Cuadern 2

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN
Claex-Axel Andersson Derek Miles Richard Neale John Ward
GERENCIA DE PROYECTO
CUADERNO DE TRABAJO 2
Organizacin Internacional del Trabajo
MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo
Gerencia de Proyecto Cuaderno
PREFACIO
El enfoque del programa Mejore Su Negocio para la capacitacin en gestin de los empresarios de la pequea y micro empresa (PyME) ha demostrado exitosamente su valor en muchos pases y ha demostrado la necesidad de publicaciones especializadas escritas en un lenguaje sencillo y claro, que puedan transmitir los conocimientos bsicos de gestin empresarial que necesitan todos los empresarios que intentan sacar adelante y desarrollar sus pequeas empresas. Aunque la mayora de pequeas empresas enfrentan problemas comunes y ciertos principios generales bsicos de gestin son universales, la experiencia ha demostrado que el desarrollo sectorial del enfoque podra ser bien acogido. Esta demanda ha sido particularmente fuerte por parte de las empresas del sector construccin, dado que los pequeos contratistas tienen que resolver problemas gerenciales especiales que surgen de cotizar y ejecutar proyectos variados y dispersos. Adems, estn siempre frente a demandas intensamente cclica. La Organizacin Internacional del Trabajo (OIT) ha respondido a estas demandas desarrollando la serie Mejore Su Negocio de Construccin (MESUNCO), con el fin de satisfacer las necesidades especificas de los contratistas de pequeas obras de construccin y servicios pblicos. Esta serie de manuales y cuadernos de trabajo esta a su disposicin ya sea en conjunto o separadamente y comprende: Cotizaciones y Ofertas (MESUNCO 1) manual y cuaderno de trabajo Gerencia de Proyecto (MESUNCO 2) manual y cuaderno de trabajo Gerencia Empresarial (MESUNCO 3) manual y cuaderno de trabajo Estos han sido diseados para estudio individual, pero tambin se cuenta con guas para capacitadores dirigidas a la
preparacin y desarrollo de seminarios y talleres prcticos. Conforme la demanda aumente, se irn aadiendo otros manuales para satisfacer las necesidades especficas de, por ejemplo, contratistas de caminos y fabricantes de materiales.
El primer manual y cuaderno de trabajo se ocupan de la cotizacin y oferta para ganar la licitacin de un proyecto. Muchos contratistas preparan cotizaciones basadas en intuiciones sin estimar los costos del proyecto, de modo tal que las ofertas resultan demasiado altas y pierden el contrato, o mucho peor, obtienen el trabajo, a un precio que est muy por debajo del costo. Este primer manual lleva al lector paso a paso en la preparacin de una oferta para la obtencin del contrato de una pequea obra de construccin e incluye un glosario de trminos para contratos. El cuaderno de trabajo evala las aptitudes del lector para hacer sus clculos, y lo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de su empresa. El segundo manual y cuaderno de trabajo empiezan donde los primeros terminan: se ha ganado la licitacin de un contrato potencialmente rentable. La primera parte de estos libros, planificar para ganar, ayuda al lector en la preparacin de un plan realista para ejecutar la obra. La segunda parte, hacindolo realidad, explica la teora y prctica de la supervisin de obra. El tercer manual y cuaderno de trabajo abarcan la gestin empresarial. Una firma contratista no es slo una coleccin de contratos individuales sino tambin una empresa de negocios. Esta tercera parte se centra en el control financiero y la administracin de oficina, reas que frecuentemente los contratistas pasan por alto debido a que, generalmente, ponen ms inters en los aspectos tcnicos del trabajo de construccin. La manera en la que trabaja el sistema MESUNCO consiste en que el manual brinda las ideas y la informacin; y el cuaderno de trabajo entrega a los lectores la oportunidad de ver su negocio de una forma disciplinada, permitindoles decidir sobre planes de accin con la finalidad de hacerlo ms competitivo y exitoso. En conjunto, la serie MESUNCO debe hacer posible que Ud., como propietario o gerente de una pequea empresa de construccin, mejore su negocio de construccin. Los autores de este trabajo, que renen conjuntamente alrededor de cien aos de experiencia en trabajo con pequeos contratistas alrededor del mundo, entienden el ambiente riesgoso y exigente en el cual Ud. trabaja, y esperan que la serie MESUNCO, lo ayuden a Ud. y a su empresa a mantenerse y prosperar.
Este manual fue preparado y editado bajo los auspicios del Programa de Gerencia de la Construccin de la OIT, el cual fue iniciado por la Seccin de Desarrollo Empresarial y Gerencial del Departamento de Desarrollo de Empresas y Cooperativas y ahora est basado en las Seccin de Polticas y Programas para el Desarrollo del Departamento de Empleo y Desarrollo. Claes-Axel Andersson Derek Miles Richard Neale John Ward
LOS AUTORES
Claes-Axel Anderson dirige el proyecto Mejore su Negocio de Construccin conjuntamente con el Programa de Gestin de la Construccin de la Organizacin Internacional de Trabajo (OIT), el cual est basado en la Seccin Polticas y Programas de Desarrollo. Anderson es un Ingeniero Civil profesionalmente calificado, con una larga experiencia en elaboracin y direccin de proyectos. Derek Miles es Director de Actividades Internacionales en el Departamento de Ingeniera Civil en la Universidad de Tecnologa de Loughborough, Reino Unido. Es Miembro del Instituto de Ingenieros Civiles y del Instituto de Gerencia y tiene ms de veinte aos de experiencia en el desarrollo de la industria de construccin nacional. Dirigi el Programa de Gestin de la Construccin OIT durante el perodo 1986 - 94. Richard Neale es Catedrtico Principal en el Departamento de Ingeniera Civil en la Universidad de Tecnologa de Loughborough, Reino Unido. Es Ingeniero Civil y constructor profesionalmente calificado y Consultor de la OIT y otras organizaciones internacionales de capacitacin y desarrollo de la construccin. John Ward es Consultor independiente especializado en capacitacin de empresas constructoras, y anteriormente fue Asesor Tcnico Principal del primer proyecto Mejore su Negocio de Construccin. Empez su carrera como ingeniero y agente local con importantes compaas constructoras, luego mont su propia pequea empresa contratista, especializndose antes en la capacitacin de dueos y gerentes de pequeas empresas de construccin.
RECONOCIMIENTO
El enfoque del programa MEJORE SU NEGOCIO (MESUN) para el desarrollo de pequeas empresas fue concebido por la Confederacin Sueca de Empleadores. Desde all ha sido desarrollado internacionalmente por la OIT con la asistencia financiera de la Autoridad Sueca de Desarrollo Internacional (SIDA y otros donantes. El Gobierno de Holanda acord la financiacin del primer proyecto MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCION (MESUNCO) a travs del Instituto de Desarrollo Gerencial y Productividad (MDPI) en Accra, Ghana. Ghana prob ser una buena eleccin. Como resultado de recientes cambios, existe un clima favorable para iniciativas del sector privado, y los ghaneses tienen una bien merecida reputacin en el manejo empresarial. La Asociacin de Contratistas de Construccin e Ingeniera Civil de Ghana (CEBCAG) aprovech la oportunidad que el proyecto ofreci a sus miembros para incrementar sus conocimientos gerenciales y trabaj muy de cerca con el equipo MDPI y el Asesor Tcnico Principal de OIT para asegurar que el programa de entrenamiento tratara las ms urgentes necesidades de sus miembros. El proyecto inicial MESUNCO proporcion una excelente oportunidad para desarrollar y evaluar una serie de Manuales y Cuadernos de Trabajo y queremos reconocer especficamente la dedicacin y entusiasmo del equipo de entrenadores MDPI/CEBCAG o cohortes.1 El paquete original del proyecto contena una cierta cantidad de material especfico para operar en Ghana, pero esta publicacin ha sido cuidadosamente editada para satisfacer las necesidades generales de los empresarios de construccin de pequea escala sobre asesora bsica en mtodos para optimizar el funcionamiento de su negocio.
10
CONTENIDO
PREFACIO 1 LOS AUTORES 5 RECONOCIMIENTOS 7 CMO USAR ESTE MANUAL? 11 El manual 11 El cuaderno de trabajo 11 Dnde empezar? 12 1 SELECCIN DE TECNOLOGIA 13 REFERENCIAS RAPIDAS 13 PARTE 1 - Preguntas 14 PARTE 2 - Prctica en el Negocio 14 PARTE 3 - Programa de Accin 15 2 COSTOS UNITARIOS Y RENDIMIENTOS 17 REFERENCIA RAPIDA 17 PARTE 1 - Preguntas 18 PARTE 2 - Prctica en el Negocio 18 PARTE 3 - Programa de Accin 24 3 DIAGRAMA DE BARRAS 25 REFERENCIA RAPIDA 25 PARTE 1 - Preguntas 25 PARTE 2 - Prctica en el Negocio 26 PARTE 3 - Programa de Accin 27 4 CRONOGRAMAS DE MANO DE OBRA 29 REFERENCIA RAPIDA 29 PARTE 1 - Preguntas 30 PARTE 2 - Prctica en el Negocio 30 PARTE 3 - Programa de Accin 33 5 CRONOGRAMA DE TRANSPORTE Y MAQUINARIA35 REFERENCIA RAPIDA 35 PARTE 1 - Preguntas 36 PARTE 2 - Prctica en el Negocio 36 PARTE 3 - Programa de Accin 41 6 CRONOGRAMA DE MATERIALES 43 REFERENCIA RAPIDA 43 PARTE 1 - Preguntas 43 PARTE 2 - Prctica en el Negocio 44 PARTE 3 - Programa de Accin 48
11
VERIFICACIONES
DURANTE
EL
AVANCE
49 REFERENCIA RAPIDA 49 PARTE 1 - Preguntas 50 PARTE 2 - Prctica en el Negocio 51 PARTE 3 - Programa de Accin 58 8 SUPERVISION 59 REFERENCIA RAPIDA 59 PARTE 1 - Preguntas 60 PARTE 2 - Prctica en el Negocio 60 PARTE 3 - Programa de Accin 62 9 DISPOSICION DE LA OBRA 65 REFERENCIA RAPIDA 65 PARTE 1 - Preguntas 66 PARTE 2 - Prctica en el Negocio 66 PARTE 3 - Programa de Accin 70 10 QUE ES PRODUCTIVIDAD? 71 REFERENCIAS RAPIDAS 71 PARTE 1 - Preguntas 72 PARTE 2 - Prctica en el Negocio 72 PARTE 3 - Programa de Accin 75 11 MEJORANDO LOS METODOS DE TRABAJO 77 REFERENCIA RAPIDA 77 PARTE 1 - Preguntas 78 PARTE 2 - Prctica en el Negocio 78 PARTE 3 - Programa de Accin 81 12 PROGRAMA DE INCENTIVOS 83 REFERENCIA RAPIDA 83 PARTE 1 - Preguntas 83 PARTE 2 - Prctica en el Negocio 84 PARTE 3 - Programa de Accin 85 13 SALUD Y SEGURIDAD 87 REFERENCIAS RAPIDAS 87 PARTE 1 - Preguntas 88 PARTE 2 - Prctica en el Negocio 88 PARTE 3 - Programa de Accin 93 14 CONTROL DE CALIDAD 95 REFERENCIAS RAPIDAS 95 PARTE 1 - Preguntas 96 PARTE 2 - Prctica en el Negocio 96 PARTE 3 - Programa de Accin 98 15 SOLUCION DE LAS PRACTICAS EN EL NEGOCIO99
12
CMO MANUAL?
USAR
ESTE
Este manual esta escrito para usted: dueo o gerente de una pequea empresa de construccin. Juntos, los tres manuales bsicos MSNC le brindan apoyo en muchos aspectos de la conduccin de este negocio, y los cuadernos de trabajo complementarios, le dan la oportunidad de examinar sus habilidades empresariales, evaluar el rendimiento de su empresa en una forma disciplinada y desarrollar sus propios planes de accin. Mejore su Negocio de Construccin le proporciona material para que Ud. lo trabaje. Est disponible en una serie de mdulos, los cuales desarrollan paso a paso las actividades involucradas en el funcionamiento de su pequea empresa de construccin. Se usan mejor cuando se leen conjuntamente. Le sugerimos leer primero el captulo respectivo en el manual, y luego pasar a trabajar los ejemplos en el correspondiente captulo del Cuaderno de Trabajo.
Este manual
Este manual contiene un ejemplo elaborado sobre la base del proyecto de un edificio simple, mostrando cmo calcular costos y preparar presupuestos realistas. Es tanto un libro de texto bsico como un libro de consulta, y contiene muchas listas de control las cuales pueden ser utilizadas cuando se prepara la oferta para un nuevo proyecto. Los captulos del manual estn presentados en el mismo orden que en el cuaderno de trabajo, por lo que puede ir fcilmente de este manual al cuaderno y de all regresar al manual.
El cuaderno de trabajo
El cuaderno de trabajo le permite probar sus habilidades para la estimacin de costos mediante ejercicios en prcticas de gestin. Hace tambin que usted piense detenidamente acerca de la forma de calcular costos y preparar sus ofertas, plantendole un buen nmero de preguntas. En cada captulo hay una lista de preguntas a las que Ud.
13
debe responder si o no. Las respuestas indicarn fortalezas y debilidades de su negocio. Si usted determina que necesita incrementar sus habilidades empresariales en ciertas reas despus de haberlas revisado en el cuaderno de trabajo, puede regresar a las secciones correspondientes en el manual y asegurarse de que comprende todos los temas y tcnicas presentadas aqu.
Donde empezar?
Recomendamos que empiece leyendo rpidamente la totalidad del Manual. Luego podr regresar con clama, concentrndose en los captulos cuya relacin con aquellas partes de la administracin que Ud. considera que estn ms dbiles en su negocio. Tan pronto como sienta cmodo con las ideas de un captulo en particular, usted puede probar sus habilidades en el cuaderno de trabajo. Este manual y el cuaderno de trabajo as como los otros de la serie MESUNCO llegarn a ser amigos de negocios para Ud.
Planificando para ganar

BARRAS CRONOGRA MA DE MANO DE OBRA CRONOGRA MA DE TRANSPORTE Y MAQUINARIA CRONOGRA MA DE MATERIALES
Hacindolo realidad
PRODUCTIVID AD VERIFICACI ONES DURANTE EL AVANCE SUPERVISION DISPOSICION DE OBRA MEJORANDO SUS METODOS DE TRABAJO PROGRAMA DE INCENTIVOS SALUD Y SEGURIDAD CONTROL DE CALIDAD
SELECCION DE LA TECNOLOGI A
DIAGRAMA DE ASIGNABLES
Trata sobre la eleccin de tecnologa y el uso de equipo; describe el uso de asignables (costos unitarios) para cumplir con el objetivo de tiempo o de costo; la ptreparacin de diagramas de barra y cronogramas de mano de obra, planta, transportes y meteriales y como verificar el avance
Describe como supervisar una obra de construccin y cmo escoger una eficiente disposicin de obra, explica la importancia de la productividad y como mejorar mtodos de trabajo; describe varios tipos de programas de incentivos; esboza procedimientos de salud y seguridad ocupacionales y enfatiza la importancia del control de calidad
CAPITULO 3 CAPITULO 4 CAPITULO 5 CAPTULO 6 CAPITULO 10 CAPITULO 11 CAPITULO 12
CAPITULO 1
CAPITULO 2
CAPITULO 7
14
CAPITULO 8 CAPITULO 9
CAPITULO 13
CAPITULO 14
1. SELECCIN DE TECNOLOGIA
Referencias Rpidas
FORMAS DE CONSEGUIR COSAS HECHAS
Este libro trata acerca de como conseguir cosas hechas en una obra de construccin. La seleccin de tecnologa significa elegir como llevar a cabo un proyecto en particular. Algunas veces la seleccin es hecha por el consultor, pero usualmente hay oportunidades de tomar decisiones para los contratistas experimentados e inteligentes. Esto es particularmente importante para tomar la correcta decisin acerca del personal a contratar y el equipo a usar, ya que estas pueden resultar en mejores niveles de productividad y menores costos.
RECUERDE

Si no maneja personal y se autodenomina contratista, est probablemente en el negocio equivocado. Haciendo la correcta seleccin de tecnologa, ayudar a llevar a cabo su proyecto ms rpidamente y a ms bajos costos. La adaptabilidad construccin. es un conocimiento clave en
Concntrese en la adquisicin de equipo bsico bueno. Cudese de perder negocios por competidores que han elegido nuevas ideas y conocen ms de los cambios en las necesidades del cliente.
15
Parte 1 Preguntas
SI 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Piensa siempre cuidadosamente acerca de las diferentes formas de llevar a cabo un proyecto antes de elegir la mejor solucin? Trata de aprender nuevas tcnicas y nuevos conocimientos? Utiliza materiales locales cuando es posible? Tiene reputacin de buen empleador? Tiene una mezcladora de concreto? Tiene una camioneta pick-up? Tiene andamios de acero? Tiene encofrados de acero? Compra otros equipos solo cuando est razonablemente seguro de hacer buen uso de ellos? NO
10. Mantiene todas sus herramientas y equipos en buen estado?
Parte 2 Prctica en el Negocio

Esta seccin cosiste en un ejercicio para examinar su comprensin de cmo elegir una tecnologa compatible
Ejercicio 1 COMO HACERLO?

La siguiente lista muestra una serie de tareas tpicas de construccin. Obsrvelas una por una, y ponga una marca en la columna correspondiente, si considera ms apropiado usar
16
mano de obra o equipo (si elige equipo, cual usara).
17
Tarea 1. Limpieza de la obra remocin de subsuelo ligero 2. Despejar terreno 3. Excavacin de cimientos corridos 4. Vaciado principal de la base del camino 5. Construccin del camino de acceso 6. Mezclar concreto para pisos de casas 7. Colocacin del concreto para pisos de casa 8. Colocar concreto macizo para relleno 9. Colocacin de los soportes de madera para tejas de la casa 10. Colocacin de soportes de metal del techo en taller de trabajo 11. Construccin de paredes de ladrillo 12. Construccin de paredes de bloques de concreto 13. Colocacin preliminar de paneles de paredes de concreto 14. Excavacin de zanjas 1.5 - 2.0 metros de profundidad 15. Disposicin, colocacin e instalacin de bombas de agua
Usar mano de obra
Usar equipo (estado, tipo)
AHORA VERIFIQUE SUS RESPUESTAS

Nuestras respuestas estn al final del libro. Le sugerimos verificar sus respuestas contra las nuestras antes de decidir sobre su programa de accin. Si hay alguna diferencia, vuelva a leer el captulo 1 del manual para asegurarse de que lo ha comprendido en su totalidad.
Parte3 Programa en Accin

COMO ELABORAR SU PROGRAMA DE ACCIN
Las partes 1 y 2 deberan haberlo ayudado a reconocer sus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua de las debilidades de su negocio y tambin de las reas donde hay ms situaciones para mejorar. Ahora mire hacia atrs y cuente el nmero de veces que
18
contest si o no. Cuntas veces contest si? A ms respuestas si , est ms cerca de que su negocio vaya bien. Ahora observe nuevamente las preguntas donde respondi no. Estas pueden ser un problema o un rea de oportunidad para su negocio. Elija una, la cual sea la ms importante en este momento. Esta es una forma sensible de mejorar su negocio. Tome el problema ms importante primero. No trate de resolver todos a la vez. Ahora escriba el problema u oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces escriba en Qu debe hacerse? Por quin? y Cundo? en el orden en que esta seguro de que las cosas mejoraran. Finalmente, regrese a su negocio y ejecute el programa de accin.
Problema Materiales importados son muy caros. Qu debe hacerse? Tratar de localizar alternativas producidas localmente. Por Quin? Yo mismo y el Capataz Para Cundo? 1 de julio
19
2. COSTOS UNITARIOS Y RENDIMIENTOS

Referencia Rpida

Los costos directos del proyecto son usados para calcular los costos unitarios y rendimientos Si los costos calculados son ms bajos que los costos unitarios, obtendr beneficio Si los costos calculados son ms altos que los costos unitarios, se producir una prdida
RECUERDE
Planeamiento significa prevenir con exactitud, preparndose y tomando decisiones sobre el mejor curso del proyecto Los costos calculados son aquellos que son asignados para cubrir la mano de obra, maquinaria y transporte usados en el trabajo Los tiempos calculados de rendimiento son el nmero de horas de trabajo que pueden ser asignados para completar una unidad de cualquier rubro Los costos unitarios pueden ser usados para control de costos de la obra Los rendimientos pueden ser usados para el planeamiento del mejor periodo de costo efectivo para completar una tarea
20
Parte 1 Preguntas
NO 1. 2. 3. 4.
SI
Sabe como calcular costos unitarios de mano de obra? Sabe como calcular costos unitarios de maquinaria? Sabe como calcular costos asignables de transporte?
Sabe como calcular tiempos unitarios de mano de obra? 5. Sabe como calcular rendimientos de maquinaria? 6. Sabe como calcular rendimientos de transportes? 7. Sabe como preparar un diagrama de costos y rendimientos? 8. Sabe como calcular el mejor periodo de costo efectivo? 9. Mantiene registros de clculos de costo unitarios y rendimientos de trabajos anteriores? 10. Verifica cmo costos unitarios y rendimientos se reducen por la eficiencia de las mejoras de la empresa?

