Administração Publica Tre Aula 01

Concurso no se faz para passar, mas at passar.
INTRODUO ESTRUTURA E ESTRATGIA ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL GESTO ESTRATGICA EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS
Wil l iam D o ug l as
INTRODUO ADMINISTRAO s Instituies que compem e dinamizam a sociedade moderna no funcionam ao acaso. Elas precisam ser administradas. Essas instituies so constitudas de pessoas que administram conhecimentos, recursos fsicos e materiais, financeiros, tecnolgicos, mercadolgicos, etc. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e morrem dentro das organizaes. H uma estreita interdependncia: a vida das pessoas depende das organizaes e estas dependem da atividade e do trabalho das pessoas. A sociedade moderna depende das organizaes. Ela basicamente uma sociedade de organizaes. Para que as organizaes possam ser adequadamente administradas, elas precisam ser estudadas, conhecidas e analisadas. A administrao trata do planejamento, da organizao (estruturao), da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorre dentro de uma organizao. Sem a Administrao, as organizaes jamais teriam condies de sobreviver e crescer. Existem trs tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso: a Habilidade tcnica, a humana e a conceitual: Habilidade tcnica: consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de tarefas especficas por meio da experincia profissional, isto , hardware disponvel. Habilidade humana: consiste na capacidade de discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma liderana eficaz. Habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com idias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faa abstraes e desenvolva filosofias e princpios gerais de ao; software.
A combinao dessas habilidades varia medida que a pessoa sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo. Na medida em que se sobe para os nveis mais elevados da organizao, diminui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual. Nos nveis inferiores, os chefes e supervisores precisam apenas de habilidade tcnica para lidar com as tarefas. Nos nveis mais altos, os executivos precisam gradativamente de habilidades conceituais para decidir sobre os destinos de sua organizao.
A ADMINISTRAO E SUAS PERSPECTIVAS

Em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana. Vivemos em uma civilizao na qual o esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade, e a tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. O avano tecnolgico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, no produzem efeitos se a qualidade da administrao efetuada sobre os grupos organizados de pessoas no permitir uma aplicao efetiva dos recursos humanos e materiais. A Administrao, como veremos adiante, est sendo considerada a principal chave para a soluo dos mais graves problemas que afligem atualmente o mundo moderno. Peter Drucker, autor neoclssico, afirma que no existem pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos, mas sim pases que sabem administrar a tecnologia e os seus recursos disponveis e potenciais e pases que ainda no o sabem. O mesmo ocorre com as organizaes. Contedo e Objeto de Estudo da Administrao A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outrem, isto , aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra administrao sofreu uma radical transformao no seu significado original. A tarefa da Administrao interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar tais objetivos da maneira mais eficiente e eficaz. Assim, a Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcanar objetivos.
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O ESTADO ATUAL ADMINISTRAO
DA
TEORIA
GERAL
DA
Existem seis variveis bsicas que influenciam poderosamente a TGA: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente; tecnologia e competitividade. Cada teoria administrativa procura valorizar uma ou algumas dessas variveis bsicas. Ao longo do sculo XX, essas teorias administrativas cada qual com suas diferentes contribuies e diferentes enfoques contriburam de maneira cumulativa e abrangente para o desenvolvimento da TGA. Na verdade, cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua poca, e foi bem-sucedida ao apresentar solues adequadas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas so perfeitamente aplicveis s situaes atuais e o administrador precisa conhec-la bem para Ter sua disposio um naipe de alternativas adequadas a cada situao. estamos vivendo na Era da Informao. Em uma poca de complexidades, mudanas e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administrao tornou-se uma das mais importantes reas da atividade humana. Vivemos em uma civilizao na qual o esforo cooperativo do homem a base fundamental da sociedade, e a tarefa bsica da Administrao a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. O avano tecnolgico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, no produzem efeitos se a qualidade da administrao efetuada sobre os grupos organizados de pessoas no permitir uma aplicao efetiva dos recursos humanos e materiais. O Administrador um profissional cuja formao ampla e variada: precisa conhecer disciplinas heterogneas (como Matemtica, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatstica etc.). A Administrao tornou-se importante na conduo da sociedade moderna. Ela no um fim em si mesma, mais um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com a maior eficincia e eficcia. Fazer cada vez mais com cada vez menos. Nesse sentido, a Administrao agrega valor e riqueza s organizaes e s pessoas.
tarefas que o constituem. O processo de dividir o trabalho comeou a ser praticado com o advento da Revoluo Industrial, provocando uma mudana radical no conceito de produo pela fabricao macia de grandes quantidades meio do uso da mquina, cm substituio ao artesanato, e da aplicao da especializao do trabalhados linha de montagem. O importante era que cada r soa pudesse produzir a maior quantidade possvel unidades dentro de um padro aceitvel de qualidade objetivo que somente poderia ser atingido por relativa automatizao na atividade humana base, na repetio constante da mesma tarefa.
2. Especializao
Como conseqncia do princpio da diviso do trabalho, surge a especializao: cada rgo ou cargo passa a ter funes e tarefas especficas e especializadas. Os neoclssicos adotam essas colocaes e passam a se preocupar com a especializao dos rgos que compem a estrutura organizacional.
3. Hierarquia
Outra conseqncia do princpio da diviso do trabalho a diversificao funcional dentro da organizao. A pluralidade de funes imposta pela especializao exige do desdobramento de comando, cuja misso dirigir todas as atividades para que essas cumpram harmonicamente suas respectivas misses. Autoridade A autoridade distingue trs caractersticas: Autoridade colocada em posies da organizao e no em pessoas. b) Autoridade aceita pelos subordinados. c) Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia. Delegao Delegao o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posies inferiores na hierarquia. Muitas organizaes encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos nveis mais baixos para proporcionar o mximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente. a)
ESTRUTURA E ESTRATGIA ORGANIZACIONAL
4. Amplitude administrativa
Em decorrncia do princpio da distribuio de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido pelos autores neoclssicos a amplitude administrativa. A amplitude administrativa ( ou amplitude de comando ou ainda amplitude de controle) significa o numero de subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando grande e ampla. A tendncia atual das organizaes de achatar e comprimir a estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cpula e melhorar as comunicaes.
PRINCPIOS BSICOS DA ORGANIZAO Os neoclssicos do algumas pinceladas adicionais no conceito de organizao formal. A organizao consiste em um conjunto de posies funcionais e hierrquicas orientado para o objetivo econmico de produzir bens ou servios. Os princpios fundamentais da organizao formal so:
1. Diviso do trabalho.
2. Especializao.
3. Hierarquia.
4. Amplitude administrativa. Vejamos cada um desses princpios bsicos.
CENTRALIZAO versus DESCENTRLIZAO

