ongen es casi imposible b' . .Ieclmlento en sus mercados
. ' len pOI la propIa sat . ., I
pOI problemas de posicin d . . UI aClon C el mercado o
ommante Por eJempl 1 l .
cesa Danone es lder en el .' o, a mu tlnacional fran-
l
' negocIO de oalletas en E
os paIses en los que no puede l b lIfopa, y Son muchos
bl
e evar su cuota de . d
pro emas de posicin do' D melca o por posibles
d l
mmante. anone necesit
os, os cuales estn controlad a crecer en otros merca-
adquisicin a finales de 1999 dosl por marcas lderes locales o globales. La
e a empresa b" , '. e
cas de galletas McVitie's y Ca .' ) IItal1Ica Ul1Ited Biscuits (mar-
II s , por un mo t d
euros, permiti a Danone situarse A' n ante e 2.000 millones de
a travs de las marcas de UnI't d Escandinavia y Europa central
l
e ISCLlItS as co l'
en e sector de Snacks en Alemania 16 ' mo relorzar su posicin
estrategias de sinergias entre' merc
.. motivaCIOnes de adquisicione d ados es una de las importantes
, - s e empresas y ma l b
.,mos anos. El caso de la compra de la e g o ale s de los lti-
..... Knorr, Bovril, HelImann's etc) Bestfoods (mar-
......... estas sinergias globales L' . re eJa a ImportanCIa de la bsqueda
, . . as marcas de Bestfoods estn . .
" en mercados emergentes p' . l muy bIen pOSI-
del Este. En cambio, el en Amrica Latina y
maduros. Esta compra pennit' , U. level se centra en mercados
,lOa I1Ilever la entrad "'d
, a traves de canales de di t'b . , a Iapl a en nuevos
crean sineroias en cuanto s UCIOn ya establecidos. Asimismo
b a economIaS de l '
es uno de los mayores comprad d a en produccin. Unile-
1.:o, . ,I1r!pr" ores e aceIte del d .
en el mercado de las ma' '. mun o, graCIas a su
amplio abanico de productos d ASImIsmo, Bestfoods produce
sern patentes. enva os del aceite. Los ahorros en com-
Las adquisiciones y fusiones de e .
en ingls) indican un proc mPdresas Mergers Gnd Adqui-
eso e consohdac" .
sectores industriales Las ad ". IOn e mtegracin en
l . qUlslcIOnes f .
a estrategia ms desarrollad l _ Y USlOnes fueron realmen-
a en os anos ochenta
en sectores tales como las '. Y noventa del siglo
E
comUI1ICaCIOnes ba '
etc. n los noventa y prime . d ,ncos, petroleo, auto-
ra mita de 2000, la industria alimentaria
,
" 16 Danone .
199 gana a Nab.sco en su guerra euro
9. pea, El MUlJdoNueva Ecolloma domingo 26 de d' .
lClem-
:"":,:'{:
268 MllrkeriJlg iJlrernllciO/IiI/
. , a desarrollar una gran con-
muy esttica en aos meses del 2000
centracin internacIOnaL En tan so '" 1 40000 millones de d-
. . . por valor cercano a os . se cerraron adquIsIciones
lares (vase tabla 10.1).
. .. de 2000 en la industria de alimentos Algunos acuerdos de pnnclplOs .
ConAgra International Home Foods 1.600 millones
Unilever Bestfoods 20.300 millones
Unilever SlimFast 2.300 millones
Unilever Ben & Jerry's 326 millones
Hain Foods Celestial Seasonings 326 millones
Kraft Foods Boca Burger 100 millones
Ana/rea/m
ll
) UnitedBiscuits 2.100 millones
Nestl Pol'ierBar N.D
Danone Water Products 1,1 millones
General Milis N.D.
Danone UnitE!d Biscuits 2.079 millones
Kellogg's Worthington Foods 307 millones
. N b' varios inversores financieros. l') Fina/rea/m es un consorcio que Incluye a a ISCO y
Funm: The Wa/l Street Journa/, dlclon sp , E .. , E an'a 28 de junio de 2000.
la. vW,","' .. ',.,
, r d' ectos los supermerca os, no .'
da de fusiones, sus c lentes l' . ento de poder en el sector .
cho. El resultado fue un gran esp azaml h' cados se han
tario Las cadenas de supermercados e lpermer d
. . dad de obtener descuentos e sus
en colosos, con la tos Con esta situacin, para algunas
res, las de :, no slo es la mejor estrategia para
de alimentaCin, la consohdaclOn b fi' sino quiz la nica ... ' .
rar un crecimiento de las ventas y ene lCIOS, .'.' .
subsistir.
m_m!!!
Forll/(/s de fll/rada di,Ylill1as a la eX/Wt!acin 269
Como sealaba el presidente del grupo espaol Sos Cutara en una
entrevista a un peridico econmico. el proceso de concentracin de la
distribucin fuerza directamente a las empresas de de consumo
a consolidarse. Para el caso espailol, este directivo sealaba: Hace cin,
co {l/lOS, el 85 por J 00 del COIlSIIII/O II({CiOllal se distriblla a travs de
30 clielltes y ahora ya son 10. y ese proceso pa a seguil: En Suecia, lo
distribucin est ya en mOllaS de dos [. .. ] a corto plazo quedarn como
mucho cinco grupos que controlen el 80 por 100 del mercado, Nuestros
clientes cabrn en un taxi. Yeso se puede entender C01l10 una amenaza
o COllZO una oportunidad. Es sobre todo una oportllnidad, siempre y
cuando seas lder y sepas gestionarlo bien. La tendencia actual es que
si se concentran los distribuidores, se concentran tambin los proveedo-
res 17.
