Nombre del estudiante: Gerardo Flores Plata

Nmero de Cuenta:

010004194

Carrera: Administrativa

Licenciatura en Sistemas de Computacin

Materia:

Estrategias de Administracin por Calidad

Unidad:

5.-Circulos de Calidad

Tema:

Crculos de Calidad

No. de Reporte:

Fecha de entrega: 22 de Mayo del 2013

Campus:

San Rafael

Cuatrimestre:

7to Cuatrimestre

Nombre del maestro:

Rubn M. Leal Loera

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ndice

Pag.

1. Crculos de Calidad................................................................................3 a. Actividades de los crculos de calidad.............................................3 b. Actividades bsicas.........................................................................4 c. Calidad en el servicio......................................................................5 d. Calidad y servicio para clientes internos........................................5

2. Empowerment.........................................................................................6 a. Propsito.........................................................................................6 b. Caractersticas del lugar de trabajo con empowerment.................6 c. VIP..................................................................................................6 d. Integracin de la gente al empowerment......................................7 e. Construccin de equipos.................................................................8 f. Tcnicas para crear empowerment................................................9 g. Beneficios.......................................................................................9

3. Comentarios Personales.......................................................................10

4. Bibliografa............................................................................................10

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1.

Crculos de Calidad

Es Los crculos de calidad son el resultado de un conjunto de ideas y tcnicas norteamericanas, basadas en las teoras de Maslow, Mc Gregor, Likert, Herzberg, Argyris, etc., que no alcanzaron el xito en su propia tierra, pero s lo tuvieron en Japn, para luego, paradjicamente, volver a los Estados Unidos y extenderse posteriormente por todo el mundo. Los crculos de calidad se basan en un conjunto de tcnicas que involucra a los individuos que trabajan juntos en el proceso de solucin de problemas. Puesto que ningn ambiente de trabajo es perfecto, las personas que se enfrentan a problemas especficos se renen para identificar, investigar y encontrar soluciones a los mismos. Los problemas no slo se presentan, se crean. Metas diferentes, programas de trabajo, tareas y cambios, pueden crear problemas. Algunos son causados por las personas; otros por los materiales, los mtodos o la maquinaria; y algunos problemas muy complejos pueden involucrar personas, materiales, mtodos y maquinarias. Identificar el problema no es el fin de la labor del crculo de calidad. La tarea consiste en investigar exactamente qu caus el problema, determinar la mejor forma de solucionarlo, recomendar la solucin a la gerencia y poner en prctica esa solucin si es aprobada. La idea bsica de los Crculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad en todos y cada uno de los miembros de una organizacin, a travs del trabajo en equipo y el intercambio de experiencias y conocimientos, as como el apoyo recproco. Todo ello, para el estudio y resolucin de problemas que afecten el adecuado desempeo y la calidad de un rea de trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua. a) Actividades de los crculos de calidad Solucin de problemas. Fundamentalmente el Crculo es un grupo solucionador de problemas. El proceso de solucin de problemas se convierte en una secuencia integrada de acciones y empleo de tcnicas. Para solucionar dichos problemas hay que pasar por unas etapas: Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplear la tcnica de brainstorming para obtener un listado lo suficientemente amplio que permita dar una visin ajustada del estado actual del rea de trabajo. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamente elaborada el Crculo elige un problema que tratar de solucionar; se puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso sobre los problemas ms importantes. La evaluacin de los problemas muchas veces requiere que previamente se realice una recogida y anlisis de informacin y el empleo de algunas tcnicas como el anlisis de Pareto. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembros comprendan por igual el significado e implicaciones del problema seleccionado. Con tal fin puede ser til responder a cul es el problema, y dnde y cundo se produce. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste; dirigido a eliminar la causa que lo produca. Las posibles causas se organizan en un diagrama causa-efecto. Esta tcnica permite ver grficamente de qu modo y desde qu rea del trabajo pueden actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una de stas sea la responsable del problema se necesitar informacin Pgina 3