Enquanto a Teoria Clssica de Fayol defendia a organizao linear caracterizada pela nfase dada organizao da autoridade, a Administrao Cientfica de Taylor defendia a organizao funcional caracterizada pela descentralizao da autoridade. Centralizao a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual se deve concentrar as decises a serem tomadas. As decises tomadas no topo caracterstica da centralizao enquanto que na descentralizao as decises so tomadas nos nveis mais baixos.
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1. Diviso do trabalho
O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer organizao a produo de bens ou de servios. Para ser eficiente, a produo deve basear-se na diviso trabalho, que nada mais do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma srie de pequenas
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TRE - 2012 Prof Mozart mos de um s executivo no topo da organizao. A, um s pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decises. A descentralizao permite a utilizao de todos os crebros e msculos da organizao. b) Delegao de autoridade. A organizao, como um organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento um sinal de vitalidade e de garantia de sobrevivncia. Para no atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho e estagnao, a delegao de autoridade parece ser a resposta correta para o esforo total da organizao. c) Mudana e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudana e de inovao, tanto maior ser a necessidade de descentralizao. d) Em tempos de estabilidade. Os neoclssicos preferem a descentralizao em pocas de certeza e previsibilidade. Para eles, em situaes de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada no topo enquanto durar a emergncia e a descentralizao somente voltar quando o perigo j tiver sido ultrapassado. Essa viso criticada e hoje a descentralizao enfatizada em tempos de mudana e de emergncias. Vantagens da Descentralizao A descentralizao permite que as decises sejam tomadas pelas unidades situadas nos nveis mais baixos da organizao, proporcionando um considervel aumento de eficincia. As vantagens que a descentralizao pode proporcionar so: 1. Os gerentes ficam mais prximos do ponto onde se devem tomar as decises. A descentralizao corta os atrasos nas decises causadas pelas consultas matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas so as mais indicadas para resolv-los no local, economizando tempo e dinheiro. 2. Aumenta a eficincia e a motivao, aproveitando melhor o tempo e a aptido dos funcionrios, evitando que fujam responsabilidade, por ser mais fcil recorrer matriz ou ao chefe. 3. Melhora a qualidade das decises medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisrio. Os altos funcionrios podem concentrar-se nas decises de maior importncia, deixando as menores decises para os nveis mais baixos. 4. Reduz a quantidade de papelrio do pessoal dos escritrios centrais e os gastos respectivos. Alm disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma deciso que levaria vrios dias para ser comunicada. 5. Os gastos de coordenao podem ser reduzidos devido maior autonomia para tomar decises. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, alm de polticas da companhia definindo at que ponto as unidades subsidirias podem tomar suas decises. 6. Permite a formao de executivos locais e regionais mais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes generalistas em vez de especialistas. Desvantagens da Descentralizao A descentralizao tem suas limitaes e traz certas desvantagens, a saber: a) Falta de Uniformidade nas decises. A padronizao e a uniformidade trazem vantagem da reduo d custos operacionais. A descentralizao provoca perda de
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1. Caractersticas da Centralizao A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. A organizao desenhada dentro da premissa de que o indivduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivduos escalada para baixo, de acordo com sua posio relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando est intimamente relacionada com a unidade de comando. Vantagens da Centralizao A centralizao foi valorizada no passado devido s seguintes vantagens: 1. As decises so tomadas por administradores que possuem viso global da empresa. 2. Os tomadores de deciso no topo so mais bem treinados e preparados do que os que esto nos nveis mais baixos. 3. As decises so mais consistentes com os objetivos empresariais globais. 4. A centralizao elimina esforos duplicados de vrios tomadores de deciso e reduz custos operacionais. 5. Certas funes como compras e tesouraria permitem maior especializao e vantagens com a centralizao. Desvantagens da Centralizao Todavia, a centralizao tem suas desvantagens, COMO: 1. As decises so tomadas na cpula que est distanciada dos fatos e das circunstncias. 2. Os tomadores de deciso no topo tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas. 3. As linhas de comunicao ao longo escalar provocam demora e maior custo operacional. 4. As decises passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermedirias e possibilitando distores e erros pessoais no processo de comunicao das decises. 2. Caractersticas da Descentralizao A descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao. A tendncia moderna no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilizao dos recursos humanos . O princpio que rege a descentralizao assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ao deve ser delegada to prxima da cena quanto possvel. O grau de descentralizao tanto maior quanto: 1. As decises sejam tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia. 2. As decises mais importantes sejam nos nveis mais baixos da hierarquia. 3. Menor a superviso sobre as decises tomadas. A descentralizao significa relativa autonomia e independncia para tomar decises. Ocorre quando nenhum controle feito ao tomar-se uma deciso. A descentralizao significa relativa autonomia e independncia para tomar decises. Elementos que ocorrem pra aumentar a Descentralizao a) Complexidade dos problemas organizacionais. O avano tecnolgico, as inovaes, a intensificao das comunicaes, a diversificao das linhas de produtos e os mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e preciso nas decises, o que impossvel obter se toda a autoridade for concentrada nas
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TRE - 2012 Prof Mozart uniformidade nas decises, porm, reunies de coordenao entre os escritrios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma funo podem reduzir tal problema. Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Geralmente, os maiores especialistas esto concentrados nos escritrios centrais. Com a descentralizao, a tendncia pensar que j no se necessita da assessoria da matriz. Falta de equipe apropriada ou de funcionrios no campo de atividades. A descentralizao exige treinamento para a delegao paulatina de funes. integrada. Por essa razo, o processo administrativo cclico e recorrente.
b)
c)
Funes do Administrador
Para Teoria Neoclssica, as funes do administrador correspondem aos elementos da Administrao que Fayol definira no seu tempo: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, mais com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclssicos adotam o processo administrativo como ncleo de sua teoria ecltica e utilitarista. Por essa razo a Teoria Neoclssica tambm chamada de Escola do Processo Administrativo. A Atividade do Administrador Os autores neoclssicos se preocuparam em definir a atividade do administrador. Em 1973, Henry Mintzberg publicou um livro sobre a natureza do trabalho gerencial, no qual expe o resultado de suas pesquisas a respeito da atividade do administrador, a saber: a) Papis interpessoais: representam as relaes com outras pessoas e esto relacionados com as habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia subordinados. b) Papis informacionais: descrevem as atividades usadas para manter e desenvolver uma rede de informaes.Um administrador do nvel institucional passa 75% do seu tempo falando com outras pessoas. c) Papis decisrios: envolvem todos os eventos e situaes em que o administrador deve fazer uma escolha ou opo. Esses papis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostram como administrador utiliza a informao em suas decises. Os Dez papis Administrativos segundo Mintzberg O processo administrativo opera sobre as pessoas e recursos da organizao no intuito de alcanar objetivos. De fato, ele est presente em toda atividade organizacional. Dentro da concepo neoclssica, o processo administrativo constitudo pelo planejamento, organizao, direo e controle. Essas so as quatro funes administrativas bsicas.
GESTO ESTRATGICA
Planejamento
O planejamento representa a primeira funo administrativa, pois serve de base para as demais funes. O planejamento a funo administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos que devem ser atingidos e com se deve fazer para alcan-los. Trata-se pois, de um modelo terico para ao futura. Tambm pode ser definido como uma tcnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior consistncia no desempenho das organizaes. A chave para lidar com futuro, portanto e com a mudana atravs do planejamento. Abrangncia do Planejamento
xistem trs nveis distintos de planejamento: o planejamento estratgico, o ttico e o operacional. Planejamento estratgico o mais amplo e abrange toda organizao. Suas caractersticas so: Projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e conseqncias estendidos a vrios anos pela frente. Envolve a empresa numa totalidade, abrange todos os recursos e reas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nvel organizacional. definido pela cpula da organizao (nvel institucional) e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais esto subordinados. Planejamento ttico o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao. Suas caractersticas so: projetado para mdio prazo, geralmente pra o exerccio anual. Envolve cada departamento, abrange seus recursos especficos e preocupa-se em atingir aos objetivos departamentais. definido no nvel intermedirio, em cada departamento da empresa. Planejamento operacional o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade especfica. Suas caractersticas so: projetado para curto prazo, para o imediato. Envolve cada tarefa ou atividade de metas especficas. definido no nvel operacional, para cada tarefa ou atividade.
D-se o nome de processo a uma seqncia de atividades que formam um todo integrado ou um conjunto de operaes contnuas e recorrentes necessrias para realizar uma ao
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TRE - 2012 Prof Mozart Existem quatro tipos distintos de planos, a saber: Objetivos Organizacionais: so estabelecidos para toda organizao. Polticas: colocao dos objetivos como guias para a ao administrativa. Diretrizes: Linhas mestras e genricas de ao; princpios estabelecidos. Metas: alvos a atingir a curto prazo em cada rgo. Programas: so atividades necessrias para atingir cada meta. Procedimentos: modos de execuo de cada programa. Mtodos: planos prescritos para o desempenho de cada tarefa ou atividade. Normas: regras ou regulamentos para cada procedimento, so comandos diretos e objetivos. Princpios para o Estabelecimento de Objetivos 1. Princpio da Comunicao total: os objetivos devem ser comunicados a todos na organizao. 2. Princpio da coerncia vertical: dever prevalecer sempre o objetivo mais global. 3. Princpio da coerncia horizontal: harmonia e coerncia entre os objetivos dos rgos situados no mesmo nvel organizacional para evitar conflitos ou incompatibilidades. Tcnicas Relacionadas com Planejamento 1. Cronograma Etapas do Planejamento 1. Estabelecimento de objetivos a alcanar. 2. Tomada de decises a respeito das aes futuras. 3. Elaborao de planos. Objetivos Objetivos so resultados futuros que se pretende atingir. Tipos de Objetivos, a saber: 1. Objetivos estratgicos 2. Objetivos tticos 3. Objetivos operacionais um grfico de dupla entrada: nas linhas so colocados os eventos planejados e nas colunas os perodos de tempo considerados como padro; um grfico de planejamento de controle, pois demonstra o incio e o trmino de cada evento de um processo operacional. 2. Grfico de Gannt Expoente da Administrao Cientfica, Henry Lawrence Gannt concebeu este grfico, que recebeu o seu nome. semelhante ao cronograma, mas com uma variao: as colunas reservadas varivel tempo so divididas em quatro partes. 3. PERT (Program Evaluation Review Technique) O PERT (Tcnica de Reviso de Avaliao de Programas) uma tcnica indicada para planejamento e controle na qual ocorram mltiplas atividades ou eventos intimamente interrelacionados e interdependentes, isto , indicado para projetos mais complexos. Princpios de Administrao Aplicados ao Planejamento Os dois princpios fixados pelos autores neoclssicos considerados relevantes so: 1. Princpios da Definio de Objetivo 2. Princpio de Flexibilidade do Planejamento Hierarquia dos Objetivos Como as organizaes buscam alcanar vrios objetivos ao mesmo tempo, existe naturalmente uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles so mais importantes e predominam sobre outros. Desse modo, os objetivos das organizaes podem ser colocados em uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organizao no topo da hierarquia at os objetivos operacionais, envolvendo simples instrues para a rotina cotidianas para alcance de objetivos operacionais e imediatos. Desdobramento dos objetivos Caminhando-se gradativamente da maior abrangncia para a menor abrangncia e da generalizao para o detalhamento, temos: Caractersticas do Planejamento a) O Planejamento um processo permanente; b) O Planejamento sempre voltado para o futuro; c) O Planejamento visa racionalidade da tomada de deciso; d) O Planejamento visa selecionar o curso especfico de ao entre variveis alternativas; e) O Planejamento sistmico; f) O Planejamento iterativo; g) O Planejamento uma tcnica de alocao de recursos; h) O Planejamento uma tcnica cclica; i) O Planejamento uma funo administrativa que interage com as demais; j) O Planejamento uma tcnica de coordenao e integrao e k) O Planejamento uma tcnica de mudana e de inovao.
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1. Planos relacionados com mtodos, denominados procedimentos 2. Planos relacionados com dinheiro, denominado oramentos. 3. Planos relacionados com tempo, denominados programas. 4. Planos relacionados com comportamentos, denominados normas ou regulamentos.
Organizao
Os autores neoclssicos utilizam a palavra administrao para assumir dois significados diferentes: 1. Organizao: como entidade social dirigida para consecuo de objetivos comuns e especficos, sendo uma organizao para tanto estruturada. Dentro desse ponto de vista poder ser visualizada sob dois aspectos: a) Organizao formal: baseada em uma diviso de trabalho racional dotada de rgos especializados e pessoas atuando em determinadas atividades. b) Organizao informal: a organizao emergente e natural que se forma atravs das pessoas que ocupam posies na organizao formal. 2. Organizao com funo administrativa e parte integrante do processo administrativo: nesse sentido, a palavra organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar recursos e os rgos incumbidos de sua administrao, estabelecendo atribuies para cada um deles. Organizar envolve cinco etapas, a saber: 1. 2. 3. 4. 5. Dividir o trabalho, especializao; Agrupar atividades em uma estrutura lgica: departamentalizao; Designar pessoas para sua execuo: definir tarefas e cargos; Distribuir e alocar recursos necessrios; Coordenar e integrar todos os esforos.
definindo sua subordinao, autoridade atribuda ao seu ocupante e responsabilidades envolvidas. 3. Princpio da Paridade da Responsabilidade e Autoridade A autoridade o poder de dar ordens e a responsabilidade a obrigao de cumpri-las. O princpio da paridade saliente que a autoridade atribuda a uma posio ou pessoa deve corresponder sua responsabilidade. 4. Princpio das funes de Staff e de Linha As funes de linha esto intimamente ligadas aos objetivos da empresa ou do departamento, enquanto as funes de staff no se encontram diretamente ligadas queles objetivos. 5. Princpio Escalar Refere-se a cadeia de relaes diretas de autoridade de um superior para um subordinado. Cada subordinado dever saber quem lhe delega autoridade e a quem deve dirigir-se quando necessrio. Tcnicas Relacionadas com a Organizao 1. Organograma um grfico que representa a estrutura formal da empresa. Os organogramas definem claramente os seguintes aspectos: Estrutura hierrquica contendo os diversos nveis da organizao. rgos que compem a estrutura formal. Canais de comunicao que interligam os rgos. Cargos que compem os rgos. 2. Fluxogramas Fluxogramas so grficos que representam o fluxo ou seqncia de procedimentos e rotinas. Indicam a seqncia do processo envolvido, as unidades envolvidas e os responsveis pela execuo, permitindo a visualizao das atividades. O fluxograma apresenta as seguintes vantagens: facilita a simplificao do trabalho; permite localizar e eliminar aes desnecessrias; possibilita localizar e eliminar contatos desnecessrios; possibilita estudar, corrigir e obter melhor seqncia das operaes; permite melhor compreenso das ordens e instrues.
Abrangncia da Organizao
A funo de organizar envolve quatro componentes: 1. Tarefas: as funes organizacionais so subdivididas em tarefas. 2. Pessoas: cada pessoa ocupante de um cargo na organizao formal. 3. rgos: tarefas e pessoas devem ser agrupadas em rgos, que podem ser de linha ou staff. 4. Relaes: entre rgos componentes da organizao e entre as pessoas, seja relacionamento formal ou at mesmo o relacionamento informal dentro e fora do trabalho. Princpios de Administrao Aplicados Organizao Princpio da Especializao A especializao decorrente da diviso do trabalho. A especializao pode-se dar em dois sentidos: a) Especializao Horizontal: ocorre medida em que o desenvolvimento de um rgo faz com que ele cresa e se divida em outros rgos paralelos e no mesmo nvel a fim de aumentar a percia do seu desempenho. chamada departamentalizao. b) Especializao Vertical: a diferenciao da hierarquia e um desdobramento da autoridade. tambm denominada processo escalar, pois determina o aumento dos nveis hierrquicos. 2. Princpio da Definio Funcional O contedo do cargo e as relaes formais entre seus ocupantes devem ser claramente definidos por escrito. A descrio de cargos a relao de tarefas de um cargo,
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Direo
A direo constitui a terceira funo administrativa, que vem depois do planejamento e da organizao. A direo est relacionada com a ao e como se colocar em marcha e tem muito a ver com as pessoas. Est relacionada, portanto, com a atuao sobre os recursos humanos e no-humanos da empresa. Dirigir: dirigir esforos para um propsito comum; comunicar; liderar; motivar. Assim, a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao com seus respectivos subordinados.
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TRE - 2012 Prof Mozart Abrangncia da Direo A direo pode dar-se em trs nveis distintos: 1. Direo no nvel global: a direo propriamente dita, cabe ao presidente e diretores da empresa. Corresponde ao nvel estratgico da empresa. 2. Direo no nvel departamental: abrange cada departamento ou unidade e corresponde ao nvel ttico da empresa. 3. Direo no nvel operacional: a direo que envolve cada grupo de pessoas ou tarefas, a chamada superviso e corresponde ao nvel operacional. Autoridade e Poder Autoridade e o poder constituem meios de influncia. O poder significa o potencial de exercer influncia, sendo assim, uma pessoa pode ter o poder de influenciar outras pessoas sem nunca ter exercido. A autoridade o conceito mas restrito e representa o poder institucionalizado. O termo autoridade refere-se ao poder que inerente ao papel de uma posio na organizao. A autoridade um conceito implcito do poder, o que no ocorre na recproca. Existem cinco tipos de poder: 1. Poder de Recompensa: baseado na capacidade de proporcionar recompensas e se mostra como um timo instrumento de controle do grupo. 2. Poder Coercitivo: associado s punies, advertncias, suspenses e demisses. 3. Poder Legitimado: existe quando se acredita que correto ou legtimo para outra pessoa influenciar as suas aes. 4. Poder de Referncia: o tipo de poder baseado na identificao ou semelhana a outra pessoa, ou seja, quando existe o respeito e a admirao. 5. Poder de Percia: associado ao conhecimento, percia ou capacidade. Princpios Gerais de Administrao Aplicados Direo Os princpios gerais de administrao relacionados a direo so: 1. Princpio da Unidade de Comando Tambm denominado de princpio da autoridade nica ou do comando nico enfatiza que cada subordinado deve prestar contas a somente um superior. 2. Princpio da Delegao A delegao uma tcnica especfica de direo, o seu processo compreende a designao de tarefas, a delegao de autoridade para execuo dessas tarefas e a exigncia de responsabilidade para a sua execuo. 3. Princpio da Amplitude de Controle O princpio da amplitude de controle ou da saturao ou ainda do mbito de comando (span of control), refere-se ao nmero de pessoas que um chefe pode supervisionar e s quais pode delegar sua autoridade. Assim, trata-se de saber qual o nmero de subordinados que cada rgo pode ter. V.A.Graicunas consultor francs de administrao, publicou um trabalho sobre a amplitude administrativa. Graicunas identifica trs tipos de relaes entre superiores e subordinados, a saber: I. Relaes simples diretas: diretamente com subordinado imediato. II. Relaes grupais diretas: superior poder dirigir-se a um grupo de subordinados. III. Relaes cruzadas: os subordinados podem dirigir-se uns aos outros. 4. Princpio da Coordenao ou das Relaes Funcionais A coordenao age como atividade preventiva e corretiva dos riscos da diviso do trabalho, convergindo e harmonizando todos os esforos no sentido dos objetivos pretendidos.
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Controle
A palavra controle pode assumir diversos significados em administrao. Os trs principais so: 1. Controle como funo restritiva e coercitiva: utilizado no intuito de coibir desvios indesejveis; chamado de controle social e aplicado nas organizaes e sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas. Controle como um sistema automtico de regulao: utilizado de forma automtica em um fluxo de funcionamento de um sistema; quando algo esta sob controle, significa que est dentro do normal o sistema. Controle como funo administrativa: o controle como parte do processo administrativo, como planejamento, organizao e direo.
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Dentro do processo administrativo o controle possui as seguintes caractersticas: Definir os padres de desempenho; Monitorar o desempenho; Comparar o desempeno com os padres; Tomar a ao corretiva para assegurar os objetivos desejados. A essncia do controle reside na verificao se a atividade controlada est ou no alcanando os objetivos previamente estabelecidos. O controle um processo cclico e composto de quatro fases: 1. Estabelecimento de padres ou critrios. 2. Observaes do desempenho. 3. Comparao do desempenho com o padro estabelecido. 4. Ao corretiva para corrigir o desvio entre o desempeno atual e o desempenho esperado. Abrangncia do Controle Da mesma forma que ocorre com o planejamento, a abrangncia do controle tambm pode ser feita no nvel global, no nvel departamental e no nvel operacional e respectivamente nos planos estratgico, ttico e operacional. Princpios Gerais de Administrao Aplicados ao Controle 1. 2. 3. 4. Princpio de Garantia do Objetivo Princpio de Definio dos Padres Princpio da Exceo Princpio da Ao
Tcnicas Relacionadas com Funo de Controle As tcnicas relacionadas com a funo de controle so basicamente as mesmas que acompanham o planejamento. Como por exemplo: cronogramas, grficos de Gannt e PERT.
Eficincia e Eficcia
Cada organizao deve ser considerada sob ponto de vista de eficcia e de eficincia, simultaneamente. Eficcia uma medida do alcance de resultados, enquanto a eficincia uma medida de utilizao dos recursos nesse processo. Contudo, nem sempre a eficcia e a eficincia andam de mos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operaes e pode no ser eficaz, ou vice-versa. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelncia.
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Diferenas entre eficincia e eficcia