Ejercicio 1. COMPLETAR LOS COSTOS UNITARIOS Y DE RENDIMIENTOS
Las pginas siguientes muestran la hoja de costos directos del proyecto y una hoja indicando los tiempos estimados necesarios para completar cada actividad de la construccin de nuestro ejemplo del apndice del Manual. A partir de all, trabaje los costos unitarios de mano de obra, maquinaria y equipo y el tiempo asignable de mano de obra para los
21
siguientes tem: 01.01.00, 06.02.00, 03.04.00, 06.04.00, 04.02.03, 05.01.00, 05.02.00, 10.01.00, 11.01.00, 14.01.00
22
TABLA DE UNITARIOS
Item Descripcin Unida d Costo M. Obra Maqu. Trpt. Tiempo M. Obra Maqu. Trp t.
TABLA DE COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO DE UNA CASA HABITACIN

Lista de metrados tomadas del plano Item 01.00.0 0 01.01.00 01.02.00 02.00.0 0 02.01.00 02.02.00 02.03.00 03.00.0 0 03.01.00 03.02.00 03.03.00 03.04.00 04.00.0 0 04.01.00 04.01.01 04.01.02 04.01.03 04.02.00 04.02.01 04.02.02 04.02.03 04.03.00 04.03.01 Descripcin OBRAS PRELIMINARES LIMPIEZA DE TERRENO MANUAL TRAZO Y REPLANTEO MOVIMIENTO DE TIERRAS EXCAVACION PARA CIMIENTOS HASTA 1.00 m TERRENO NORMAL NIVELACION INTERIOR APISONADO MANUAL ELIMINACION CON TRANSPORTE (CARGUIO A MANO) REN.=25 m3/DIA CONCRETO SIMPLE CIMIENTOS CORRIDOS MEZCLA 1:10 CEMENTOHORMIGON 30% PIEDRA ENCOFRADO Y DESENCOF. SOBRECIMIENTO DE 0.30 A 0.60 m CONCRETO 1:8+25% P.M. PARA SOBRECIMIENTOS CONCRETO EN FALSOPISO DE 4" DE 1:8 CEM-HOR CONCRETO ARMADO COLUMNAS CONCRETO EN COLUMNAS F'C=175 Kg/cm2 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN COLUMNAS ACERO ESTRUCTURAL TRABAJADO PARA COLUMNAS VIGAS CONCRETO EN VIGAS F'C=175 Kg/cm2 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN VIGAS ACERO ESTRUCTURAL TRABAJADO PARA VIGAS Y DINTELES LOSAS ALIGERADAS CONCRETO EN LOSAS ALIGERADAS F'C=175 Kg/cm2 m3 m
2
Un d
Cant.
Costos Directos (Dolares) M. Materi Equipo Parcial Obra al
m2 m2
133.3 7 133.3 7
70.68 24.01 14.67
4.00 4.00
74.69 42.68
m3 m2 m3
32.86 111.1 7 4.25
178.10 92.28 16.54 3.33
5.26 2.22 53.17
183.36 97.83 69.70
m3 m2 m3 m2
27.82 52.08 4.85 88.47
267.36 141.65 85.80 188.44
556.96 135.41 115.44 242.40
63.99 4.17 22.02 59.28
888.29 281.23 223.25 490.12
3.48 42.93 471.9 2 5.15 28.70 505.7 0 6.68
105.54 201.77 75.50
162.45 131.80 184.05
38.32 6.01 14.16
306.31 339.58 273.71
Kg
m3 m
2
78.08 112.22 80.92
237.06 136.04 197.23
28.34 3.44 15.17
343.45 251.70 293.31
Kg
m3
77.29
311.35
24.79
413.43
23

04.03.02 04.03.03 ENCOFRADO Y DESENCOFRADO NORMAL EN LOSAS ALIGERADAS ACERO ESTRUCTURAL TRABAJADO PARA LOSAS ALIGERADAS m2 Kg
82.49 407.7 8
247.47 65.24
210.35 159.04
7.42 12.23
465.24 236.51
24
Lista de metrados tomadas del plano Item 04.03.04 05.00.0 0 05.01.00 05.02.00 06.00.0 0 06.01.00 06.02.00 06.03.00 06.04.00 07.00.0 0 07.01.00 08.00.0 0 08.01.00 08.02.00 08.03.00 09.00.0 0 09.01.00 10.00.0 0 10.01.00 11.00.0 0 11.01.00 11.02.00 11.03.00 12.00.0 0 12.01.00 12.02.00 12.03.00 13.00.0 0 13.01.00 14.00.0 0 14.01.00 14.02.00 14.03.00 15.00.0 0 15.01.00 15.02.00 Descripcin LADRILLO HUECO/ARCILLA 15X30X30 cm P/TECHO ALIGERADO ALBAILERA MURO DE CABEZA LADRILLO KING-KONG CON CEMENTO-ARENA MURO DE SOGA LADRILLO KING-KONG CON CEMENTO-ARENA REVOQUES ENLUCIDOS Y MOLDURAS TARRAJEO PRIMARIO RAYADO CON CEMENTOARENA TARRAJEO EN INTERIORES ACABADO CON CEMENTO-ARENA TARRAJEO EN EXTERIORES CON CEMENTO-ARENA TARRAJEO DE VANOS Y BORDES EN PUERTAS Y VENTANAS CIELORRASOS CIELORRASOS CON MEZCLA DE CEMENTO-ARENA PISOS Y PAVIMENTOS CONTRAPISO DE 48 mm PISO DE CERAMICA 30X30 cm. COLOR DE 1RA PISO DE ADOQUINES DE CONCRETO ZOCALOS ZOCALO DE CERAMICA DE COLOR 1RA DE 30 X 30cm CUBIERTAS COBERTURA DE TEJA ARCILLA 36 X 16 cm CARPINTERIA DE MADERA PUERTA CONTRAPLACADA DE 35 mm TRIPLAY VENTANA DE MADERA CON HOJAS DE CEDRO PUERTA DE MADERA DE GARAJE DE CEDRO PUCALLPA CERRAJERA BISAGRA ALUMINIZADA CAPUCHINA DE 3" X 3" CERRADURA PARA PUERTA.INTERIO MANIJA LLAVE GOAL 53 CERRADURA PARA PUERTA PRINCIPAL PESADA VIDRIOS, CRISTALES Y SIMILARES VIDRIOS SEMIDOBLES INCOLORO CRUDO PINTURA PINTURA VINILICA EN MUROS INTERIORES 2 MANOS PINTURA EN PUERTAS C/BARNIZ 2 MANOS PINTURA EN VENTANAS C/BARNIZ 2 MANOS APARATOS Y ACCESORIOS SANITARIOS INODORO TOP PIECE BLANCO COMERCIAL (SIN COLOCACION LAVATORIO SONNET BLANCO COMERCIAL (SIN PZA PZA 2.00 2.00 m2 m
2
Unid UNID
Cant. 680.0 0
Costos Directos (Dolares) M. Materi Equipo Parcial Obra al 81.60 136.00 217.60
m2 m2
74.42 111.1 3
438.33 435.63
496.38 410.06
13.40 13.34
948.11 859.03
m2 m2 m2 m
44.25 255.6 7 64.50 97.40
111.96 754.22 207.05 181.16
32.75 222.43 74.84 23.38
3.54 23.01 6.45 3.90
148.24 999.67 288.32 208.44
m2
79.12
215.21
193.85
6.33
415.38
m2 m2 m2
85.98 85.98 5.90
258.79 685.26 26.90
180.56 709.34 57.77
65.35 34.39 0.83
504.70 1,428.99 85.49
m2
44.25
285.41
335.42
8.41
629.24
m2
57.90
293.56
237.39
8.69
539.63
m2 m m
2 2
19.74 13.92 6.44
218.13 127.09 84.10
444.55 119.99 191.26
6.51 14.61 34.58
669.19 261.70 309.96
PZA PZA PZA
30.00 8.00 2.00
38.70 52.00 13.00
24.00 103.60 28.62
1.20 1.60 0.40
63.90 157.20 42.02
P2
149.8 3 413.9 0 26.18 13.92
77.91
55.44
3.00
136.35
355.95 51.31 24.64
480.12 21.21 6.27
12.42 1.57 0.70
848.50 74.09 31.60
m2
120.10 151.12
120.10 151.12
25

COLOCACION 15.03.00 15.04.00 15.05.00 LAVADERO DE COCINA DE ACERO INOXIDABLE DUCHAS CROMADAS DE CABEZA GIRATORIA Y LLAVE MEZCLADORA JABONERAS DE LOZA BLANCA SIMPLE DE 15 X 15 Lista de metrados tomadas del plano Item 15.06.00 15.07.00 15.08.00 15.09.00 16.00.0 0 16.01.00 16.01.01 16.01.02 16.01.03 16.02.00 16.02.01 16.02.02 16.03.00 16.03.01 16.03.02 16.03.03 16.03.04 16.03.05 16.03.06 16.03.07 16.03.08 16.03.09 16.03.10 16.03.11 16.03.12 17.00.0 0 17.01.00 17.02.00 17.03.00 17.04.00 17.05.00 17.06.00 17.07.00 17.08.00 17.09.00 17.10.00 17.11.00 Descripcin TOALLERA DE LOSA BLANCA PAPELERA DE LOZA BLANCA DE 13 X 15 COLOCACION DE APARATOS SANITARIOS COLOCACION DE ACCESORIOS SANITARIOS INSTALACIONES SANITARIAS SISTEMA DE AGUA FRIA SALIDA DE AGUA FRIA CON TUBERA DE PVC 1/2" TUBERIA PVC CLASE 10PARA AGUA FRIA 1/2" PVC VALVULAS DE COMPUERTA DE BRONCE DE 1/2" SISTEMA DE AGUA CALIENTE SALIDA DE AGUA CALIENTE CON TUBERIA CPVC TUBERIA DE AGUA CALIENTE CPVC D=1/2" SISTEMA DE DESAGUE SALIDAS DE PVC SAL PARA DESAGUE DE 4" SALIDAS DE PVC SAL PARA DESAGUE DE 2" TUBERIA DE PVC SAL 4" TUBERIA DE PVC SAL 2" CODO PVC SAL 2"X90 YEE PVC SAL 4" REDUCCIONES PVC-DESAGUE DE 4" A 2" REGISTROS DE BRONCE DE 4" REGISTROS DE BRONCE DE 2" SUMIDEROS DE 2" SOMBRERO VENTILACION PVC DE 2" CAJA DE REGISTRO DE DESAGUE 12" X 24" INSTALACIONES ELECTRICAS SALIDA DE TECHO C/CABLE AWG TW 2.5 mm (14)+D PVC SEL 16 mm (5/8) SALIDA DE PARED C/CABLE AWG TW 4.0mm(12)+D PVC SEL 19 mm (3/4) SALIDA PARA CENTROS DE LUZ C/INTERRUPTOR DE COMMUTACION SALIDA PARA TOMACORRIENTES BIPOLARES SIMPLES CON PVC SALIDA PARA TELEFONO DIRECTO (DE SERVICIO PUBLICO) SALIDA PARA ANTENA DE TELEVISIN CON PVC SALIDA PARA INTERCOMUNICADOR TUBERIAS PVC SAP (ELECTRICAS) D=1" TUBERIAS PVC SAP (ELECTRICAS) D=3/4" TABLEROS DISTRIBUCION CAJA METALICA CON 12 POLOS INTERRUPTOR THERMOMAGNETICO MONOFASICA PTO PTO PTO PTO PTO PTO PTO m m PZA PZA PTO PTO m m PZA PZA UNI D PZA PZA PZA PZA PZA PTO m PTO m PZA Uni d PZA PZA PZA PZA PZA PZA PZA
1.00 2.00 2.00
54.69 24.00 3.76
54.69 24.00 3.76
Cant. 2.00 2.00 5.00 6.00
Costos Directos (Dolares) M. Materi Equipo Parcial Obra al 2.80 2.80 3.70 86.75 21.30 4.35 0.66 3.70 91.10 21.96
10.00 30.00 8.00 6.00 18.00 2.00 6.00 10.50 15.80 6.00 6.00 6.00 1.00 2.00 4.00 2.00 1.00
89.80 29.40 40.16 67.32 25.56 22.44 67.32 37.18 55.93 3.84 4.62 4.62 6.50 8.66 17.32 3.76 7.88
58.70 39.30 56.24 41.22 90.54 25.10 49.26 26.46 16.43 3.90 21.06 31.44 7.78 6.62 16.68 3.38 22.34
2.70 0.90 1.20 2.04 0.72 0.68 2.04 1.16 1.74 0.12 0.12 0.12 0.20 0.26 0.12 0.24
151.20 69.60 97.60 110.58 116.82 48.22 118.62 64.79 74.10 7.86 25.80 36.18 14.48 15.54 34.00 7.26 30.46
9.00 3.00 1.00 22.00 3.00 4.00 1.00 12.00 112.5 0 1.00 4.00
80.82 23.52 11.22 246.84 35.43 24.72 20.07 24.48 180.01 17.71 8.84
43.38 16.62 6.03 92.84 8.55 11.68 31.38 11.04 79.88 49.50 40.00
2.43 0.72 0.34 7.48 1.05 1.24 1.00 0.72 5.63 0.53 0.28
126.63 40.86 17.59 347.16 45.03 37.64 52.45 36.24 265.50 67.74 49.12
26

2 X 30A
TOTAL COSTO DIRECTO (DOLARES
17,724.0 0
27
Item
Descripcin
Tiempo necesario estimado para completar actividades (das 2 1 5 2 1 2 3 1 1 1 5 2 1 3 2 1 6 2 1 11 11 4 11 3 7 7 2 6 1 5 3 5 6
Trabajadores necesarios Calificado s No calificados

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2 2 1 1 1 2 1 2 1 2 2 1 1 2 2 2 1 1 2 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
01.01.0 0 01.02.0 0 02.01.0 0 02.02.0 0 02.03.0 0 03.01.0 0 03.02.0 0 03.03.0 0 03.04.0 0 04.01.0 1 04.01.0 2 04.01.0 3 04.02.0 1 04.02.0 2 04.02.0 3 04.03.0 1 04.03.0 2 04.03.0 3 04.03.0 4 05.01.0 0 05.02.0 0 06.01.0 0 06.02.0 0 06.03.0 0 06.04.0 0 07.01.0 0 08.01.0 0 08.02.0 0 08.03.0 0 09.01.0 0 10.01.0 0 11.01.0 0 11.02.0 0
Limpieza de terreno manual Trazo y replanteo Excavacin para cimientos hasta 1.00 mt terreno normal Nivelacin interior apisonado manual Eliminacin con transporte (carguio a mano) ren.=25 m3/dia Cimientos corridos mezcla 1:10 cemento-hormign 30% piedra Encofrado y desencof. Sobrecimiento de 0.30 a 0.60 mt Concreto 1:8+25% p.m. Para sobrecimientos Concreto en falsopiso de 4" de 1:8 cem-hor Concreto en columnas f'c=175 kg/cm2 Encofrado y desencofrado normal en columnas Acero estructural trabajado para columnas Concreto en vigas f'c=175 kg/cm2 Encofrado y desencofrado normal en vigas Acero estructural trabajado para vigas y dinteles Concreto en losas aligeradas f'c=175 kg/cm2 Encofrado y desencofrado normal en losas aligeradas Acero estructural trabajado para losas aligeradas Ladrillo hueco/arcilla 15x30x30 p/techo aligerado Muro de cabeza ladrillo king-kong con cemento-arena Muro de soga ladrillo king-kong con cemento-arena Tarrajeo primario rayado con cemento-arena Tarrajeo en interiores acabado con cemento-arena Tarrajeo en exteriores con cemento-arena Tarrajeo de vanos y bordes en puertas y ventanas Cielorrasos con mezcla de cemento-arena Contrapiso de 48 mm. Piso de ceramica 30x30 cm. Color de 1ra Piso de adoquines de concreto Zcalo de cermica de color 1ra de 30 x 30cm Cobertura de teja arcilla 36 x 16 cm Puertas (fabricacin, colocacin, bisagras, cerraduras, pintura) Ventanas (fabricacin, colocacin, vidrios, pintura)
28

12.01.0 0 13.01.0 0 13.02.0 0 14.01.0 0 14.02.0 0 14.03.0 0 15.01.0 0 15.02.0 0 Pintura vinilica en muros interiores 2 manos (incluido cielorrasos) Colocacin de aparatos sanitarios Colocacin de accesorios sanitarios Sistema de agua fra y caliente Sistema de desage Registros y sumideros de bronce Tuberas y salidas de electricidad Tablero, interruptores y tomacorrientes
8 2 1 8 9 2 9 4
2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
29
Ejercicio 2 Costos Unitarios y Rendimientos de los Bloqueteros

Un bloquetero ha ganado un contrato para suministrar 100,000 bloques a una obra situada a 10 Km de la planta. Mil bloques pueden ser hechos por da. Como se puede ver, el costo ha sido estudiado cuidadosamente y la siguiente informacin est disponible. Costo diario: Diez trabajadores @ $18.88 cada uno Mezcladora, incluyendo combustible Cemento y agregados $ 188.80 $ 50.16 $ 145.00
El bloquetero tambin tiene un camin que puede transportar 1,000 bloques por da a la obra: Camin, incluyendo conductor y combustible, depreciacin, mantenimiento, seguro, licencia y gastos generales 150.50
El bloquetero espera lograr un 25% de utilidad en la venta de los bloques, y tambin necesita saber el costo asignable por hacer 100 bloques. Esta pregunta tiene dos partes: A. B. Cules son los costos asignables de mano de obra, maquinaria y transporte por 100 bloques? Cul ser el costo final para el cliente por 100 bloques entregados en obra (excluyendo costos indirectos)?
AHORA VERIFIQUEMOS SUS RESPUESTAS

Nuestras respuestas estn al final de este cuaderno de
30
trabajo. Le sugerimos verificar sus respuestas contra las nuestras antes de decidir sobre su programa de accin. Si hay alguna diferencia, vuelva a leer el captulo 2 del manual para asegurarse de que lo ha comprendido en su totalidad.
Parte 3 Programa de Accin

Las partes 1 y 2 deberan haberlo ayudado a reconocer sus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua de las debilidades de su negocio y tambin de las reas donde hay ms situaciones para mejorar. Ahora mire hacia atrs y cuente el nmero de veces que contest si o no. Cuntas veces contest si ? A ms respuestas si , est ms cerca de que su negocio vaya bien. Ahora observe nuevamente las preguntas donde respondi no. Estas pueden ser un problema o un rea de oportunidad para su negocio. Elija una, la cual sea la ms importante en este momento. Esta es una forma sensible de mejorar su negocio. Tome el problema ms importante primero. No trate de resolver todos a la vez. Ahora escriba el problema u oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces escriba en Qu debe hacerse? Por quin? y Cundo? en el orden en que esta seguro de que las cosas mejoraran. Finalmente, regrese a su negocio y ejecute el programa de accin.
Problema No puedo planificar mis cargas de trabajo por falta de informacin Qu debe hacerse? Mantener registros de clculos de Unitarios de trabajos anteriores Por Quin? Yo mismo Para Cundo? Comienzo ahora
31
3. DIAGRAMA DE BARRAS
Referencia Rpida

Debe tratar siempre y preparar un cronograma realista del trabajo El cronograma debe ser preparado en las primeras etapas del trabajo El cronograma es llamado Adiagrama de barras@, porque cada actividad es mostrada como una barra con fechas especficas de inicio y final.
RECUERDE

El diagrama de barras es un grfico de como se lleva a cabo el trabajo El diagrama de barras muestra como varias operaciones encajan juntas Hay seis pasos para preparar el diagrama de barras: Planear Listar las tareas Calcular cantidades 4. 5. 6. Calcular tiempos Dibujar el diagrama de Verificar
1. 2. barras 3.
Parte 1 Preguntas
1. 2. Prepara siempre un diagrama de barras cuando concursa por un trabajo? Revisa y actualiza el diagrama cuando el trabajo se le asigna?
Si
No
32
3. 4. 5. 6.
Se asegura de que su capataz entienda el diagrama de barras? Se asegura de que el diagrama de barras se coloque el la oficina de la obra? Se asegura que el diagrama de barras se actualice con las correcciones que van sucediendo en el trabajo?
Compara desarrollos de diferentes trabajos comparando diagramas de barras actualizados? 7. Sabe que operaciones pueden ser ejecutadas al mismo tiempo? 8. Sabe que operaciones pueden ser finalizadas antes de que otras puedan empezar? 9. Sabe que operaciones pueden superponerse con otras? 10. Sabe siempre si est haciendo el mejor uso de sus recursos?