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adicional. Toda esta informacin ayudar al Crculo a llegar a un consenso sobre cul es la causa ms probable del problema. Identificar y evaluar soluciones. El Crculo tratar de confeccionar un listado de soluciones potenciales que, posteriormente, sern evaluadas por el grupo en funcin de determinados criterios. Decidir una solucin. Con todos los datos disponibles, el Crculo inicia una discusin para llegar a un consenso sobre qu solucin parece en principio mejor que las dems. Desarrollar un plan de implantacin de la solucin. Este plan debe explicar cmo ser ejecutada la solucin elegida. Presentar el plan a la direccin. Es recomendable incluir un clculo aproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan propuesto. Implantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado, los miembros del Crculo se responsabilizarn de su implantacin en su rea de trabajo. Evaluar los resultados de la solucin propuesta. Desde su implantacin el Crculo recoge y analiza informacin sobre los resultados que el plan de implantacin de la solucin depara. No se trata de averiguar si a corto plazo la solucin funciona, sino que es conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos. Optimizar los resultados de la solucin. No se trata de nicamente de solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an no los han sufrido. Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solucin de un problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades encaminadas hacia el mismo fin. b) Actividades bsicas

-Calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los Crculos; los mercados son cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea una preocupacin central para la mayor parte de las empresas. -Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar la productividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de la empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del conjunto de los recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los recursos estn bien dirigidos y administrados. -Mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y la mala administracin de los recursos. Los Crculos de Calidad pueden colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo: administrativos, comerciales, transportes, etc... -Motivacin. Gracias a los Crculos de Calidad se puede conseguir motivar de una forma constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por el trabajo bien hecho. -Integracin. Los Crculos de Calidad facilitan la ruptura de los compartimentos estancos, y hacen que sus integrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan mejor sus necesidades y problemas. -Reorganizacin. Cuando la reorganizacin puede ser lenta en el tiempo, y no son necesarias decisiones drsticas y urgentes, es una buena alternativa encomendar a los Crculos el estudio de esta reorganizacin.

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c) Calidad en el servicio La calidad en el servicio es cumplir con las expectativas que tiene el cliente sobre que tan bien un servicio satisface sus necesidades. Componentes de la calidad en el servicio: Confiabilidad Accesibilidad Respuesta Seguridad Empata Tangibles

d) Calidad y servicio para clientes internos El Cliente interno es aquel que pertenece a la organizacin, y que no por estar en ella, deja de requerir de la prestacin del servicio por parte de los dems empleados

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2.

Empowerment

Los tres enfoques de trabajo de equipo que se usan ms a menudo son: equipos para la resolucin de problemas, equipos con propsito especial y equipos autodirigidos. Los tres aplican, hasta cierto punto, la poltica de facultar el empleado (empowerment), que desplaza ms hacia abajo del organigrama la responsabilidad por las decisiones, es decir, hasta el nivel del empleado que realiza directamente el trabajo. Es crear un ambiente en el cual los empleados y todos los niveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre los estndares de calidad, servicios y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Aunque se debe entender que el Empowerment no significa dejar el poder y disminuir su margen de responsabilidad. Los administradores no son menos responsables por conducir a la organizacin al xito. (KRAJEWSKI, 1999, pg. 168) a) Propsito Proporciona un contexto para la toma de decisiones, un punto de referencia estable a partir del cual se establecen los objetivos y se planifica. Suministra un metro que posibilita medir el avance del equipo en relacin con un criterio exterior. Provee un foco para la colaboracin y la responsabilidad compartida Motivador para la excelencia y la alta eficiencia. b) Caractersticas del lugar de trabajo con empowerment

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios Son comprometidos flexibles y creativos Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza. Tienen una actitud positiva y son entusiastas. c) VIP

Para motivar al personal, los gerentes con Empowerment involucran y comprometen a los empleados en las tareas que tienen que realizar, no ejercen presin para que las desarrollen. El gerente con Empowerment tiene otra visin, que consiste en disear. Muchas veces lo que el gerente cree que motiva a

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sus empleados son motivadores totalmente diferentes a los que su personal desea. Los motivadores primarios de los lugares de trabajo con Empowerment son los que Cynthia Scott y Dennis Jaffe llaman: VIP, Validacin, Informacin y Participacin30.

Validacin: Respeto a los empleados como personas Flexibilidad para cubrir las necesidades personales Fomentar el aprendizaje, el crecimiento y habilidades nuevas Informacin: Conocer por qu se hacen las cosas Obtener informacin interna acerca de la compaa Participacin: Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo Intervencin en las decisiones que los afectan

d) Integracin de la gente al empowerment

Las empresas pueden lograr desarrollar el Empowerment, en este momento es oportuno recordar la premisa que dice la gente hace lo que Usted espera que hagan. Lo cual es un arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Generalmente si no se espera nada de algo, no se lucha por ese algo. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente le d los resultados esperados. Esto significa, adems que se debe trabajar en forma activa. Cuantas veces encontramos a gerentes que se quejan amargamente de su gente, pero que no hacen nada por ellos. La gente es inteligente, perceptiva y tambin genera grandes expectativas. Las Relaciones.- estas relaciones que usted guarda con su gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y slidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de nimo voltil. Hacer hincapi en la Disciplina.- el Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definicin de roles, es determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa dnde est parado. El Compromiso.- el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo

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sean con nosotros; persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por ltimo la energa de accin, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en lderes vitales e) Construccin de equipos

El enfoque de trabajo en equipo no es nuevo. Los crculos de calidad por ejemplo, existen desde hace tiempo como una muestra de esta metodologa. Sin embargo esto no lo toman como una filosofa y es en una filosofa en accin en lo que debe convertirse, que impregne a la cultura labora y no es un recurso inusual o fuera de lo comn. Con la canalizacin de energas para un objetivo comn, logra que se hagan las cosas que no se pueden realizar individualmente, y a esto se le llama sinergismo. El sinergismo implica que las acciones simultneas de entidades separadas que tienen en su conjunto un efecto total mayor que la suma de sus efectos individuales. Y este existe verdaderamente cuando todas las reas del negocio, se dirigen hacia el mismo objetivo. Esto es indudablemente el reto al que los administradores se dirigen en nuestros das. Segn Cynthia D. Scott y Dennis T. Jafee proponen en su libro, que los gerentes consideren la energa que tienen los trabajadores para que puedan canalizarlas por el mejor camino. De los cuatro tipos de energa que existen, fsica, mental, emocional y de espritu van a permitir que los trabajadores se animen a dar lo mejor de ellos en sus funciones, y nunca se deben de descuidar ninguna de estas energas. El desafo de crear un equipo de alta eficiencia o rendimiento y no un grupo de individuos que rindan mucho comprende dos aspectos: a).- empezar a pensar como agentes de mayor nivel sin olvidar nunca como es estar en los niveles ms bajos, y b).- empezar a pensar ms en trminos de gestin de conduccin de equipos.

OCHO ATRIBUTOS PARA FORMAR EQUIPOS DE ALTA EFICIENCIA. 1. Liderazgo Participativo.- crea interdependencia dando fuerzas, liberando y sirviendo a otros. 2. Responsabilidad Compartida.- establece un medio en el cual todos los miembros del equipo se sienten tan responsables como el gerente por la eficiencia de la unidad de trabajo. 3. Comunidad de Propsito.- se tiene un sentido de propsito comn en cuanto al porqu de la existencia del equipo y su funcin. 4. Buena Comunicacin.- crea un clima de confianza y de comunicacin abierta y franca. 5. La mira en el Futuro.- para ver el cambio como una unidad de crecimiento. 6. Concentracin en la Tarea.- se mantienen reuniones centradas en los resultados. 7. Talentos Creativos.- los talentos y la creatividad individual est al servicio del trabajo. 8. Respuesta Rpida.- en la identificacin y el aprovechamiento de las oportunidades.

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f) Tcnicas para crear empowerment

Sistema de sugestin. Empleado del mes. Entrenamiento. Creacin de equipo. Crculos de calidad. Platicas motivacionales. Enriquecimiento de puestos. Sinergia del grupo

g) Beneficios

Se obtendr relacin efectiva entre la gente y la organizacin: son socios no simples empleados. Todos tendrn un sentido de prosperidad acerca del trabajo en general, no slo con la responsabilidad de sus propios trabajos Los equipos de trabajo no slo reaccionarn a demandas, sino que tambin sern iniciadores de acciones. El empleado tomar decisiones debido a que no slo es un seguidor de las decisiones de los dems. La comunicacin de doble sentido ser ms fluida La confianza mutua entre patrono y empleados permitir un ambiente ms relajado y eficiente.

(Feigembaun)

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3.

Comentarios Personales

En las empresas falta mucho conocimiento de estas herramientas y conceptos los cuales son de mucha utilidad para lograr los objetivos y metas, como empleado para ayudar a la empresa, y sobre todo si se llevaran a cabo cada empleado supiera que tareas le correspondan pero sobre todo dirigidos de una manera eficaz.

4.

2. Bibliografa

Feigembaun, A. V. Control Total de Calidad. Prentice Hall III Edicin. Gme, A. S. (1994). Los costos de calidad. Universitaria Posotina. KRAJEWSKI, L. J. (1999). Administracin de operaciones: estrategia y anlisis. MArisa de Anta.

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