Eficincia nfase nos meios. Fazer corretamente Eficcia nfase nos resultados. Fazer as coisas certas. Atingir objetivos. Otimizar a utilizao dos recursos. Obter resultados. Dar eficcia aos subordinados. Mquinas em mquinas. bom funcionamento. Prtica dos valores religiosos. Ganhar o cu. Ganhar a partida.
reflete um dos mais alto-nveis de autoorientao.
as
coisas. Resolver problemas. Salvaguardar os recursos. Cumprir obrigaes. subordinados. Manter Rezar. Jogar futebol com arte. as Presena nos templos. tarefas Treinar e os
Conceito de Departamentalizao
Para os autores clssicos, a especializao pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. A hierarquia uma herana da velha organizao militar e eclesistica. A especializao vertical ocorre quanto se verifica a necessidade de aumentar os nveis hierrquicos na estrutura a fim de aumentar a qualidade da superviso ou da chefia. um desdobramento da autoridade decorrente do princpio escalar refere-se ao crescimento da cadeia de comando. Por outro lado, a especializao horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a percia, a eficincia e a qualidade do trabalho. Corresponde a uma especializao de atividade e de conhecimento. A especializao horizontal decorre do princpio funcional e proporciona crescimento horizontal do organograma. O princpio funcional e o princpio escalar se completam e raramente ocorre especializao vertical sem que ocorra a especializao horizontal. Departamento significa uma rea, diviso ou segmento distinto de uma empresa sobre a qual um administrador tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Na medida em que ocorre a especializao a organizao passa a agrupar atividades em unidades maiores para garantir a sua coordenao e integrao. Da o princpio da homogeneidade: as funes devem ser agrupadas com base na homogeneidade do seu contedo.
Desvantagens reduz a cooperao interdepartamental; inadequada quando a tecnologia so mutveis e imprevistas; dificulta a adaptao e flexibilidade a mudanas externas; faz com que as pessoas focalizem seus esforos para suas prprias especialidades. 2. Departamentalizao por produtos ou Servios Envolve diferenciao e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organizao, isto , de acordo com o produto ou servio realizado. A departamentalizao por produtos divide a estrutura organizacional em unidades na base de produtos, projetos ou programas que apresentam um clico de vida longo, como no caso das industrias automobilsticas. Quando envolve ciclos de vida mais curtos, surge a departamentalizao por projeto.
Tipos de Departamentalizao
1. Departamentalizao por funes Tambm denominada departamentalizao por funcional, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as principais atividades desenvolvidas. A departamentalizao por funes o critrio mais utilizado para organizar atividades empresariais. Vantagens permite agrupar especialistas sob uma nica chefia; garante o mximo de utilizao de habilidades tcnicas das pessoas; permite economia de escala pela utilizao integrada de pessoas, mquinas e produo em massa; orienta pessoas para circunstncias estveis de poucas mudanas; indicada para circunstncias estveis e de pouco mudana; aconselhada para empresas que possuem produtos ou servios que permaneam inalterados;
Vantagens fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou servio; facilita a coordenao departamental; facilita a inovao; indicada para circunstncias externas mutveis; permite flexibilidade. Desvantagens provoca duplicao de recursos e de rgos; contra indicada para situaes externas estveis; enfatiza a coordenao em detrimento da especializao.
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TRE - 2012 Prof Mozart 3. Departamentalizao Geogrfica permite concentrar conhecimentos distintas necessidades dos mercadolgicos. sobre canais
Tambm denominada departamentalizao territorial ou regional ou por localizao geogrfica. Requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o trabalho ser desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa.
Desvantagens pode tornas acessrias as demais atividades da organizao como produo e finanas; os demais objetivos da organizao podem ser deixados de lado ou sacrificados em funo da satisfao do cliente. 5. Departamentalizao por processo
Denominada como departamentalizao por fases do processo ou pro processamento ou ainda por equipamento. frequentemente utilizadas nas empresas industriais nos nveis mais baixos da estrutura organizacional das reas produtivas ou de operaes. o processo de produo de bens e servios que determina a estratgia de diferenciao e agrupamento. A departamentalizao por processo representa a influncia da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.
Vantagens quando as circunstncias exigem ajustamento s condies locais e regionais; a organizao territorial permite fixar responsabilidade e lucro e desempeno com o foco direcionado para a regio; encoraja os executivos a pensar em termos territoriais; indicada para empresas de varejo, desde que certas funes sejam centralizadas como compras e finanas; o desenho organizacional pode acompanhar variaes regionais e locais. Desvantagens o enfoque territorial da organizao deixa em segundo plano a coordenao; a departamentalizao territorial ocorre principalmente nas reas de marketing e produo. 4. Departamentalizao por Clientela
Vantagens a departamentalizao procura extrair vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia; A tecnologia passa ser o foco e o ponto de referncia; surgiu a reengenharia; que tenta reinventar as organizaes atravs do total redesenho dos processos empresariais. Desvantagens quando a tecnologia sofre intenso desenvolvimento; peca pela absoluta falta de flexibilizao e de adaptao; provocou enxugamento downsizing da rea e sua descentralizao rumo aos usurios com a utilizao do computador; os antigos CPDs existem apenas nas empresas de grande portes. 6. Departamentalizao por Projetos
Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem trabalho executado. As caractersticas dos clientes ou usurios como idade, sexo, nvel socioeconmico, etc. constituem a base para este tipo de departamentalizao.
Estratgia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvem grande concentrao de recursos e prolongado tempo para sua produo, como estaleiros navais, obras de construo civil que exigem tecnologia sofisticada. Este tipo de departamentalizao requer uma estrutura flexvel e mutvel. Vantagens quando a satisfao do cliente o aspecto mais crtico da organizao; quando os negcios dependem de diferentes tamanhos ou caractersticas de produtos ou servios que variam conforme o tipo ou tamanho do cliente; predispe os executivos e todos os participantes da organizao para a tarefa de satisfazer s necessidades dos clientes;
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TRE - 2012 Prof Mozart Vantagens A departamentalizao por projetos , no fundo, uma departamentalizao por produtos, quando este assume propores enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologia especfica e perodos prolongados de tempo para seu planejamento e execuo. Desvantagens Cada projeto nico e indito e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa. Assim quando termina o projeto a empresa fica obrigada a dispensar o pessoal e paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto. O agrupamento por projeto provoca grande ansiedade nas pessoas pela imprevisibilidade de futuro emprego. o tipo de organizao indicado para pequenas empresas. chefia e de comando;
A unidade de comando torna o chefe generalista. Na medida em que a empresa cresce, a organizao linear provoca congestionamento das linhas formais de comunicao; As comunicaes por serem lineares, tornam-se demoradas.
A Teoria Clssica havia dado demasiada nfase da estrutura, ou seja, organizao formal. Todos esses aspectos formais foram abordados pelos autores clssicos em termos normativos e prescritivos em funo dos interesses da organizao e no sentido de alcanar a mxima eficincia. A organizao formal consiste da estrutura organizacional, diretrizes, normas e regulamentos da organizao, rotinas e procedimentos, enfim, todos os aspectos que exprimem como a organizao pretende que sejam as relaes entre os rgos, cargos e ocupantes. Racionalismo da Organizao Formal Uma das caractersticas da organizao formal o racionalismo. Uma organizao um conjunto de cargos funcionais e hierrquicos e cujas prescries e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar. Os autores neoclssicos distinguem trs tipos tradicionais de organizao, a saber: organizao linear, organizao funcional e organizao linha-satff.
Em resumo, a esfera de aplicao da organizao linear limitada. Esse tipo de organizao foi muito defendido por Fayol, que nele via estrutura ideal para as organizaes de sua poca.
Organizao Funcional
A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio funcional da especializao das funes. Suas origens remontam Antiguidade. A organizao funcional foi proposta por Taylor na virada do sculo XX com meio de especializar a superviso. Caractersticas da Organizao a) b) c) d) Autoridade funcional ou dividida; Linhas diretas de comunicao; Descentralizao das decises e nfase na especializao. Desvantagens da Organizao Funcional
Organizao Linear
A organizao do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na organizao dos antigos exrcitos e na organizao eclesistica dos tempos medievais. A denominao linear deve-se ao fato de que existem linhas diretas, lineares e nicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. uma organizao simples de forma piramidal; sua base a hierarquia de poder e da autoridade. uma organizao tpica de pequenas empresas ou de estgios iniciais da forma de organizao, pois as funes bsicas aparecem primeiro e passam a constitui o fundamento da organizao. Caractersticas da Organizao Linear a) b) c) d) Autoridade Linear ou nica. Linhas formais de comunicao. Centralizao das decises. Aspecto piramidal.
Vantagens da Organizao Funcional Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos; Permite melhor superviso tcnica possvel; Desenvolve comunicaes diretas e sem intermediao; Separa as funes de planejamento e de controle das funes de execuo.
Diluio e conseqente perda da autoridade de comando; Subordinao mltipla; Tendncia a concorrncia entre os especialistas; Tendncias a tenso dentro da organizao; Confuso quanto aos objetivos.
Organizao Linha-Staff
Vantagens da Organizao Linear Estrutura simples e fcil compreenso; Clara delimitao das responsabilidades dos rgos; Facilidade de implantao; estvel;
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Desvantagens da Organizao Linear
Estabilidade e constncia das relaes formais; Autoridade linear baseada em um comando nico e direto; Exagera a funo de
O tipo de Organizao linha-staff o resultado da combinao dos tipos de organizao linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de organizao e reduzir as suas desvantagens; alguns autores a denominam como organizao do tipo hierrquico-consultivo. o tipo de organizao mais utilizado pelas empresas. Suas origens remontam a Antiguidade; Dale e Wruick, dois autores clssicos e defensores desse tipo de organizao, fazem referncia ao exrcito do fara egpcio Tutms que, por volta de ano de 1.500 a.C., possua uma assessoria parecida.
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TRE - 2012 Prof Mozart Taylor e seus seguidores, separando o planejamento e desempenho em busca da especializao funcional surgiram as primeiras assessorias nas empresas industriais. Na organizao linha-staff h uma coexistncia entre rgos de linha (rgos de comando e execuo) e de assessoria (rgos de apoio, suporte e consultoria) mantendo relaes entre si. Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princpio escalar, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios especializados. Vantagens das Comisses Tomadas de decises e julgamento grupais; Coordenao; Transmisso de informaes; Restries delegao de autoridade e Consolidao de autoridade. Desvantagens das Comisses
Possvel perda de tempo na tomada de decises; Custo em tempo e em dinheiro; Absoro de tempo til de numerosos participantes; Substituio do administrador; Diviso de responsabilidades e Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente.
Critrios de Distino entre Linha e Staff