Ejercicio 1 LOSA DE CONCRETO
Preparar un diagrama de barras para un subcontratista por la construccin de una losa de concreto con la siguiente informacin. Su contrato es el primero en obra donde algunos trabajos preparatorios son incluidos: Actividad semanas Actividad semanas Actividad semanas Actividad semanas Actividad 1: Construccin de caminos de acceso. 2: Cercado de la obra. 3: Despejar superficie de terreno. 4: Esparcir piedras sobre la obra. 5: Sellar piedras con mezcla de concreto pobre. 3 2 1 2 2
33
semanas Actividad 6: Fijar malla de acero para losa del piso. semanas Actividad 7: Vaciado y curado del concreto para losa. semanas Actividad 8: Limpieza de la obra. semanas
4 7 1
34

Nuestras respuestas estn al final de este cuaderno de trabajo. Le sugerimos verificar sus respuestas contra las nuestras antes de decidir sobre su programa de accin. Si hay alguna diferencia, vuelva a leer el captulo 3 del manual para asegurarse de que lo ha comprendido en su totalidad. DIAGRAMA DE BARRAS - LOSA DE CONCRETO
Rubro Semana nmero
Parte 3 Programa en Accin

Las partes 1 y 2 deberan haberlo ayudado a reconocer sus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua de las debilidades de su negocio y tambin de las reas donde hay ms situaciones para mejorar. Ahora mire hacia atrs y cuente el nmero de veces que contest si o no. Cuntas veces contest si? A ms respuestas si , est ms cerca de que su negocio vaya bien. Ahora observe nuevamente las preguntas donde respondi no. Estas pueden ser un problema o un rea de oportunidad para su negocio. Elija una, la cual sea la ms importante en este momento. Esta es una forma sensible de mejorar su negocio. Tome el problema ms importante
35
primero. No trate de resolver todos a la vez. Ahora escriba el problema u oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces escriba en Qu debe hacerse? Por quin? y Cundo? en el orden en que esta seguro de que las cosas mejoraran. Finalmente, regrese a su negocio y ejecute el programa de accin.
Para Cundo? Al inicio de cada tarea
Problema Es muy difcil mantener un cronograma y saber cuando mi trabajo est retrasndose
Qu debe hacerse? Dibujar un diagrama de barras al inicio y mantenerlo actualizado
Por Quin? Yo mismo
36
4. CRONOGRAMA DE MANO DE OBRA

Referencia Rpida
Si tiene dificultades en disponer de la mano de obra productivamente, debe aprender a elaborar cronogramas de mano de obra. Los cronogramas de mano de obra son elaborados a partir del diagrama de barras. Si elabora y sigue los cronogramas de mano de obra, estar en disposicin de utilizar la fuerza de trabajo ms eficientemente. Una mano de obra ms eficiente produce ms beneficio.
RECUERDE
Un cronograma de mano de obra le muestra la fuerza de trabajo que necesita y cuando debe estar en obra. Un cronograma de mano de obra con una distribucin uniforme, muestra una buena utilizacin de esta. Una distribucin irregular muestra una pobre utilizacin y debe ser uniformizada. Un cambio en la mano de obra puede generar un cambio en el programa y alteraciones en el diagrama de barras.
37
Parte 1 Preguntas
1. Sabe como preparar un cronograma de mano de obra? 2. Mantiene generalmente a sus trabajadores adecuadamente empleados? 3. Hace buen uso de sus trabajadores capacitados? 4. Se asegura de que sus trabajadores no estn, de repente, turnndose de un trabajo a otro? 5. Se asegura de contratar trabajadores capaces? 6. Compara el tiempo que toma el trabajo con el costo de mano de obra que se utiliza en l? 7. Sabe cuntos trabajadores son requeridos por cada tarea? 8. Hay tareas en suspenso disponibles para trabajadores que estn temporalmente sobrando en otras tareas? 9. Programa trabajadores en avance de tareas esenciales pero no productivas temporalmente en la obra? 10. Evita contratar mano de obra eventual como una medida extrema por las necesidades de planeamiento de mano de obra en avance? Si No

Ejercicio 1 PUEDE USTED CUMPLIR ?
Usted tiene un pequeo taller y est planeando concursar por un contrato para suministrar 200 marcos de puertas y 100 de ventanas en madera pesada para un contratista de casas. La obra est localizada a medio da de camino en auto de su taller. El aserradero est a un da de camino en auto de su taller y la madera ser recolectada por un camin que tiene
38
alquilado especialmente para este propsito. Toma alrededor de medio da para cuatro trabajadores el cargar en el aserradero y otro medio da para descargar en el taller. Cuatro jornadas separadas sern necesarias antes de que toda la madera en bruto est en el taller. En el taller tiene dos sierras circulares y dos planas, pero todo el ensamblaje final, moldeado y colocado debe ser hecho a mano. Debe tambin alquilar un camin para entregar los marcos terminados. Necesita cinco entregas, y esto toma aproximadamente medio da con cuatro trabajadores para cargar el material en el taller y otro medio da para descargar en la obra. En los documentos de la licitacin dice que el material terminado debe ser entregado en obra dentro de las ocho semanas o el fabricante tendr que pagar perjuicios substanciales al cliente por cada semana que se retrasa el cumplimiento. Su tarea es dibujar un diagrama de barras y un cronograma de mano de obra para determinar si puede entregar dentro de las ocho semanas. Tiene solo cuatro carpinteros disponibles, pero no hay escasez de trabajadores no calificados que pueden ser contratados semanalmente. En este diagrama de barras, todas las actividades son listadas: DIAGRAMA DE BARRAS, FABRICACIN DE MARCOS
Rubro 1.- Recoleccin de material 2.- Corte a las medidas 3.- Cepillado de maderas 4.- Moldeado y ensamblaje 5.- Asegurar marcos 6.- Barnizado 7.- Entrega en obra Nmero de semana 01 02 03 04 05 06 07 08
Las cantidades de semanas (N de trabajadores x N de semanas) siguiente son necesarias para los diferentes rubros:
39
SEMANAS NECESARIAS
Rubro 1.2.3.4.5.6.7.Recoleccin de material Corte a las medidas Cepillado de maderas Moldeado y ensamblaje Asegurar marcos Barnizado Entrega en obra
Carpintero s Trabajadores no calificados
3 4 12 10 8
10 6 8 6 5 4 8
CRONOGRAMA SEMI-SEMANAL DE MANO DE OBRA, CARPINTEROS

Rubro
1.- Recoleccin de material 2.- Corte a las medidas 3.- Cepillado de maderas 4.- Moldeado y ensamblaje 5.- Asegurar marcos 6.- Barnizado 7.- Entrega en obra TOTALES
Nmero de semana
01 02 03 04 05 06 07 08
CRONOGRAMA SEMI-SEMANAL DE MANO DE OBRA, TRABAJADORES NO CALIFICADOS

Rubro
1.- Recoleccin de material 2.- Corte a las medidas 3.- Cepillado de maderas 4.- Moldeado y ensamblaje 5.- Asegurar marcos 6.- Barnizado 7.- Entrega en obra TOTALES
Nmero de semana
01 02 03 04 05 06 07 08

Nuestras respuestas estn al final de este cuaderno de trabajo. Le sugerimos verificar sus respuestas contra las nuestras antes de decidir sobre su programa de accin. Si hay alguna diferencia, vuelva a leer el captulo 4 del manual para
40
asegurarse de que lo ha comprendido en su totalidad.

COMO ELABORAR SU PROGRAMA DE ACCION
Las partes 1 y 2 deberan haberlo ayudado a reconocer sus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua de las debilidades de su negocio y tambin de las reas donde hay ms situaciones para mejorar. Ahora mire hacia atrs y cuente el nmero de veces que contest si o no. Cuntas veces contest si? A ms respuestas si, est ms cerca de que su negocio vaya bien. Ahora observe nuevamente las preguntas donde respondi Ano@. Estas pueden ser un problema o un rea de oportunidad para su negocio. Elija una, la cual sea la ms importante en este momento. Esta es una forma sensible de mejorar su negocio. Tome el problema ms importante primero. No trate de resolver todos a la vez. Ahora escriba el problema u oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces escriba en Qu debe hacerse?, Por quin? y Cundo? en el orden en que esta seguro de que las cosas mejoraran. Finalmente, regrese a su negocio y ejecute el programa de accin.
Problema Qu debe hacerse? Por Quin? Yo mismo Para Cundo? Comienzo ahora
Preparar siempre cronogramas de Es muy difcil mano mantener de obra y planificar la contratacin de empleados mano de obra por adelantado regulares trabajando rentablemente
41
42
5. CRONOGRAMA DE TRANSPORTE Y MAQUINARIA

Referencia Rpida
Si tiene dificultades en disponer de maquinaria y transporte productivamente, debe aprender a elaborar cronogramas de maquinaria y transportes. Los cronogramas de maquinaria y transporte estn basados principalmente en informacin obtenida a partir del diagrama de barras. Si elabora y sigue los cronogramas de maquinaria y transporte, estar en disposicin de utilizar sus rubros de maquinaria y transporte ms eficientemente, no importando si los alquila o son propios. Una utilizacin ms eficiente de maquinaria y transporte resulta en un mayor beneficio
RECUERDE

Un cronograma de maquinaria y transporte le muestra que necesita y cuando debe estar en obra. El cronograma puede ayudarlo a decidir que alquilar o que comprar. Un uso efectivo de un cronograma de maquinaria y transporte puede generar significativos ahorros de costos.
43
Si No 1. Sabe como preparar un cronograma de maquinaria y transporte? 2. Mantiene generalmente su maquinaria regularmente en uso? 3. Se asegura de que su maquinaria es mantenida regularmente? 4. Se asegura de que su mezcladora de concreto es limpiada despus de usarse? 5. Se asegura de que las lampas y otras herramientas de mano son limpiadas despus de usarse? 6. Compara el tiempo que toma el producto de una tarea con el de la maquinaria utilizado en l? 7. Sabe cuntos rubros de maquinaria son utilizados en cada tarea? 8. Hay tareas en suspenso disponibles para conseguir la plena utilizacin de su maquinaria? 9. Programa maquinaria en avance de tareas esenciales pero no productivas temporalmente en la obra? 10. Est seguro de que nunca tiene que alquilar maquinaria costosa como una medida extrema?
Parte 1 Preguntas

Ejercicio 1 CRONOGRAMA DE MAQUINARIA Y TRANSPORTE
Usted ha ganado un contrato para construir una playa de estacionamiento con superficie de grava de 50 m. x 20 m.
Especificaciones:
44
1. 2. 3.
4. 5. 6.
Remover superficie del terreno (aproximadamente 0.10 m. de profundidad) y acarrearlo al rea de depsito distante 1 Km de la obra. Excavar tierra sobrante a una profundidad total de 0.25 m. bajo el nivel del terreno (botadero a 2 Km de distancia) Rellenar hasta 0.10 m. bajo el nivel del terreno con desmonte de ladrillo partido suministrado por el cliente, proveniente de la demolicin de un edificio ubicado a 4 Km de distancia de la obra. Desmonte fue compactado por la aplanadora. Rellenar hasta el nivel del terreno con grava de una cantera de prstamo aprobada. La grava es compactada por la aplanadora El contratista ser responsable de proveer la maquinaria para cargar el desmonte y la grava desde la cantera de prstamo situada a 8 Km de la obra Se espera que el contratista proporcione al cliente una lista de cantidades, un diagrama de barras y un cronograma de maquinaria y transporte antes de iniciar los trabajos.
Completar la lista de cantidades, hacer un diagrama de barras y un cronograma de maquinaria y transporte LISTA DE CANTIDADES
Rubro 1 2 3 4 Descripcin Remover superficie del terreno y acarrearlo al rea de depsito Excavar tierra y acarrearla al botadero Cargar desmonte, esparcirlo, nivelarlo y compactarlo Cargar la grava, esparcirla, nivelarla y compactarla Unid. m3 m3 m3 m3 Cantd .
Basado en su experiencia previa, intenta usar un cargador frontal y dos camiones volquetes de 6m3 para los rubros 1 y 2. Para los rubros 3 y 4 est planeando usar un cargador frontal, cuatro volquetes de 6m3, una niveladora y una aplanadora. Rubro 1:toma cerca de una hora para cargar el camin volquete, dirigirse al rea de depsito, vaciar y retornar a la obra. Rubro 2: toma dos horas cargar el camin, dirigirse al botadero, vaciar y retornar a la obra.
45
Rubro 3:toma tres horas dirigirse a la obra en demolicin para conseguir el desmonte (ladrillo triturado), cargar el camin, regresar y vaciar. Necesitamos la niveladora por cuatro das y la aplanadora por cinco das Rubro 4:toma cuatro horas cargar la grava, desplazarse a la obra, vaciar y regresar. Necesitamos la niveladora por cuatro das y la aplanadora por cinco das. Como puede ver a continuacin, en el diagrama de barras y el cronograma de maquinaria y transporte intentamos mostrar la duracin de las actividades por da completo.

Nuestras respuestas estn al final de este cuaderno de trabajo. Le sugerimos verificar sus respuestas contra las nuestras antes de decidir sobre su programa de accin. Si hay alguna diferencia, vuelva a leer el captulo 5 del manual para asegurarse de que lo ha comprendido en su totalidad.
46
DIAGRAMA DE BARRAS
Rubr o 1. Remover superficie del terreno y acarrear 2. Excavar tierras y vaciarlas 3a. Cargar desmonte y vaciarlo 3b. Esparcir y nivelar 3c. Compactar 4a. Cargar grava y vaciar 4b. Esparcir y nivelar 4c. Compactar Nmer o de Das
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
CRONOGRAMA DE MAQUINARIA Y TRANSPORTE

Rubr o 1. Remover superficie del terreno y acarrear 2. Excavar tierras y vaciarlas 3a. Cargar desmonte (ladrillo triturado) 3b. Esparcir y nivelar 3c. Compactar 4a. Cargar grava y vaciar 4b. Esparcir y nivelar 4c. Compactar Cargador frontal Camiones volquetes 6m3 Niveladora Aplanadora Nmer o de Das
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Las partes 1 y 2 deberan haberlo ayudado a reconocer sus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua de las debilidades de su negocio y tambin de las reas donde hay ms situaciones para mejorar. Ahora mire hacia atrs y cuente el nmero de veces que contest si o no. Cuntas veces contest si? A ms respuestas si, est ms cerca de que su negocio vaya bien. Ahora observe nuevamente las preguntas donde respondi no. Estas pueden ser un problema o un rea de oportunidad para su negocio. Elija una, la cual sea la ms importante en este momento. Esta es una forma sensible de mejorar su negocio. Tome el problema ms importante primero. No trate de resolver todos a la vez. Ahora escriba el problema u oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces escriba en Qu debe hacerse?, Por quin? y Cundo? en el orden en que esta seguro de que las cosas mejoraran. Finalmente, regrese a su negocio y ejecute el programa de accin.
Para Cundo? Comienzo ahora
Problema Es muy difcil mantener mis maquinarias completament e empleadas
Qu debe hacerse? Preparar siempre cronogramas de maquinaria y planificar el alquiler de maquinaria anticipadamente
Por Quin? Yo mismo
6. CRONOGRAMA DE MATERIALES
Referencia Rpida

Si experimenta problemas con la entrega de materiales por el proveedor, debe aprender a elaborar el cronograma de materiales Si se encuentra comprando materiales de manera aleatoria, al azar, hasta el ltimo minuto, y adems paga fuertes cantidades por ello, puede beneficiarse usando el cronograma de materiales. Si est perdiendo dinero por deterioro de materiales, podra elaborar y usar el cronograma de materiales.
RECUERDE

Los cronogramas de materiales son utilizados para pedir materiales. Son elaborados durante la etapa de planeamiento Con un cronograma de materiales puede estar seguro de que estos estn en la obra cuando son necesarios
Parte 1 Preguntas
Si 1. 2. 3. Sabe cmo preparar un cronograma de materiales? Revisa y actualiza si cronograma de materiales siempre que un nuevo plano o instruccin es recibida del consultor? Se asegura de que su pedido de materiales concuerde con lo especificado por el consultor? No
4.
Se asegura de que las cantidades pedidas concuerden con las requeridas con una asignacin razonable por desperdicio? Se asegura de que su proveedor tenga instrucciones exactas de entrega (lugar, fecha) ? Compara cotizaciones de proveedores alternativos?
5. 6. 7.
Conoce todos los pargrafos de una especificacin regular? 8. Se asegura de que su capataz tenga una copia de la actualizacin diaria del cronograma de materiales para chequeara las entregas? 9. Se asegura de que el cemento es mantenido seco antes de usarse? 10. Se asegura de que todos los materiales estn apropiadamente apilados y almacenados en la obra en forma segura?
Parte 2 Prctica
Ejercicio 1 USO
DEL
CRONOGRAMA
DE
MATERIALES
Usted ha ganado un subcontrato para suministrar e instalar todos los rubros de carpintera/ensamblaje para una clnica rural El espacio para almacenaje de la obra es limitado y Ud. no est en disposicin de almacenar sus materiales en la obra por ms de dos semanas antes de que estos sean instalados. Tiene un arreglo a largo plazo con un taller de ensamblaje el cual suministra y entrega materiales a precios muy razonables. Todos los rubros a ser suministrados deben ser pedidos con ocho semanas de anticipacin. El agente de obra del contratista principal le proporciona un diagrama de barras y solicita un cronograma de materiales. En esta etapa
las excavaciones de la cimentacin justamente se han iniciado.
Este Ejercicio requiere que Ud. : a. Dibuje el cronograma de materiales y responda dos preguntas b. Puede mantener el programa del contratista principal? c. Es difcil mantener el ritmo del contratista principal? Cul es el motivo? El taller de ensamblaje ha presentado el siguiente cronograma de produccin para los rubros requeridos por la clnica: 10 40 35 40 10 40 marcos de puertas marcos de ventanas soportes de techo camas (estructuras) puertas Pantallas de madera (separadoras) 1 semana 3 semanas 4 semanas 4 semanas 1 semanas 2 semanas
El taller no tiene la capacidad para trabajar en ms de un rubro a la vez, por ejemplo, los conjuntos de puertas tienen que ser concluidos antes de que el taller pueda empezar con los conjuntos de ventanas y as.
DIAGRAMA DE BARRAS CLINICA RURAL

RUBRO 1 2 3 4 5 6 7 NUMERO DE DIAS 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
CR ONOGR AMA DE MAT ER IAL E S- E JER CICIO 1

Fecha que T iempo Informacin obtenida de los clculos de metraje: Ultima Detalles del proveedor: los necesario fecha en materiales entre pedido que el son y entrega pedido necesarios (Inform. de la debe ser en obra (del etapa de entregad diagrama planeamiento o Pedido No. Nombre Direccin Item Descripcin Und. Cant. de barras) )
T elf.
Contacto
Observ.