Si los fabricantes tratan de impulsar sus beneficios a travs de aumen-
de precios, arriesgan ceder ms cuotas de mercado a las marcas de
De hecho, aunque las cadenas de supermercados e hipermer-
cados generalmente no hablan de sus relaciones con las firmas industriales,
indicios de que los minoristas han estado aumentando los precios de
productos de marcas reconocidas para crear un .mejor paraguas
precios para sus propias marcas 18. Sin duda, las compaas de produc-
de consumo (alimentacin y droguera) estn entre la espada y la pa-
La banca de inversiones lo sabe, y ha estado trabajando de forma
para unirlas. Con esta tendencia, las grandes multinacionales se
:.oncerltnm, por un lado, en adquirir protagonistas globales para posicio-
con fuerza en nuevos mercados y buscar sinergias entre sus carteras
marcas globales, y por el otro, en la adquisicin de empresas pequeas
con marcas lderes locales, que pueden resultar estratgicas en
o categoras especficas donde se intente desarrollar una presen-
reimpulsar una categora dbil o implantar marcas globales en
todava no conquistados.
Las adquisiciones sealadas anteriormente se centran en empresas con
de dimensin y cobertura internacional, opcin vlida para las
empresas multinacionales, tanto por los montantes financieros ne-
como por las posibilidades de rentabilizar va gestin de carteras
las empresas y marcas adquiridas.
El tamao es lo nico importante. Cil/cO Das. 16 de septiembre de 2000. Entrevista a Jess Salazar.
de Sos Cutara.
[nfonne de Goldman Sachs. publicado en Tlle Wall Slreer Joumal Americas. 16 de septiembre de 2000.
270 Markeril/g il//IT/llIciol/ol
Sin embargo, la compra de empresas y marcas de es otra
estratecria ampliamente utilizada por los grandes grupos y
una opcin para las pequeas multinacionales que qUIeren estab!e-
cerse fuertemente en un pas dado, En este sentido, algunas de .las
y medianas multinacionales espaolas empiezan. a estar en de
realizar compras de empresas internacionales, tItulares de lIderes,
tanto de cobeItura local como internacional. Un caso representatIvo fue la
compra de la marca Nina Ricci por parte del grupo cataln Puig, o la com-
pra en 1997 de la empresa lder de atn en por el grupo gallego Calvo;
Otro ejemplo claro de estrategia de adqmslclon de empresas y es
el grupo espaol Sos Cutara, uno de los principales grupos de
produccin y comercializacin de arroz. Aparte de sus anoceras en
Espaa, Portugal y la Guayana Francesa, la empresa 199". la Arro-
cera del Trpico en Mxico, la segunda alTocera del pms centIOamencano. En
tan slo dos aos, la compaa espaola logr lanzar la nueva mm'ca SOS en
Mxico, compitiendo en estos momentos por el liderazgo, absoluto en el
cado mocero de este pas latino. Recientemente, Sos Cuetara ha comp:ado Jl
segunda mocera estadounidense, la empresa American Rice sf\
tundose como una de las principales moceras en EE.UU. Como
Jess Salazar, presidente de Sos Cutara, en una entrevista, si no
creciendo, acabaremos siendo una compaa opable y nos com!!raran.
crecemos, la compaa acabara desapareciendo en cuatro anos.
crecer19. En este sentido, las adquisiciones de marcas y
vitales para el futuro de este grupo, que est embarcado en
y con una limitada capacidad de crecimiento en el domestIco.,
La principal dificultad de la estrategia de las son las. eno{,-
mes inversiones requeridas, especialmente si eXIsten varIOS
interesados en adquirir una empresa determinada. por
compra por parte de Nestl de la empresa de confitena mglesa
(marcas After Eight, Kit Kat y otras) fue muy competitiva debido
de Jacobs Suchard en esas mismas marcas. El valor de las aCCIOnes, ...
Roundtree a 13 de abril de 1988, antes de que Jacobs Suchard
inters, era de 4,77 libras esterlinas. Nestl tuvo que IO?5
accin para obtener el control de la compaa
20
. La mIsma sltuacIOn ap."
reci cuando el grupo cataln Antonio Puig compr una importante
19 El tamao es lo nico importante, Cil/co Das. 16 de septiembre 2000. J I val. 10;
'" Vase Barwise, P. Y Robertson, T. (1992): Brand Portfohos, European M{//wgelll
elZl
ouma, .
septiembre, p. 280.
Forlllas d(' en/rada t;sfill/us (/ /0 eX/NJrlllCin 271
cipacin de perfumera Gal. Adems de tener que precipitar la compra, la
tuvo un precio mucho mayor debido a la presin e
mleres de la multll1acIOnal Colgate Palmolive en Perfumera Ga12l. Por este
los acuerdos de compra deben ser secretos y rpidos. En SLl ope-
raCIOn de compra de Myrurgia, el Grupo Puig ya haba aprendido la lec-
cin. La compra fue una operacin relmpago.
al grado de control, las adquisiciones de empresas pueden
claSIficarse como de control alto o medio, dependiendo de si la compra es
de marcas con dimensin global, panregionales o locales; y de si la com-
pra es del 100 por 100 o de porcentajes cercanos al 50 por 100. La com-
pra del 100 por 100 de grandes marcas globales supone generalmente una
opcin de control alto, tanto por el control accionarial sobre la gestin de
la nueva marca como, y principalmente, porque la marca global va a man-
tenerse como tal, gestionada independientemente como LIno de los princi-
pales activos de la cartera de marcas de la organizacin. ste sera el caso
de la de Ricci por parte del grupo espaol Puig. El grupo
Plllg mantIene la identidad y posicionamiento global de la marca
. adqUInda y su gestin se centra en el crecimiento y cobertura global de
. la Si la participacin accionarial es inferior al 50 por 100, el con-
sera consecuentemente medio, al tener que llegar al consenso con los
socios, y estaramos ms cercanos a un supuesto de joint venture.
