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A combinação dessas habilidades varia à medida que a pessoa sobe na escala hierárquica, de
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A combinação dessas habilidades varia à medida que a pessoa sobe na escala hierárquica, de
A combinação dessas habilidades varia à medida que a pessoa sobe na escala hierárquica, de
A combinação dessas habilidades varia à medida que a pessoa sobe na escala hierárquica, de

A combinação dessas habilidades varia à medida que a

pessoa sobe na escala hierárquica, de posições de supervisão

a posições de alta direção. Na medida em que se sobe para os

níveis mais elevados da organização, diminui a necessidade de habilidades técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidade conceitual.

Nos níveis inferiores, os chefes e supervisores precisam apenas de habilidade técnica para lidar com as tarefas. Nos níveis mais altos, os executivos precisam gradativamente de habilidades conceituais para decidir sobre os destinos de sua organização.

A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS

Em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administração tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana. Vivemos em uma civilização na qual o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade, e a tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, não produzem efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre os grupos organizados de pessoas não permitir uma aplicação efetiva dos recursos humanos e materiais. A Administração, como veremos adiante, está sendo considerada

a principal chave para a solução dos mais graves problemas

que afligem atualmente o mundo moderno. Peter Drucker, autor neoclássico, afirma que não existem países desenvolvidos e países subdesenvolvidos, mas sim países que sabem administrar a tecnologia e os seus recursos disponíveis e potenciais e países que ainda não o sabem. O mesmo ocorre com as organizações. Conteúdo e Objeto de Estudo da Administração

A palavra administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função abaixo do comando de outrem,

isto é, aquele que presta um serviço a outro. No entanto, a palavra administração sofreu uma radical transformação no seu significado original. A tarefa da Administração é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção

e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e

em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais eficiente e eficaz. Assim, a Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcançar objetivos.

“Concurso não se faz para passar, mas até passar.”

William Douglas

INTRODUÇÃO

ESTRUTURA E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

CULTURA ORGANIZACIONAL

GESTÃO ESTRATÉGICA

EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS

INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO

A s Instituições que compõem e dinamizam a sociedade moderna não funcionam ao acaso. Elas precisam ser administradas. Essas instituições são

constituídas de pessoas que administram conhecimentos, recursos físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, mercadológicos, etc. As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, são tratadas e morrem dentro das organizações. Há uma estreita interdependência: a vida das pessoas depende das organizações e estas dependem da atividade e do trabalho das pessoas. A sociedade moderna depende das organizações. Ela é basicamente uma sociedade de organizações. Para que as organizações possam ser adequadamente administradas, elas precisam ser estudadas, conhecidas e analisadas. A administração trata do planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorre dentro de uma organização. Sem a Administração, as organizações jamais teriam condições de sobreviver e crescer. Existem três tipos de habilidades que o administrador deve possuir para trabalhar com sucesso: a Habilidade técnica, a humana e a conceitual:

Habilidade técnica: consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de tarefas específicas por meio da experiência profissional, isto é, hardware disponível.

Habilidade humana: consiste na capacidade de discernimento para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz.

Habilidade conceitual: consiste na capacidade para lidar com idéias e conceitos abstratos. Essa habilidade permite que a pessoa faça abstrações e desenvolva filosofias e princípios gerais de ação; software.

e desenvolva filosofias e princípios gerais de ação; software. – PROFESSOR MOZART – 2012- Sem 1o.

– PROFESSOR MOZART –

2012- Sem 1o.

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TRE - 2012 Profº Mozart

 
TRE - 2012 Profº Mozart  
 

O

ESTADO

ATUAL

DA

TEORIA

GERAL

DA

 

tarefas que o constituem. O processo de dividir o trabalho começou a ser praticado com o advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção pela fabricação maciça de grandes

quantidades meio do uso da máquina, cm substituição ao artesanato, e da aplicação da especialização do trabalhados linha de montagem. O importante era que cada r soa pudesse produzir a maior quantidade possível unidades dentro de um padrão aceitável de qualidade objetivo que somente poderia ser atingido por relativa automatização na atividade humana base, na repetição constante da mesma tarefa.

2.

Especialização

ADMINISTRAÇÃO

 

Existem

seis

variáveis básicas que influenciam

poderosamente

a

TGA:

tarefas, estrutura, pessoas,

ambiente;

tecnologia

e

competitividade.

Cada

teoria

administrativa procura valorizar uma ou algumas dessas variáveis básicas. Ao longo do século XX, essas teorias administrativas – cada qual com suas diferentes contribuições e diferentes enfoques – contribuíram de maneira cumulativa e abrangente para o desenvolvimento da TGA. Na verdade, cada teoria surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais relevantes de sua época, e foi bem-sucedida ao apresentar soluções adequadas para tais problemas. De certo modo, todas as teorias administrativas são perfeitamente aplicáveis às situações atuais e o administrador precisa conhecê-la bem para Ter à sua disposição um naipe de alternativas adequadas a cada situação.

E estamos vivendo na Era da Informação. Em uma época de complexidades, mudanças e incertezas como a que atravessamos hoje, a Administração

Como conseqüência do princípio da divisão do trabalho, surge a especialização: cada órgão ou cargo passa a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Os neoclássicos adotam essas colocações e passam a se preocupar com a especialização dos órgãos que compõem a estrutura organizacional.

tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana. Vivemos em uma civilização na qual o esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade, e a tarefa básica da Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si apenas, não produzem efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre os grupos organizados de pessoas não permitir uma aplicação efetiva dos recursos humanos e materiais. O Administrador é um profissional cuja formação é ampla e variada: precisa conhecer disciplinas heterogêneas (como Matemática, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatística etc.). A Administração tornou-se importante na condução da sociedade moderna. Ela não é um fim em si mesma, mais um meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com o menor custo e com a maior eficiência e eficácia. Fazer cada vez mais com cada vez menos. Nesse sentido, a Administração agrega valor e riqueza às organizações e às pessoas.

 

3.

Hierarquia

 

Outra conseqüência do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. A pluralidade de funções imposta pela especialização exige do desdobramento de comando, cuja missão é dirigir todas as atividades para que essas cumpram harmonicamente suas respectivas missões.

Autoridade

 

A

autoridade distingue três características:

 

a) Autoridade é colocada em posições da organização e não em pessoas.

b) Autoridade é aceita pelos subordinados.

 

c) Autoridade flui abaixo por meio da hierarquia.

Delegação Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade para posições inferiores na hierarquia. Muitas organizações encorajam seus gerentes a delegar autoridade aos níveis mais baixos para proporcionar o máximo de flexibilidade para satisfazer as necessidades do cliente e se adaptar ao ambiente.

 

ESTRUTURA E ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

 
 

4. Amplitude administrativa

 
 

PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO

 

Em decorrência do princípio da distribuição de autoridade e responsabilidade, outro aspecto discutido pelos autores neoclássicos é a amplitude administrativa. A amplitude administrativa ( ou amplitude de comando ou ainda amplitude de controle) significa o numero de subordinados que um administrador pode supervisionar. Quando um administrador tem muitos subordinados, ele tem uma amplitude de comando grande e ampla. A tendência atual das organizações é de achatar e comprimir

Os neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no conceito de organização formal. A organização consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. Os princípios fundamentais da organização formal são:

 

1.

Divisão do trabalho.

 

estrutura organizacional no sentido de aproximar a base da cúpula e melhorar as comunicações.

a

 

2.

Especialização.

   
   

CENTRALIZAÇÃO

   
 

3.

Hierarquia.

 

versus

DESCENTRLIZAÇÃO

 

4.

Amplitude administrativa.

 

Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada pela ênfase dada à organização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. Centralização é a descentralização referem-se ao nível hierárquico no qual se deve concentrar as decisões a serem tomadas. As decisões tomadas no topo é característica da centralização enquanto que na descentralização as decisões são tomadas nos níveis mais baixos.

 

Vejamos cada um desses princípios básicos.

 
 

1. Divisão do trabalho

 

O objetivo imediato e fundamental de toda e qualquer organização é a produção de bens ou de serviços. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas

 

– PROFESSOR MOZART –

2012 - Sem 2o.