Existem dois critrios para distinguir os rgos de linha e os de staff: a) Relacionamento com os objetivos da organizao: os rgos de linha esto diretamente ligados aos objetivos enquanto que os rgos de staff encontram-se indiretamente relacionados. Tipo de autoridade: os rgos de linha possuem autoridade do tipo linear; j os rgos de staff, tm autoridade de assessoria, de planejamento e controle, ou seja, autoridade funcional.
b)
Caractersticas da Organizao Linha-Staff a) b) Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional; Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de comunicao; Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores); Hierarquia versus especializao: mantm o princpio da hierarquia (cadeia escalar). Desvantagens da Organizao Linha-Staff
Esfera de Aplicao das Comisses a) b) c) d) Na rea de pesquisa de produtos, preos e salrios, etc. Quando for necessrio obter o julgamento de vrias pessoas qualificadas; Quando a deciso a ser tomada exige detalhamento e perfeita compreenso; Quando a coordenao exigir ajustes entre departamentos e divises.
c) d)
Vantagens da Organizao Linha-Staff Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princpio de autoridade nica; Atividade conjunto entre coordenada entre rgos de linha e rgos de staff.
Possibilidade de conflitos entre rgos de linha e de staff; Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff.
CULTURA ORGANIZACIONAL
omportamento maneira pela qual um indivduo ou uma organizao age ou reage em suas interaes com o seu meio ambiente e em resposta aos estmulos que dele
recebe. As concluses das cincias comportamentais a respeito da natureza humana so: O homem um animal social dotado de necessidades. 2. O homem um animal dotado de um sistema psquico. 3. O homem tem capacidade de articular a linguagem como raciocnio abstrato, ou seja, o homem tem capacidade de abstrao da realidade. 4. O homem um animal dotado de capacitao para aprender. 5. O comportamento humano orientado para objetivos. 6. O homem caracteriza-se para um padro dual de comportamento: pode tanto cooperar como competir. Com a abordagem comportamental, a preocupao com a estrutura organizacional se desloca para a preocupao com os processos organizacionais e tambm do comportamento das pessoas na organizao para o comportamento organizacional como um todo. Predomina a nfase nas pessoas inaugurada pela Teoria das Relaes Humanas mas dentro de um contexto organizacional que lhe serve de meio ambiente mais prximo. 1.
Organizao Funcional
Comisso um grupo de pessoas ao qual se atribui um assunto para ser estudado ou projeto para ser desenvolvido. Tipos de Comisso: a) Tomada de Deciso e Julgamento Grupais; b) Coordenao e c) Administrao Mltipla. Caractersticas das Comisses a) b) A comisso no um rgo da estrutura organizacional; As comisses podem assumir tipos diferentes: formal, informal, temporria e relativamente permanente;
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Novas proposies sobre a Motivao Humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Torna-se necessrio o estudo da motivao humana.
A frustrao ou a possibilidade de frustrao da satisfao de certas necessidades passa a ser considerada ameaa psicolgica. Essa ameaa produz reaes gerais de emergncia no comportamento humano.
Hierarquia das necessidades de Maslow

Maslow apresenta uma teoria da motivao segundo a qual as necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia e de influenciao. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirmide. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas (necessidades fisiolgicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realizao). As necessidades de Maslow, so apresentadas a seguir: 1. Necessidades fisiolgicas so as necessidades de alimentao, fome, sede, sono, cansao, de abrigo, o desejo sexual entre outras. So necessidades instintivas e que j nascem com o indivduo. 2. Necessidades de segurana so necessidades de segurana, estabilidade, busca de proteo contra ameaa ou privao e fuga do perigo. Sua grande importncia, ocorre porque os indivduos esto ligados diretamente, ou dependentes, das organizaes. 3. Necessidades scias necessidade de associao, de participao, de aceitao por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. A falta dessas necessidades, em sociedade, produz para o indivduo o isolacionismo e a solido. 4. Necessidades de estima maneira pela qual o indivduo se v e se avalia; autoconfiana, autoapreciao, necessidade aprovao social e de respeito, status, prestgio e de considerao. A sua frustrao pode produzir sentimentos de inferioridade. 5. Necessidades de auto-realizao - necessidades mais elevadas, relacionadas com o desenvolvimento contnuo, realizao do prprio potencial. Tendncia que a pessoa tem a tornar-se sempre mais do que e de vir a ser tudo o que pode ser. A Teoria das necessidades de Maslow se fundamenta nos seguintes aspectos:
Teoria dos dois fatores de Herzeberg

Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas: 1. Fatores higinicos ou fatores extrnsecos abrangem as condies dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Os principais fatores higinicos so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e seus funcionrios, regulamentos internos. So fatores de contexto de se situam no ambiente externo que circunda o indivduo. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higinicos so timos, eles apenas evitam a insatisfao dos empregados, se elevam a satisfao no conseguem sustent-la por muito tempo. Quando os fatores higinicos so precrios, eles provocam a insatisfao dos empregados. Estes fatores, portanto, evitam a insatisfao, mas no provocam a satisfao. 2. Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos esto relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais esto sob o controle do indivduo. Envolvem sentimentos de crescimento e auto-realizao, e dependem das tarefas que o indivduo realiza no seu trabalho. Por estarem relacionados com a satisfao do indivduo Herzberg tambm os chama de fatores satisfacientes. Os fatores higinicos e motivacionais so independentes entre si e no se vinculam um ao outro. Os fatores responsveis pela satisfao profissional das pessoas so totalmente desligados e distintos dos fatores responsveis pela insatisfao profissional. O oposto da satisfao profissional no e insatisfao, mas a ausncia de satisfao profissional. Tambm o oposto da insatisfao profissional a ausncia dela e no a satisfao.
Somente quando um nvel inferior satisfeito que o nvel imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa. Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirmide de necessidades. Quando as necessidades mais baixas esto satisfeitas, as necessidades mais elevadas passam a dominar o comportamento. Cada pessoa possui sempre mais de uma motivao. Todos os nveis de motivao atuam conjuntamente no organismo. Seu efeito sobre o organismo sempre global e conjunto e nunca isolado. O comportamento motivado funciona com um canal atravs do qual as necessidades so expressas ou satisfeitas.
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Estilos de Administrao
A Teoria comportamental oferece uma variedade de estilos de administrao disposio do administrador. A administrao em geral condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas o comportamento das pessoas.
Teoria X e Teoria Y
MacGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro,um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y). Teoria X a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber: As pessoas so indolentes e preguiosas por natureza. Falta-lhes ambio: no gostam de assumir responsabilidades. A sua prpria natureza leva-as a resistir s mudanas. A Teoria X representa o tpico estilo de administrao da Administrao Cientfica de Taylor, da Teoria Clssica Cientfica de Taylor, da Teoria Clssica de Fayol e da Teoria da Burocracia de Weber em diferentes estgios da teoria administrativa: bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional por meio do mtodo e da rotina de trabalho. Quando um administrador impe arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passa a controlar o comportamento dos subordinados, eles estar fazendo Teoria X. Teoria Y a moderna concepo de administrao de acordo com a Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepes e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza humana, a saber: As pessoas no tm desprazer inerente em trabalhar. O trabalho pode ser uma fonte de satisfao e recompensa. As pessoas no so por natureza intrnseca, passivas ou resistentes s necessidades da empresa. As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres adequados de comportamento e capacidade para assumir responsabilidades. O homem mdio, tanto aprende a aceitar como a procurar responsabilidades. As pessoas possuem capacidade criativa na soluo de problemas empresariais. Em funo dessas concepes e premissas, a Teoria Y mostra um estilo de administrao aberto, dinmico e democrtico, por meio do qual o administrar tornar-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientao quanto a objetivos. A Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X administrao por meio de controles externos impostos s pessoas, a Teoria Y a administrao por objetivos que reala a iniciativa individual. As duas teorias so opostas entre si.
Fatores Motivacionais
Contedo do Cargo Trabalho em sim Realizao Reconhecimento Progresso profissional Responsabilidade
Fatores Higinicos
Contexto do cargo Condies de trabalho Salrio com o
Relaes superior
Benefcios e servios sociais
A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupe os seguintes aspectos:
satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais ou satisfacientes. O contedo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa. ou insatisfacientes. O ambiente de trabalho, salrio, benefcios recebidos, superviso, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado.
A insatisfao no cargo depende dos fatores higinicos
Para proporcionar continuamente motivao no trabalho, Herzberg prope o enriquecimento de tarefas ou enriquecimento do cargo (job enrichment): consiste em substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condies de desafio e de satisfao profissional no cargo. O enriquecimento do cargo adiciona ou desloca para cima ou para os lados, envolvendo atribuies mais elevadas ou laterais e complementares. O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejveis, como aumento da motivao, aumento da produtividade, reduo do absentesmo e reduo da rotatividade do pessoal. Contudo,pode gerar efeitos indesejveis, como o aumento de ansiedade face a tarefas novas e diferentes quando no so bem-sucedidas nas primeiras experincias, aumento do conflito e sentimento de explorao. As teorias de motivao de Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordncia. Os fatores higinicos de Herzberg relacionam-se com as necessidades primrias de Maslow (necessidades fisiolgicas e de segurana, incluindo algumas necessidades sociais), enquanto os fatores motivacionais relacionam-se com as necessidades secundrias (necessidades de estima e auto-realizao)
Abordagem de McClelland
David McClelland identifica trs importantes motivos ou necessidades na dinmica do comportamento humano: a) Necessidade de realizao: a necessidade de xito competitivo. b) Necessidade de afiliao: a necessidade de relacionamentos calorosos, cordiais e afetuosos. c) Necessidade de poder: a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas.
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Diferenas entre Lderes e Gerentes Participantes das Organizaes

A Teoria do Equilbrio organizacional identifica os principais participantes da organizao e os fatores que afetam as suas decises quanto participao. Os behavioristas incluem com participantes da organizao todos aqueles indivduos que dela recebem incentivos e que trazem contribuies para sua existncia. So exemplos: Empregados; Investidores; Fornecedores; Clientes.
Lderes
O lder inova O lder desenvolve O lder se concentra nas pessoas O lder inspira confiana O lder tem viso a longo prazo O lder a faz a coisa certa
Gerentes
A gerente administra O gerente mantm O gerente se concentra na estrutura O gerente baseia-se no controle O gerente tem uma viso a curto prazo O gerente faz as coisas corretamente
Teoria do equilbrio organizacional

Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os behavioristas visualizam a organizao como um sistema que recebe contribuies dos participantes sob a forma de dedicao ou trabalho e em troca oferece alicientes e incentivos. A deciso de participar essencial na teoria do equilbrio organizacional. O equilbrio organizacional reflete o xito da organizao em remunerar seus participantes ( com dinheiro ou satisfaes no materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte da organizao, garantindo com isso sua sobrevivncia. H quatro participantes, includos pelos behavioristas como participantes da organizao: empregados, investidores, fornecedores e clientes. Nem todos os participantes atuam dentro da organizao. O importante que todos eles mantm relaes de reciprocidade com a organizao: proporcionam suas contribuies em troca de incentivos teis, enquanto a organizao lhes proporciona incentivos em troca de contribuies teis.
Conceito de cultura organizacional

Cultura organizacional o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies, interaes e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas eu so compartilhadas por todos. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escrita da organizao e que orientam comportamento dos membros da organizao no dia a dia e que direcionam as suas aes para os objetivos organizacionais. Cada organizao tem a sua prpria cultura corporativa.
Teoria da aceitao de autoridade

Essa Teoria chegou concluso que a autoridade no repousa no poder de quem a possui: ela no flui de cima para baixo, conforme acreditavam os autores clssico. Pelo contrrio, a autoridade repousa na aceitao ou consentimento dos subordinados. A pessoa obedece, no pela legitimao da autoridade, mas decidindo entre as alternativas de obedecer ou no. A autoridade depende, no do superior, mas da deciso do subordinado de aceit-la ou no.
Clima organizacional
O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicolgica caracterstica de cada organizao. O clima organizacional est ligado ao moral e satisfao das necessidades dos participantes e pode ser saudvel ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatrio ou insatisfatrio, dependendo de como os participantes se sentem em relao organizao. O conceito de clima envolve fatores estruturais, como tipo de organizao, tecnologia utilizada, polticas da companhia, regulamentos internos, alm das atitudes e comportamento social que so encorajados ou sancionados atravs dos fatores sociais.
Liderana
Burns cunhou as expresses: liderana transacional - que envolve lderes extremamente eficientes em das s pessoas algo em troca de seu apoio ou trabalho, fazendo com que seus seguidores sejam valorizados e recompensados; liderana transformadora que envolve lderes preocupados em criar uma viso e que conseguem levar as pessoas em direo e essa viso. Isso significa dizer que o lder no pode agir sozinho. Warren Bennis assegura que a liderana uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida. Bennis assegura que o sculo XXI requer uma nova gerao de lderes e no de gerentes. Essa diferena muito importante, pois os lderes conquistam o contexto, enquanto os gerentes se rendem s condies. Likert j aborda quatro estilos de liderana: 1. 2. 3. Autoritrio explorador Autoritrio benevolente Autoritrio participativo
Mudana da cultura e do clima organizacional

A organizao um sistema humano e complexo, com caractersticas prprias tpicas da sua cultura e clima organizacional. Para mudar a cultura e o clima organizacional, a organizao precisa ter capacidade inovadora: Adaptabilidade; Senso de identidade; Perspectiva exata do meio ambiente; Integrao entre os participantes. A tarefa bsica DO mudar a cultura e melhorar o clima da organizao.
Conceito de mudana e Desenvolvimento

Mudana a transio de uma situao para outra diferente ou passagem de um estado para outro diferente. Mudana implica ruptura, transformao, perturbao, interrupo. O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinmico em constante mudana. Adaptao, renovao e revitalizao significam mudana. O processo de mudana adotado pelo DO se baseia no modelo de Kurt Lewin, mais tarde desenvolvido por Shein e outros, que aplicvel a pessoas, grupos e organizaes. O modelo envolve trs fases ou etapas distintas:
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ADMINISTRAO
Teorias sobre Liderana

1.Descongelamento comportamento. 2.Mudana. 3.Recongelamento. do padro atual de A Teoria das Relaes Humanas enfatizou o estudo sobre liderana.
O processo de mudana segundo Lewin