En los supuestos de adquisicin de empresas con marcas locales o
,;;..'$'.;I'.""I1Ol1<O", el control puede resultar medio, en el sentido de que muchas
. .se con problemas de gestin a la hora de integrar
equIpos locales, estructuras de fabricacin y distribucin, y
marcas adqumdas dentro de la cartera de marcas de la empresa. Res-
a las marcas adquiridas, la empresa tendr que decidir si prescinde
la m.arca local o regional y absorbe sus canales de distribucin y posi-
en el mercado a travs de la marca global de la empresa
. ora, o mantiene dicha marca local si sta es muy notoria.
SI la adquisicin se centra en empresas del mismo sector empresarial
afines, el proceso de asimilacin empresarial puede ser mucho
fcil y las sinergias creadas ms significativas. Cuando la empresa
en un sector distinto al de la empresa compradora, posiblemente se
. sus estructuras organizativas, productos y marcas en una ges-
II1dependiente como una nueva divisin o familia del grupo matriz.
" v case Puig se consolida en Latinoamrica tras el acuerdo con Perfumera Gal. en Cinco Das, jueves.
1995, por Hayde Vila, Empresa, p. 5.
272 Mllrke/illg illtemaciollal
Las decisiones estratgicas ms crticas aparecen cuando se realizan
adquisiciones de empresas locales pertenecientes a la categora nuclear de
productos de la empresa compradora, y por tanto, de productos y marcas
potencialmente competidoras de la empresa compradora. Debido a la ra-
cionalizacin creciente de las carteras de marcas globales. se observa una
fuerte tendencia a retirar las marcas locales compradas e implantar las
marcas globales de la empresa compradora, a no ser que la marca local
tenga una fuerte notoriedad o sea en s misma una marca global, como es
el caso del mantenimiento y fortalecimiento de la marca espaola Loewe
por parte de la multinacional francesa Louis Vuitton, o la marca Nina
Ricci por parte de la Corporacin Puig.
Si la empresa adquirida dispone de alguna marca muy notoria, la em-
presa compradora puede mantenerla, bien por su propia rentabilidad y po-
der de mercado, o como un proceso de aprendizaje en el nuevo mercado;
para ms tarde tener una mayor informacin y conocimiento sobre qu.
opcin tomar al respecto. La empresa espaola Borges, primer exportador
espaol y segundo mundial de aceite de oliva y una de los principales.k
deres mundiales de frutos secos, exporta y comercializa sus
ms de 52 pases con la marca Borges. Esta marca se ha posicionado corir9,'
lder en aceite de oliva en mercados internacionales tan importantesconlO
Australia, Israel o la Repblica Checa, y con posiciones muy
en otros muchos mercados. En 1995, el grupo Borges compr a
tinacional italiana la empresa estadounidense Giurlani, propietaria
marca de aceites y vinagres Star. La marca Star est posicionada
de las marcas lderes estadounidenses dedicada a la distribucin de . .f
tos de la dieta mediterrnea, y es la primera marca de aceite en la parte
oeste de los Estados Unidos y la tercera a nivel estadounidense. Se puede
decir que el grupo Borges desarrolla una estrategia de marca
todos sus mercados. Sin embargo, en los Estados Unidos, dado a la
riedad, posicionamiento, y cobertura de su marca local adquirida, e1gI1lBP
Borges mantiene la marca y la potencia. Incluso, cambi el nombre cofp<f
rativo de la empresa adquirida -Giurlani-, al de la marca, convirtind()Ja
en Star Fine Foods. En un mercado tan competitivo, el
le proporciona esta marca tan notoria permite al grupo Borges conocer de
primera mano las peculiaridades y especificidades de este mercado: de. sus
canales de distribucin y las necesidades de sus clientes. La expenenclay
acumulacin de este conocimiento comercial estn permitiendo al grupo
introducir la marca Borges en productos especficos de la dieta meditert
7
nea y tambin de forma paulatina en el sector de aceites de oliva.

..
Formas de en/roda dislil1fll.t a la exportacin 273
En. la estI:ategia ms actual es la de imponer la marca global.
el confl.lcto entre la lealtad a una marca domstica y las pre-
SiOnes de las estrategIas globales a favor de estas ltimas, lo que lleva en
ocasiones a la desaparicin de marcas locales muy notorias. En 1995 y den-
tro de su estrategia paneuropea, la multinacional de confitera Mars cambi
de un da para otro la marca de chocolatina Marathon (una de las principa-
les marcas en la categoIa) por su marca global Snickers en el Reino Unido.
A pesar de las crticas en todos los peridicos britnicos, embocando los
lazos histricos, emocionales y los recuerdos de infancia de los britnicos
con Marathon, las ventas de Snickers crecieron, pasando de ser el nmero
cinco (antiguo Marathon) a ser el nmero tres en el mercado22. Mars tambin
cambi en ese mismo ao la marca Raider, utilizada en la Europa continen-
tal, por la marca Twix, utilizada en Estados Unidos y el Reino Unido. La
adquisicin de las cadenas de moda francesas Old River y Claissare Affairs,
y de la cadena alemana Werdin, por parte del Grupo COltefiel, se simultane
con un cambio automtico de marca de los establecimientos, renombrndo-
los bajo la marca Springfield. Con estas compras, el grupo espaol se con-
virti en una de las cadenas lderes de ropa joven masculina en Europa, y
de las principales cadenas del mundo. La transformacin automtica de
cadena Werdin a la marca Springfield tuvo un resultado espectacular, ya
,eo'"., .. "",,, en algn caso las ventas crecieron un 30 por 10023.