 

2

ADMINISTRAÇÃO

 

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TRE - 2012 Profº Mozart – PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem 2o. ADMINISTRAÇÃO 3
TRE - 2012 Profº Mozart – PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem 2o. ADMINISTRAÇÃO 3

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ADMINISTRAÇÃO

3

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1. Características da Centralização

A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos

é escalada para baixo, de acordo com sua posição

relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de

comando.

Vantagens da Centralização

A centralização foi valorizada no passado devido às seguintes vantagens:

1. As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da empresa.

2. Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do que os que estão nos níveis mais baixos.

3. As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.

4. A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos operacionais.

5. Certas funções — como compras e tesouraria — permitem maior especialização e vantagens com a centralização.

Desvantagens da Centralização

Todavia, a centralização tem suas desvantagens, COMO:

1. As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das circunstâncias.

2. Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e situações envolvidas.

3. As linhas de comunicação ao longo escalar provocam demora e maior custo operacional.

4. As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das decisões.

2. Características da Descentralização

A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos.

O princípio que rege a descentralização é assim definido: a

autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. O grau de descentralização é tanto maior quanto:

1. As decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia.

2. As decisões mais importantes sejam nos níveis mais baixos da hierarquia.

3. Menor a supervisão sobre as decisões tomadas. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões. Ocorre quando nenhum controle é feito ao tomar-se uma decisão. A descentralização significa relativa autonomia e independência para tomar decisões.

Elementos que ocorrem pra aumentar a Descentralização

a) Complexidade dos problemas organizacionais. O avanço tecnológico, as inovações, a intensificação das comunicações, a diversificação das linhas de produtos e os mercados em desenvolvimento requerem versatilidade, rapidez e precisão nas decisões, o que é impossível obter se toda a autoridade for concentrada nas

mãos de um só executivo no topo da organização. Aí, um só pensa, enquanto a totalidade das pessoas trabalha dependendo de suas decisões. A descentralização permite a utilização de todos os cérebros e músculos da organização.

b) Delegação de autoridade. A organização, como um organismo vivo, deve estar apta para se ajustar e expandir-se continuamente para sobreviver e crescer. O crescimento é um sinal de vitalidade e de garantia de sobrevivência. Para não atrofiar essa vitalidade com sobrecarga de trabalho e estagnação, a delegação de autoridade parece ser a resposta correta para o esforço total da organização.

c) Mudança e incerteza. Quanto maior a necessidade de mudança e de inovação, tanto maior será a necessidade de descentralização.

d) Em tempos de estabilidade. Os neoclássicos preferem a descentralização em épocas de certeza e previsibilidade. Para eles, em situações de risco, de crise ou de dificuldade, a autoridade costuma ser centralizada no topo enquanto durar a emergência e a descentraliza- ção somente voltará quando o perigo já tiver sido ultrapassado. Essa visão é criticada e hoje a descentralização é enfatizada em tempos de mudança e de emergências.

Vantagens da Descentralização A descentralização permite que as decisões sejam tomadas pelas unidades situadas nos níveis mais baixos da organização, proporcionando um considerável aumento de eficiência. As vantagens que a descentralização pode proporcionar são:

1.

Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no lo- cal, economizando tempo e dinheiro.

2.

 

o

tempo e a aptidão dos funcionários, evitando que fujam

responsabilidade, por ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe.

à

3.

4.

Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os gastos respectivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada.

5.

Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia para tomar decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura organizacional bem definida, além de políticas da companhia definindo até que ponto as unidades subsidiárias podem tomar suas decisões.

6.

Permite a formação de executivos locais e regionais mais motivados e mais conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes generalistas em vez de especialistas.

Desvantagens da Descentralização A descentralização tem suas limitações e traz certas desvantagens, a saber:

a)

suas limitações e traz certas desvantagens, a saber: a) Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando

Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor

Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos.

Falta de Uniformidade nas decisões. A padronização e a

uniformidade trazem vantagem da redução d custos operacionais. A descentralização provoca perda de

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ADMINISTRAÇÃO

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d custos operacionais. A descentralização provoca perda de – PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem 2o.

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uniformidade nas decisões, porém, reuniões de coordenação entre os escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma função podem reduzir tal problema. b) Insuficiente aproveitamento dos especialistas.

Geralmente, os maiores especialistas estão concentrados nos escritórios centrais. Com a descentralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria da matriz. Falta de equipe apropriada ou de funcionários no campo de atividades. A descentralização exige treinamento para a delegação paulatina de funções.

c)

Funções do Administrador

Para Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos elementos da Administração que Fayol definira no seu tempo: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, mais com uma roupagem atualizada. Dentro da linha proposta por Fayol, os autores neoclássicos adotam o processo administrativo como núcleo de sua teoria eclética e utilitarista. Por essa razão a Teoria Neoclássica também é chamada de Escola do Processo Administrativo.

A Atividade do Administrador Os autores neoclássicos se preocuparam em definir a

atividade do administrador. Em 1973, Henry Mintzberg publicou um livro sobre a natureza do trabalho gerencial, no qual expõe o resultado de suas pesquisas a respeito da atividade do administrador, a saber:

a) Papéis interpessoais: representam as relações com outras pessoas e estão relacionados com as habilidades humanas. Mostram como o administrador interage com as pessoas e influencia subordinados.

b) Papéis informacionais: descrevem as atividades usadas para manter e desenvolver uma rede de informações.Um administrador do nível institucional passa 75% do seu tempo falando com outras pessoas.

c) Papéis decisórios: envolvem todos os eventos e situações em que o administrador deve fazer uma escolha ou opção. Esses papéis requerem tanto habilidades humanas como conceituais. Mostram como administrador utiliza a informação em suas decisões.

Os Dez papéis Administrativos segundo Mintzberg

decisões. Os Dez papéis Administrativos segundo Mintzberg Dá-se o nome de processo a uma seqüência de

Dá-se o nome de processo a uma seqüência de atividades que formam um todo integrado ou um conjunto de operações contínuas e recorrentes necessárias para realizar uma ação

e recorrentes necessárias para realizar uma ação GESTÃO ESTRATÉGICA Planejamento Abrangência do

GESTÃO ESTRATÉGICA

Planejamento

Abrangência do Planejamento

xistem três níveis distintos de planejamento: o E planejamento estratégico, o tático e o operacional. Planejamento estratégico é o mais amplo e abrange toda organização. Suas características são:

Projetado no longo prazo, tendo seus efeitos e

conseqüências estendidos a vários anos pela frente.

Envolve a empresa numa totalidade, abrange todos os

recursos e áreas de atividade, e preocupa-se em atingir os objetivos em nível organizacional.

É definido pela cúpula da organização (nível institucional)

e corresponde ao plano maior ao qual todos os demais estão subordinados. Planejamento tático é o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organização. Suas características são:

É projetado para médio prazo, geralmente pra o exercício

anual.

Envolve cada departamento, abrange seus recursos

específicos e preocupa-se em atingir aos objetivos departamentais.

É definido no nível intermediário, em cada departamento

da empresa. Planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas características são:

É projetado para curto prazo, para o imediato.

Envolve cada tarefa ou atividade de metas específicas.

É definido no nível operacional, para cada tarefa ou atividade.

no nível operacional, para cada tarefa ou atividade. integrada. Por essa razão, o processo administrativo é

integrada. Por essa razão, o processo administrativo é cíclico e recorrente.

O processo administrativo opera sobre as pessoas e recursos da organização no intuito de alcançar objetivos. De fato, ele está presente em toda atividade organizacional. Dentro da concepção neoclássica, o processo administrativo é constituído pelo planejamento, organização, direção e controle. Essas são as quatro funções administrativas básicas.

O planejamento representa a primeira função administrativa, pois serve de base para as demais funções. O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos que devem ser atingidos e com se deve fazer para alcançá-los. Trata-se pois, de um modelo teórico para ação futura. Também pode ser definido como uma técnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior consistência no desempenho das organizações. A chave para lidar com futuro, portanto e com a mudança é através do planejamento.

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futuro, portanto e com a mudança é através do planejamento. – PROFESSOR MOZART – 2012 -

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Existem quatro tipos distintos de planos, a saber:

1. Planos

relacionados

com

métodos,

denominados

procedimentos

 

2.

Planos

relacionados

com

dinheiro,

denominado

orçamentos.

3. Planos relacionados com tempo, denominados

programas.