Nuestras respuestas estn al final de este cuaderno de trabajo. Le sugerimos verificar sus respuestas contra las nuestras antes de decidir sobre su programa de accin. Si hay alguna diferencia, vuelva a leer el captulo 6 del manual para asegurarse de que lo ha comprendido en su totalidad.

Las partes 1 y 2 deberan haberlo ayudado a reconocer sus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua de las debilidades de su negocio y tambin de las reas donde hay ms situaciones para mejorar. Ahora mire hacia atrs y cuente el nmero de veces que contest si o no. Cuntas veces contest si? A ms respuestas si , est ms cerca de que su negocio vaya biEn. Ahora observe nuevamente las preguntas donde respondi Ano@. Estas pueden ser un problema o un rea de oportunidad para su negocio. Elija una, la cual sea la ms importante en este momento. Esta es una forma sensible de mejorar su negocio. Tome el problema ms importante primero. No trate de resolver todos a la vez. Ahora escriba el problema u oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces escriba en Qu debe hacerse, Por quin, y Cundo en el orden en que esta seguro de que las cosas mejoraran. Finalmente, regrese a su negocio y ejecute el programa de accin.
Problema El cemento se Est poniendo Qu debe hacerse? Asegurarse de que el cemento est siempre almacenado en un cobertizo Por Quin? Yo mismo y el capataz Para Cundo? Ahora
Duro en el cobertizo y no puede usarse
seco y que sea utilizado de acuerdo a las entregas y as no se deteriorar
7. VERIFICACIONES DURANTE EL AVANCE

Referencia Rpida
El futuro nunca puede ser predicho exactamente y, como una contratista, Ud. sabe que esto es especialmente cierto para los casos de proyectos de construccin. Cuando planifica el proyecto, sabe que no todo suceder de la manera que lo predijo. Hay muchos factores que pueden retrasar un proyecto, como el ausentismo, interrupciones, lluvias fuertes y pagos retrasados; y estos problemas deben ser tratados cuando suceden. Cuando las cosas van mal, no necesita esforzarse tomando decisiones sin pensar en las consecuencias. Esto significa que Ud. verifica sus avances regularmente, por lo tanto tiene el posible aviso preventivo cuando algunas cosas van mal. El diagrama de barras preparado por usted, es muy importante cuando sucede algo que hace imposible seguir los planes. Su diagrama, entonces lo ayudar a predecir el impacto de un cambio que habr en el orden de las actividades del proyecto. El cumplimiento y la planificacin tienen que continuar a lo largo de todo el proyecto. Nosotros llamamos a este proceso Verificaciones durante el avance.
RECUERDE

El avance conseguido en el proyecto debe ser regularmente marcado en el diagrama de barras. cuando las cosa comienzan a ir mal, el proyecto probablemente comenzar a retrasar el cronograma.
La planificacin debe ser flexible. El trabajo puede ser planificado para acabar dentro del plazo solo si usted est enterado de que el proyecto est retrasando el cronograma.
Parte 1 Preguntas
1.
Si
No
Mantiene siempre el diagrama de barras del proyecto actualizado? 2. Mantiene siempre el cronograma de mano de obra actualizado? 3. Mantiene siempre el cronograma de materiales actualizado? 4. Mantiene siempre el cronograma de maquinaria y transporte actualizado? 5. Se asegura de que su capataz conozca el uso de diagramas y cronogramas? 6. Compara los diagramas de barras de varios trabajos? 7. Toma medidas inmediatas cuando el proyecto comienza a retrasar el cronograma? 8. Se asegura de que la planificacin de su diagrama de barras es lo suficientemente flexible para afrontar emergencias inesperadas? 9. Avisa al consultor sobre cualquier probable cambio en el desarrollo del proyecto en el momento en el que llegan a ser lo suficientemente claros para actualizar su diagrama de barras? 10. Discute con su capataz las formas de acelerar el trabajo atrasado si esto retraza los resultados del diagrama de barras?

Ejercicio 1 MARCANDO EL DIAGRAMA DE BARRAS
Usando el diagrama de barras suministrado, marque el avance como sigue, usando el mtodo mostrado en el ejemplo. Seccin A. Al final de semana 4, el concreto para cimientos est retrazado 1 semana en relacin al cronograma. Seccin B. Al final de la semana 8, el concreto para columnas est retrazado 2 semanas en relacin al cronograma, pero el acero para las vigas ha sido prefabricado y los soportes de techo han quedado listos para su instalacin. Seccin C. Al final de la semana 11 el vaciado del concreto de las columnas no est finalizado, ha comenzado a despejar la obra. El acero y el encofrado para las vigas han sido prefabricados y los soportes de techo han sido hechos.
Ejercicio 2 VOLVIENDO SOBRE EL CRONOGRAMA

El diagrama de barras completado de la pgina 57 muestra que el trabajo est retrasado con relacin al cronograma en cuatro semanas al final de la semana 14. Cmo puede el proyecto nivelarse con lo programado para terminar al final de semana 20?
Ejercicio 3 UN CONTRATO DE MANTENIMIENTO DE CARRETERAS

Seccin A. Que le dice el diagrama de barras completado en la pgina 58. Seccin B. Dibuje un diagrama de barras revisado para conseguir el contrato de mantenimiento de carreteras terminado en cronograma. Seccin C. Que cambios tiene que hacer el contratista para completar este contrato sobre el cronograma?
Gerencia de Proyecto Cuaderno de Trabajo
D IA G RA M A D E BA RR A S FA SE D E C O N STR UC C I N
Ite m
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
(SE C C IO N A )
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
D e sc rip c i n
E xc a va c i n d e c im ie n to s C o lo c a r va rilla s a c im ie n to s V a c ia d o d e c o n c re to a c im ie n to s C o lo c a r va rilla s a c o lu m n a s C o lo c a r e n c o fra d o a c o lu m n a s V a c ia r c o n c re to a c o lu m n a s C o lo c a r va rilla s a la s v ig a s C o lo c a r e n c o fra d o a la s vig a s V a c ia r c o n c re to a v ig a s F a b ric a r y c o lo c a r so p o rte s d e te c h o Te ja s d e te c h o C o lo c a r p a n e le s in fe rio re s C o lo c a r c ie lo ra so C o lo c a r y lim p ia r ve n ta n a s P in tu ra Lim p ia r o b ra
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
D IA G RA M A D E BA RRA S FA SE D E C O N STRUC C I N (SEC C IO N B)

Ite m
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
D e sc rip c i n
E xc a va c i n d e c im ie n to s C o lo c a r va rilla s a c im ie n to s V a c ia d o d e c o n c re to a c im ie n to s C o lo c a r va rilla s a c o lu m n a s C o lo c a r e n c o fra d o a c o lu m n a s V a c ia r c o n c re to a c o lu m n a s C o lo c a r va rilla s a la s vig a s C o lo c a r e n c o fra d o a la s vig a s V a c ia r c o n c re to a vig a s Fa b ric a r y c o lo c a r so p o rte s d e te c h o Te ja s d e te c h o C o lo c a r p a n e le s in fe rio re s C o lo c a r c ie lo ra so C o lo c a r y lim p ia r ve n ta n a s P in tu ra Lim p ia r o b ra
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
D IA G RA M A D E BA RRA S FA SE D E C O N STRUC C I N
Ite m
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
(SE C C IO N C )
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
D e sc rip c i n
E xc a v a c i n d e c im ie n to s C o lo c a r va rilla s a c im ie n to s V a c ia d o d e c o n c re to a c im ie n to s C o lo c a r va rilla s a c o lu m n a s C o lo c a r e n c o fra d o a c o lu m n a s V a c ia r c o n c re to a c o lu m n a s C o lo c a r va rilla s a la s vig a s C o lo c a r e n c o fra d o a la s vig a s V a c ia r c o n c re to a v ig a s Fa b ric a r y c o lo c a r so p o rte s d e te c h o Te ja s d e te c h o C o lo c a r p a n e le s in fe rio re s C o lo c a r c ie lo ra so C o lo c a r y lim p ia r v e n ta n a s P in tu ra Lim p ia r o b ra
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
P R OGR A M A DE L AS I T U A CIN F IN A L DE L AS E M A N A 14 ( A t r as ado 4 s emanas ) D IA GR A MA D EB A R R A S F A S E DE CONS T R U CCI N

It em
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Des cr ipcin
Ex cavacin de cimientos Colocar varillas a cimientos Vaciado de concreto a cimientos Colocar varillas a columnas Colocar encofr ado a columnas Vaciar concreto a columnas Colocar varillas a las vigas Colocar encofr ado a las vigas Vaciar concreto a vigas Fabr icar y colocar soportes de techo T ejas de techo Colocar paneles inferiores Colocar cieloraso Colocar y limpiar ventanas Pintura Limpiar obra
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN Gerencia de Proyecto Cuaderno de Trabajo
Ejercicio 3: UN CONTRATO DE CAMINOS ADYACENTES Seccin A: DIAGRAMAS DE BARRAS CAMINOS ADYACENTES A, B y C

R u b ro 1 . C a m in o A (K m . 0 - 2 ) 2 . C a m in o A (K m . 2 - 4 ) 3 . C a m in o B (K m . 0 - 2 ) 4 . C a m in o B (K m . 2 - 4 ) 5 . C a m in o B (K m . 4 - 6 ) 6 . C a m in o C (K m . 0 - 2 ) 7 . C a m in o C (K m . 2 - 4 ) 8 . C a m in o C (K m . 4 - 5 ) M e s N m e ro
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Seccin B:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15


Las partes 1 y 2 deberan haberlo ayudado a reconocer sus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua de las debilidades de su negocio y tambin de las reas donde hay ms situaciones para mejorar. Ahora mire hacia atrs y cuente el nmero de veces que contest si o no. Cuntas veces contest si? A ms respuestas si , est ms cerca de que su negocio vaya bien. Ahora observe nuevamente las preguntas donde respondi Ano@. Estas pueden ser un problema o un rea de oportunidad para su negocio. Elija una, la cual sea la ms importante en este momento. Esta es una forma sensible de mejorar su negocio. Tome el problema ms importante primero. No trate de resolver todos a la vez. Ahora escriba el problema u oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces escriba en Qu debe hacerse?, Por quin? y Cundo? en el orden en que esta seguro de que las cosas mejoraran. Finalmente, regrese a su negocio y ejecute el programa de accin.
Problema Cuando un proyecto se atrasa al Qu debe hacerse? a.- Discuta el problema con el capataz de la obra. recuerde, ellos pueden tener ideas que usted no las pens Por Quin? Yo mismo y el capataz Para Cundo? 1 de julio

cronograma es difcil ponerlo al da b.- Discuta el problema con el consultor y pida un consejo. nunca esconda el problema o espere por el mejor capataz de la obra. recuerde, ellos pueden tener ideas que usted no las pens
8. SUPERVISIN
Referencia Rpida

Todos los proyectos necesitan una supervisin Una supervisin de obra eficiente puede asegurar que un proyecto es ejecutado sin costo o tiempo adicional. Los supervisores necesitan tener autoridad para afirmar su responsabilidad - nunca criticarlos en frente de otros integrantes del personal estable. Los supervisores necesitan conocer exactamente quienes y de que son responsables y quien es responsables por ellos.
RECUERDE

El supervisor debe ser respetado por los trabajadores y ser un buen comunicador El supervisor debe ser capaz de planear el trabajo para el siguiente da y la siguiente semana. El supervisor debe ser capaz de leer el diagrama de barras y cronogramas. El supervisor y el contratista deben confiar mutuamente entre ellos. El supervisor debe colaborar para establecer una buena relacin entre los trabajadores y el contratista Establezca un incentivo, quizs en forma de un bono, para el gerente de la obra y capataz por buen desempeo. Se le debe dar autoridad al supervisor para que demuestre responsabilidad. Informe siempre a los supervisores y trabajadores sobre los cambios que vienen. Los problemas no deben ser ignorados sino no se irn. Haga una relacin de los problemas y, luego, trtelos uno por uno. Enfrente el problema principal primero. Esto ayudar a resolver los otros una vez terminado con este.
No tenga temor de aceptar sugerencias.
Parte 1 Preguntas
Si No 1. Trata de reclutar - y conservar C buenos supervisores? 2. Confa en sus supervisores? 3. Cree que sus supervisores confan en Ud.? 4. Se asegura de que los salarios y jornales son pagados a tiempo? 5. Trata de no perder la paciencia? 6. Est atento a los avisos y advertencias provenientes de sus supervisores? 7. Conoce a todos sus trabajadores por su nombre? 8. Colabora con sus trabajadores para que incrementen sus conocimientos? 9. Hace Ud. el mejor esfuerzo para reducir accidentes en la obra? 10. Cree Ud. que tiene reputacin de buen empleador?

Ejercicio 1 RECLUTANDO UN AGENTE DE OBRA
Usted ha sido favorecido con un nuevo contrato. La suma aprobada es 1,000,000 UN - sin utilidad (p. e. el costo suyo como contratista para completar la obra El perodo del proyecto es de dos aos Tiene que contratar a un nuevo maestro de obra que dirija el proyecto, y ha recibido los documentos de tres experimentados maestros. Habiendo verificado sus
referencias, le corresponde hacer una razonable eleccin de acuerdo a su probable desempeo.
Maestro de Obra A : pide un salario de $ 20,000 al ao. El podra ser capaz de mantener el costo del proyecto en $ 1000,000 Maestro de Obra B : pide un salario de $ 30,000 al ao. Esto es debido a que est ms calificado que A, podra probablemente ahorrarle 1 por ciento del costo del proyecto. Maestro de Obra C : pide un salario de $ 40,000 al ao. Esto es debido a que es altamente calificado, podra probablemente ahorrarle 3 por ciento del costo del proyecto. Cul de los tres Maestros contratara para la obra?
Ejercicio 2 PROBLEMAS DE LUNES

Usted ha tenido que ausentarse de su obra por dos semanas para dictar un seminario sobre AMejore su Negocio de Construccin@ . A su retorno (Lunes 7 a.m.) encuentra que su capataz ha dejado sobre escritorio la siguiente lista de problemas que l no pudo manejar por si mismo. A. La muestra del anlisis de concreto tomada del vaciado de los cimentos fall en la prueba de los 7 das. El albail est esperando la orden para empezar con los bloques del nivel del suelo. La mezcladora de concreto se ha malogrado. Tomar dos semanas repararla y una fuerte suma tiene que adelantarse para su reparacin. Solo una descarga de bloques ha llegado, pero el principal proveedor es esperado maana. El Ministro de Trabajo ha decidido de repente visitar la obra el mircoles. El estar en una parrillada -
B. C. D.
almuerzo (que es ofrecida por el consultor), pero el consultor ha enviado la instruccin escrita de disponer un rea segura para cuando sea servida la comida.
E.
Su pago por el ltimo y nica Valorizacin (presentada al cliente hace dos meses), va a ser retrasado por lo menos en dos meses ms, de acuerdo con el Contador en Jefe del Ministerio de Trabajo, pero Usted necesita el dinero AHORA. Que hara Usted para resolver estos problemas?


Las partes 1 y 2 deberan haberlo ayudado a reconocer sus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua de las debilidades de su negocio y tambin de las reas donde hay ms situaciones para mejorar. Ahora mire hacia atrs y cuente el nmero de veces que contest si o no. Cuntas veces contest si ? A ms respuestas si , est ms cerca de que su negocio vaya bien. Ahora observe nuevamente las preguntas donde respondi Ano@. Estas pueden ser un problema o un rea de oportunidad para su negocio. Elija una, la cual sea la ms
importante en este momento. Esta es una forma sensible de mejorar su negocio. Tome el problema ms importante primero. No trate de resolver todos a la vez.
Ahora escriba el problema u oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces escriba en Qu debe hacerse?, Por quin? y Cundo? en el orden en que esta seguro de que las cosas mejoraran. Finalmente, regrese a su negocio y ejecute el programa de accin.
Problema Ha habido una serie de pequeos accidentes en la obra A Qu debe hacerse? Discuta la causa de cada uno de los Accidentes con el capataz y otros Trabajadores. Prepare un programa de Prevencin de accidentes con ellos antes De que un serio accidentes se produzca Por Quin? Equipo de la obra Para Cundo? Lunes en la maana
9. DISPOSICIN DE LA OBRA
Referencia Rpida
HAGA UN PLANO DE DISPOSICIN DE OBRA ANTES DE EMPEZAR A TRABAJAR
Disponer de una copia del plano de la obra puede ser usado para decidir la mejor disposicin. El plano debe mostrar todos los edificios a ser construidos, sus cimientos, drenajes, y vas de servicio, caminos y senderos. Entonces la mejor ubicacin para los materiales, equipos, instalaciones, reas para trabajo especial, son decididas por ensayo y error. Puede usar un lpiz y borrador, un cartn cortado a la misma escala del plano, o una cubierta de plstico y lpices de cera. Una vez que la mejor solucin ha sido encontrada, dibjela claramente y mustrela a cada uno de los que probablemente necesiten la informacin. Recuerde que los errores que se hagan en papel no cuestan dinero, pero si los errores se producen en la planta pueden ser muy costosos.
RECUERDE

Una buena disposicin de la obra ahorra tiempo y dinero. Un espacio de trabajo desordenado es casi siempre razn de accidentes. La disposicin seleccionada debe brindar fcil acceso para las entregas y otros transportes Necesita una lista de todos los elementos que sern colocados en la obra y una indicacin de como son transportados, y desde dnde, hasta la obra Un plano de disposicin de obra es uno de los elementos esenciales ms necesarios para el xito del proyecto.
Parte 1 Preguntas
No 1. Elabora siempre un plano de distribucin de la obra antes de empezar a trabajar? 2. Piensa cuidadosamente acerca de donde colocar las vas de acceso? 3. Piensa cuidadosamente acerca de donde colocar el cobertizo de cemento y como almacenarlo? 4. Se asegura de que sus montculos de agregados y la mezcladora de concreto estn colocadas cerca de donde el concreto y la mezcla sern necesarias? 5. Se asegura que ladrillos y bloques estn situados evitando su doble manipuleo? 6. Se asegura de el agua limpia est disponible en la obra? 7. Sabe como reducir el tiempo de manipuleo y apilado? 8. Sabe como usar la disposicin de la obra para reducir las distancias que materiales y trabajadores tienen que recorrer? 9. Sabe si los materiales de su obra estn bien apilados para facilitar el almacenamiento y manipuleo? 10. Se asegura siempre de la oficina de la obra est localizada de tal manera que le de una visin clara de la obra?
Si