Sin lugar a dudas, estas estrategias de cambio de marcas pueden resul-
peligrosas, al crear una confusin en el mercado y correr el riesgo de
muchos consumidores se pasen a otras marcas competidoras. La estra-
temporal de marca dual puede ayudar en gran medida a minimizar
riesgos y a hacer el cambio de una forma paulatina sin perder la
de los clientes ---,este proceso tambin se denomina por algunas
como migracin de la marca-. En la figura 10.5 se presenta
esquema de decisin de creacin de marca global va adquisiciones
en la estrategia temporal de marca dual, ejemplificado con el caso
la empresa Borges en Estados Unidos.
Una vez comprada la empresa estadounidense y debido al poder de
,,m'>rM'''' de la marca Star, el grupo Borges decidi mantener la marca y
a en este mercado. Si bien su estrategia futura ser implantar la
;'(;;"'l11a.ll;i1 Borges en este mercado, ya que es la marca utilizada en los dems
del mundo. La idea central es que la marca Borges asuma, de forma
. Marketing (1997); Why Opal Fruits name has to go, septiembre, p. 9.
SpnngtieId hace de Alemania su mercado clave, Expansin, 2 de abril de 2001.

1"
274 Mllrke/illg ill/(,rI/lldoll"t
= categora de producto
IJ
MEDlST S.R.O.
FUEmE: Elaboracin propia.
Marca notoria
COIl potencial
internacional
r----i
I o:; !
I

MEDJSTCZEkS.R.O
l __ -=-__
Aprendizaje sobre la marca.
Valoracin de fortalezas 11---.
y sinergias futuras
Desinversin. venta _----------'
Compra
de> %
dc control
sobre
la marca
Figura IO.S.-Entrada rpida a mercados exteriores va adquisicin de empresas y marsAs
y establecimiento de marcas globales.
paulatina, la cuota de mercado y clientes de Star. Para ello, Borges est-
bleci un proceso temporal de marca dual con el objetivo de implantar:en,'
un futuro a medio y largo plazo la marca Borges. La primera decisin fue
cambiar el logotipo de Star a imagen del logotipo de Borges. En esteseI",
tido, el logotipo inicial rectangular de Star se cambi a un logotipo curvo
al estilo del de Borges. El segundo paso fue c'ambiar las etiquetas y enva
ses de cristal de Star, utilizando etiquetas muy parecidas a las de Borges
y los mismos envases de cristal que Borges utiliza en todos sus mercados
internacionales. Al mismo tiempo, Borges comercializa las dos marcas de
aceite en el mercado, posicionando una al lado de la otra en los
de los distribuidores y minoristas. Una tercera fase ser indicar, en el et-
Formos dc flllmdn diwilffas (l la CXpo"'acill
275
quetado de Star, la pertenencia de Star al grupo Borges. Por ltimo la
final largo plazo ser la implantacin de la marca nica
y paulatmamente la marca Star. Ciertamente, todos estos procesos
se realIzan debido a la importancia y poder de la marca Star en el merca-
do estadounidense. Si no fuera ste el caso, la marca podra retirarse mu-
cho ms rpidamente. Por ejemplo, cuando Borges compr empresas acei-
teras en Tnez o Rusia, stas no tenan marcas comerciales fuertes, y en
un breve perodo de tiempo Borges retir las marcas locales e impuso su
marca en estos mercados.
Evidentemente, cuanto ms poderosa sea la marca local adquirida, ms
tiempo se tardar en realizar el proceso de migracin de la marca local a la
marca global que se desea establecer. Por ejemplo, el grupo Heineken tard
casi quince aos en retirar la marca de cerveza El guila y establecer de-
finitivamente la marca Amstel en el mercado espaol (vase figura 10.6).
Compra de
El guila
por Heineken
Group
1989
1
2005
Implantacin de
marc global y
desaparicin de
GUILA
Figura 1O.6.-Proceso de compra de marca local e implantacin de marca global:
proceso de migracin de marca en Espaa.
Las alianzas de marcas como mtodo de entrada
en el exterior
alianzas de marcas aparecen como una nueva estrategia de expan-
mternacional, y principalmente para desarrollar marcas globales y
marcas desconocidas en nuevos mercados. A travs de una
la marca de la empre,sa entra de la mano de otra marca notoria ya
en ese mercado. Este fue el caso de la entrada de la marca de
276 MII("fillg ill{cma("O/w!
zumos de fruta Minute Maid. del grupo Coca-Cola, en el mercado europeo
de zumos. La marca era desconocida en Europa, y Coca-Cola se sirvi de
Danone para situar su marca en los lineales de productos .refrigerados,
arropando a Minute Maid con la imagen de y prestIgIo que Dano-
ne tiene en la categora de productos frescos y refngerados. Una vez esta-
blecido el posicionamiento y la imagen de marca de Minute Maid, .la ne-
cesidad de utilizar la marca Danone en los envases era secundana. En
realidad. a partir de mediados de 1998, Minute Maid empez ya a comer-
cializarse en Espaa sin la marca Danone (vase imagen 10.2).
ENTRADA
EN
ESPAA:
1996
AO 1998
Imagen IO.2.-Alianza temporal de marcas para la entrada en Espaa de la
Miflute Maid (Grupo Coca-Cola).