4. Planos relacionados com comportamentos,

denominados normas ou regulamentos.

com comportamentos, denominados normas ou regulamentos . Etapas do Planejamento 1. Estabelecimento de objetivos a

Etapas do Planejamento

1. Estabelecimento de objetivos a alcançar.

2. Tomada de decisões a respeito das ações futuras.

3. Elaboração de planos.

Objetivos

Objetivos são resultados futuros que se pretende atingir.

Tipos de Objetivos, a saber:

1. Objetivos estratégicos

2. Objetivos táticos

3. Objetivos operacionais

2. Objetivos táticos 3. Objetivos operacionais Hierarquia dos Objetivos Como as organizações buscam

Hierarquia dos Objetivos Como as organizações buscam alcançar vários objetivos ao mesmo tempo, existe naturalmente uma hierarquia de objetivos, pois alguns deles são mais importantes e predominam sobre outros. Desse modo, os objetivos das organizações podem ser colocados em uma hierarquia que vai desde os objetivos globais da organização – no topo da hierarquia – até os objetivos operacionais, envolvendo simples instruções para a rotina cotidianas para alcance de objetivos operacionais e imediatos.

Desdobramento dos objetivos

Caminhando-se gradativamente da maior abrangência para a menor abrangência e da generalização para o detalhamento, temos:

1. Cronograma

É

 

2. Gráfico de Gannt

3. PERT (Program Evaluation Review Technique)

O

Princípios de Administração Aplicados ao Planejamento

Os

dois

princípios

fixados

pelos

autores

considerados relevantes são:

1. Princípios da Definição de Objetivo

2. Princípio de Flexibilidade do Planejamento

Características do Planejamento

a)

O Planejamento é um processo permanente;

b)

O Planejamento é sempre voltado para o futuro;

c)

d)

e)

O Planejamento é sistêmico;

f)

O Planejamento é iterativo;

g)

O Planejamento é uma técnica de alocação de recursos;

h)

O Planejamento é uma técnica cíclica;

i)

j)

k)

Planejamento é uma técnica cíclica; i) j) k) Objetivos Organizacionais : são estabelecidos para toda

Objetivos Organizacionais: são estabelecidos para toda organização. Políticas: colocação dos objetivos como guias para a ação administrativa. Diretrizes: Linhas mestras e genéricas de ação; princípios estabelecidos. Metas: alvos a atingir a curto prazo em cada órgão. Programas: são atividades necessárias para atingir cada meta. Procedimentos: modos de execução de cada programa. Métodos: planos prescritos para o desempenho de cada tarefa ou atividade. Normas: regras ou regulamentos para cada procedimento, são comandos diretos e objetivos. Princípios para o Estabelecimento de Objetivos 1. Princípio da Comunicação total: os objetivos devem ser comunicados a todos na organização. 2. Princípio da coerência vertical: deverá prevalecer sempre o objetivo mais global. 3. Princípio da coerência horizontal: harmonia e coerência entre os objetivos dos órgãos situados no mesmo nível organizacional para evitar conflitos ou incompatibilidades. Técnicas Relacionadas com Planejamento

um gráfico de dupla entrada: nas linhas são colocados os

eventos planejados e nas colunas os períodos de tempo considerados como padrão; é um gráfico de planejamento de controle, pois demonstra o início e o término de cada evento de um processo operacional.

Expoente da Administração Científica, Henry Lawrence Gannt concebeu este gráfico, que recebeu o seu nome. É semelhante ao cronograma, mas com uma variação: as colunas reservadas à variável tempo são divididas em quatro partes.

PERT (Técnica de Revisão de Avaliação de Programas) é

uma técnica indicada para planejamento e controle na qual ocorram múltiplas atividades ou eventos intimamente inter- relacionados e interdependentes, isto é, indicado para projetos mais complexos.

neoclássicos

O Planejamento visa à racionalidade da tomada de decisão;

O Planejamento visa selecionar o curso específico de ação entre variáveis alternativas;

O Planejamento é uma função administrativa que interage com as demais;

O Planejamento é uma técnica de coordenação e integração e

O Planejamento é uma técnica de mudança e de inovação.

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O Planejamento é uma técnica de mudança e de inovação. – PROFESSOR MOZART – 2012 -

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Organização

Os autores neoclássicos utilizam a palavra administração para assumir dois significados diferentes:

1. Organização: como entidade social dirigida para

consecução de objetivos comuns e específicos, sendo uma organização para tanto estruturada. Dentro desse ponto de vista poderá ser visualizada sob dois aspectos:

a) Organização formal: baseada em uma divisão de trabalho racional dotada de órgãos especializados e pessoas atuando em determinadas atividades.

b) Organização informal: é a organização

emergente e natural que se forma através das pessoas que ocupam posições na organização formal.

2. Organização com função administrativa e parte integrante do processo administrativo: nesse sentido, a palavra organização significa o ato de organizar, estruturar e integrar recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, estabelecendo atribuições para cada um deles.

Organizar envolve cinco etapas, a saber:

1. Dividir o trabalho, especialização;

2. Agrupar atividades em uma estrutura lógica: departamentalização;

3. Designar pessoas para sua execução:

definir tarefas e cargos;

4. Distribuir e alocar recursos necessários;

5. Coordenar e integrar todos os esforços.

Abrangência da Organização

e integrar todos os esforços. Abrangência da Organização A função de organizar envolve quatro componentes: 1.

A função de organizar envolve quatro componentes:

1. Tarefas: as funções organizacionais são subdivididas em tarefas.

2. Pessoas: cada pessoa é ocupante de um cargo na organização formal.

3. Órgãos: tarefas e pessoas devem ser agrupadas em órgãos, que podem ser de linha ou staff.

4. Relações: entre órgãos componentes da organização e entre as pessoas, seja relacionamento formal ou até mesmo o relacionamento informal dentro e fora do trabalho.

Princípios de Administração Aplicados à Organização

1. Princípio da Especialização

A especialização é decorrente da divisão do trabalho. A especialização pode-se dar em dois sentidos:

a) Especialização Horizontal: ocorre à medida em que o desenvolvimento de um órgão faz com que ele cresça e se divida em outros órgãos paralelos e no mesmo nível a fim de aumentar a perícia do seu desempenho. É chamada departamentalização.

b) Especialização Vertical: é a diferenciação da hierarquia e um desdobramento da autoridade. É também denominada processo escalar, pois determina o aumento dos níveis hierárquicos.

2. Princípio da Definição Funcional

O conteúdo do cargo e as relações formais entre seus ocupantes devem ser claramente definidos por escrito. A descrição de cargos é a relação de tarefas de um cargo,

3.

a

4.

A

Princípio das funções de Staff e de Linha

da

não se encontram diretamente ligadas àqueles objetivos.

5. Princípio Escalar

Técnicas Relacionadas com a Organização

É

1.

Organograma

Os organogramas definem claramente os seguintes aspectos:

Órgãos que compõem a estrutura formal.

Cargos que compõem os órgãos.

2. Fluxogramas

são

Fluxogramas

O

fluxograma apresenta as seguintes vantagens:

 

facilita a simplificação do trabalho;

 

Direção

A

Dirigir:

 
 

dirigir esforços para um propósito comum;

comunicar;

liderar;

motivar.

da organização com seus respectivos subordinados.

da organização com seus respectivos subordinados. definindo sua subordinação, autoridade atribuída ao seu

definindo sua subordinação, autoridade atribuída ao seu ocupante e responsabilidades envolvidas.

Princípio da Paridade da Responsabilidade e Autoridade

autoridade é o poder de dar ordens e a responsabilidade é

a obrigação de cumpri-las. O princípio da paridade saliente que

autoridade atribuída a uma posição ou pessoa deve corresponder à sua responsabilidade.

As funções de linha estão intimamente ligadas aos objetivos

empresa ou do departamento, enquanto as funções de staff

Refere-se a cadeia de relações diretas de autoridade de um superior para um subordinado. Cada subordinado deverá saber quem lhe delega autoridade e a quem deve dirigir-se quando necessário.

um gráfico que representa a estrutura formal da empresa.

Estrutura hierárquica contendo os diversos níveis da organização.