Ejercicio 1 UNA MALA DISTRIBUCIN DE LA OBRA ?
El plano de la pgina siguiente muestra la distribucin de la obra para la construccin de una estacin transmisora de radio en un sitio alejado de un pas abierto.
Cules son sus crticas acerca de la distribucin? Puede encontrar 15 posibles errores? Cules son ellos? 1 ___________________________________________ 2 ___________________________________________ 3 ___________________________________________ 4 ___________________________________________ 5 ___________________________________________ 6 ___________________________________________ 7 ___________________________________________ 8 ___________________________________________ 9 ___________________________________________ 10 __________________________________________ 11 __________________________________________ 12 __________________________________________ 13 __________________________________________ 14 __________________________________________ 15 __________________________________________
Ejercicio 2 SU TURNO
Si fuera encargado de un trabajo de construccin, dnde colocara los diversos rubros de equipo, almacenamiento, reas de trabajo, etc., al comienzo de los trabajos? Muestre su distribucin en un plano de la obra en blanco.
FIGURA 1
ESC A LA 10 0 10 20 30 40 O fic in a d e O b r a A lm a c n d e c e m e n to G r a
C A SET A D E G EN ER A D O R
A lm a c n E x t r a c c i n d e P ie d r a s
E x ce d e n te d e e x c a v a c i n
2 . o f ic in a d e p is o y e r d if ic io d e t r a n s m is i n m a r c o , p is o s y t e c h o , p a r e d e s in t e r io r e s t p ic a s , p ie d r a e x t e r io r la b r a d a
P a t io d e A lb a ile s C o n t e n e d o r s e lla d o q u e s o s t ie n e g e n e r a d o r e s c a ja d e in t e r r u p t o r e s y c o m p o n e n t e s d e t r a n s m is i n C a r p in t e r a d e s p e r d ic io s A c e r o d e p o s it a d o a l a z a r e n e l te rre n o y c o rtad o in s it u F a b r ic a c i n y a p ila d a B a n c o d e b o b la d o m o n t a je s d e s a n it a r io s y t u b e r ia s P u e rta d e m e ta l + m a r c o s d e v e n ta n a C a s e t a d e v ig ila n t e s
P ila d e v ig a s d e c im e n t a c i n lis t a s p a r a in s t a la c i n
R a m p a h a c i a e l p r im e r p is o M e s c la d o r d e c o n c r e t o A gu a A re n a
M e z c la d o r d e m o r te r o
B a s e s d e p il n d e c im e n t a c i n
D e p r e s i n p o r e r o s i n
L n e a d e c e n t r o d e c a m in o d e a c c e s o d e e s t a c i n p r o p u e s t a
L n e a d e A lc a n t a r ia
T a n q u e S p t ic o
1 . T o d o e l t r a s p o r t e d e la o b r a e n m a n u a l o p o r c a r r e t illa d e m a n o 2 . T o d o e q u ip o t c n ic o f u e e n t r e g a d o a n t e s q u e s e c o m p le t a r a la s c im e n t a c io n e s T o d o s lo s o t r o s m o n t a je s t a m b i n s e e n t r e g a r o n ( p u e r t a s , s a n it a r io s , e t c .) 3 . S e t e r m in la c a s e t a d e l G e n e r a d o r y e l T a n q u e d e A g u a . C o n c r e t a n d o e l p r im e r p is o d e l e d if i c io d e l t r a n s m is i n . L a g r a n o e s t a b a d is p o n ib le a l i n i c io y h a s id o r e c i n en tre gad a. 4 . E l a g u a lm p ia m s c e r c a n a s e e n c u e n t r a e n e l p u e b lo a 2 0 k m . d e d is t a n c ia E l a g u a f u e e n t r e g a d a p o r m e d io d e c is t e r n a s y a lm a c e n a d a e n r e c ip ie n t e s d e 6 ,2 0 0 l it r o s . 5 . B a s e s d e la c i m e n t a c i n y a lc a n t a r a / T a n q u e s p t ic o a n n o i n ic ia d o
S e c t o r d e o b r e r o s y le t r in a s a 2 0 0 m . d e d is t a n c ia
l
A la c a r r e t e r a p r in c ip a l
o de C a m in
te m so cce
po
ra
P u e b lo m s c e r c a n o 2 0 k m . d e d is t a n c ia
6 . O f ic in a d e o b r a lo c a liz a d a p a r a o b t e n e r v e n t ila c i n a d e c u a d a y d is f r u t a r d e u n a m e jo r v is i n . E s t a s it u a d a c e r c a d e a lm a c e n e s p e q u e o s y d e l a lm a c n d e c e m e n t o p o r s e g u r id a d 7 . E l p o s o p a r a s u m in is t r o d e a g u a a t r a v s d e c o n d u c t o s s e p a r a d o s n o h a s id o in ic ia d o a n .
FIGURA 2
ES C A LA 10 0 10 20 30 40
E D I F IC IO D E T R A N S M IS I N
C A S ET A D E G EN E R A D O R
B a se s d e c i m e n t a c i n
L n e a d e A lc a n t a r ia
D e p r e si n p o r e r o s i n
L n e a d e c e n t r o d e c a m in o d e a c c e s o d e e s t a c i n p r o p u e s t a
T a n q u e S p t ic o

Parte 3 Programacin
Las partes 1 y 2 deberan haberlo ayudado a reconocer sus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua de las debilidades de su negocio y tambin de las reas donde hay ms situaciones para mejorar. Ahora mire hacia atrs y cuente el nmero de veces que contest si o no. Cuntas veces contest si? A ms respuestas si , est ms cerca de que su negocio vaya bien. Ahora observe nuevamente las preguntas donde respondi no. Estas pueden ser un problema o un rea de oportunidad para su negocio. Elija una, la cual sea la ms importante en este momento. Esta es una forma sensible de mejorar su negocio. Tome el problema ms importante primero. No trate de resolver todos a la vez. Ahora escriba el problema u oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces escriba en Qu debe hacerse?, Por quin? y Cundo? en el orden en que esta seguro de que las cosas mejoraran. Finalmente, regrese a su negocio y ejecute el programa de accin.
Problema El ltimo proyecto perdi dinero por Qu debe hacerse? Antes de iniciar el prximo proyecto, all debe haber un plano de una buena disposicin de la obra, para asegurar Por Quin? Yo mismo y el capataz Para Cundo? Antes de empezar los trabajos en

que los materiales estn colocados cerca de donde van a ser necesarios y que no interfieren con otras operaciones.
el Doble manipuleo de materiales
la obra
10. QU ES PRODUCTIVIDAD?
Referencias Rpidas

La productividad de una obra es la medida del tiempo en que los trabajadores y maquinaria estn activos y eficientes, generando dinero para su negocio. Par poder mantener un alto ndice de productividad es necesario planificar, organizar y coordinar todas las actividades del proyecto. Es necesario invertir tiempo analizando sus mtodos de trabajo para mejorarlos.
RECUERDE
Alta productividad significa obtener ms resultados con menos recursos, por ejemplo, costos ms bajos o tiempos ms cortos para producir lo mismo. La productividad cubre cada actividad de una obra, taller o planta de fabricacin relacionadas con la construccin. Un alto nivel de actividad significa que los trabajadores se mantienen ocupados haciendo cosas productivas para el cumplimiento eficiente del proyecto. Observando cualquier operacin, el empresario puede cambiarla para mejorarla. Una alta productividad significa altos rendimientos.
Parte 1 Preguntas
No 1. Regularmente verifica el nivel de actividad de sus obras? 2. Entrena a sus supervisores en las formas de mejorar la productividad? 3. Se asegura de que sus trabajadores tengan buenas herramientas? 4. Se asegura de que los materiales estn cuando y donde se les necesite? 5. Se asegura que sus trabajadores nunca se mantengan esperando instrucciones? 6. Planes cuidadosamente que los trabajadores no procedan de otra manera? 7. Observa regularmente el rea de trabajo y se pregunta si es la mejor forma? 8. Pide consejo a otros contratistas cuando siente que la productividad puede ser incrementada? 9. Conversa de productividad con sus supervisores? 10. Conversan sus supervisores con los trabajadores de productividad? Si
Parte 2 Prctica Empresarial

Ejercicio 1 QUE TAL OBRA !
Usted ha tomado un nuevo capataz, y est visitando la obra para ver como est avanzando. El croquis de la siguiente pgina muestra las zanjas de cimentacin despejadas y listas para recibir el concreto.
El centro de la obra en construccin ha sido removido, extrayendo principalmente desechos de vegetales, dejando un rea muy fangosa que debe ser reforzada con relleno grueso. La excavacin del centro y de las zanjas de cimentacin han sido colocadas alrededor de todo el lado exterior de la zanja y se ha abierto una entrada a travs del material excavado para poder entrar. Han sido colocados tablones como va de un solo sentido para las carretillas. No hay espacio para caminar entre las zanjas y el material excavado. Un operario trabaja junto a la mezcladora cargando arena, piedra y cemento. El operador de la mezcladora controla el agua llenando cilindros desde la bomba, los cuales no pueden ser colocados a menos de 4 metros de la mezcladora. La zanja y los refuerzos de acero previos al concreto son vaciados del material excavado que ha cado dentro. Esto es hecho por dos trabajadores, uno levanta las varillas y el otro saca los desechos. El equipo de nivelacin es de dos personas: uno esparce y el otro opera la vibradora. La mezcladora puede servir tres carretas, luego tres trabajadores entregan el concreto. El vaciado justamente ha empezado: A. B. C. Describa cualquier problema que podra llamarle la atencin de su capataz. Qu debera haber sido hecho para paralizar la ocurrencia de estos problemas? Qu podra hacer ahora para mejorar la productividad de esta operacin?
P E R F IL R u m a d e casc o te ( R e lle n o g r u e s o )
FIGURA 4
20m
PLA N TA
10m
A re a e x cavad a an e gad a p a r a s e r lle n a d a c o n r e lle n o g r u e s o ( c a s c o t e )

M a t e r ia l e x c a v a d o p a r a se r a c arre ad o
C e m e n to
R o c i a d o r d e A gu a
R o c ia d o r d e A g u a
A re n a
P ie d r a
C LA V E:
D ir e c c io n d e l v a c ia d o d e c o n c r e t o = C im e n t a c io n d e la Z a n ja = T a b lo n e s d e A p o y o = M e z c la d o r a d e c o n c r e t o =
Ejercicio 2 RECORTANDO COSTOS

Su prxima visita es a su cantera de arena, donde tiene depsitos para otros 12 meses.
FIGURA 5
Aplanando arena
100m
200m
?
B A
La figura 5 muestra un cargador frontal apilando arena de reserva en el montculo C. Los camiones se paralizan en los montculos A y B porque no pueden subir por el camino de acceso el cual es muy empinado. Par obtener arena desde A y B, 40 trabajadores han sido contratados exclusivamente para acarrear la arena subiendo por el camino empinado. A. B. C. Cul es el problema ms importante que afronta ? El costo podra ser reducido sin reducir los resultados (en otras palabras: puede incrementarse la productividad) Cmo se puede hacer esto?


Las partes 1 y 2 deberan haberlo ayudado a reconocer sus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua de las debilidades de su negocio y tambin de las reas donde hay ms situaciones para mejorar. Ahora mire hacia atrs y cuente el nmero de veces que contest si o no. Cuntas veces contest si? A ms respuestas si , est ms cerca de que su negocio vaya bien.
Ahora observe nuevamente las preguntas donde respondi Ano@. Estas pueden ser un problema o un rea de oportunidad para su negocio. Elija una, la cual sea la ms importante en este momento. Esta es una forma sensible de mejorar su negocio. Tome el problema ms importante primero. No trate de resolver todos a la vez. Ahora escriba el problema u oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces escriba en Qu debe hacerse?, Por quin? y Cundo? en el orden en que esta seguro de que las cosas mejoraran. Finalmente, regrese a su negocio y ejecute el programa de accin.
Problema Los resultados en la obra de la escuela primaria son solo la mitad de lo esperado y verifique la productividad de todas las principales operaciones Qu debe hacerse? Tome un da en la obra con el capataz Yo mismo y el capataz Por Quin? Para Cundo? Prximo martes
11. MEJORANDO LOS MTODOS DE TRABAJO

Referencia Rpida

El mejoramiento de la productividad no es tanto un mtodo sino una forma de pensamiento. La productividad puede ser incrementada por mejoramiento de los mtodos de trabajo.
RECUERDE

Cuando la productividad es mejorada, se ahorra dinero. Productividad elevada significa beneficios elevados. Productividad mejorada puede mejorar la condicin de los trabajadores. Mediante el mejoramiento del mtodo de trabajo el costo de una operacin puede ser reducido. Mediante el mejoramiento del mtodo de trabajo el tiempo que toma completar una operacin puede ser reducido. Hay cuatro pasos para mejorar el mtodo de trabajo: seleccionar la operacin registrar y describir el presente mtodo, mejorar el mtodo, instalar el nuevo mtodo.. Una baja productividad puede ser causa de una mala planificacin o una mala organizacin . No puede esperarse que la fuerza de trabajo est trabajando todo el tiempo, los perodos de descanso son necesarios para mantener un trabajo eficiente. Cada tarea debera ser planeada, controlada y reorganizada si fuera necesario. Si el nivel de actividad actual es menor que el nivel de actividad que estim (promedio, entonces es dinero
perdido.
Si el nivel de actividad actual es mayor que el nivel de
actividad que estim (promedio), entonces es dinero
ganado.
Parte 1 Preguntas
No 1. Toma un tiempo frecuentemente para caminar por la obra, observando el avance de las operaciones y planificando mejores formas de conseguir resultados? Si
2.
Sabe cmo producen sus trabajadores cuando Ud. no est para verlos? 3. Est seguro de que sus capataces comprenden como funciona una obra productiva? 4. Est seguro tener siempre una imagen clara de lo que pasa en sus obras? 5. Se asegura, como gerente, de dar un buen ejemplo en el mejoramiento de los mtodos de trabajo? 6. Sabe qu sus trabajadores necesitan no sobre esforzarse para trabajar eficientemente? 7. Sabe cundo un trabajador pretende ser ms productivo sacrificando los niveles de calidad? 8. Sabe cmo encontrar las razones de una baja actividad? 9. Sabe cmo calcular el costo de un mtodo alternativo de produccin? 10. Cree siempre que hay posibilidades de hacer toda obra ms productiva ?

Ejercicio 1
TRABAJANDO MEJOR
Considere como podra mejorar el mtodo de trabajo de la siguiente tarea: La distribucin de la obra en la siguiente pgina (figura 6) muestra un taller de carpintera y la planta. El propietario ha ganado un contrato para proveer a una obra nueva de construccin de casas, con soportes para techo, y encuentra que el taller y la planta estn congestionadas pues no hay suficiente espacio para almacenar los soportes antes de embalarlos. En su visita encuentra lo siguiente: La principal tarea del carpintero es supervisar los trabajos.
Dos carpinteros y dos trabajadores estn contratados por un horario establecido. Pueden empezar y terminar cuando quieran. Los tablones estn colocados donde hay espacio, y las entregas son irregulares. Un carpintero hace muebles para vender - esto es el generador de dinero para el empresario, rindiendo modestos, pero regulares ingresos. Un carpintero trabaja por contrato, cuando hay trabajo. Cuando el carpintero necesita una medida de madera , debe consegursela l mismo, midiendo al azar las maderas hasta encontrar la que necesita. La medida de la madera es trabajada entonces por el carpintero. El artculo final es almacenado en el lugar que pueda encontrarse. Los muebles deben ser asegurados en el taller en la noche. El dueo no puede estar en la obra el tiempo requerido par otras tareas gerenciales. El dueo tambin tiene un negocio de transporte y es propietario de un camin. La obra del cliente est a diez millas de distancia. El contrato ser firmado en un plazo semanal, cuando el trabajo deba empezar.

Nuestras respuestas estn al final del libro. Le sugerimos
verificar sus respuestas contra las nuestras antes de decidir sobre su programa de accin. Si hay alguna diferencia, vuelva a leer el captulo 11 del manual para asegurarse de que lo ha comprendido en su totalidad.
FIGURA 7
4m .
9m .
5m .
A R EA D E D ESC A R G U E 4m . 6m . E S T A N T E R IA
E S T A N T E R IA D e s p e r d ic io s d e m a d e r a , p in t u r a v ie ja a d h e r id a , a s e r r in
8m .
2m . 2m .
A cc e so
6m . 8m .
A cc e so
A lm a c e n d e h e r r a m ie n t a s
A cc e so
S ie r r a
C e p i lla d o r a
T A LLER
E l t a ll e r e s d e m a r c o s d e m a d e r a r e v e s t i d a , p is o d e t i e r r a ,c u b ie r t o c o n c e m e n to d e 5 0 m m d e e sp e s o r ( T e c h o L a m in a d o )
6m .
6m .
E S T A N T E R IA
A R EA D E
5m .
E S T A C IO N A M IE N T O S
A c c e so
E S T A N T E R IA
4m .
A c c e so
L a p a r e d e s d e 3 m d e a lt o , c o n s t r u i d a c o n b lo q u e s c o n c r e t o r e f o r z a d o d e 2 5 0 m m d e e s p e s o r ,

Las partes 1 y 2 deberan haberlo ayudado a reconocer sus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua de las debilidades de su negocio y tambin de las reas donde hay ms situaciones para mejorar. Ahora mire hacia atrs y cuente el nmero de veces que contest si o no. Cuntas veces contest si? A ms respuestas si , est ms cerca de que su negocio vaya bien. Ahora observe nuevamente las preguntas donde respondi Ano@. Estas pueden ser un problema o un rea de oportunidad para su negocio. Elija una, la cual sea la ms importante en este momento. Esta es una forma sensible de mejorar su negocio. Tome el problema ms importante primero. No trate de resolver todos a la vez. Ahora escriba el problema u oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces escriba en Qu debe hacerse?, Por quin? y Cundo? en el orden en que esta seguro de que las cosas mejoraran. Finalmente, regrese a su negocio y ejecute el programa de accin.
Problema No es fcil encontrar una forma de mejorar los mtodos de trabajo trabajo

Qu debe hacerse? Utilice los cuatro pasos: Seleccione la tarea / operacin Registre y describa el mtodo presente Mejore el mtodo pensando en la mejor manera de hacer el Instale el mtodo mejorado en el trabajo
Por Quin? Equipo de la obra
Para Cundo? Comienza maana
12. PROGRAMA DE INCENTIVOS

Referencia Rpida

Un programa de incentivos puede ser una manera efectiva de incrementar la productividad. La tendencia de los contratistas exitosos es pagar bien a sus trabajadores y al mismo tiempo hacer bien su negocio.
RECUERDE

Un programa de incentivos efectivo puede conducir a elevados beneficios y eficiencia mejorada. Los mtodos ms comunes de pago son: jornal diario (o por horas) por pieza por tarea programa de bonos Un programa de incentivos introducido para mejorar productividad debe ser cuidadosamente preparado y administrado.
Parte 1 Preguntas
No 1. Busca siempre formas de recompensar a los trabajadores por buenos trabajos? 2. Cree que la poltica de incentivos puede Si
incrementar la productividad?
4. 5. 6. 7. 8. 9.
3. Se asegura de dar a sus trabajadores incentivos por trabajar fuerte y mejor cuando es posible? Comprende el trmino trabajo por piezas? Comprende como trabaja un sistema de bonos? Cree que el sistema usado para pagar a sus trabajadores puede tener un mayor impacto en la eficiencia de la obra? Sabe que los contratistas exitosos pagan bien a sus trabajadores y tambin obtienen buenos beneficios? Comprende el trmino trabajo por tarea? Sabe la diferencia entre los trminos trabajo por piezas, trabajo por tarea, y sistema de bonos?
10. Piensa que una poltica de incentivos para pagar a los trabajadores puede llevar a una mejor productividad que una de jornal diario fijo?