Una alianza de marca, definida tambin en ocasiones como ..:
ocurre cuando dos o ms marcas se integran en un mismo producto,IllaI)"
teniendo cada una su propia identidad, formando marcas asociadas
. dEl" oalianz
a
cibidas por el pblico como marcas relaCiOna as. sta re aCiOn .' ...."
. , l' " f" d 1 producto(en
de marca puede reahzarse a traves de a mtegraclOn ISlca e . ":1
. . . ..
el supuesto de que uno de ellos no pueda ser utIhzado o consunu ....... '. ':'.
. t de' una.
otro, como por ejemplo el caso de IBM e Intel), el lanzamlen o:
Formo.\' de {,/l/fadu dislil1l{/s {f lu expUfwcin 277
nueva marca arropada por las marcas de la alianza (caso de la marca de
Nestea, arropada por las marcas Coca-Cola y Nestl) o el lanzamiento ele
un nombre combinacin o sntesis de dos marcas (ca:;o Peugeot 205 Lacos-
Asimismo, el concepto de alianza ele marcas o cu/mll/ding se circuns-
cribe a alianzas entre marcas pertenecientes a empresas distintas. De no
ser as, estaramos hablanelo de estrategias ele 1110,.(([ dual. es decir, la uti-
lizacin de varias marcas de la cartera de la empresa en un mismo produc-
to (por ejemplo, Papillas Blevit con Cola Cao, ambas marcas pertenecen a
divisiones del grupo Nutrexpa, S. A.).
En el mbito internacional, estas alianzas se caracterizan por tener un
grado medio de control (control directo pero compartido con otra empresa)
y de inversin, y permitir una penetracin rpida o moderada en los mer-
cados exteriores. La inversin financiera suele ser menor que en la opcin
de adquisicin y cambio repentino de marca, o en la entrada directa en un
nuevo mercado, ya que los gastos en comunicacin y marketing sern
. '.nenores al venir arropada por una marca ya reconocida en el mercado de
En el lanzamiento de nuevos productos, la inversin es tambin
, ya que dicha inversin se comparte entre los socios de la alianza:
Nestea (Coca-Cola y Nestl); o Liptonice (Pepsi-Cola y Lipton).
la penetracin suele ser rpida debido a que cad socio (marca)
lOaJ.ILC'UU ya inversiones considerables en know-how e infraestructura en
respectivos mercados, y suele gozar de un cierto poder y apalanca-
con los canales de distribucin
25

alianzas son alternativas interesantes de penetracin internacional
las pequeas y medianas empresas. En cieIta medida, esta estrategia se
.. ' identificar como un programa del tipo piggy back adaptado a la pol-
de marca. Por ejemplo, una empresa espaola podra situar sus productos
.... en el exterior arropada por otras marcas espaolas ya establecidas.
casos, no tendran que ser alianzas de marcas puramente concebidas
marcas en un mismo producto o alianzas de ingredientes), sino que po-
ser cuasi alianzas, del tipo de promociones conjuntas de marcas.
alianzas de marcas pueden ser una opcin muy interesante para las
espaolas en la esfera internacional. Algunas marcas renombradas
estn ya realizando este tipo de estrategia de marca en el mer-
domstico. As, encontramos helados de Frigo (Unilever) con sabor
Cervio, J. (1995): El Co-brlll1dillg, la estrategia de marcas de los noventa, Harl'llrd-Deuslo
& Venras, enero.
J., Cubillo, J. M. y Cruz-Rache, 1. (2005): Brand alliances: A conceptual model of stmtegic
JOul7la! of Brand Monogell/ell/, vol. 2. nm. 2, Iefai Press.
278 MllrkeIing illlefl/{/f}//(//
a Cola Cao (Nutrexpa), y Chupa Chups con sabor a caf Marcilla (Grupo
Douwe Egberts), En estos casos, estaramos frente a alianzas de marca de
ingredientes, al ser Cola Cao y Mm'cilla ingred!enles los productos de
la marca principal. Otras marcas espaolas estan ya vlncu,ladas a marcas
alobales y podran desarrollar este tipo de programas. Sena el caso de la
Al valle de gazpacho en los establecimientos McDonald's, y
Buraer King; o la marca de aceite de oliva Carbonell en los estableclITuen-
tos McDonald's. Por ejemplo, una expansin internacional de esta colabo-
racin permitira posicionar a la marca Carbonell en de estable-
cimientos que McDonald's tiene en todo el mundo, mas aun en
actualidad el concepto de dieta meditelTnea est tan de moda. La lmage.
11
de calidad de McDonald's en muchos pases, y principalmente en los emer-
gentes, permitira posicionar o fortalecer la marca Carbonell en esos nn"
vos mercados (vase imagen 10.3). '
Adems, la creacin de alianzas de marcas es sumamente interesante
en mercados que por su dimensin o rivalidad competitiva requieran enqr"
mes inversiones para crear notoriedad de marca
26
Incluso, esta .
puede simultneamente permitir entrar y posicionarse en mercados
Estrategia de alianza de marcas
(tipo piggy back de marca)
alianza con McDonald's.
Proyeccin internacional
...