Canais de comunicação que interligam os órgãos.

gráficos que representam o fluxo ou

seqüência de procedimentos e rotinas. Indicam a seqüência do processo envolvido, as unidades envolvidas e os responsáveis pela execução, permitindo a visualização das atividades.

permite localizar e eliminar ações desnecessárias;

possibilita localizar e eliminar contatos desnecessários;

possibilita estudar, corrigir e obter melhor seqüência das operações;

permite melhor compreensão das ordens e instruções.

direção constitui a terceira função administrativa, que vem

depois do planejamento e da organização. A direção está relacionada com a ação e como se colocar em marcha e tem muito a ver com as pessoas. Está relacionada, portanto, com a atuação sobre os recursos humanos e não-humanos da empresa.

Assim, a direção é a função administrativa que se refere às

relações interpessoais dos administradores em todos os níveis

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ADMINISTRAÇÃO

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interpessoais dos administradores em todos os níveis – PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem 2o. ADMINISTRAÇÃO

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Abrangência da Direção

A direção pode dar-se em três níveis distintos:

1. Direção no nível global: é a direção propriamente

dita, cabe ao presidente e diretores da empresa. Corresponde ao nível estratégico da empresa.

2. Direção no nível departamental: abrange cada departamento ou unidade e corresponde ao nível tático da empresa.

3. Direção no nível operacional: é a direção que envolve cada grupo de pessoas ou tarefas, é a chamada supervisão e corresponde ao nível operacional.

Autoridade e Poder

Autoridade e o poder constituem meios de influência. O poder significa o potencial de exercer influência, sendo assim, uma pessoa pode ter o poder de influenciar outras pessoas sem nunca ter exercido.

A autoridade é o conceito mas restrito e representa o poder

institucionalizado. O termo autoridade refere-se ao poder que é inerente ao papel de uma posição na organização. A autoridade é um conceito implícito do poder, o que não ocorre

na recíproca.

Existem cinco tipos de poder:

1. Poder de Recompensa: baseado na capacidade de proporcionar recompensas e se mostra como um ótimo instrumento de controle do grupo.

2. Poder Coercitivo: associado ás punições, advertências, suspensões e demissões.

3. Poder Legitimado: existe quando se acredita que é correto ou legítimo para outra pessoa influenciar as suas ações.

4. Poder de Referência: é o tipo de poder baseado na identificação ou semelhança a outra pessoa, ou seja, quando existe o respeito e a admiração.

5. Poder de Perícia: associado ao conhecimento, perícia ou capacidade.

Princípios Gerais de Administração Aplicados

à Direção Os princípios gerais de administração relacionados a direção são:

1. Princípio da Unidade de Comando

Também denominado de princípio da autoridade única ou do comando único enfatiza que cada subordinado deve prestar contas a somente um superior.

2. Princípio da Delegação

A delegação é uma técnica específica de direção, o seu

processo compreende a designação de tarefas, a delegação de autoridade para execução dessas tarefas e a exigência de responsabilidade para a sua execução.

3. Princípio da Amplitude de Controle

O princípio da amplitude de controle – ou da saturação ou

ainda do âmbito de comando (span of control), refere-se ao número de pessoas que um chefe pode supervisionar e às quais pode delegar sua autoridade. Assim, trata-se de saber qual o número de subordinados que cada órgão pode ter. V.A.Graicunas consultor francês de administração, publicou um trabalho sobre a amplitude administrativa. Graicunas identifica três tipos de relações entre superiores e subordinados, a saber:

I. Relações simples diretas: diretamente com subordinado imediato.

II. Relações grupais diretas: superior poderá dirigir-se a um

grupo de subordinados.

III. Relações cruzadas: os subordinados podem dirigir-se uns

aos outros.

4. Princípio da Coordenação ou das Relações

Funcionais

A coordenação age como atividade preventiva e corretiva

dos riscos da divisão do trabalho, convergindo e harmonizando todos os esforços no sentido dos objetivos pretendidos.

A

Controle

administração. Os três principais são:

1.

2.

3.

Definir os padrões de desempenho;

Monitorar o desempenho;

Comparar o desempeno com os padrões;

A

O

fases:

1.

Estabelecimento de padrões ou critérios.

2.

Observações do desempenho.

3.

4.

Controle

1.

Princípio de Garantia do Objetivo

2.

Princípio de Definição dos Padrões

3.

Princípio da Exceção

4.

Princípio da Ação

Eficiência e Eficácia

Cada organização deve ser considerada sob ponto de vista de eficácia e de eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida do alcance de resultados, enquanto a eficiência é uma medida de utilização dos recursos nesse processo. Contudo, nem sempre a eficácia e a eficiência andam de mãos dadas. Uma empresa pode ser eficiente em suas operações e pode não ser eficaz, ou vice-versa. O ideal seria uma empresa igualmente eficiente e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência.

e eficaz, a qual se poderia dar o nome de excelência. palavra controle pode assumir diversos

palavra controle pode assumir diversos significados em

Controle como função restritiva e coercitiva:

utilizado no intuito de coibir desvios indesejáveis; chamado de controle social e aplicado nas organizações e sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.

Controle como um sistema automático de regulação: utilizado de forma automática em um fluxo de funcionamento de um sistema; quando algo esta sob controle, significa que está dentro do normal o sistema.

Controle como função administrativa: é o controle como parte do processo administrativo, como planejamento, organização e direção.

Dentro do processo administrativo o controle possui as seguintes características:

Tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos desejados.

essência do controle reside na verificação se a atividade

controlada está ou não alcançando os objetivos previamente estabelecidos.

controle é um processo cíclico e é composto de quatro

Comparação do desempenho com o padrão estabelecido.

Ação corretiva para corrigir o desvio entre o desempeno atual e o desempenho esperado.

Abrangência do Controle Da mesma forma que ocorre com o planejamento, a abrangência do controle também pode ser feita no nível global, no nível departamental e no nível operacional e respectivamente nos planos estratégico, tático e operacional.

Princípios Gerais de Administração Aplicados ao

Técnicas Relacionadas com Função de Controle As técnicas relacionadas com a função de controle são basicamente as mesmas que acompanham o planejamento. Como por exemplo: cronogramas, gráficos de Gannt e PERT.

– PROFESSOR MOZART –

2012 - Sem 2o.

ADMINISTRAÇÃO

8

Como por exemplo: cronogramas, gráficos de Gannt e PERT. – PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem

TRE - 2012 Profº Mozart

Diferenças entre eficiência e eficácia

Eficiência

Eficácia

Ênfase nos meios. Fazer corretamente as

Ênfase nos resultados. Fazer as coisas certas. Atingir objetivos.

coisas. Resolver problemas.

Salvaguardar os recursos.

Otimizar a utilização dos

Cumprir tarefas e

recursos. Obter resultados.

obrigações. Treinar os

Dar eficácia aos

subordinados.

subordinados. Máquinas em

Manter as máquinas.

bom funcionamento. Prática

Presença nos templos.

dos valores religiosos. Ganhar

Rezar.

o céu.

Jogar futebol com arte.

Ganhar a partida.

Conceito de Departamentalização

Para os autores clássicos, a especialização pode dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. A hierarquia é uma herança

da velha organização militar e eclesiástica. A especialização vertical ocorre quanto se verifica a

necessidade de aumentar os níveis hierárquicos na estrutura a

fim de aumentar a qualidade da supervisão ou da chefia. É um

desdobramento da autoridade decorrente do princípio escalar

refere-se ao crescimento da cadeia de comando.

Por outro lado, a especialização horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a perícia, a eficiência e a qualidade do trabalho. Corresponde a uma especialização de atividade e de conhecimento. A especialização horizontal decorre do princípio funcional e proporciona crescimento horizontal do organograma. O princípio funcional e o princípio escalar se completam e raramente ocorre especialização vertical sem que ocorra a especialização horizontal. Departamento significa uma área, divisão ou segmento distinto de uma empresa sobre a qual um administrador tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Na medida em que ocorre a especialização a organização passa a agrupar atividades em unidades maiores para garantir

a sua coordenação e integração. Daí o princípio da

homogeneidade: as funções devem ser agrupadas com base

na homogeneidade do seu conteúdo.

Tipos de Departamentalização

1. Departamentalização por funções

Também denominada departamentalização por funcional, consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as principais atividades desenvolvidas. A departamentalização por funções é o critério mais utilizado para organizar atividades empresariais.