O processo de mudana ocorre em um campo dinmico de foras que atua em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas que atuam como apoio e suporte mudana e, de outro lado, foras negativas que atuam como oposio resistncia mudana. Na organizao, h uma balana dinmica de foras positivas que apiam e suportam a mudana de foras que restringem e impedem a mudana. O sistema funciona dentro de um estado de relativo equilbrio que se denomina equilbrio quaseestacionrio. Foras Exgenas e Foras Endgenas O processo de mudana organizacional comea com o aparecimento de foras que vm de fora ou de algumas partes da organizao. Essas foras podem ser exgenas ou endgenas organizao. Foras exgenas so foras externas que provm do ambiente, como novas tecnologias, mudana de valores da sociedade e novas oportunidades. Foras endgenas so foras internas que criam necessidades de mudana estrutural e comportamental; provm da tenso organizacional: tenso nas atividades, interaes, sentimentos ou resultados de desempenho de trabalho.
Teoria sobre Estilos de Liderana White e Lippitt fizeram uma pesquisa para analisar o impacto provocado por trs diferentes estilos de liderana em quatro grupos. A direo de cada grupo era desenvolvida por lderes que utilizavam trs estilos diferentes:
Liderana autocrtica: O lder centraliza as decises e impe suas ordens ao grupo. O comportamento do grupo mostrou forte tenso, frustrao e agressividade. Liderana Liberal (Laissez-faire): O lder delega totalmente as decises ao grupo de deixa-o totalmente vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produo foi medocre, notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito ao lder. Liderana democrtica: O lder conduz e orienta o grupo e incentiva a participao democrtica das pessoas. O lder e o grupo passaram a desenvolver comunicaes francas e cordiais. Houve um ntido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal, alm de uma impressionante integrao grupal, dentro de um clima de satisfao.
Conceito de desenvolvimento
A tendncia natural da organizao crescer e desenvolverse em funo de fatores endgenos (internos e relacionados com a prpria organizao, estruturais ou comportamentais) e exgenos (externos e relacionados com as demandas e as influncias do ambiente). O desenvolvimento um processo lento de gradativo que conduz realizao das potencialidades da organizao. O desenvolvimento da organizao permite: Conhecimento profundo e realstico da prpria organizao Conhecimento profundo do meio ambiente em que ela opera Planejamento das relaes Estrutura interna Flexvel Meios de informao a respeito das mudanas As organizaes devem possuir estruturas orgnicas adaptveis e capazes de resolver problemas. Para tanto, o desenvolvimento da organizao pode ser feito por meio de estratgias de mudana, a saber: Mudana evolucionria mudana lenta e suave. Mudana revolucionria rompe, destri os arranjos do status quo. Desenvolvimento sistemtico mudanas resultantes de apoio e compromisso e no por resistncias.
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Anlise SWOT
A Anlise SWOT uma das ferramentas mais utilizadas para fazer anlise de cenrio ou ambiente, sendo usada como base para Gesto de Negcios e/ou desenvolvimento do Planejamento Estratgico de uma corporao ou empresa. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da Revista Fortune das 500 maiores corporaes. No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo Hindle & Lawrence (1994) a anlise SWOT foi criada por dois professores da Havard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, Tarapanoff (2001- 2009) indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de trs mil anos quando cita em epgrafe um conselho de Sun Tzu: Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas (Sun Tzu, 500 a.c). Algumas regras: Todos os participantes devem conhecer conceitos aplicados e prticas envolvidas e no opinies, devem ser recentes Pode ser necessrio incluir vises de pessoas de fora da organizao Pode-se utilizar tcnicas como brainstorming, focus group, entrevistas, pesquisas, etc Deve ser feito baseado em percepes de consumidores e no em percepes internas da organizao (dados de campo) os
Os campos FORAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAAS devem ser preenchidos pelos participantes do grupo de trabalho, conforme definies abaixo: FORAS (Strenghts) Correspondem aos recursos e
capacidades da empresa que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas em relao a seus competidores; exemplos:
Marca de produto no mercado
Conceito da empresa sob os pontos de vista dos stakeholders que so as partes interessadas no sucesso da empresa, so eles: clientes, colaboradores, acionistas, comunidade e parceiros (que podem ser: alguns clientes, alguns fornecedores, membros da comunidade)
Participao de mercado Vantagem de custo ou diferenciao Localizao geogrfica, facilidades logsticas Fontes exclusivas de matria prima e/ou de outros
recursos Grau de controle sobre a rede de distribuio, clientes, fornecedores, etc de
FRAQUEZAS (Weaknesses) Os pontos mais vulnerveis da empresa em comparao com os mesmospontos competidores atuais ou em potencial; exemplos:
Informaes devem ser evidncias e constataes
Pouca fora da marca Baixo conceito junto ao mercado Custo elevado
Nenhuma vantagem competitiva e/ou diferenciao positiva Localizao geogrfica no favorvel Falta de acesso a fontes de matria prima e/ou outros
recursos Pouco controle sobre a rede de distribuio, clientes, fornecedores, etc OPORTUNIDADES (Opportunities) (Oliveira, 1991, p. 64) So foras ambientais incontrolveis pela empresa, que podem favorecer a sua ao estratgica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto durarem. O estmulo ao incio do levantamento das oportunidades pode ser atravs de questes como as que seguem:
Onde esto as chances nossa frente? Quais so as tendncias interessantes?
Oportunidades teis podem surgir de situaes como: necessidades do consumidor no atendidas, pontos no
atendidos pelo concorrente, mercados no explorados
Novos produtos / servios Novos canais de venda, novos setores de atuao
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TRE - 2012 Prof Mozart Compliers: compreende todos os que econtram-se abrangidos pela atuao administrativa, que se submetem s normas emanados da Administrao Pblica. Stakeholders: compreende os demais interessados, que de algum modo so afetados pelo desempenho da Administrao Pblica. Importante! A excelncia na prestao de servios pblicos corresponde ao grau mximo/timo dos servios prestados. No conceito da qualidade, a excelncia no servio pblico tida como a satisfao das expectativas e necessidades do cidado. No so as leis, normas ou tcnicas que caracterizam uma gesto pblica como de excelcia; so valores essenciais, que precisam ser internalizadas por todas as pessoas das organizaes pblicas, que definiro a gesto de uma organizao como excelente. Importante! Na busca pela excelncia na prestao de servios pblicos, as pessoas (servidores pblicos) que faro a grande diferena.
AMEAAS (Threats) (Oliveira, 1991, p. 64) So foras ambientais incontrolveis pela empresa, que criam obstculos sua ao estratgica, mas podero ou no ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hbil. Existem na bibliografia algumas questes-chave, como:
Quais obstculos a empresa encontra? O que os competidores esto fazendo? Possibilidades de entrada de novos competidores
H alguma mudana no padro de consumo de seus clientes?

etc? As mudanas de tecnologia esto ameaando sua Dificuldades com recursos de matria prima, suporte, A empresa apresenta problemas financeiros? posio?
Preenchidos todos os campos com as informaes vide instrues, obtem-se um retrato do ambiente da empresa; da o desafio, buscar um consenso na equipe de trabalho na definio das aes chaves a serem implantadas no curto, mdio e longo prazos com objetivos de minimizar os efeitos das FRAQUEZAS e AMEAAS e maximizar OPORTUNIDADES. os efeitos das FORAS e
O modelo de excelncia FNQ

O modelo de excelncia da FNQ Fundao Nacional da Qualidade consiste na representao de um sistema gerencial constitudo por diversos fundamentos e critrios, que orientam a adoo de prticas de gesto nas organizaes pblicas e privadas, com a finalidade de levar as organizaes brasileiras a padres de desempenho reconhecido pela sociedade e a excelncia em sua gesto. A FNQ tem como referncia organizaes de excelncia organizaes em nvel mundial. Esses critrios incorporam conceitos e tcnicas utilizados na administrao das atuais organizaes de sucesso: organizaes de classe mundial, lderes em seus segmentos. Fundamentos excelncia da FNQ: de Critrios de excelncia da FNQ: Liderana; Estratgias e planos; Clientes; Sociedade; Informaes conhecimento; Pessoas; Processos; Resultados. e
EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS
O Paradigma do Cliente na Gesto Pblica

A administrao burocrtica no tinha preocupao com o cidado e com o atendimento de suas necessidades. Preocupava-se com os procedimentos internos e com os meios e dava pouco importncia aos resultados efetivos. Para administrao burocrtica o cidado era visto apenas como algum que pagava impostos. O termo cliente tem sua origem no setor privado e influenciou fortemente a reforma do Estado. Atravs do Programa Nacional de Desburocratizao (1979), foi com o advento da administrao gerencial (novo gerencialismo pblico) que a orientao para o cliente-cidado foi incorporada a Administrao Pblica. O termo cidado pressupe, no mnimo, equidade de tratamento, clientes podem escolher: na atividade privada os clientes escolhem os servios entre diversos prestadores, e quando no esto satisfeitos escolhem outro prestador o que no possvel no meio pblico. O cidado deixou de ser visto apenas como financiador para ser visto como usurio; como principal destinatrio das aes e servios pblicos. Existem vrios tipos de clientes ou cidados: Clientes primrios: so aqueles para os quais os servios foram criados. Clientes secundrios: so os grupos e indivduos que se beneficiam de forma indireta da prestao dos servios pblicos
Pensamento sistmico; Aprendizado organizacional; Cultura de inovao; Liderana e Constana de propsitos; Orientao por processos e informaes; Viso do futuro; Gerao de valor; Valorizao das pessoas; Conhecimento sobre o cliente e mercado Desenvolvimento de parcerias; Responsabilidade social.
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RESOLUO DE QUESTES: INTRODUO 1.