,m,
Formas de l!J/frada {;sfil1!as {/ la cXJortacin 279
titivos y fortalecer la marca en terceros mercados. Un caso que ejemplifica
la importancia del cobral1ding es el elel grupo hotelero Barcel (vunse
recuadro 10.1 Y figura 10.7)
Recuadro 10.1. Cobranding de Barcel en EE.UU. y fortalecimiento de la marca
en el Caribe
En 1993, el Grupo Barcel compra un hotel en Washington D.C. Era la primera entrada del grupo en los
y el estar presente en el pas ms importante del mundo desde el punto de vista hotelero, y precisa-
en su capital, sonaba realmente atractivo para la direccin del grupo mallorqun. Sin embargo, los inicios
duros. Barcel adecu el hotel a su imagen y marca corporativa, tal como lo estaba haciendo en otras
del mundo. Sin embargo, las reservas y facturacin del hotel cayeron en picado. Los problemas no eran
del servicio ni las instaiaciones. Simplemente, la marca Barcel era totalmente desconocida para el
estadounidense y para las centrales de reservas, que en cierta manera ejercen de fuertes prescriptores.
Ante esta situacin, y despus de un ao catico, Barcel opt por comercializar el hotel bajo la fran.
C.'.;;2Fi'qUIC'Id de alguna cadena conocida. Se negoci con el grupo Radisson y el hotel pas a denominarse Ra-
El reconocimiento de la marca Radisson rpidamente ayud al hotel a incrementar sus
y adquirir unos buenos niveles operativos de ocupacin.
1996, Barcel adquiere un nuevo hotel en Drlando, pero ya no duda y desde el inicio se incorpora
icia de Radisson, pasndose a denominar Radisson-Barcel Drlandb, con buenos resultados.
1999 adquiri, a travs de GRUBARGES (sociedad participada por BBVA;FCC y Barcel), la cadena Be-
de 16 hoteles en Estados Unidos, que eran gestionados bajo franquicias con los grandes
bsicamente con la marca Wyndam. Una vez adquiridos, Barcel lleg a acuerdo preferente
Starwood Hotels & Resorts. Esta cadena es propietaria de Sheraton, Westin, Four
Regis, W Hotels. De los 16 hoteles adquiridos, 13 se incorporaron a la ensea Four Points, hoteles de
sitUados prinCipalmente en los' aeropuertos y a las afueras de las ciudades, Y otro a la marca Sheraton,
Estado de Maryland. Finalmente, otros dos se incorporan con la marca Clarion. Con la expe-
la primera compra en Washington, los hoteles en los EE.UU. mantienen ,la estrategia del cobranding
marca Four Points, 1 con la marca Sheraton, 2 con la marca Clarion y mariteniendo los 2 Radisson).
I de la estrategia de cObranding se pueden resumir en dos. Por n lado, Barcel intenta as
y crear notoriedad de su marca en los EE.UU., aprovechndose de la notoriedad e imagen de las
rrarlqUlclaloas. Una vez creada la notoriedad suficiente para Barcel, no ser necesario la utilizacin
franquicia das, con el correspondiente ahorro de costes que esto supone. Por otro lado, el
va ms all del propio mercado estadounidense. Barcel est fuertemente implantado en el
Estados Unidos es, de manera destacada, el mayor pas emisor del mundo a esa zona turstica.
cliente americano es muy rentable para las compaas hoteleras vacacionales, al soportar un
en tarifa del 15 por 100 superior al de los turistas europeos o latinoamericanos. Sin embargo, es
clientes americanos para los hoteles del Caribe si stos no tienen una marca establecida en
origen. El cliente estadounidense presenta una enorme aversin al riesgo cuando viaja al extran-
muy marquista en lo que a seleccin de hoteles y resorts se refiere. Barcel Hotels &
captar una mayor cuota del turista estadounidense en el Caribe. A travs de la poltica de
con las cuatro marcas estadounidenses, Barcel ha podido crear notoriedad e imagen de mar-
en las centrales de reserva como en los consumidores finales; notoriedad y posicionamiento que
. rentabilizando en la captacin de estos clientes cuando viajan al Caribe de vacaciones.
, del total de turistas en la red Barcel del Caribe, solamente un 2 por 100 eran estadouni-
En agosto de 2001, este porcentaje haba subido al 17 por 100. El objetivo es alcanzar un 33 por
. clientes estadounidenses. iParece ser que el cobranding est funcionando!
. FUENTE: Cervio, J. (2002): Marcas internacionales: cmo crearlas y gestionarlas, Pirmide, Madrid.
4 II
280 \fuJelil/g in{eU/lIciol/ul
f
Creacin
de il11iJgen de marca
Bareel para el
VV
v )
Figura JO.7.-Grupo Barcel: estrategia de cobranding para entrada en pases rnuy:'i
competitivos y crecimiento en terceros mercados.
Las alianzas de marca como estrategia de entrada en mercados
res puede ser uno de los instrumentos ms utilizados en los prximos
Muy pocas empresas tienen por s solas los recursos suficientes
tender sus marcas en los mercados internacionales. Por otro lado,
gos financieros de lanzar nuevos productos y entrar en nuevos
de mercado estn alcanzando lmites difciles de soportar, por lo
esperar una mayor colaboracin entre empresas, que buscando
maximicen las posibilidades de xito y por tanto minimicen dichos
Incluso, en algunos mercados emergentes, considerados ms
crear marcas debido a su todava escasa rivalidad competitiva, la crelid91J
de marcas empieza a suponer costes e inversiones prohibitivas
pequeas y medianas empresas. Un reciente informe sobre las
China estim que se necesitaran entre 24 y 36 millones de dlares
ricanos al ao para establecer un nuevo nombre de marca en el
chino, y que una vez creado, se necesitarn unos 2 millones de dlru::
es
para mantener su imagen de marcan. Por estos motivos, y los expuestosll
" Vase Schlcvogl (2000): The Branding Revolulion in China, The no Business Review, mayojunio:;
pp,52-57,
=
W;@&9mB1
Formus de 1/1111'(/(/0 disJill/os ti /(( nporfacin 281
lo de este apartado, las alianzas de marcas se revelan como una es-
trategIa en continuo crecimiento. utilizada tanto en el marketing de pro-
ductos de consumo como industriales o en el sector servicios,
8. La seleccin del mtodo de entrada
Pues bien, una vez analizados los diversos mtodos o formas de entra-
da a mercados exteriores, y aunque hemos realizado diversas matizaciones
al respecto, finalizaremos este captulo con un breve anlisis sobre las
variables que llevarn a la empresa a seleccionar uno u otro mtodo.