Vantagens

permite

agrupar

única chefia;

especialistas

sob

uma

garante o máximo de utilização de habilidades técnicas das pessoas;

permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e produção em massa;

orienta pessoas para circunstâncias estáveis de poucas mudanças;

é indicada para circunstâncias estáveis e de pouco mudança;

aconselhada para empresas que possuem produtos ou serviços que permaneçam inalterados;

produtos ou serviços que permaneçam inalterados;  Desvantagens  reduz a cooperação interdepartamental;

Desvantagens

reduz a cooperação interdepartamental;

dificulta

a

adaptação

e

flexibilidade

mudanças externas;

 

2. Departamentalização por produtos ou Serviços

 2. Departamentalização por produtos ou Serviços Vantagens   facilita a coordenação

Vantagens

facilita a coordenação departamental;

facilita a inovação;

indicada para circunstâncias externas mutáveis;

permite flexibilidade.

Desvantagens

provoca duplicação de recursos e de órgãos;

enfatiza

a

coordenação

em

detrimento

especialização.

– PROFESSOR MOZART –

2012 - Sem 2o.

ADMINISTRAÇÃO

– PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem 2o. ADMINISTRAÇÃO a da 9 reflete um dos mais

a

da

9

MOZART – 2012 - Sem 2o. ADMINISTRAÇÃO a da 9 reflete um dos mais alto-níveis de
reflete um dos mais alto-níveis de auto- orientação. inadequada quando a tecnologia são mutáveis e

reflete um dos mais alto-níveis de auto- orientação.

inadequada quando a tecnologia são mutáveis e imprevistas;

faz com que as pessoas focalizem seus esforços para suas próprias especialidades.

Envolve diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o resultado da organização, isto é, de acordo com o produto ou serviço realizado. A departamentalização por produtos divide a estrutura organizacional em unidades na base de produtos, projetos ou programas que apresentam um clico de vida longo, como no caso das industrias automobilísticas. Quando envolve ciclos de vida mais curtos, surge a departamentalização por projeto.

fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou linha de produto ou serviço;

é contra indicada para situações externas estáveis;

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3. Departamentalização Geográfica

Também denominada departamentalização territorial ou regional ou por localização geográfica. Requer diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa.

ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. Vantagens  quando as circunstâncias exigem

Vantagens

quando as circunstâncias exigem ajustamento às condições locais e regionais;

a organização territorial permite fixar responsabilidade e lucro e desempeno com o foco direcionado para a região;

encoraja os executivos a pensar em termos territoriais;

indicada para empresas de varejo, desde que certas funções sejam centralizadas como compras e finanças;

o desenho organizacional pode acompanhar variações regionais e locais.

Desvantagens

o enfoque territorial da organização deixa em segundo plano a coordenação; departamentalização territorial ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.

4. Departamentalização por Clientela

Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa ou pessoas para quem trabalho é executado. As características dos clientes ou usuários – como idade, sexo, nível socioeconômico, etc. – constituem a base para este tipo de departamentalização.

a

a base para este tipo de departamentalização.   a Vantagens  quando a satisfação do

Vantagens

quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização;

quando os negócios dependem de diferentes tamanhos ou características de produtos ou serviços que variam conforme o tipo ou tamanho do cliente;

predispõe os executivos e todos os participantes da organização para a tarefa de satisfazer às necessidades dos clientes;

permite concentrar conhecimentos

distintas

mercadológicos.

necessidades

dos

5. Departamentalização por processo

necessidades dos 5. Departamentalização por processo Vantagens   A tecnologia passa ser o

Vantagens

A

tecnologia

passa

ser

o

foco

e

o

ponto

referência;

 

Desvantagens

 

peca

pela

absoluta

falta

de

flexibilização

e

adaptação;

 

6.

Departamentalização por Projetos

 
de flexibilização e adaptação;     6. Departamentalização por Projetos  

– PROFESSOR MOZART –

2012 - Sem 2o.

ADMINISTRAÇÃO

– PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem 2o. ADMINISTRAÇÃO de de 10 sobre canais Desvantagens 

de

de

10

MOZART – 2012 - Sem 2o. ADMINISTRAÇÃO de de 10 sobre canais Desvantagens  pode tornas

sobre

canais

Desvantagens pode tornas acessórias as demais atividades da organização como produção e finanças; os demais objetivos da organização podem ser deixados de lado ou sacrificados em função da satisfação do cliente.

Denominada como departamentalização por fases do processo ou pro processamento ou ainda por equipamento. É frequentemente utilizadas nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional das áreas produtivas ou de operações. É o processo de produção de bens e serviços que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento.

A departamentalização por processo representa a influência da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.

a departamentalização procura extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia;

surgiu a reengenharia; que tenta reinventar as organizações através do total redesenho dos processos empresariais.

quando a tecnologia sofre intenso desenvolvimento;

provocou enxugamento – downsizing – da área e sua descentralização rumo aos usuários com a utilização do computador;

os antigos CPDs existem apenas nas empresas de grande portes.

Estratégia utilizada em empresas de grande porte e que produzem produtos que envolvem grande concentração de recursos e prolongado tempo para sua produção, como estaleiros navais, obras de construção civil que exigem tecnologia sofisticada. Este tipo de departamentalização requer uma estrutura flexível e mutável.

TRE - 2012 Profº Mozart

 
TRE - 2012 Profº Mozart  
 

Vantagens

 

É o tipo de organização

 

chefia e de comando;

 
 

A departamentalização por projetos é, no fundo,

   

uma departamentalização por produtos, quando este assume proporções enormes, requerendo investimentos e recursos elevados, tecnologia específica e períodos prolongados de tempo para seu planejamento e execução.

Desvantagens

Cada projeto é único e inédito e envolve muitas habilidades e conhecimentos dispersos na empresa. Assim quando termina o projeto a empresa fica obrigada a dispensar o pessoal e paralisar máquinas e equipamentos se não tiver outro projeto.

indicado para pequenas empresas.

 

A unidade de comando torna o chefe generalista.

Na medida em que a empresa cresce, a organização linear provoca congestionamento das linhas formais de comunicação;

As comunicações por serem lineares, tornam-se demoradas.

O agrupamento por projeto provoca grande ansiedade nas pessoas pela imprevisibilidade de futuro emprego.

A Teoria Clássica havia dado demasiada ênfase da à estrutura, ou seja, à organização formal. Todos esses aspectos formais foram abordados pelos autores clássicos em termos normativos e prescritivos em função dos interesses da organização e no sentido de alcançar a máxima eficiência. A organização formal consiste da estrutura organizacional, diretrizes, normas e regulamentos da organização, rotinas e procedimentos, enfim, todos os aspectos que exprimem como a organização pretende que sejam as relações entre os órgãos, cargos e ocupantes.

Em resumo, a esfera de aplicação da organização linear é limitada. Esse tipo de organização foi muito defendido por Fayol, que nele via estrutura ideal para as organizações de sua época.

Organização Funcional

A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional da especialização das funções. Suas origens remontam à Antiguidade. A organização funcional foi proposta por Taylor na virada do século XX com meio de especializar a supervisão.

Racionalismo da Organização Formal Uma das características da organização formal é o racionalismo. Uma organização é um conjunto de cargos funcionais e hierárquicos e cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros devem se sujeitar. Os autores neoclássicos distinguem três tipos tradicionais de organização, a saber: organização linear, organização funcional e organização linha-satff.

 

Características da Organização

 

a) Autoridade funcional ou dividida;

 

b) Linhas diretas de comunicação;

c) Descentralização das decisões e

d) Ênfase na especialização.

Organização Linear

A organização do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. A denominação linear deve-se ao fato de que existem linhas diretas, lineares e únicas de autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. É uma organização simples de forma piramidal; sua base é a hierarquia de poder e da autoridade. É uma organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais da forma de organização, pois as funções básicas aparecem primeiro e passam a constitui o fundamento da organização.

   

Vantagens da Organização Funcional

Desvantagens da Organização Funcional

Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos;

 

Diluição e conseqüente perda da autoridade de

comando;

Permite melhor supervisão técnica possível;

Subordinação

Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação;

múltipla;

Tendência a concorrência entre os

Características da Organização Linear

Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução.

especialistas;

 

a) Autoridade Linear ou única.

Tendências a tensão dentro da organização;

b) Linhas formais de comunicação.