Com relao as Organizaes correto afirmar: a) b) c) d) que elas no precisam ser administradas. que elas so chamadas de instituies. que so necessariamente formadas para fins lucrativos. que so necessariamente formadas para fins no lucrativos.
a) b) c) d)
humano intelectual fsico financeiro
9.
Estamos vivendo na Era da _____________. Em uma poca de complexidades,.... a) b) c) d) Tecnologia Mudana Informao Administrao
2.
Com relao as Organizaes, assinale a alternativa incorreta: a) so extremamente heterogneas. b) so diversificadas. c) possuem tamanhos diferentes. d) nem sempre so formadas por pessoas. O administrador um gerador de (exceto): a) b) c) d) riqueza financeira. riqueza material riqueza intelectual. riqueza espiritual.
10. So consideradas variveis da TGA:

a) b) c) d) tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia tarefas, estrutura, empresa, ambiente e tecnologia processos, estrutura, empresa, ambiente e tecnologia tarefas, estrutura, pessoas, empresa e tecnologia
3.
11.
As habilidades tcnicas do administrador podem ser caracterizadas como a) conhecimento precpuo da cpula da organizao. b) habilidades de hardware. c) habilidade de inovao e impulso na administrao. d) habilidades de comunicao e liderana. Mantenha contato com seu professor: sala de aula. As perguntas nos impulsionam. msn: mozart.direito@hotmail.com orkut: mozart.direito@gmail.com comunidade orkut: amigos do professor Mozart blog: www.professormozart.blogspot.com
4.
a) b) c) d)
Assinale a alternativa correta a respeita da Administrao. No existe uma nica maneira certa de um administrador agir. O administrador no precisa de habilidades Humanas. Se faz dispensvel as habilidades Tcnicas do administrador. As habilidades Conceituais esto atreladas principalmente com a capacidade de supervisionar.
12.
a) b) c) d) e)
5.
13.
No caso das empresas podemos afirmar que:
Conforme subimos na escala hierrquica, h uma tendncia de aumento das habilidades conceituais e diminuio das habilidades tcnicas. Sobre a afirmativa, podemos dizer que: a) verdadeira b) falsa c) depende da organizao d) depende das pessoas que fazem parte da organizao. Habilidade do Administrador que diz respeito sua compreenso da complexidade da organizao como um todo: a) b) c) d) Tcnica Conceitual Humanas Operacional
a) sempre buscam a mxima produtividade, isto , lucratividade. b) so criadas meramente por acaso, sem um objetivo definido. c) possuem carter coativo interno e externo. d) so elementos de pessoas virtuais que integram a era da informao. QUESTES Modelo Cesp-UnB
6.
14. 15.
As organizaes lucrativas so todas chamadas de empresas. Exrcito, Igreja e servios filantrpicos so exemplos de empresas no-lucrativas. que a sociedade moderna no depende das organizaes. O estudo da Administrao limita-se ao estudo das organizaes lucrativas.
16. verdade dizer 17.
7.
Toda produo de bens (produtos) ou de servios (atividades especializadas) so realizadas atravs das: a) b) c) d) organizaes tecnologia tarefas tecnologias
8.
Temos a moeda com exemplo de recurso administrvel, classificado como recurso:

19
ADMINISTRAO
18. 19.
O administrador pode ser considerado no fundo um gerador de riquezas. Levitt nos lembra que enquanto o qumico ou fsico so considerados profissionais porque passaram num teste sobre conhecimentos; o mesmo no ocorre com o administrador cujo o know-how apenas um dos mltiplus aspectos de sua avaliao profissional. habilidade que est relacionada em fazer coisas concretas e prticas e est muito relacionada com hardware disponvel chamada de habilidade tcnica do administrador. A habilidade conceitual do administrador a capacidade de lidar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma liderana eficaz.
32. Robert
L. Katz define que, medida que se sobe na hierarquia organizacional, torna-se mais necessria a habilidade conceitual. A respeito de habilidade conceitual, correto afirmar que:
20. A
21.
a) se relaciona com conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas; b) envolve a capacidade de compreender e lidar com estratgias, racioconio abstrato, entendimento do contexto e criatividade; c) abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes; d) envolve a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos e de ser tolerante a tenses;
33. De acordo com a organizao racional do trabalho, toda e
22. A habilidade conceitual est associada ao software. 23.

A TGA desenvolvida atravs de diversas disciplinas como Produo, Finanas, Marketing e Recursos Humanos.
qualquer atividade executada por uma pessoa que se constitui na menor unidade dentro da diviso do trabalho refere-se a: a) b) c) d) cargo; tarefa; funo; processo.
24. Estamos vivendo hoje na era da tecnologia. 25. Vivemos

hoje na Era da Informao: poca de complexidades, transformaes, mudanas e incertezas.
34.
A figura abaixo ilustra as habilidades administrativas necessrias nos vrios nveis da organizao. Com base nela e levando-se em conta os conceitos introdutrios da Teoria Geral da Administrao, assinale a alternativa correta.
26. A tarefa bsica da organizao conseguir fazer com que

as coisas acontecem por meio das pessoas e dos recursos disponveis de maneira eficiente e eficaz.
27. O 28. A 29.
administrador lida com pessoas e com situaes simultaneamente fsicas e abstratas. tarefa do administrador limita-se as organizaes de grande porte e com certo grau de complexidade. Da ajuda institucional para auto-ajuda uma megatendncia que demonstra que servios como educao, sade e segurana pblica no so apenas oferecidos por instituies pblica mas tambm por instituies particulares a fim de complementar os servios oferecidos pelo Estado.
30.
Influenciar o comportamento das pessoas para a realizao de objetivos especficos, est relacionado com o conceito de: a) b) c) d) controle liderana hierarquia autoridade
A habilidade tcnica relaciona-se mais diretamente com o software disponvel. b) Nos nveis mais elevados, aumenta a necessidade de habilidade tcnica das pessoas. c) Inovar e impulsionar so capacidades administrativas melhor enquadradas nas habilidades conceituais. d) Motivar e educar so habilidades tipicamente conceituais.
a)
35.
31.
Os meios atravs dos quais as atividades so planejadas, organizadas, dirigidas e controladas so a) b) c) d) materiais financeiros humanos administrativos I-
"__________ a maneira de governar organizaes ou parte delas. o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos organizacionais para alcanar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz." a) Organizao b) Globalizao c) Administrao d) Burocratizao a coluna da direita com a coluna da esquerda e aponte a alternativa correta. ( ) Conduz e coordena o trabalho
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36. (Aeronutica 2002) Relacione

Organizao
20
TRE - 2012 Prof Mozart II- Direo III- Planejamento IV- Controle a) b) III IV I II I IV II III ( ( ( do pessoal. ) Verifica se tudo est sendo feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas. ) Estrutura a empresa, reunindo pessoas e os equipamentos necessrios ao trabalho. ) Determina o que o grupo de pessoas deve fazer. c) d) IV I III II II IV I III e) desenvolvimento sustentvel. Reter e atrair pessoal qualificado; promover o desenvolvimento sustentvel; manter relaes comerciais ticas; maximizar o lucro.
40. (ANAC
37. (Aeronutica 2007) A

a) b) c) d) planejamento. organizao. direo. controle.
funo administrativa considerada a primeira, sendo a base para as demais, por determinar os objetivos o (a)
Nvel Superior/2007) Assinale a opo que indica uma habilidade tcnica do administrador: a) lidar com pessoas; b) criatividade; c) comunicao eficiente; d) capacidade de deciso; e) capacidade de negociao.
41.
38.
CESGRRANRIO PETROBRAS 2010)
(UFPI 2009) Pode-se definir como o trabalho com recursos humanos, financeiros e materiais, dentre outros, para atingir objetivos organizacionais atravs do desempenho das funes de planejar, organizar, coordenar e controlar a: a) Coordenao b) Direo c) Administrao d) Execuo e) Avaliao (ANAC Nvel Superior/2007) Examine as sentenas abaixo:
42.
I - Os objetivos organizacionais devem ser focados em resultado. II- Os objetivos organizacionais devem ser gerais, pois so as grandes diretrizes da empresa. III - Os objetivos organizacionais devem ser mensurveis. Est(ao) correta(s) a(s) afirmativa(s): a) b) c) d) e) I e II, apenas; I e III, apenas; II e III, apenas; I, apenas; I, II e III. tcnicas de um
Disponvel em: http://www.bernardoporto.com/page/3/ O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que denominado a) b) c) d) e) laissez-faire (ou rdea solta). interpessoal (ou solidrio). democrtico (ou participativo). contingencial (ou personalista). autocrtico (ou autoritrio).
43.
(UFPI 2009) As habilidades administrador incluem: a) Uso do conhecimento b) Planejamento c) Rede de contatos d) Anlise de informaes e) Coordenao de pessoas
44.
39.
(BNDES Nvel Superior/2008) Marque a resposta que traz a ordem correta dos objetivos das empresas conforme sua orientao para acionistas, empregados, fornecedores e ambiente natural. a) Maximizar o lucro; reter e atrair pessoal qualificado; manter relaes comerciais ticas; promover o desenvolvimento sustentvel. Maximizar o lucro; reter e atrair pessoal qualificado; promover o desenvolvimento sustentvel; promover relacionamento socialmente responsvel com a comunidade na qual se insere. Manter relaes comerciais ticas; promover relacionamento socialmente responsvel com a comunidade na qual se insere; reter e atrair pessoal qualificado; promover o desenvolvimento sustentvel. Manter relaes comerciais ticas; reter e atrair pessoal qualificado; desenvolver poder de barganha; promover o
(UFPI 2009) O lder orientado para atender s pessoas tende a apresentar os seguintes comportamentos, EXCETO: a) Ouve e presta ateno s pessoas. b) Apoia os funcionrios. c) Enfatiza as relaes humanas. d) coercitivo. e) Busca o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe.
b)
c)
d)
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21
51. 45.
(ANS Nvel Superior/2010) O estilo de liderana no qual as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo envolvido, estimulado e assistido pelo lder, do tipo: a) b) c) d) e) idiossincrtica. democrtica. autocrtica. talassocrtica. grupal.
Assinale a opo que apresenta a expresso a qual, dentro do conceito de qualidade total, significa um padro de excelncia que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. a) b) c) d) e) EMPOWERMENT. DOWNSIZING. OUTSOURCING. BENCHMARK. JUST-IN-TIME.
46.
(CVM 2008) Uma caracterstica do empowerment que dificulta sua adoo por vrias organizaes o fato de:
52. (FGV
a) estressar os empregados em funo do aumento das responsabilidades; b) ser aplicvel somente a processos com alto grau de padronizao; c) aumentar o tempo mdio de resposta aos clientes insatisfeitos; d) necessitar de gerentes com perfil da teoria X de McGregor; e) aumentar a heterogeneidade do resultado do trabalho.
2006) Os valores emprestados pelos fundadores e dirigentes de uma organizao compem o que serve de base para sua sustentao, sua essncia, o ponto-base de seu crescimento. A que termo a palavra valores est se referindo?
a) Capital. b) Cultura. c) Aes. d) Inseres (financeiras). e) Riscos.
47.
(CVM 2005) Um a em pres a m on ta e vende com p utad ores s ob encomenda, para dois usos principais: projetos de engenharia e arquitetura ou projetos em contabilidade e finanas. No momento as vendas so feitas pelo dono e seu assistente. Com uma equipe competente de vendas, a empresa poderia crescer bastante. O dono est pensando em contratar vendedores e, tendo analisado algumas possibilidades de organizao, optou por uma modalidade cuja principal vantagem a grande proximidade em relao ao mercado e aos clientes. O critrio de organizao escolhido foi: a) b) c) d) e) por cliente; territorial; funcional; por servio; por produto
53.
(Eletrobras) Administrao um processo de tomar decises e realizar aes que compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organizao, direo e controle. Pode-se afirmar que: a) direo definir as tarefas a serem realizadas e as responsabilidades pelas realizaes; b) organizao assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los; c) planejamento definir objetivos, atividades e recursos; d) controle distribuir recursos disponveis segundo algum critrio; e) organizao definir objetivos, atividades e recursos.
54. (BNDES)
48. (CVM
2008) Sob o ponto de vista do processo administrativo, a programao de atividades do dia um instrumento de: a) b) c) d) planejamento operacional; organizao funcional; controle estratgico; controle ttico; direo ttica.
O estresse um conjunto de reaes fsicas, qumicas e mentais decorrente de estmulos ou estressores. Esses podem ser de dois tipos: ambientais e individuais. No que diz respeito ao nvel individual, a deteco do estresse se d por meio de algumas categorias de indicadores. Os sinais de esquecimento, pouca concentrao e erros de deciso situam-se no campo
a) b) c) d) e)
e)
49.
(Receita Federal SRF 2009) Assinale a afirmativa correta. a) Tudo que efetivo tambm eficiente. b) Tudo que eficaz tambm eficiente. c) d) e) Algo no pode ser efetivo se no for eficiente. Algo pode ser eficaz e no ser eficiente. Algo no pode ser eficaz se no for eficiente
subjetivo. comportamental. cognitivo. fisiolgico. organizacional.
50.
A administrao de uma empresa compreende diversas funes. Dentre as funes abaixo, assinale a opo que se refere parte prtica e executiva da previso e consiste na sua consolidao em planos e programas. a) b) c) d) e) Previso. Planejamento. Organizao. Controle. Coordenao.
22
ADMINISTRAO
QUESTES: ESTRUTURA E ESTRATGIA

Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das organizaes formais modernas.
exemplo de estratgia para atingir esse objetivo, a capacitao dos servidores permanentes em ferramentas de excelncia no servio pblico.
68.
(MC Cesp-UnB 2008) Visando a otimizar os custos da organizao, uma estratgia que pode ser adotada a centralizao.
55. 56. 57.
(MPU Cesp-UnB 2010) A organizao estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima adota estrutura funcional. (MPU Cesp-UnB 2010) Chefias generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so caractersticas prprias da estrutura linear. (MPU Cesp-UnB 2010) Os rgos de assessoria em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcanar os objetivos organizacionais. (MPU Cesp-UnB 2010) A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com projetos especficos.
Com referncia a nveis administrativos, julgue os itens seguintes.
69.
(CESP/UnB) Ao nvel estratgico compete a definio dos objetivos da organizao e o planejamento estratgico. (CESP/UnB) O nvel setorial responsvel pelas decises sobre meios e pela transformao das polticas em objetivos e metas. (CESP/UnB) O nvel informal responsvel pela realizao de metas fixadas nos nveis superiores, transformando-as em atividades. (CESP/UnB) Compete ao nvel funcional a fixao da relao ideal entre a atividade e o empregado que ficar responsvel por essa atividade.
70.
58.
71.
Acerca de estrutura e estratgia organizacional, avalie os itens seguintes.
72.
59. 60. 61.
(MC Cesp-UnB 2008) A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina estrutura linear. (MC Cesp-UnB 2008) Uma das conseqncias da estrutura matricial evitar a ambigidade. (MC Cesp-UnB 2008) Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma estrutura linha-estafe. (MC Cesp-UnB 2008) Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma estrutura que disponha seus rgos componentes em reas especializadas em assuntos especficos e que possua servidores especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma estrutura funcional. (MC Cesp-UnB 2008) Atualmente, recomendada a existncia de estruturas organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um menor nmero de colaboradores por chefia. (MC Cesp-UnB 2008) Uma das dimenses a ser verificada para a escolha da estratgia da organizao a anlise do ambiente interno, por intermdio do efetivo conhecimento de suas foras e fraquezas. (MC Cesp-UnB 2008) Em um cenrio de crise, no qual se percebe a predominncia de pontos fracos e a existncia de ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de crescimento. (MC Cesp-UnB 2008) Um cenrio no qual predominam pontos fortes, mas h ameaas, se configura o cenrio ideal para a adoo da estratgia de desenvolvimento. (MC Cesp-UnB 2008) Sabendo que a es tratgia fornec e o cam inho que a organizao deve trilhar visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, at o final de 2009, o nvel de excelncia na prestao de servios ao pblico; e como
QUESTES: CULTURA ORGANIZACIONAL

Paulo, novo diretor de um organizao pblica, pretende desenvolver um sistema de controle capaz de apontar erros cometidos durante a execuo dos servios. Para a consecuo de seu objetivo, definiu novas formas de controle com base em informaes que coletou pessoalmente, ao interagir com colaboradores de todos os setores da instituio, sem se restringir aos mtodos tradicionais de obteno de dados. Considerando essa situao hipottica, julgue os seguintes itens, que dizem respeito ao processo organizacional.
62.
73. (MPU 74. (MPU 75. (MPU
63.
Cesp-UnB 2010) Ao coletar as informaes para definir as novas formas de controle, Paulo privilegiou o fluxo comunicativo circular. Cesp-UnB 2010) Para atender s demandas mais instveis e urgentes da organizao, Paulo deve utilizar a rede formal de comunicao. Cesp-UnB 2010) O sistema que Paulo pretende desenvolver apresenta umas das principais caractersticas de um sistema de controle efetivo: a instantaneidade. de controle constitui ao de planejamento no nvel operacional.
64.
65.
76. (MPU Cesp-UnB 2010) A concepo de uma nova poltica 77. (MPU
Cesp-UnB 2010) A definio de novas formas de controle resulta do processo de planejamento.
66.
67.
2012 - Sem 2o.
23
TRE - 2012 Prof Mozart O novo diretor de determinado rgo pblico, objetivando apagar da memria dos servidores a mxima manda quem quer, obedece quem tem juzo, instituda na cultura da organizao pelo antigo diretor, que permanecera no cargo durante trinta anos, anunciou a realizao de certame para a escolha de uma cano da qual seriam enaltecidos valores e princpios positivos que norteiam o rgo. O anncio foi feito durante a tradicional reunio de prestao de contas mensal, em que so comunicadas notcias internas, como promoes, exoneraes e apresentao de novos colaboradores. Considerando essa situao hipottica, julgue os prximos itens, a respeito de clima e cultura organizacional.
88.
(Cesp-UnB/Agte. Adm. SPG-DF/2009) Julgue o item. Tempo, espao, roupa e aparncia compem um cdigo no verbal que interfere na imagem da organizao. (Cesp-UnB/Anal. Gesto Inmetro/2009) Quanto aos critrios de excelncia em gesto. O conhecimento e o entedimento do cliente e do mercado, visando criao de valor de forma sustentada para esse cliente no um fundamento de excelncia da gesto pblica brasileira, pios seu foco est nos cidados e no na concepo privada de cliente. (Cesp-UnB/Anal. Adm.. Anatel/2009) Acerca da organizao e interessados. Dentro dessa viso sistmica, a expresso stakeholder designa as pessoas interessadas na continuidade das organizaes, como os funcionrios, clientes e forncedores. (Cesp-UnB/Especialista Gesto Informao GOVES/2010) Melhorar a qualidade dos servios prestados ao cliente-cidado, como resultado da adoo de uma administrao gerencial, flexvel, eficiente e aberta ao controle social e aos resultados, hoje uma questo de consenso. (Cesp-UnB/Especialista Gesto Informao GOVES/2010) O distanciamento e a frieza no contato com os problemas do outro so fatores que favorecem a qualidade no antendimento ao pblico, na medida em que garantem a impessoalidade no tratamento ao usurio. (Cesp-UnB/Anal. Adm TER-BA/2010) O modelo de excelncia na gesto, tanto no setor pblico quanto no setor privado, possui intrnseca relao com a capacidade gerencial de aferir resultados. A democratizao das informaes de interesse da sociedade e a prestao de contas dos atos de governo so tambm fatores primordiais a serem abservados na adoo desse modelo. (Cesp-UnB/Anal. Planejamento ABIN/2010) Sobre os servios pblicos: o impacto das melhorias medido com base no grau de satisfao definido pelo cliente. (Cesp-UnB/Especialista Gesto Informao GOVES/2010) O cumprimento da misso e viso da organizao, no que se refere a servir ao pblico, deve ser motivador das aes de atendimento ao pblico. (Cesp-UnB/Especialista Gesto Informao GOVES/2010) Consoante a abordagem com base no usurio, a qualidade no atendimento sinnimo de satisfao das necessidades e preferncias do consumidor. A avaliao dos usurios em relao s especificaes o nico padro prprio da qualidade. (Cesp-UnB/Especialista Gesto Informao GOVES/2010) A responsabilidade quanto qualidade dos servios exclusiva dos servidores em cargo de chefia. (FCC/Agente Leg-Gesto SP/2010) O modelo de administrao pblica gerencial prioriza o atendimento das demandas do cidado.
89.
78. A cano escolhida para representar o rgo constitui um

valor da cultura organizacional.
90.
79. O
antigo diretor do rgo exemplo de heri na cultura organizacional desse rgo. constitui smbolo da cultura organizacional. A referida reunio mensal corresponde cultura organizacional.
80. A mxima instituda na organizao pelo antigo diretor no 81.

a um rito da
91.
82. Infere-se da situao apresentada que o objetivo do novo

diretor do rgo est voltado para a mudana da cultura organizacional, que, envolvendo aspectos mais superficiais, reflete o clima organizacional, relacionado a aspectos mais enraizados na organizao.
92.
83.
(ESAF) Julgue os itens sobre cultura e comportamento organizacional.
a) Cultura organizacional est relacionada a um conjunto de valores e hbitos institucionalizado em organizaes. b) O conceito de valor anlogo ao de crena. c) Valores so empregados no sentido moral de racionalidade substantiva. d) Cultura corporativa aplica-se ao conjunto de valores predominantes em determinada organizao que inspiram e modelam comportamentos individuais. e) valores e comportamentos individuais podem ser modelados mediante incentivos.
93.
94.
QUESTES: GESTO ESTRATGICA E EXCELNCIA 84.

(Cesp-UnB/Agte. Adm. SPG-DF/2009) Com relao qualidade no atendimento ao pblico. Capacidade de entedimento e preferncias subjetivas interferem no processo de atendiemento, assim como a personalidade do indivduo. (Cesp-UnB/Agte. Adm. SPG-DF/2009) Com relao qualidade no atendimento ao pblico. Clareza de propsito, senso de contribuio e disposio para servir so atributos bom atendimento. (Cesp-UnB/Agte. Adm. SPG-DF/2009) Com relao qualidade no atendimento ao pblico. O atendimeno no gera variabilidade, pois deve ser sempre igual para todos. (Cesp-UnB/Agte. Adm. SPG-DF/2009) Julgue o item. A opnio pblica a respeito de uma organizao responsabilidade apenas da alta direo, capaz de determinar as mudanas necessrias.
95.
96.
85.
97.
86.
98.
87.
Que o Senhor sobre ti levante o rosto e te d a sua Aprovao!!!

2012 - Sem 2o.
24

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