Como indicamos al principio del captulo 9, la cuestin de qu forma
o mtodo se elige para entrar en los mercados exteriores depender de
cuatro elementos fundamentales:
l. En qu medida pretende recunir la empresa a las exportaciones o
a la produccin local en el mercado objetivo?
2. En qu medida pretende asumir la empresa la propiedad y el con-
trol ?e de las actividades locales en el mercldo objetivo?
3. Cual es el fItmo de expansin y crecimiento en el mercado obje-
tivo que desea la empresa?
4. Por ltimo, cunta inversin y compromiso de recursos est dis-
puesta a asumir la empresa en sus actividades exteriores?
En respuesta a la primera cuestin, el recurso a la produccin local va
directa en nuevas filiales de produccin, adquisicin de
alIanzas de subcontratacin con empresas locales, ser ms adecuado
,',<:',,('IIOnr'A se den las siguientes circunstancias:
El mercado local tiene una dimensin que supera la escala mnima
eficiente de, produccin. Cuanto mayor sea el mercado local, mayo-
res economIaS de escala se obtendrn mediante la produccin local,
que adems permitir reducir los costes arancelarios y de transporte.
La en el mercado de Estados Unidos del grupo japons de
.de neumticos Bridgestone mediante la adquisicin de
las InstalacIOnes de produccin locales de Firestone, en lugar de
exportar sus neumticos desde Japn, es un buen ejemplo de ello.
Los costes de transporte y los aranceles asociados a la exportacin
al mercado objetivo son tan altos que neutralizan cualquier ventaja
282 MarkrliJlU i1l1erl/ucioJ/{/1
de costes de la produccin en cualquier otra localizacin fuera del
mercado objetivo. sta es la razn principal por la cual empresas
cementeras, como Cemex (Cementos Mexicanos), recurren funda-
mentalmente a la produccin local en todos los pases en los que se
han implantado. En Espaa, Cemex compr la principal empresa del
sector, Valenciana de Cementos.
o Existe una gran necesidad de adaptacin del diseo producto a
los clientes locales. La adaptacin del producto a los clIentes locales
exige una profunda comprensin de las del
local y la capacidad de incorporar esta ,a las decISIones,
de diseo y produccin de la empresa. La 10cahzacIOn de la produc.,
cin en el mercado objetivo refuerza considerablemente la capacidad
de una empresa para responder precisa y eficientemente a las nece-
sidades del mercado local. .>
Fuertes exigencias de contenido nacional. sta es una de las
pales razones por las cuales los fabricantes multinacionales de autp"
mviles recurren en buena parte a la produccin local en mercados
como los de China y la India.;
Imposibilidad de exportar el bien. Hay productos que po.r sus
tersticas no pueden ser fcilmente exportados y necesanamentetI:&,;
nen que ser fabricados en los pases de destino. Sera el caso
lado anteriormente de Donuts o de otros muchos .. ;
perecederos de consumo masivo. Para el sector servicios, la
cin de los mismos suele tener lugar en el pas de destino,
que este tipo de empresa necesita tener una filial,
presentacin en dicho pas. \.;XV:
Razones de costes. La produccin local del producto no es
titiva en trminos internacionales, Y la empresa busca nuevas
lizaciones para la produccin de sus productos .. En la
la gran mayora de las empresas del sector
ducen con fbricas propias o bajo subcontratacIOn en
bajo coste como China, India, Marruecos o Vietnam. Las
Ficosa y Grupo AntoJn, multinacionales espaolas de componen-
d
. , 1 d' ara com-
tes de automocin, tienen plantas de pro UCCIOn en n la P..
petir en costes frente a otros grupos multinacionales y poder segUIr
aportando valor a sus grandes clientes globales (Ford, Volkswag
en
,
General Motors, Mercedes Benz, etc.), al mismo tiempo que.s,e
benefician del creciente mercado automovilstico en este pas aSla-
tico.
Forlllos dI..' l'/ltrada dislin/as a la eX{Jor/acill 283
La segunda cuestin se refiere al grado de control de la propiedad de
las actividades realizadas localmente. Entrar en un mercado mediante una
alianza o joi/ll I'e!ture permite a Uila empresa compartir los costes y los
riesgos asociados con la entrada en el mercado y acceder rpidamente al
know-how local. Pero tambin puede crear diversos conflictos. A menudo,
la entrada mediante sistemas de poco compromiso de recursos (bajo ries-
go) y control medio o bajo, es ms adecuada cuando se dan las siguientes
circunstancias:
La empresa no dispone de suficientes recursos financieros. Esta es-
casez es la que determin la decisin de Adolfo Domnguez de en-
trar en el japons en 1994 mediante una alianza de distribucin y
licencia de marca con la empresa japonesa Taka-Q, la cual dispona
de ms de 500 tiendas en Japn
28
.