 

c) Centralização das decisões.

Confusão quanto aos objetivos.

d) Aspecto piramidal.

 

Organização Linha-Staff

 

Vantagens da Organização Linear

Desvantagens da Organização Linear

   

O tipo de Organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional,

 

Estrutura simples e fácil compreensão;

Estabilidade e constância das relações

buscando-se incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas desvantagens; alguns autores a denominam como organização do tipo hierárquico-consultivo. É o tipo de organização mais utilizado pelas empresas.

formais;

Clara delimitação das responsabilidades dos órgãos;

Autoridade linear baseada em um comando

Suas origens remontam a Antiguidade; Dale e Wruick, dois autores clássicos e defensores desse tipo de organização, fazem referência ao exército do faraó egípcio Tutmés que, por volta de ano de 1.500 a.C., possuía uma assessoria parecida.

Facilidade de implantação;

único e direto;

É estável;

Exagera a função de

 
 

– PROFESSOR MOZART –

 

2012 - Sem 2o.

11

ADMINISTRAÇÃO

 

TRE - 2012 Profº Mozart

Taylor e seus seguidores, separando o planejamento e desempenho em busca da especialização funcional surgiram as primeiras assessorias nas empresas industriais. Na organização linha-staff há uma coexistência entre órgãos de linha (órgãos de comando e execução) e de assessoria (órgãos de apoio, suporte e consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.

Critérios de Distinção entre Linha e Staff

Existem dois critérios para distinguir os órgãos de linha e os de staff:

a) Relacionamento com os objetivos da organização:

os órgãos de linha estão diretamente ligados aos objetivos enquanto que os órgãos de staff encontram-se indiretamente relacionados.

b) Tipo de autoridade: os órgãos de linha possuem autoridade do tipo linear; já os órgãos de staff, têm autoridade de assessoria, de planejamento e controle, ou seja, autoridade funcional.

Características da Organização Linha-Staff

a) Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional;

b) Coexistência entre as linhas formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação;

c) Separação entre órgãos operacionais (executivos)

e órgãos de apoio e suporte (assessores);

d) Hierarquia versus especialização: mantém o princípio da hierarquia (cadeia escalar).

Vantagens da Organização Linha-Staff

Desvantagens da Organização Linha-Staff

Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princípio de autoridade única;

Possibilidade de conflitos entre órgãos de linha e de staff;

Dificuldade na

Atividade conjunto entre coordenada entre órgãos de linha e órgãos de staff.

obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

Organização Funcional

Comissão é um grupo de pessoas ao qual se atribui um assunto para ser estudado ou projeto para ser desenvolvido.

Tipos de Comissão:

a) Tomada de Decisão e Julgamento Grupais;

b) Coordenação e

c) Administração Múltipla.

Características das Comissões

a)

A

comissão não é um órgão da estrutura

organizacional;

b)

As comissões podem assumir tipos diferentes:

formal, informal, temporária e relativamente permanente;

 

Vantagens das

 

Desvantagens das

Comissões

Comissões

Tomadas de decisões e julgamento grupais;

Possível perda de tempo na tomada de

Coordenação;

decisões;

Transmissão de

Custo em tempo e em dinheiro;

informações;

Restrições à delegação de autoridade e

Absorção de tempo útil de numerosos participantes;

Consolidação de

autoridade.

Substituição do

 

administrador;

Divisão de

responsabilidades e

Exigem um

coordenador

excepcionalmente

eficiente.

Esfera de Aplicação das Comissões

a) Na área de pesquisa de produtos, preços e salários, etc.

b) Quando for necessário obter o julgamento de várias pessoas qualificadas;

c) Quando a decisão a ser tomada exige detalhamento e perfeita compreensão;

d) Quando a coordenação exigir ajustes entre departamentos e divisões.

CULTURA ORGANIZACIONAL

1.

2.

3.

4.

5.

6.

 CULTURA ORGANIZACIONAL 1. 2. 3. 4. 5. 6. C omportamento é maneira pela qual um
C omportamento é maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em

C omportamento é maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele

recebe. As conclusões das ciências comportamentais a respeito da natureza humana são:

O homem é um animal social dotado de necessidades.

O homem é um animal dotado de um sistema psíquico.

O homem tem capacidade de articular a linguagem como raciocínio abstrato, ou seja, o homem tem capacidade de abstração da realidade.

O homem é um animal dotado de capacitação para aprender.

O comportamento humano é orientado para objetivos.

O homem caracteriza-se para um padrão dual de

comportamento: pode tanto cooperar como competir. Com a abordagem comportamental, a preocupação com a estrutura organizacional se desloca para a preocupação com os processos organizacionais e também do comportamento das pessoas na organização para o comportamento organizacional como um todo. Predomina a ênfase nas pessoas – inaugurada pela Teoria das Relações Humanas – mas dentro de um contexto organizacional que lhe serve de meio ambiente mais próximo.

– PROFESSOR MOZART –

2012 - Sem 2o.

ADMINISTRAÇÃO

12

organizacional que lhe serve de meio ambiente mais próximo. – PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem

TRE - 2012 Profº Mozart

Novas proposições sobre a Motivação Humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. Torna-se necessário o estudo da motivação humana.

Hierarquia das necessidades de Maslow

Maslow apresenta uma teoria da motivação segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidades pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas (necessidades fisiológicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização). As necessidades de Maslow, são apresentadas a seguir:

1. Necessidades fisiológicas – são as necessidades de alimentação, fome, sede, sono, cansaço, de abrigo, o desejo sexual entre outras. São necessidades instintivas e que já nascem com o indivíduo.

2. Necessidades de segurança – são necessidades de segurança, estabilidade, busca de proteção contra ameaça ou privação e fuga do perigo. Sua grande importância, ocorre porque os indivíduos estão ligados diretamente, ou dependentes, das organizações.

3. Necessidades sócias – necessidade de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e de amor. A falta dessas necessidades, em sociedade, produz para o indivíduo o isolacionismo e a solidão.

4. Necessidades de estima – maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia; autoconfiança, auto- apreciação, necessidade aprovação social e de respeito, status, prestígio e de consideração. A sua frustração pode produzir sentimentos de inferioridade.

5. Necessidades de auto-realização - necessidades mais elevadas, relacionadas com o desenvolvimento contínuo, realização do próprio potencial. Tendência que a pessoa tem a tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser. A Teoria das necessidades de Maslow se fundamenta nos seguintes aspectos:

Somente quando um nível inferior é satisfeito é que o nível imediatamente mais elevado surge no comportamento da pessoa.

Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de necessidades.

Quando as necessidades mais baixas estão satisfeitas, as necessidades mais elevadas passam a dominar o comportamento.

Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação. Todos os níveis de motivação atuam conjuntamente no organismo. Seu efeito sobre o organismo é sempre global e conjunto e nunca isolado.

O comportamento motivado funciona com um canal através do qual as necessidades são expressas ou satisfeitas.

no comportamento humano.

do qual as necessidades são expressas ou satisfeitas. no comportamento humano. Teoria dos dois fatores de

Teoria dos dois fatores de Herzeberg

si

O

humano. Teoria dos dois fatores de Herzeberg si O A frustração ou a possibilidade de frustração

A frustração ou a possibilidade de frustração da satisfação de certas necessidades passa a ser considerada ameaça psicológica. Essa ameaça produz reações gerais de emergência

Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas:

1. Fatores higiênicos – ou fatores extrínsecos – abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, tipo de chefia ou supervisão que as pessoas recebem de seus superiores, condições físicas e ambientais de trabalho, políticas e diretrizes da empresa, clima de relacionamento entre a empresa e seus funcionários, regulamentos internos. São fatores de contexto de se situam no ambiente externo que circunda o indivíduo. As pesquisas de Herzberg revelaram que quando os fatores higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados, se elevam a satisfação não conseguem sustentá-la por muito tempo. Quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação dos empregados. Estes fatores, portanto, evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação.

2. Fatores motivacionais – ou fatores intrínsecos – estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Os fatores motivacionais estão sob o controle do indivíduo. Envolvem sentimentos de crescimento e auto-realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Por estarem relacionados com a satisfação do indivíduo Herzberg também os chama de fatores satisfacientes.