Ejercicio 1 ( SELECCIONE SU MTODO)
Cuatro operaciones diferentes son descritas abajo. Par cada operacin: A. B. C. Describa el mtodo de pago que usara. Explique por qu usara ese mtodo. Describa como organizara la administracin (supervisin) del mtodo.
Operacin 1.- Un equipo de 20 trabajadores y un capataz estn excavando 300 m. de zanjas de cimentacin. Operacin 2.- El acabado ser hecho dentro del edificio por un equipo formado por dos albailes y dos carpinteros. Al mismo tiempo, electricistas y plomeros de otras compaas estn trabajando all para acabar sus operaciones.
Operacin 3.- El reforzamiento del concreto del piso incluye una compleja red de ductos para cables para un laboratorio electrnico, lo que debe ser hecho con un alto nivel de precisin. El alineamiento, posicin e inclinacin de los canales debe ajustarse a lo que reflejan los planos. El trabajo tomar tres semanas para dos albailes y cuatro trabajadores. Operacin 4.- Tres escaleras externas deben ser construidas en concreto para un edificio de dos pisos. Sern curvas. Es la primera vez que enfrenta este tipo de trabajo. Dos carpinteros altamente calificados con sus ayudantes son contratados para colocar los encofrados y dos albailes con sus ayudantes para mezclar y vaciar el concreto.


Las partes 1 y 2 deberan haberlo ayudado a reconocer sus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua de las debilidades de su negocio y tambin de las reas donde hay ms situaciones para mejorar. Ahora mire hacia atrs y cuente el nmero de veces que contest si o no. Cuntas veces contest si ? A ms respuestas si , est ms cerca de que su negocio vaya bien. Ahora observe nuevamente las preguntas donde respondi Ano@. Estas pueden ser un problema o un rea de
oportunidad para su negocio. Elija una, la cual sea la ms importante en este momento. Esta es una forma sensible de mejorar su negocio. Tome el problema ms importante primero. No trate de resolver todos a la vez. Ahora escriba el problema u oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces escriba en Qu debe hacerse?, Por quin? y Cundo? en el orden en que esta seguro de que las cosas mejoraran. Finalmente, regrese a su negocio y ejecute el programa de accin.
Para Cundo? Un mes para discutirlo y prepararlo
Problema Mis trabajadores no parecen preocuparse de mejorar la productividad
Qu debe hacerse? Decida cuidadosamente sobre resultados finales, y cmo pueden ahorrar dinero para una mejor productividad. Introduzca tambin una poltica de incentivos
Por Quin? Yo mismo y el equipo de la obra
13. SALUD Y SEGURIDAD

Referencias Rpidas

Asegrese de hacer cumplir las regulaciones de seguridad todo el tiempo. Siempre debe hacer lo mejor para proteger la salud ocupacional y la seguridad de sus trabajadores. Puede actualmente incrementar sus beneficios dando los pasos adecuados para evitar incurrir en costos adicionales por accidentes en la obra o enfermedades relacionadas con el trabajo.
RECUERDE

Como contratista, Usted es el responsable de hacer cumplir las regulaciones de seguridad. Un programa de prevencin de accidentes planificado puede aminorar el tiempo perdido por lesiones o enfermedades profesionales. Los accidentes pueden ser costosos para Usted, pero un programa de prevencin de accidentes puede reducir costos. El contratista es responsable de que el personal conozca los riesgos. Todos los accidentes tienen una causa. Si el riesgo puede ser detectado entonces el accidente puede ser prevenido. Debe asegurarse que el personal lleve a cabo sus tareas dentro de un ambiente de saludable y seguro.
Parte 1 Preguntas
No 1. Se asegura de que los nuevos trabajadores conozcan los riesgos si ignoran los procedimientos de seguridad? 2. 3. Verifica regularmente la seguridad en su obra? Se asegura de que sus trabajadores tengan - y usen equipo de seguridad? 4. Asigna costos por seguridad en sus propuestas? 5. Asigna medidas de seguridad cuando prepara los planes de trabajo? 6. Comprende que las prcticas de trabajo inseguras deterioran sus beneficios? 7. Sabe que las grandes empresas de construccin con frecuencia tienen unidades dedicadas a prevenir accidentes y enfermedades profesionales? 8. Tiene un programa de prevencin de accidentes? 9. Da el ejemplo usando su casco de seguridad cuando camina por la obra? 10. Conversa sobre la seguridad, como de los resultados, cuando discuten los progresos con su capataz de obra? Si

Ejercicio 1 USTED ES UN INSPECTOR DE SEGURIDAD!
En este ejercicio se imaginar que usted es un inspector de seguridad y que ha sido llamado para investigar y reportar sobre dos accidentes. Lo har llenando los detalles en los siguientes formatos de reportes de accidentes:
Heridas: Accidentes: Causas:
Una breve descripcin de como la persona involucrada result herida. Una breve descripcin de lo que pas. Las razones del accidente, estableciendo causas fsicas as como negligencia personal.
Responsabilidad: Anote todas las causas de negligencia de las personas involucradas en el accidente, directamente (aquellas en el lugar) e indirectamente (aquellas responsables por el ambiente de trabajo).
CASO 1 LA SIERRA CIRCULAR

Un carpintero experimentado tena la tarea de ribetear el borde de un conjunto de paneles de madera moldeada. Su supervisor le sugiri que para ahorrar tiempo usara una sierra circular elctrica porttil. Como haba usado ese tipo de sierra rara vez antes, decidi utilizar una de mano en su lugar, pero los resultados fueron otros. Se dirigi al otro extremo del taller para pedir prestada la sierra porttil, y cuando regresaba a su lugar en el extremo del conjunto de paneles, conect el cable en el enchufe ms cercano. El cable no era lo suficientemente largo , entonces se dirigi al otro extremo del taller para pedir una extensin de cable. Cuando regresaba, conect la extensin en el enchufe. Entonces se dirigi al conjunto de paneles en el cual la sierra porttil se encontraba, y conect el enchufe de la sierra al de la extensin. Tan pronto como la conexin estuvo hecha, la sierra comenz a rotar. Sali fuera de los paneles y cay sobre el brazo izquierdo del hombre causndole un severo corte. Despus del accidente, se descubri que el conmutador haba sido colocado en la posicin encender, y el carpintero no haba sido advertido. El botn conmutador de la herramienta porttil fue puesto as con cinta adhesiva para que se mantuviera permanentemente en posicin encender. La investigacin mostr que esta cinta fue colocada cuando la sierra fue montada en un banco algn tiempo atrs.
Adicionalmente, la investigacin revel que la proteccin de la parte baja de la sierra haba sido atascada en la posicin abierta. Por lo tanto casi la mitad de la hoja de la sierra estaba permanentemente expuesta. Todos estos defectos existan desde hace casi un mes, en ausencia de un sistema de verificacin el cual se supona estaba en operacin. Un corte profundo en el primer panel del conjunto mostr que cuando fue desconectada, la sierra haba cado dentro de los paneles y la velocidad de rotacin haba hecho que saltara fuera del conjunto de paneles.
REPORTE DE ACCIDENTES Heridas:
Caso 1: La sierra circular
Accidentes:
Causas:
Responsabilidad:
CASO 2 EL TRABAJADOR Y LA ESCALERA

El gerente en un almacn ha visitado el departamento de despacho para verificar el avance de una orden urgente (ver figura en la siguiente pgina). Estaba de mal genio y, como estaba a punto de irse, le dijo al capataz que el departamento deba limpiarse. Particularmente seal la suciedad en lo alto de las tuberas y sobre los bordes. Seguidamente llam la atencin del capataz sobre unos cartones sucios en lo alto de la dependencia de la oficina. Estos haban estado all obviamente por mucho tiempo. Haga que esos trastos bajen como sea haba dicho. Cuando el gerente se fue, el capataz le dijo al trabajador que limpiara el departamento y que sea rpido. El trabajador cogi la escalera que era mantenida en el departamento, ya que esta era del tamao apropiado para alcanzar las tuberas de servicio y los bordes. No haba otras escaleras listas en el departamento, pero otras de diferente tamao estaban disponibles en otros lugares. El trabajador apoy la escalera sobre los bordes, en un ngulo seguro y limpi las tuberas y los bordes. Sin embargo , no pudo alcanzar los cartones o no le dijeron como hacerlo. No haba nadie alrededor que pudiera sostener los pies de la escalera. El trabajador necesitaba alcanzar los cartones, y mover la escalera a travs de los bordes de la dependencia. Como el techo era ms bajo en esa parte del departamento, no le fue posible colocar la escalera en el ngulo correcto. Subi por la escalera para sacar los cartones. Cuando estaba bajando con ellos en sus brazos, la escalera resbal sobre el piso de metal. El trabajador no pudo salvarse de la cada y su mueca derecha qued fracturada.

FIGURA: Accidente en el departamento de despacho
O F I C IN A
P is o d e p la n c h a m e t lic a
O F I C IN A
P is o d e p la n c h a m e t lic a
O F I C IN A
REPORTE DE ACCIDENTES Heridas:
Caso 1: La sierra circular
Accidentes:
Causas:
Responsabilidad:

Las partes 1 y 2 deberan haberlo ayudado a reconocer sus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua de las debilidades de su negocio y tambin de las reas donde hay ms situaciones para mejorar. Ahora mire hacia atrs y cuente el nmero de veces que contest si o no.
Cuntas veces contest si? A ms respuestas si , est ms cerca de que su negocio vaya bien. Ahora observe nuevamente las preguntas donde respondi no. Estas pueden ser un problema o un rea de oportunidad para su negocio. Elija una, la cual sea la ms importante en este momento. Esta es una forma sensible de mejorar su negocio. Tome el problema ms importante primero. No trate de resolver todos a la vez. Ahora escriba el problema u oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces escriba en Qu debe hacerse?, Por quin? y Cundo? en el orden en que esta seguro de que las cosas mejoraran. Finalmente, regrese a su negocio y ejecute el programa de accin.
Problema No estoy en Qu debe hacerse? Por Quin? Yo mismo Para Cundo? Yo mismo / Calculista de requerimiento s
Los accidentes en obra me cuestan tiempo y dinero por lo que debo condiciones de encontrar una forma de proporcionar equipo de seguridad, aunque esto signifique y equipo de retrasar seguridad para otras compras. mis trabajadores 1. Difiero otras compras y adquiero de seguridad ahora 2. Asignar costos por seguridad en mi siguiente propuesta comprar ropa
14. CONTROL DE CALIDAD

Referencias Rpidas

Un sistema efectivo de control de calidad puede detectar un trabajo inaceptable antes de que sea demasiado tarde Debe hacer un esfuerzo en desarrollar y mantener su propio sistema de control de calidad Un sistema efectivo de control de calidad significa dinero ahorrado
RECUERDE

Un sistema de control de calidad hace ms fcil al contratista conseguir los niveles de calidad requeridos. Un sistema de control de calidad puede ahorrar dinero al contratista. Un sistema de control de calidad puede generar mejores relaciones con el cliente sus representantes. A mejor control de calidad, mejor producto acabado. Nunca debe aceptar materiales por debajo de los niveles de calidad. Buena supervisin significa buen control de calidad.
Parte 1 Preguntas
Si 1. No Verifica siempre los materiales entregados en obra y devuelve aquellos que estn bajo las especificaciones? 2. Sabe que porcentaje de sus materiales es desperdiciado por mal trabajo manual? 3. Se asegura de que el trabajo errneo sea corregido inmediatamente? 4. Se asegura que la mezcladora nunca tenga ms agua de la que indica su manual? 5. Se asegura que sus proveedores abastezcan con las especificaciones exactas? 6. Verifica la calidad de la arena, piedra, bloque de cemento y otros elementos bsicos a su llegada? 7. Aplica todos los exmenes simples de materiales que pueden ser hechos en obra? 8. Conoce como hacer el examen de cubicacin de concreto correctamente? 9. Conoce como hacer el examen de inmersin de concreto correctamente? 10. Tiene un sistema de control de calidad en sus obras?

Ejercicio 1 CONTROL DE CALIDAD
Qu mtodos pueden ser utilizados en obra para control de calidad y ajustarlos a las siguientes tareas? Prepare cinco croquis para ilustrar su respuesta.
A. B. C. D. E.
Ordenar alineamiento y ajustar tamao de las zanjas de cimentacin. Ajustar los niveles de una excavacin. Colocar las tuberas de drenaje en la pendiente correcta. Alineamiento de tuberas antes de colocacin y despus de rellenado. Tamao normal correcto de los conjuntos en tejas de bao.
Ejercicio 2 EL TECHO COLAPS

Un constructor compra diez dinteles a un proveedor fabricante. El constructor no las prueba y el proveedor no da garanta por ellas. Son entregadas en obra, y aunque uno se da cuando era descargado y se rompi, el constructor an as acept los otros nueve (no hay cargo por el dintel roto. El encargado de los trabajos los observa y no pone reparos en ninguno, pero no los acepta en forma escrita, y ellos son incluidos en los trabajos. Tres meses ms tarde los dinteles se rompen por la mitad y los techos colapsan.

Quin es el culpable y porqu ? Quin debe pagar por esto ?.


Las partes 1 y 2 deberan haberlo ayudado a reconocer sus limitaciones y debilidades como propietario o gerente de una empresa de construccin. Las preguntas generales de la Parte 1 son una buena gua de las debilidades de su negocio y tambin de las reas donde hay ms situaciones para mejorar. Ahora mire hacia atrs y cuente el nmero de veces que contest si o no. Cuntas veces contest si ? A ms respuestas si , est ms cerca de que su negocio vaya bien. Ahora observe nuevamente las preguntas donde respondi Ano@. Estas pueden ser un problema o un rea de oportunidad para su negocio. Elija una, la cual sea la ms importante en este momento. Esta es una forma sensible de mejorar su negocio. Tome el problema ms importante primero. No trate de resolver todos a la vez. Ahora escriba el problema u oportunidad dentro del siguiente programa de accin, como hemos hecho en el ejemplo. Entonces escriba en Qu debe hacerse?, Por quin? y Cundo? en el orden en que esta seguro de que las cosas mejoraran. Finalmente, regrese a su negocio y ejecute el programa de accin.
Problema El Encargado del trabajo est Qu debe hacerse? Por Quin? Para Cundo?
1. Asegrese que el personal de obra est familiarizado con las especificaciones. 2. Rena a todo el personal de obra rechazando e muchas tareas incrpelos para que pongan ms que el atencin en la calidad de los personal trabajos. 3. Considere dar un bono para el de obra personal considera de obra donde el trabajo no es satisfactorios rechazado. 4. Instruya a los capataces de que todo

Trabajo defectuoso debe ser puesto en Orden inmediatamente
15. SOLUCIN DE LAS PRACTICAS EN EL NEGOCIO

SOLUCIN A LA PRACTICA EN NEGOCIO 1 Ejercicio 1 - COMO HACERLO
Mayormente mano de obra X camin volquete X camin volquete X Mezcladora X Contenedor X Gra X X Gra Tractor / cargador Niveladora / cargador Mayormente equipo (estado, tipo
Tarea 1. Limpieza de la obra - remocin de subsuelo ligero 2. Despejar terreno 3. Excavacin de cimientos corridos 4. Vaciado principal de la base del camino 5. Construccin del camino de acceso 6. Mezclar concreto para pisos de casas 7. Colocacin del concreto para pisos de casa 8. Colocar concreto macizo para relleno 9. Colocacin de los soportes de madera para tejas de la casa 10. Colocacin de soportes de metal del techo en taller de trabajo 11. Construccin de paredes de ladrillo 12. Construccin de paredes de bloques de concreto 13. Colocacin preliminar de paneles de paredes de concreto 14. Excavacin de zanjas 1.5 - 2.0 metros de profundidad 15. Disposicin, colocacin e instalacin de bombas de agua
Retroexcavadora X
SOLUCIN A LA PRACTICA EN NEGOCIO 2
Ejercicio 1 - COMPLETE LOS COSTOS UNITARIOS Y RENDIMIENTOS

Item Descripcin Unida d Costo M. Obra 0.53 2.13 0.67 Maqu. Trpt. Tiempo M. Obra 1.67 das 0.84 das Maqu. Trp t.
01.01.0 Limpieza de terreno 0 manual 03.04.0 Concreto en falso piso de 0 4" de 1:8 cem-hor Acero estructural 04.02.0 trabajado para vigas y 3 dinteles Muro de cabeza ladrillo 05.01.0 king-kong con cemento0 arena 05.02.0 Muro de soga ladrillo king0 kong con cemento-arena Tarrajeo en interiores 06.02.0 acabado con cemento0 arena Tarrajeo de vanos y 06.04.0 bordes en puertas y 0 ventanas 10.01.0 Cobertura de teja arcilla 0 36 x 16 cm 11.01.0 Puerta contraplacada de 0 35 mm triplay 14.01.0 Pintura vinilica en muros 0 interiores 2 manos
m2
m2
Kg
0.16
1.69 das
M2
5.89
5.72 das
M2
3.92
5.56 das 10.65 das
M2
2.95
1.86
6.96 das
M2
5.07 11.05 0.86
2.90 das 4.70 das 7.66 das
M2
M2
Los clculos dados en las siguientes pginas muestran como llegamos alas cifras en cada fila de la hoja de costos unitarios y rendimientos de la pgina anterior:
01.01.00 Limpieza de terreno manual Costo Unitario:

Mano de obra: $ 70.68 / 133.37 m2 = $ 0.53/m2
Rendimiento:
Mano de obra: $ 70.68 /1.67 das =$ 42.32/da Costo unitario de mano de obra. = $ 0.53/m2 Esto nos da: $ 42.32/da dividido entre $ 0.53/m 2 = 80 m2/da
03.04.00 Concreto en falso piso de 4" de 1:8 cemento -hormign Costo Unitario:
Mano de obra: Maquinaria: 0.67/m2 $ 188.44 / 88.47 m2 = $ 2.13/m2 $ 59.28 / 88.47 m2 = $
Rendimiento:
Mano de obra: $ 188.44 /0.84 das =$ 224.33/da Costo unitario de mano de obra. = $ 2.13/m2 Esto nos da: $ 224.33/da dividido entre $ 2.13/m 2 = 105 m2/da
04.02.03 Acero estructural trabajado para vigas y dinteles Costo Unitario:

Mano de obra: Maquinaria: 0.03/Kg $ 80.92 / 505.70 kg = $ 0.16/Kg $ 15.17 / 505.70 kg = $
Rendimiento:
Mano de obra: $ 80.92 /1.69 das =$ 47.88/da Costo unitario de mano de obra. = $ 0.16/Kg Esto nos da: $ 47.88/da dividido entre $ 0.16/Kg = 300 Kg/da
05.01.00 Muro de cabeza ladrillo king-kong Costo Unitario:

Mano de obra: $ 438.33 / 74.42 m2 = $ 5.89/m2
Rendimiento:
Mano de obra: $ 438.33 / 11.44 das =$ 38.32/da Costo unitario de mano de obra. = $ 5.89/m2 Esto nos da: $ 38.32/da dividido entre $ 5.89/m 2 = 6.5 m2/da
05.02.00 Muro de soga ladrillo king-kong Costo Unitario:

Mano de obra: $ 435.63 / 111.13 m2 = $ 3.92/m2
Rendimiento:
Mano de obra: $ 435.63 / 11.12 das =$ 39.18/da Costo unitario de mano de obra. = $ 3.92/m2 Esto nos da: $ 39.18/da dividido entre $ 3.92/m 2 = 10 m2/da
06.02.00 Tarrajeo en interiores con cemento-arena Costo Unitario:
Mano de obra:
$ 754.22 / 255.67 m2 = $ 2.95/m2
Rendimiento:
06.04.00 Tarrajeo de vanos y bordes de puertas y ventanas Costo Unitario:

Mano de obra: $ 181.16 / 97.40 m = $ 1.86/m
Rendimiento:
Mano de obra: $ 181.16 / 6.96 das =$ 26.03/da Costo unitario de mano de obra. = $ 1.86/m Esto nos da: $ 26.03/da dividido entre $ 1.86/m = 14 m/da
10.01.00 Cobertura de teja arcilla 36 x 16 cm. Costo Unitario:

Mano de obra: $ 293.56 / 57.90 m2 = $ 5.07/m2
Rendimiento:
11.01.00 Puerta contraplacada de 35 mm triplay Costo Unitario:

Mano de obra: $ 218.13 / 19.74 m2 = $ 11.05/m2
Rendimiento:
Mano de obra: 46.41/da $ 218.13 / 4.70 das =$
Costo unitario de mano de obra. = $ 11.05/m2 Esto nos da: $ 46.41/da dividido entre $ 11.05/m 2 = 4.2 m2/da
14.01.00 Pintura vinlica en muros interiores 2 manos Costo Unitario:

Mano de obra: $ 355.95 / 413.90 m2 = $ 0.86/m2
Rendimiento:
Mano de obra: $ 355.95 / 7.66 das =$ 46.47/da Costo unitario de mano de obra. = $ 0.86/m2 Esto nos da: $ 46.47/da dividido entre $ 0.86/m 2 = 54 2 m /da
Ejercicio 2 UNITARIOS DE BLOQUETEROS

A. Cul es costo unitario de mano de obra, maquinaria y transporte por 100 bloques? Dado: Costo por 10 trabajadores para hacer 1,000 bloques $ 188.80 Calculado: Costo por 10 trabajadores para hacer 100 bloques $ 18.88 Mano de obra unitario por 100 bloques = $ 18.88 Dado: Costo por maquinaria (mezcladora) para hacer 1,000 Calculado: unitario de maquinaria para 100 bloques = Dado: Costo de transporte 1,000 bloques Calculado: Transporte unitario por 100 bloques = $ 50.16 $ 5.02 $ 150.5 $ 15.05
B.
Cul ser el costo final para el cliente por 100 bloques entregados en obra? Costo de Mano de obra por 100 bloques $ 18.88 Costo de Maquinaria por 100 bloques $ 5.02 Costo de transporte por 100 bloques $ 15.05 Costo de material por 100 bloques: 145/10 = $ 14.50 Costo total por hacer 100 bloques $ 53.45 Suma 25 % beneficio (0.25 x 53.45 =13.36) $ 13.36 Costo final al cliente por 100 bloques (sin costos indirectos) $ 66.81
SOLUCIN A LA PRCTICA EN NEGOCIO - 3 Ejercicio 1- LOSA DE CONCRETO

DIAGRAMA DE BARRAS - LOSA DE CONCRETO
R u b ro
1 . C a m in o d e a c c e so 2 . C e rc o d e la o b ra 3 . D e sp e ja r su p . D e te rre . 4 . E sp a rc ir p ie d ra s g ra n d e s 5 . A p iso n a r p ie d ra s 6 . C o lo c a r re d d e l p iso 7 . V a c ia r lo sa y re sa n a r 8 . Lim p ia r la o b ra
Se m a n a n m e ro
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14
SOLUCIN A LA PRCTICA EN NEGOCIO - 4 Ejercicio 1 - PUEDE USTED ENTREGAR

Parece imposible completar esta tarea en ocho semanas con slo cuatro carpinteros que tiene disponibles. Usted no debe presentarse a este trabajo dado que entregar en ocho semanas es una condicin. Si toma este contrato tendr que asumir sanciones por retraso. El diagrama de barras muestra un apretado pero posible cronograma para completar el trabajo en ocho semanas. Pero esto, requiere de tres veces ms carpinteros de los que tiene disponibles. Parece imposible encontrar el tiempo suficiente bajo las condiciones dadas, no obstante haga su plan. Vea los comentarios sobre los rubros individuales. Damos despus del cronograma de mano de obra ms abajo DIAGRAMA DE BARRAS FABRICACIN DE MARCOS
R u b ro 1 .- R e c o le c c i n d e m a te ria l 2 .- C o rte a la s m e d id a s 3 .- C e p illa d o d e m a d e ra s 4 .- M o ld e a d o y e n sa m b la je 5 .- A se g u ra r m a rc o s 6 .- B a rn iza d o 7 .- E n tre g a e n o b ra N m e ro d e se m a n a 01 02 03 04 05 06 07 08
CRONOGRAMA SEMI-SEMANAL DE MANO DE OBRA CARPINTEROS

R u b ro
1 . - R e c o le c c i n d e m a te ria l 2 . - C o rte a la s m e d id a s 3 . - C e p illa d o d e m a d e ra s 4 . - M o ld e a d o y e n sa m b la je 5 . - A se g u ra r m a rc o s 6 . - B a rn iza d o 7 . - E n tre g a e n o b ra TO TA LE S
N m e ro d e se m a n a
01 02 03 04 05 06 07 08
2 2
2 2 4
2 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 8 4 4
10
12 12
CRONOGRAMA SEMI-SEMANAL DE MANO DE OBRA TRABAJADORES NO CALIFICADOS

R u b ro
1 . - R e c o le c c i n d e m a te ria l 2 . - C o rte a la s m e d id a s 3 . - C e p illa d o d e m a d e ra s 4 . - M o ld e a d o y e n sa m b la je 5 . - A se g u ra r m a rc o s 6 . - B a rn iza d o 7 . - E n tre g a e n o b ra TO TA LE S
N m e ro d e se m a n a
01 02 03 04 05 06 07 08
4 4 4
4 4 4 2 4 4 2 4 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 6 2 2 4 2 4 4 4 4 4 4 4 2 4
12 14 10
COMENTARIOS SOBRE RUBROS INDIVIDUALES: 1. RECOLECCIN DE MATERIALES
Por lo largo del trayecto (un da en cada direccin) esta actividad tomar 2.5 semanas en completarse. Aunque ms trabajadores estn disponibles, no puede realmente tener ms de seis de ellos cargando y descargando. Utilizando seis trabajadores, podra solo reducir el tiempo de cada viaje en tres horas (2.6 das en lugar de 3 das). Para reducir el tiempo necesario de recoleccin de material hay solo dos opciones: primero alquile un camin adicional o segundo trate de encontrar un aserradero ms cercano a su taller.
2.
CORTE A LA MEDIDA
Usted tiene dos sierras circulares, por consiguiente necesita dos carpinteros. Aunque esta actividad solo toma 1.5 semanas para completarse, no puede acabarse con mucha anticipacin. Necesita cerca de media semana despus de que el material llega a la obra. Es difcil apurar esta actividad sin invertir en una sierra circular nueva. Esto no puede ser justificado por un solo proyecto.
3.
GARLOPA
Usted tiene dos garlopas, por consiguiente necesita dos carpinteros. Esta actividad puede empezar al mismo tiempo que el rubro 2. Es difcil acelerar esta actividad si solo dos garlopas estn disponibles.
4.
MOLDEADO Y ENSAMBLADO
Tres semanas es el tiempo ms corto posible para esto si slo tiene cuatro carpinteros disponibles. Ningn otro trabajo de carpintera puede ser hecho al mismo tiempo.
5.
INSTALAR CONJUNTOS
Dos y media semanas es el tiempo ms corto posible para completar esta tarea con cuatro carpinteros.
6.
BARNIZADO
Toma dos semanas para completar esta tarea con cuatro carpinteros. Comentario General: los rubros 4 - 6 pueden ser completados ms rpidamente solo si se contrata carpinteros adicionales. Con una cuidadosa planificacin podra probablemente trabajar con ocho a diez carpinteros.
7.
ENTREGAS EN OBRA.
Los conjuntos barnizados necesitan secar por dos semanas aproximadamente, antes de la entrega, por lo que esta actividad puede empezar dos semanas despus de que la actividad 6 se ha iniciado. Como en el rubro 1 el tiempo necesario para esta actividad solo puede ser significativamente reducido si se alquila un camin adicional, contratando dos trabajadores mejoraremos en algo la situacin de la recoleccin de materiales.
SOLUCIN A LA PRCTICA EN NEGOCIO - 5

Ejercicio 1 - CRONOGRAMA DE MAQUINARIA Y TRANSPORTE LISTA DE CANTIDADES
R u b ro 1 2 3 4 D e sc rip c i n R e m o v e r su p e rfic ie d e l te rre n o y a c a rre a rlo a l re a d e d e p sito E xc a v a r tie rra y a c a rre a rla a l b o ta d e ro C a rg a r d e sm o n te , e sp a rc irlo , n iv e la rlo y c o m p a c ta rlo C a rg a r la g ra v a , e sp a rc irla , n iv e la rla y c o m p a c ta rla Un id . m m m m
3
C a n td . 100 250 150 100
CLCULOS:
Rubro 1 Rubro 2 Rubro 3 150 m3 Rubro 4 : 50 m x 20 m x 0.1 m = 100 m3 : 50 m x 20 m x 0.25 m = 250 m3 : 0.25 m - 0.10 m=0.15 m; 50 m x 20 m x 0.15 m = : 50 m x 20 m x 0.1 m = 100 m3
D IA G R A M A D E B A R R A S
R u b ro 1 . R e m o v e r su p e rfic ie d e l te rre n o y a c a rre a r 2 . E xc a v a r tie rra s y v a c ia rla s 3 a . C a rg a r d e sm o n te y v a c ia rlo 3 b . E sp a rc ir y n iv e la r 3 c . C o m p a c ta r 4 a . C a rg a r g ra v a y v a c ia r 4 b . E sp a rc ir y n iv e la r 4 c . C o m p a c ta r N m e ro d e D a s
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Clculos para preparar el diagrama de barras as como tambin el cronograma de maquinaria y transporte: 1. Despejar superficie del terreno y acarreo al rea de depsito 1 cargador frontal trabajando con camiones volquetes de 2/6 m 3 100 m3 / 6 m3 = 17 cargas Cada carga toma una hora: 17 h/2 camiones = 8.5 h. El cargador frontal carga uno a la vez, por lo tanto ms de 17 horas. Tambin tenemos que considerar algn tiempo extra por retrasos. Resultado: 2 das. 2. Excavar terreno y acarreo al rea de desmonte
1 cargador frontal trabajando con camiones volquetes de 2/6 m3 250 m3 / 6 m3 = 42 cargas 42 cargas toman 84 horas para completarse. 84 h/2 camiones = 42 h = 5.3 das. Agregndole por retrasos nos da 6 das. 3. Cargar relleno grueso, esparcirlas, nivelarlas y compactarlas 1 cargador frontal trabajando con camiones volquetes de 4/6 m3 1 niveladora y 1 aplanadora 150 m3 / 6 m3 = 25 cargas 25 cargas toman 75 horas para completarse. 75 h/4 camiones = 19 h = 2.4 das. Agregndole por retrasos nos da 3 das para completar la actividad 3. Niveladora por 4 das y aplanadora por 5 das. 4. Cargar grava, esparcirlas, nivelarlas y compactarlas
1 cargador frontal trabajando con camiones volquetes de 4/6 m3 1 niveladora y 1 aplanadora 100 m3 / 6 m3 = 17 cargas 17 cargas toman 68 horas para completarse. 68 h/4
camiones = 17 h = 2.1 das. Agregndole por retrasos nos da 3 das para completar la actividad 4. Niveladora 4 das y aplanadora 5 das.
C R O N O G R A M A D E M A Q U IN A R IA Y T R A N S P O R T E
R u b ro 1 . R e m o v e r su p e rfic ie d e l te rre n o y a c a rre a r 2 . E xc a v a r tie rra s y v a c ia rla s 3 a . C a rg a r d e s m o n te (la d rillo tritu ra d o ) 3 b . E s p a rc ir y n iv e la r 3 c . C o m p a c ta r 4 a . C a rg a r g ra v a y v a c ia r 4 b . E s p a rc ir y n iv e la r 4 c . C o m p a c ta r C a rg a d o r fro n ta l C a m io n e s v o lq u e te s 6 m N iv e la d o ra A p la n a d o ra
3
N m e ro d e D a s
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
c /f c a rg a d o r, 2 /6 m 3 v o lq u e te s c /f c a rg a d o r, 2 /6 m 3 v o lq u e te s c /f c a rg a d o r, 4 /6 m 3 v o lq u e te s n iv e la d o ra a p la n a d o ra c /f c a rg a d o r, 4 /6 m 3 v o lq u e te s n iv e la d o ra a p la n a d o ra
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 1 1 4 1 4 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 4 1 4 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1
E je rc ic io 1 - U TILIZA R E L C R O N O G R A M A D E M A TE R IA LE S
In fo rm a c i n o b te n id a d e lo s c lc u lo s d e m e tra je : Fe c h a q u e lo s Tie m p o n e c e sa rio m a te ria le s so n Ultim a fe c h a e n tre p e d id o y n e c e sa rio s e n e n q ue e l e n tre g a (In fo rm . o b ra (d e l p e d id o d e b e d e la e ta p a d e d ia g ra m a d e se r e n tre g a d o p la n e a m ie n to ) b a rra s) Se m a n a 7 8 se m a n a s 1 se m a n a a n te s d e la se m a n a 1 Se m a n a 4 Se m a n a 1 1 Se m a n a 2 5 Se m a n a 2 9 Se m a n a 3 1 D e ta lle s d e l p ro ve e d o r:
Ite m 1
D e sc rip c i n M a rc o s d e p u e rta
Un d . N
C a n t. 10
P e d id o N o .
N o m b re Ta lle r d e J ua n Ta lle r d e J ua n Ta lle r d e J ua n Ta lle r d e J ua n Ta lle r d e J ua n Ta lle r d e J ua n
D ire c c i n C a m in o D ia n a C a m in o D ia n a C a m in o D ia n a C a m in o D ia n a C a m in o D ia n a C a m in o D ia n a
Te lf. 2535400
C o n ta c to J ua n
O b se rv. E n tre g a 2 se m a n a s ta rd e E n tre g a 1 se m a n a ta rd e E n tre g a a tie m p o E n tre g a a tie m p o E n tre g a a tie m p o E n tre g a a tie m p o
6 9 13 16 18
M a rc o s d e ve n ta n a So p o rte s d e te c h o Un id a d e s d e d o rm ito rio P u e rta s P a n e le s d e se p a ra c i n
N N N N N
40 35 40 10 40
Se m a n a 1 2 Se m a n a 1 9 Se m a n a 3 3 Se m a n a 3 7 Se m a n a 3 9
8 se m a n a s 8 se m a n a s 8 se m a n a s 8 se m a n a s 8 se m a n a s
2 3 4 5 6
2535400 2535400 2535400 2535400 2535400
J ua n J ua n J ua n J ua n J ua n
B.
N o e st e n la p o sib ilid a d d e a te n d e r e l p ro g ra m a d e l c o n tra tista p rin c ip a l C . P r q u n o e s p o sib le e n tre g a r d e n tro d e l c ro n o g ra m a ? Ve a n u e stro s c o m e n ta rio s so b re ru b ro s in d ivid u a le s e n la sig u ie n te p a g in a
COMENTARIOS SOBRE RUBROS INDIVIDUALES:

4. Marcos de puertas El agente de obra no entreg el diagrama de barras hasta la semana 2, pero los marcos de puertas deben estar instalados en la semana 8. Esto solo permite seis semanas para ordenar y hacer los marcos de puertas pero el taller requiere ocho semanas entre la orden y la entrega. El programa del contratista principal estar atrasado en dos semanas, ya que la entrega solo ser hecha en la semana 10 Marcos de ventanas La orden puede ser colocada antes o durante la semana 4 pero la fabricacin de los marcos de ventanas no empezar hasta la semana 11, y los 40 marcos tomarn tres semanas en hacerse. La entrega por lo tanto puede ser hecha no antes de la semana 13. Esto retrasa el programa del contratista principal en una semana, pero el rubro 4 ya haba retrasado el programa en dos semanas, luego este segundo retraso no hace mayor efecto. Soportes de techo La orden puede ser colocada a tiempo. El taller puede empezar fabricando soportes de techo durante la semana 14 y tomar cuatro semanas completarlo, por lo tanto los 35 soportes pueden estar en la obra en la semana 17, lo cual es dos semanas antes de lo necesario. Unidades de dormitorio, puertas y paneles separadores Estos presentan otro tipo de problemas. La orden puede ser colocada con anticipacin pero debe recordar que el contratista principal no permitir que almacene su material por ms de dos semanas en la obra. Cuando ordenen tendr que estipular AEntregas en obra no antes de la semana X , y no despus de la semana y A. Aqu est una pequea tabla indicando lo ms temprano y lo ms tarde posible en fechas de entrega para estos tres rubros.
6.
9.
13,16 y 18

Rubro 13. Unidades de dormitorio 16. Puertas 18. Paneles separados Entrega ms temprano Semana 31 Semana 35 Semana 37 Entrega ms tarde Semana 33 Semana 37 Semana 39
Hay suficiente tiempo entre las fechas de entrega para que el taller entregue a tiempo. Y si no quieren almacenar rubros completos en el taller pueden elaborar cada rubro y transportarlo a la obra inmediatamente. Recuerde: Su contrato con el taller corre por un largo perodo (cerca de 35 semanas. Asegrese que ellos mantendrn sus precios durante todo el contrato, especialmente desde que usted no pregunt por las entregas de algn rubro antes de cierta fecha.
SO LU C I N A LA P R A C TIC A E N N E G O C IO 7 E je rc ic io 1 - M A R C A N D O E L D IA G R A M A D E BA R R A S D IA G R A M A D E BA R R A S F A SE D E C O N STR U C C I N (SE C C IO N A )

Ite m
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
D e sc rip c i n
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
c c c c
D IA G R A M A D E BA R R A S F A SE D E C O N STR U C C I N
Ite m
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
(SE C C IO N B)
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
D e sc rip c i n
E xc a va c i n d e c im ie n to s C o lo c a r va rilla s a c im ie n to s V a c ia d o d e c o n c re to a c im ie n to s C o lo c a r va rilla s a c o lu m n a s C o lo c a r e n c o fra d o a c o lu m n a s V a c ia r c o n c re to a c o lu m n a s C o lo c a r va rilla s a la s vig a s C o lo c a r e n c o fra d o a la s vig a s V a c ia r c o n c re to a vig a s F a b ric a r y c o lo c a r so p o rte s d e te c h o Te ja s d e te c h o C o lo c a r p a n e le s in fe rio re s C o lo c a r c ie lo ra so C o lo c a r y lim p ia r ve n ta n a s P in tu ra Lim p ia r o b ra
01
02
03
04
05
06
07
08
09
c c c c c c
D IA G R A M A D E BA R R A S F A SE D E C O N STR U C C I N
Ite m
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
(SE C C IO N C )
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
D e sc rip c i n
01
02
03
04
05
06
07
08
09
c c c c c c c c c
E je rc ic io 2 - R E TR A SO E N E L C R O N O G R A M A P R O G R A M A D E LA SITU A C I N F IN A L D E LA SE M A N A 1 4 D IA G R A M A D E BA R R A S F A SE D E C O N STR U C C I N
Ite m
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
D e sc rip c i n
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Ejercicio 3 UN CONTRATO DE CAMINOS ADYACENTES Seccin A

El diagrama de barras macado nos dice que el contrato est tres meses atrs del cronograma con solo seis meses para completar el contrato
Seccin B DIAGRAMA DE BARRAS REVISADO DIAGRAMA DE BARRAS CAMINOS ADYACENTES A, B y C