Existe una gran distancia fsica, lingstica y cultural entre el pas de
origen y el pas de acogida. Cuanto ms diferente y desconocido es
el mercado objetivo, mayor es la necesidad que tiene una empresa
de recurrir a un socio local que aporte el know-how. Por ejemplo,
Women 's Secret, la filial de lencera femenina del Grupo Cortefiel,
inici su expansin internacional en el ao 2000 con la apertura de
tiendas propias en Francia, Portugal y Blgica, para expandirse ms
tarde a otros mercados europeos, como Alemania, Austria, Polonia
y Hungra. Sin embargo, para la entrada en mercados menos cono-
cidos -con mayor distancia psquica- Women's Secret ha optado
por la apertura de franquicias. Aunque esta frmula de acceso a nue-
vos mercados es la menos empleada por Women's Secret, a partir de
2001 la cadena la utiliz para entrar en Emiratos rabes Unidos,
Australia, Kuwait, Singapur, Per, Rusia y Omn. En teora, se po-
dran obtener estos conocimientos mediante una adquisicin. Sin em-
bargo, en los mercados ms desconocidos suele suceder que la capa-
cidad de una empresa para gestionar una filial adquirida es muy
limitada. Una solucin es la adquisicin gradual: comenzando por
pequeos paquetes de control e ir aprendiendo paulatinamente sobre
el negocio local, y finalmente tomar un control mayoritario de la
empresa local. Muchas empresas internacionales estn desarrollando
Cervio, J. y Cruz-Rache, I. (1997): Adolfo Domnguez: El pragmalismo gallego en la moda
"ua'Clonal. en Nieto. Llamazares y Cervio: Markelillg internacional. Casos y ejercicios prcticos, Pir-
284 MarA,'/iflg il//emociol/ol
este tipo de estrategias en China, con jOll1t ventures minoritarias,
para ms tarde ir tomando el control sobre la sociedad. Por ejemplo,
el grupo espaol de ptica INDO asume un importante principio de
prudencia sobre los riesgos de entrada en nuevos mercados. En este
sentido, para asegurar el conocimiento y desarrollo eficaces del mer-
cado alemn y as poder adecuar su estrategia, INDO opt por ad-
quirir el 25 por 100 de la sociedad alemana Schulz, con el objetivo
pactado de alcanzar una participacin del 100 por 100 en prximos
ejercicios.
& La filial tendra un bajo grado de integracin operativa con el resto
de las operaciones multinacionales. La propiedad compartida de una
filial local establece restricciones considerables a la capacidad de
una empresa para reorientar los objetivos o las actividades de una
filial con el fin de adaptarlos a la evolucin de las necesidades del
resto de la red global. La consiguiente falta de coherencia es un
problema menor cuando la filial est escasamente integrada en dicha
red desde un principio.
El riesgo de aprendizaje asimtrico por parte del socio es bajo. En
la empresa conjunta, licencia de patente o marca, alianzas y
cias, ambos socios comparten un know-how diferente pero
mentario, y aprenden mutuamente de la interaccin de sus activi4%E.
des principales. En efecto, cualquier alianza suele ser una carrera.:Qy
aprendizaje. Si una empresa aprende ms rpidamente que la
probable que ms pronto o ms tarde se decida a disolver
con su socio menos dinmico. ."
La legislacin exige participacin local en el capital social de las
empresas. Histricamente, distintos pases con un potencial derief,.
cado muy grande (como China, Brasil o India) han
poner con xito la opcin de las empresas conjuntas a los
extranjeros, incluso en aquellos casos en los que cualquier
sideracin habra favorecido la opcin de la propiedad total. ,".
9. El ritmo de expansin internacional
Pues bien, una vez seleccionado el pas y el mtodo de entrada, la
presa debe abordar an una ltima cuestin: A qu ritmo debe eXPandlf-
se internacionalmente? Debe primero consolidar ese nuevo
de entrar en otro? Con qu velocidad debe expandirse en cada mercaqo: .
Formas (/(' eJ//roda distil1fas (f lo eX/J(}rlacirl/ 285
Un proceso rpido ele internacionalizacin permite a una empresa cre-
cer de manera agresiva. pero tambin puede dispersar en exceso los recur
SOS de direccin. organizacin y financieros de que dispone. Esto puede
poner en peligro la capacidad de una empresa para defender y rentabilizar
la presencia internacional que ha creado. Un ritmo ele expansin ms rpi-
do es ms adecuado cuando se dan las siguientes condiciones:
Resulta fcil para los competidores replicar la receta del xito de la
empresa. Esta posibilidad es evidente en el caso de las empresas de
restaurantes de comida rpida y distribucin al por menor, como
Pizza Hut, Telepizza o Starbuck's, en el que una vez que la frmula
ha sido probada en un mercado, los competidores pueden replicarla
con suma facilidad en otros mercados con una inversin relativamen-
te baja.
Las economas de escala son muy importantes. Cuando existen eco-
nomas de escala de gran magnitud, la empresa que se global iza, en
primer lugar y rpidamente, obtiene ventajas considerables por el
hecho de ser la pionera, y crea un obstculo difcil de superar a la
entrada de las empresas que tarden ms en internacionalizarse. sta
es la razn por la cual los fabricantes de que se han
globalizado a un ritmo rpido, como Goodyear, Michelin y Bridges-
tone, disfrutan actualmente de una considerable ventaja sobre aque-
llos otros que han ido ms lentos, como Pirelli y ContinentaF9.
La capacidad de la direccin para gestionar actividades globales es
elevada. Por ejemplo, consideremos el caso de empresas globales
con mucha experiencia, como la estadounidense Procter & Gamble
o la anglo-holandesa Unilever. En el caso de que una de estas em-
presas introduzca con xito una nueva lnea de productos en un pas,
parecera relativamente fcil y lgico que globalicen rpidamente
dicha lnea.
Govindarajan. V. y Gupta. A. K. (1999): Cmo crear una presencia globa),>. ErplIllsill, lunes 18 de
pp. 7-9.