Os fatores higiênicos e motivacionais são independentes entre

e não se vinculam um ao outro. Os fatores responsáveis pela

satisfação profissional das pessoas são totalmente desligados e

distintos dos fatores responsáveis pela insatisfação profissional.

oposto da satisfação profissional não e insatisfação, mas a

ausência de satisfação profissional. Também o oposto da insatisfação profissional é a ausência dela e não a satisfação.

– PROFESSOR MOZART –

2012 - Sem 2o.

ADMINISTRAÇÃO

13

profissional é a ausência dela e não a satisfação. – PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem

TRE - 2012 Profº Mozart

TRE - 2012 Profº Mozart Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos    Conteúdo do Cargo 

Fatores Motivacionais

Fatores Higiênicos

 

Conteúdo do Cargo

Contexto do cargo

 

Trabalho em sim

Condições de trabalho

Realização

Salário

Reconhecimento

Relações

com

o

Progresso profissional

superior

 

Responsabilidade

Benefícios e serviços sociais

A teoria dos dois fatores de Herzberg pressupõe os seguintes

aspectos:

A

no cargo depende dos fatores

motivacionais ou satisfacientes. O conteúdo ou atividades desafiantes e estimulantes do cargo desempenhado pela pessoa.

satisfação

A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênicos ou insatisfacientes. O ambiente de trabalho, salário, benefícios recebidos, supervisão, colegas e contexto geral que envolve o cargo ocupado.

Para proporcionar continuamente motivação no trabalho, Herzberg propõe o “enriquecimento de tarefas” ou “enriquecimento do cargo” (job enrichment): consiste em

substituir as tarefas simples e elementares do cargo por tarefas mais complexas para acompanhar o crescimento individual de cada empregado, oferecendo-lhe condições de desafio e de satisfação profissional no cargo. O enriquecimento do cargo adiciona ou desloca para cima ou para os lados, envolvendo atribuições mais elevadas ou laterais

e complementares. O enriquecimento de tarefas provoca efeitos desejáveis, como aumento da motivação, aumento da produtividade, redução do absenteísmo e redução da rotatividade do pessoal. Contudo,pode gerar efeitos indesejáveis, como o aumento de

ansiedade face a tarefas novas e diferentes quando não são bem-sucedidas nas primeiras experiências, aumento do conflito

e sentimento de exploração. As teorias de motivação de Maslow e Herzberg apresentam pontos de concordância. Os fatores higiênicos de Herzberg relacionam-se com as necessidades primárias de Maslow (necessidades fisiológicas e de segurança, incluindo algumas necessidades sociais), enquanto os fatores motivacionais relacionam-se com as necessidades secundárias (necessidades de estima e auto-realização)

Abordagem de McClelland

David McClelland identifica três importantes motivos ou necessidades na dinâmica do comportamento humano:

a) Necessidade de realização: é a necessidade de êxito competitivo.

b) Necessidade de afiliação: é a necessidade de relacionamentos calorosos, cordiais e afetuosos.

c) Necessidade de poder: é a necessidade de controlar ou influenciar outras pessoas.

Estilos de Administração

A

Teoria X e Teoria Y

É

 

Falta-lhes

ambição:

não

gostam

de

 

responsabilidades.

 
 

A

sua

própria

natureza

leva-as

a

resistir

 

mudanças.

 

A

de

É

humana, a saber:

 
 

As

pessoas

não

têm

As

pessoas

não

são

por

natureza

 

passivas

ou

resistentes

às

necessidades

empresa.

 

As

pessoas

têm

motivação,

potencial

 

desenvolvimento, padrões

adequados

comportamento e capacidade para

responsabilidades.

 
 

o

– PROFESSOR MOZART –

2012 - Sem 2o.

ADMINISTRAÇÃO

o – PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem 2o. ADMINISTRAÇÃO às da de de 14 Teoria

às

da

de

de

14

– 2012 - Sem 2o. ADMINISTRAÇÃO às da de de 14 Teoria comportamental oferece uma variedade
Teoria comportamental oferece uma variedade de estilos de administração à disposição do administrador. A

Teoria comportamental oferece uma variedade de estilos

de administração à disposição do administrador. A administração em geral é condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas o comportamento das pessoas.

MacGregor compara dois estilos opostos e antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro,um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano (a que denominou Teoria Y). Teoria X

a concepção tradicional de administração e baseia-se em

convicções errôneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber:

As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza.

assumir

Teoria X representa o típico estilo de administração da

Administração Científica de Taylor, da Teoria Clássica Científica

Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da Burocracia

de Weber em diferentes estágios da teoria administrativa:

bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade, estreitamento da atividade profissional por meio do método e da rotina de trabalho. Quando um administrador impõe arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passa a controlar o comportamento dos subordinados, eles estará fazendo Teoria X. Teoria Y

a moderna concepção de administração de acordo com a

Teoria Comportamental. A Teoria Y baseia-se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da natureza

desprazer inerente em

trabalhar. O trabalho pode ser uma fonte de satisfação e recompensa.

intrínseca,

assumir

O homem médio, tanto aprende a aceitar como a procurar responsabilidades.

As pessoas possuem capacidade criativa na solução de problemas empresariais.

Em função dessas concepções e premissas, a Teoria Y mostra um estilo de administração aberto, dinâmico e democrático, por meio do qual o administrar tornar-se um processo de criar oportunidades, liberar potenciais, remover obstáculos, encorajar

crescimento individual e proporcionar orientação quanto a

objetivos. A Teoria Y propõe um estilo de administração participativo e baseado nos valores humanos e sociais. Enquanto a Teoria X é administração por meio de controles externos impostos às pessoas, a Teoria Y é a administração por objetivos que realça a iniciativa individual. As duas teorias são opostas entre si.

TRE - 2012 Profº Mozart

Participantes das Organizações

A Teoria do Equilíbrio organizacional identifica os principais participantes da organização e os fatores que afetam as suas decisões quanto à participação. Os behavioristas incluem com participantes da organização todos aqueles indivíduos que dela recebem incentivos e que trazem contribuições para sua existência. São exemplos:

Empregados;

Investidores;

Fornecedores;

Clientes.

Teoria do equilíbrio organizacional

Ao estudar os motivos pelos quais as pessoas cooperam, os behavioristas visualizam a organização como um sistema que recebe contribuições dos participantes sob a forma de dedicação

ou trabalho e em troca oferece alicientes e incentivos.

A decisão de participar é essencial na teoria do equilíbrio organizacional. O equilíbrio organizacional reflete o êxito da organização em remunerar seus participantes ( com dinheiro ou

satisfações não materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da organização, garantindo com isso sua sobrevivência. Há quatro participantes, incluídos pelos behavioristas como participantes da organização: empregados, investidores, fornecedores e clientes. Nem todos os participantes atuam dentro da organização. O importante é que todos eles mantêm relações de reciprocidade com a organização: proporcionam suas contribuições em troca de incentivos úteis, enquanto a organização lhes proporciona incentivos em troca de contribuições úteis.

Teoria da aceitação de autoridade

Essa Teoria chegou à conclusão que a autoridade não repousa no poder de quem a possui: ela não flui de cima para baixo, conforme acreditavam os autores clássico. Pelo contrário,

a autoridade repousa na aceitação ou consentimento dos

subordinados. A pessoa obedece, não pela legitimação da autoridade, mas decidindo entre as alternativas de obedecer ou não. A autoridade depende, não do superior, mas da decisão do

subordinado de aceitá-la ou não.

Liderança

Burns cunhou as expressões:

liderança transacional - que envolve líderes extremamente eficientes em das às pessoas algo em troca de seu apoio ou trabalho, fazendo com que seus seguidores sejam valorizados e recompensados; liderança transformadora – que envolve líderes preocupados em criar uma visão e que conseguem levar as pessoas em direção e essa visão.

Isso significa dizer que o líder não pode agir sozinho. Warren Bennis assegura que a liderança é uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida. Bennis assegura que o século XXI requer uma nova geração

de líderes e não de gerentes. Essa diferença é muito importante,

pois os líderes conquistam o contexto, enquanto os gerentes se

rendem às condições.