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Seccin C
Con la intencin de completar el contrato el cronograma del contratista tendr grandes incrementos ms all de los cinco meses. Esto significa un sustancial aumento en mano de obra y probablemente tambin costar algn equipo adicional.
Durante el ltimo mes el contratista puede, o pegarse al cronograma revisado con resultados incrementados y completar el contrato un poco antes, o planear reducir la mano de obra y maquinaria hasta el fin de la semana 14 y completar el cronograma.
SOLUCIN A LA PRCTICA EN NEGOCIO - 8 Ejercicio 1 - RECLUTANDO UN AGENTE DE OBRA

Los clculos podran dar los siguientes resultados: El costo del empleado A debera ser $ 20,000 El costo del empleado B debera ser $ 30,000, pero el monto ahorrado sera 1 por ciento de $ 1000,000, lo cual es $ 10,000. Por lo tanto el costo del empleado B sera 30,000-10,000 = $ 20,000 El costo del empleado C debera ser $ 40,000, pero el monto ahorrado sera 3 por ciento de $ 1000,000, lo cual es $ 30,000. Por lo tanto el costo del empleado B sera 40,000-30,000 = $ 10,000 Esta visto que C sera la mejor eleccin para el trabajo. Por supuesto, no siempre es posible determinar quien es el mejor supervisor mediante clculos tan sencillos como estos, pero este ejercicio es un recuerdo de que no solo el salario del supervisor es lo importante. Un experimentado supervisor puede generalmente ahorrarle mucho dinero, si trabaja en un buen ambiente.
Ejercicio 2 - PROBLEMAS DE LUNES

Este es el procedimiento que sugerimos debe seguir: Primero, disponga los problemas en orden, poniendo el ms urgente primero, p. e.
C ___________________________________________ A ___________________________________________ D ___________________________________________ E ___________________________________________ B ___________________________________________ Entonces anote las soluciones. Problema C .- Contacte al fabricante de bloques inmediatamente y retrase entregas adicionales.
Problema A .- Haga un examen independiente en ms baldes (tome muestras si es necesario). Disponga efectuar otros exmenes, por ejemplo el martillo Schmidt, examine las arenas y la pureza del agua. Ponga al albail a trabajar en la estructura del edificio, construyendo pilares o paredes para el recibimiento temporal del Ministro, dado que este es una labor adicional dispuesta por el consultor, no puede ser objetada. Prepare la mezcla manualmente, y use la mano de obra para colocar una mezcla baja provisional en el piso de concreto, tambin mezclado a mano. Problema D .- Use toda la mano de obra, maquinaria y materiales disponibles para hacer que la obra quede lista para la visita. Recuerde planificar este tipo de tareas cuidadosamente. Dibuje un diagrama de barras resumido y presntelo al consultor sin retrasos. Muestre que quiere dejar la mejor impresin al Ministro, lo cual puede ser ventajoso para la reputacin del consultor. Problema E .- En compensacin por su completa cooperacin en la visita del Ministro puede ahora razonablemente esperar que se ponga presin en el jefe de contabilidad para que se realicen sus
pagos. Problema B .- Explique el problema de la mezcladora al consultor. La falta de dinero para pagar adelantos por su reparacin puede retrasar el progreso de la obra, luego esto se vuelve otro nivel de presin para que se elaboren los certificados de pago. Mientras tanto trate de encontrar dinero donde sea para pagar la cuota inicial de una mezcladora de reemplazo.
SOLUCIN A LA PRCTICA EN NEGOCIO - 9 Ejercicio 1 - UNA MALA DISTRIBUCIN DE OBRA?

Crticas a la presente distribucin para construir una estacin transmisora de radio: 1. En general, el rea de trabajo es demasiado estrecha, haciendo el control ms difcil e incrementando los tiempos de desplazamiento no productivo. Los baos y la cantina estn muy lejos, causando prdidas de tiempo por desplazamientos innecesarios. Aparentemente no hay suministro de agua para beber en la obra. No se muestra cerco de seguridad. Probablemente es necesario. El camino de acceso temporal podra seguir la ruta de acceso propuesta para la estacin evitando duplicidad en el trabajo. El abastecimiento de agua es un problema. Disponga ms espacio de almacenamiento. Puede la construccin de un tnel ser adelantada? El desmonte de las excavaciones podra haber sido directamente llevado a la zona erosionada por el flujo de agua para evitar doble manipuleo
2.
3. 4.
5.
6.
7.
Las vigas portantes y estructurales han sido apiladas sobre las bases de cimentacin necesitando doble manipuleo para su colocacin. El rea de los albailes de la piedra interfiere con el movimiento y manipuleo de los equipos tcnicos de los contenedores sellados. La oficina est mal situada. Con el edificio levantndose, la vista de la obra ser completamente bloqueada.
8.
9.
10. El almacn de cemento est muy lejos de la mezcladora. 11. Los agregados del concreto dispuestos en forma aleatoria en zonas de desperdicio, acarreando impurezas El acceso por camin es bastante difcil. 12. El elevador est en un lugar equivocado del edificio, muy lejos de las reas de trabajo. 13. Las reas de preparacin de la mezcla y elaboracin de bloques estn muy lejos del edificio. 14. Las construcciones temporales y las reas de almacenamiento situadas sobre la lnea de desage. Este podra construirse antes, en un terreno libre. 15. Las varillas de acero dispuestas al azar en el terreno y no apiladas ordenada y aseadamente. Torneado y fabricacin de bancos situado errneamente. 16. El rea de almacenaje de maderas aparece desorganizado 17. Los accesorios sanitarios, tuberas y estructuras apiladas cerca del acceso 18. Debera haber un almacn separado para el cemento. 19. Una zona de descanso es muy deseable. 20. Un taller podra ser combinado con los almacenes de madera y de acero. Usted debe haber notado por lo menos de 12 a 15 de los
puntos
mencionados arriba.
Ejercicio 2 - SU TURNO
La figura de la pgina 131 es un ejemplo de una distribucin de obra revisada incorporando los puntos cubiertos en el ejercicio 1
Figura: PLANO DE LA OBRA REVISADO
A lb a ile s
E D I F IC IO D E T R A N S M I S I N
G ra M e z c la d o r e s A gu a
C A SET A D E G EN ER A D O R
C o n c e n t r a d o r e s s e ll a d o s A lm a c e n d e m a d e r a y c a r p in t e r a C o r t e , a lm a c e n a m ie n t o d e a c e r o + d o b la d o e t c . C o n s t r u c c i n i n ic ia l d e a lc a n t a r illa a n t e s d e l le v a n t a m ie n t o d e c a r p i n t e r a
B lo q u e s A gre gad o s B a s e s d e c im e n t a c i n
P o zo d e agua M arc o s A lm a c n O f ic in a d e O b ra L n e a d e c e n t r o d e c a m in o d e a c c e s o d e e s t a c i n p r o p u e s t a
L in e a d e A l c a n t a r a
V ig a s d e c im e n t a c i n
L e t r in a s
T r a m p a S p t ic a
C a m in o d e a c c e s o d e s it io
SOLUCIN A LA PRCTICA EN NEGOCIO - 10 Ejercicio 1 - QUE TAL OBRA !

A. Los mayores problemas son: 1. 2. 3. 4. B. El material excavado ha sido colocado demasiado cerca de la excavacin El desmonte tiene que ser acarreado sobre una plataforma muy estrecha, lo cual causa congestin y retraso. La mezcladora y la bomba estn muy mal colocadas. Los montculos de agregados estn sobre puestos, lo que causar descontrol en la mezcla de arena y piedra. El supervisor de obra debera:
1. 2. 3. 4.
Acarrear fuera el material excavado antes de colocar las varillas de acero en los cimientos, luegoY Completar el relleno grueso y compactarlo al centro del edificio, dando acceso directo a todas las otras partes de los cimientos, luegoY Reubicar la bomba y la mezcladora para facilitar la carga, y Y. Separa la piedra de la arena con una barrera central.
C. La productividad todava puede ser mejorada. La aceleracin de la mezcla, el acarreo y la colocacin del concreto puede ser conseguido transportando fuera ms del material excavado. Podra entonces abrir mejores accesos para el acarreo y la colocacin, y hara que la mezcladora est ms cerca de la bomba de agua.
Ejercicio 2 - REDUCIR COSTOS

A .- Los mayores problemas son: 1. 2. 3. El acarreo de arena en pendiente es agotador para los trabajadores, por lo tanto se cansan pronto y sus resultados decaen. El cargador frontal est sub-utilizado, dado que el trabajo de acumulacin es relativamente rpido. Los trabajadores estn ocasionalmente cargando el camin, permaneciendo desocupados en buena parte del da.
B.- Los costos pueden ser reducidos utilizando la maquinaria adecuadamente, en reemplazo del trabajo de los operarios. C.-1. El cargador frontal se desplazara directamente desde la cantera al camin mientras el camin esta aguardando. Con esto el desperdicio por acumulacin es eliminado. 2. La arena puede ser acumulada por el cargador mientras que el camin est descargando arena, con lo que aceleramos la carga cuando retorne
SOLUCIN
A LA PRCTICA
EN NEGOCIO - 11
Ejercicio 1 - TRABAJANDO MEJOR
El local integrado es un rea de desastre! Lo mejor que podramos hacer es tomar una semana antes de que el contrato empiece y reorganizar el local. Esto significa un cambio en la distribucin , para mejorar la productividad el flujo de trabajo . Ver la figura de la pgina siguiente. Nuestras principales sugerencias para la reorganizacin son:

Las maderas pueden ser medidas y graduadas en el estante del almacn Los trabajadores traen las maderas cuando el carpintero las necesite Las entregas podran ser planificadas con anticipacin El asociado es el activo ms grande de la compaa por lo que debera emplear ms tiempo en el taller y organizar su tareas gerenciales ms eficientemente El trabajador debe ser remunerado diariamente o semanalmente y debe otorgrsele incentivos en dinero; la elaboracin de soportes de madera es ideal para el trabajo por piezas. La elaboracin de muebles debe ser paralizada hasta que el contrato de soportes de techo este concluido, excepto para las rdenes urgentes de los clientes regulares. El propietario debe ofrecer entregar los soportes en la construccin de la casa a un precio competitivo adicional. Esto ahorrar al contratista del edificio el costo de recoleccin y asegura que los soportes terminados son despachados rpidamente o que el rea de almacenamiento replanteada es suficiente.
FIGURA: Cambio de distribucin de obra en un local integrado
B A N C O D E T R A B A JO T A LLER
A r e a d e a lc e n a m i e n t o c u b ie r t a p a r a h e r r a m ie n t a s
C e p illa d o r a S ie r r a
F r e n t e a b ie r t o p a r a f a c il a c c e so A lm a c e n a b ie r t o a r e a d e e n t re g a A cceso
6m . EST A N T ER IA c o n m ad e ra d e d if e r e n t e s ta m a o
A R E A L IB R E D E F U N C IO N A M IE N T O Y E S T A C IO N A M IE N T O
A cc e so
Z o n a d e d e s car ga d e d e sec h a d o s
A c c eso
SOLUCIN A LA PRCTICA EMPRESARIAL - 12 Ejercicio 1 - SELECCIONE SU MTODO OPERACIN 1

A. B. C. Primeramente trabajo por tarea o por pieza. Es fcil controlar cuando utilizamos un equipo grande en este tipo de trabajo. Por intermedio del capataz haga de conocimiento de sus trabajadores la tarea y el negocio
OPERACIN 2
A. B.
C.
Salario diario Si los albailes y carpinteros estaban recibiendo uno de los otros mtodos de pago no seria justo para ellos porque sern continuamente interrumpidos ya que ellos no pueden avanzar con el trabajo en una factora desorganizada. Supervisin por un capataz industrial, hoja de tiempos con jornales establecidos.
OPERACIN 3
A. B. Poltica de Incentivos. Por un estricto control de calidad puede llevarse a buen trmino, si es otorgado un bono por finalizar dentro de las tres semanas solo si el trabajo es hecho a muy altos niveles. El trato podra ser: en tres semanas, muy altos niveles = muy buen un da sobre el plazo, muy altos niveles = buen
Completado bono Completado bono Completado pequeo Completado bono Completado bono C.
dos das sobre el plazo, muy altos niveles = bono tres das sobre el plazo, muy altos niveles = sin
en tres semanas, bajo los niveles normales = sin
Supervisin por el Gerente de Obra, con estricto nfasis en control de calidad y frrea disciplina para conseguirlo.
OPERACIN 4
A. B. C. Salario diario. Dado que es la primera vez que afronta este tipo de trabajo no conoce lo suficiente para establecer un mtodo. Supervisin por el gerente de obra, tomando notas y cronometrando actividades individuales, para que en la prxima oportunidad pueda calcular un mtodo de bonos, que puede ser conseguido y hacer dinero para usted.
SOLUCIN A LA PRCTICA EN EL NEGOCIO - 13

Ejercicio 1 - USTED ES INSPECTOR DE SEGURIDAD !
R E P O R TE D E A C C ID E N TE S H e rid a s: C o rte m u y se v e ro e n e l b ra zo izq u ie rd o C a so 1 : La sie rra c irc u la r
A c c id e n te s:
C u a n d o e l e n c h u fe d e la sie rrra fu e c o n e c ta d o a la e xte n si n p rin c ip a l, la m q u in a se in ic i y la h o ja d e la sie rra a c tu c o m o u n to rn o p o r lo q u e c a y d e lo s p a n e le s 1 . E l zo q u e te d e l in te rru p to r se m a n te n a e n p o sic i n "e n c e n d id a " 2 . Tra b a ja d o r n o fa m ilia riza d o c o n la sie rra c irc u la r p o rta til 3 . Sie rra c o lo c a d a e n lo s e xtre m o s d e lo s p a n e le s 4 . In te rfe re n c ia c o n in te rru p to re s d e h e rra m ie n ta s p o rta til 5 . F a lta b a e l d isp o sitiv o d e se g u rid a d SUP E R V ISO R : 1 . In stru c c io n e s im p re c isa s 2 . In a d e c u a d o e n tre n a m ie n to d e l c a rp in te ro 3 . P e rm itir m u y p ro n to e l m a l u so d e la s h e rra m ie n ta s 4 . F a lla e n la in sp e c c i n p e ri d ic a d e la s h e rra m ie n ta s e l c tric a s p o rt tile s C A R P IN TE R O : 1 . N o in fo rm a l su p e rv iso r d e su p o b re e xp e rie n c ia 2 . N o v e rific q u e e l zo q u e te d e l in te rru p to r e stu v ie ra e n "a p a g a d o " 3 . N o in sp e c c io n la sie rra p o rta til a n te s d e su u so 4 . C o lo c la sie rra e n lu g a r in se g u ro , a rrib a d e lo s p a n e le s
C a u sa s:
R e sp o n sa b ilid a d :
R E P O R TE D E A C C ID E N TE S H e rid a s:
C a so 2 : E l tra b a ja d o r y la e sc a le ra
F ra c tu ra d e la m u e c a d e re c h a A c c id e n te s: La e sc a le ra re sb a l so b re e l p iso d e m e ta l c o m o lo d e sc rib ie ro n lo s tra b a ja d o re s
C a u sa s: 1 . E sc a le ra c o lo c a d a e n lu g a r in se g u ro 2 . E sc a le ra sin c u a s n i so p o rte s 3 . E sc a le ra m u y la rg a p a ra la ta re a
R e sp o n sa b ilid a d : 1 . D e b e te n e r c o n tro la d o su te m p e ra m e n to y e lim in a r lo s d e fe c to s ra zo n a b le m e n te . C A P A TA Z : 1 . D e b e te n e r c o n tro la d o su te m p e ra m e n to y d a r in stru c c io n e s a p ro p ia d a s a lo s tra b a ja d o re s 2 . P e rm itir q u e la su c ie d a d se a c u m u le 3 . P e m itir q u e e l te c h o d e u n a d e p e n d e n c ia se u se c o m o a lm a c n d e c a rto n e s v ie jo s 4 . La e sc a le ra n o e st d isp o n ib le p a ra u sa rse e n to d o s lo s a m b ie n te s d e la p la n ta TR A B A J A D O R : 1 . Uso in a d e c u a d o d e la e s c a le ra 2 . C o lo c a r la e sc a le ra e n u n n g u lo in se g u ro
SOLUCIN A LA PRCTICA EN NEGOCIO - 14 Ejercicio 1 - CONTROL DE CALIDAD

A .- FIGURA 9
E s c u a d r a d e n i v e l a c i n
l
L in e a
v is u a
L in e a
v is u a
E X C A V A C IO N
B a rr a d e V i s io n
B .- FIGURA 10
C la v o s m a r c a n d o p o s ic i n y a n c h o d e l c im ie n t o
P e r fil L in e a d e c o r d e l Z a n ja d e c im e n t a c io n e x c a v a d a
P e r f il
L in e a
l o rd e de C
T u b e ras P r e - m o n ta d a s
T u b e r a s p o r c o lo c a r
E x c a v a c i n p a r a c u e ll o s d e t u b e r a s
C .- FIGURA 11
A re na
D .- FIGURA 12
C ir c u lo p e r fe c t o d e lu z - co rr e ct o
O v a lo v e r t i c a l d e lu z - fu e r a d e li n e a h o r iz o n t a lm e n t e
O va lo h o riz o n t a l d e lu z - fu e r a d e li n e a v e r t ic a lm e n t e
E .- FIGURA 13
U n io n e s
M A Y O L IC A
E s p a c ia d o r e s d e m a y o lic a s
Ejercicio 2 - EL TECHO COLAPS

De quin es la culpa y porqu? El proveedor: Por suministrar productos con posibilidades de falla. Por no verificar y probar los dinteles antes de recibirlos. Por no regresar el daado, y los otros nueve para verificacin. por no traer el suministro a la obra para examinarlo. Por no exigir una condena por escrito o aclaracin para el administrador de la obra Por construirlos dentro de la casa.
El constructor:
El administrador: Por no hacer su trabajo administrativo apropiadamente. Los dinteles deberan tener un certificado de aceptacin de calidad. (por escrito) La ltima culpa debe ser asumida por el constructor, el que ha sido negligente en sus labores de control de calidad. Aunque algunas de sus culpas van a los dos el proveedor y el administrador, pero el constructor es finalmente el nico responsable por los niveles de calidad de los materiales, y los equipos de trabajadoras. Si el cliente rechaza los dinteles antes de terminar la obra, el constructor paga por todas las reparaciones.

Cuadern 2

Caricato da

Informazioni sul documento

Titolo originale

Copyright

Formati disponibili

Condividi questo documento

Condividi o incorpora il documento

Opzioni di condivisione

Hai trovato utile questo documento?

Questo contenuto è inappropriato?

Copyright:

Formati disponibili

Cuadern 2

Caricato da

Copyright:

Formati disponibili

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN

Claex-Axel Andersson Derek Miles Richard Neale John Ward

Organizacin Internacional del Trabajo

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

Planificando para ganar

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

10. Mantiene todas sus herramientas y equipos en buen estado?

Parte 2 Prctica en el Negocio

Ejercicio 1 COMO HACERLO?

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

mano de obra o equipo (si elige equipo, cual usara).

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

Usar mano de obra

Usar equipo (estado, tipo)

AHORA VERIFIQUE SUS RESPUESTAS

Parte3 Programa en Accin

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

2. COSTOS UNITARIOS Y RENDIMIENTOS

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

Parte 2 Prctica en el Negocio

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

MEJORE SU NEGOCIO DE CONSTRUCCIN de Trabajo

Gerencia de Proyecto Cuaderno

TABLA DE COSTOS DIRECTOS DEL PROYECTO DE UNA CASA HABITACIN

Costos Directos (Dolares) M. Materi Equipo Parcial Obra al

70.68 24.01 14.67