Likert já aborda quatro estilos de liderança:

1. Autoritário explorador

2. Autoritário benevolente

3. Autoritário participativo

Diferenças entre Líderes e Gerentes

Líderes

Gerentes

O

líder inova

 

A

gerente administra

 

O

líder desenvolve

 

O gerente mantém

O

líder

se

concentra

nas

O gerente se concentra na

pessoas

 

estrutura

 

O

líder inspira confiança

 

O

gerente

baseia-se

no

 

controle

 

O

líder tem

visão

a

longo

O gerente tem uma visão

prazo

O líder a faz a coisa certa

a curto prazo

O gerente faz as coisas

corretamente

Conceito de cultura organizacional

Clima organizacional

Mudança da cultura e do clima organizacional

A

Adaptabilidade;

Senso de identidade;

Perspectiva exata do meio ambiente;

Integração entre os participantes.

Conceito de mudança e Desenvolvimento

O

participantes. Conceito de mudança e Desenvolvimento O Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças,
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais
Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais

Cultura organizacional é o conjunto de hábitos, crenças, valores e tradições, interações e relacionamentos sociais típicos de cada organização. Representa a maneira tradicional e costumeira de pensar e fazer as coisas eu são compartilhadas por todos. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e não escrita da organização e que orientam comportamento dos membros da organização no dia a dia e que direcionam as suas ações para os objetivos organizacionais. Cada organização tem a sua própria cultura corporativa.

O clima organizacional constitui o meio interno ou a atmosfera psicológica característica de cada organização. O clima organizacional está ligado ao moral e à satisfação das necessidades dos participantes e pode ser saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em relação à organização. O conceito de clima envolve fatores estruturais, como tipo de organização, tecnologia utilizada, políticas da companhia, regulamentos internos, além das atitudes e comportamento social que são encorajados ou sancionados através dos fatores sociais.

organização é um sistema humano e complexo, com

características próprias típicas da sua cultura e clima organizacional. Para mudar a cultura e o clima organizacional, a organização precisa ter capacidade inovadora:

A tarefa básica DO é mudar a cultura e melhorar o clima da organização.

Mudança é a transição de uma situação para outra diferente ou passagem de um estado para outro diferente. Mudança

implica ruptura, transformação, perturbação, interrupção. O mundo atual se caracteriza por um ambiente dinâmico em constante mudança. Adaptação, renovação e revitalização significam mudança.

processo de mudança adotado pelo DO se baseia no

modelo de Kurt Lewin, mais tarde desenvolvido por Shein e outros, é que é aplicável a pessoas, grupos e organizações. O modelo envolve três fases ou etapas distintas:

– PROFESSOR MOZART –

2012 - Sem 2o.

ADMINISTRAÇÃO

15

O modelo envolve três fases ou etapas distintas: – PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem 2o.

TRE - 2012 Profº Mozart

TRE - 2012 Profº Mozart
 

Teorias sobre Liderança

1.Descongelamento

do

padrão

atual

de

A Teoria das Relações Humanas enfatizou o estudo sobre liderança.

comportamento.

2.Mudança.

Teoria sobre Estilos de Liderança

Teoria sobre Estilos de Liderança

3.Recongelamento.

O processo de mudança segundo Lewin

 

O processo de mudança ocorre em um campo dinâmico de forças que atua em vários sentidos. De um lado, existem forças positivas que atuam como apoio e suporte à mudança e, de outro lado, forças negativas que atuam como oposição resistência à mudança. Na organização, há uma balança dinâmica de forças positivas que apóiam e suportam a mudança de forças que restringem e impedem a mudança. O sistema funciona dentro de um estado de relativo equilíbrio que se denomina equilíbrio quase- estacionário. Forças Exógenas e Forças Endógenas

O processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser exógenas ou endógenas à organização.

Forças exógenas – são forças externas que provêm do ambiente, como novas tecnologias, mudança de valores da sociedade e novas oportunidades.

Forças endógenas – são forças internas que criam necessidades de mudança estrutural e comportamental; provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades, interações, sentimentos ou resultados de desempenho de trabalho.

Conceito de desenvolvimento

A tendência natural da organização é crescer e desenvolver- se em função de fatores endógenos (internos e relacionados com a própria organização, estruturais ou comportamentais) e exógenos (externos e relacionados com as demandas e as influências do ambiente). O desenvolvimento é um processo lento de gradativo que conduz à realização das potencialidades da organização. O desenvolvimento da organização permite:

Conhecimento profundo e realístico da própria organização

White e Lippitt fizeram uma pesquisa para analisar o impacto provocado por três diferentes estilos de liderança em quatro grupos. A direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos diferentes:

Liderança autocrática: O líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo. O comportamento do grupo mostrou forte tensão, frustração e agressividade.

Liderança Liberal (Laissez-faire): O líder delega totalmente as decisões ao grupo de deixa-o

totalmente à vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi medíocre, notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito ao líder.

Liderança democrática: O líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das pessoas. O líder e o grupo passaram a desenvolver comunicações francas e cordiais. Houve um nítido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal, além de uma impressionante integração grupal, dentro de um clima de satisfação.

Conhecimento profundo do meio ambiente em que ela opera

Planejamento das relações

   

Estrutura interna Flexível

Meios de informação a respeito das mudanças

 
 Meios de informação a respeito das mudanças  

As organizações devem possuir estruturas orgânicas adaptáveis e capazes de resolver problemas. Para tanto, o desenvolvimento da organização pode ser feito por meio de estratégias de mudança, a saber:

Mudança evolucionária – mudança lenta e suave.

 

Mudança revolucionária – rompe, destrói os arranjos do status quo.

Desenvolvimento sistemático – mudanças resultantes de apoio e compromisso e não por resistências.

 

– PROFESSOR MOZART –

2012 - Sem 2o.

16

ADMINISTRAÇÃO

TRE - 2012 Profº Mozart

Análise SWOT

A Análise SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas para

fazer análise de cenário ou ambiente, sendo usada como base para Gestão de Negócios e/ou desenvolvimento do Planejamento Estratégico de uma corporação ou empresa.

A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto

de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e

1970, usando dados da Revista Fortune das 500 maiores corporações.

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo Hindle & Lawrence (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Havard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen.

Por outro lado, Tarapanoff (2001- 2009) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos

pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades

e proteja-se contra as ameaças” (Sun Tzu, 500 a.c).

Algumas regras:

Todos os participantes devem conhecer os conceitos aplicados e práticas envolvidas

Informações devem ser evidências e constatações e não opiniões, devem ser recentes

Pode ser necessário incluir visões de pessoas de fora da organização

técnicas

Pode-se

como “brainstorming”,

utilizar

“focus group”, entrevistas, pesquisas, etc

Deve ser feito baseado em percepções de consumidores e não em percepções internas da organização (dados de campo)

em percepções internas da organização (dados de campo)    Marca de produto no mercado  
 

Marca de produto no mercado

 

Participação de mercado

 

Vantagem de custo ou diferenciação

 

Localização geográfica, facilidades logísticas

 

Pouca força da marca

 

Baixo conceito junto ao mercado

 

Custo elevado

 

Nenhuma

vantagem

competitiva

e/ou

positiva

Localização geográfica não favorável

Onde estão as chances à nossa frente?

Quais são as tendências interessantes?

Novos produtos / serviços

Novos canais de venda, novos setores de atuação

 Novos canais de venda, novos setores de atuação Os campos FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

Os campos FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS devem ser preenchidos pelos participantes do grupo de trabalho, conforme definições abaixo:

FORÇAS (“Strenghts”) – Correspondem aos recursos e capacidades da empresa que podem ser combinados para gerar vantagens competitivas em relação a seus competidores; exemplos:

Conceito da empresa sob os pontos de vista dos “stakeholders” que são as partes interessadas no sucesso da empresa, são eles: clientes, colaboradores, acionistas, comunidade e parceiros (que podem ser: alguns clientes, alguns fornecedores, membros da comunidade)

Fontes exclusivas de matéria prima e/ou de outros recursos

Grau de controle sobre a rede de distribuição, clientes, fornecedores, etc

FRAQUEZAS (“Weaknesses”) – Os pontos mais vulneráveis da

empresa em comparação com os mesmospontos de competidores atuais ou em potencial; exemplos:

diferenciação

Falta de acesso a fontes de matéria prima e/ou outros recursos

Pouco controle sobre a rede de distribuição, clientes, fornecedores, etc

OPORTUNIDADES (“Opportunities“) – (Oliveira, 1991, p. 64) “São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que podem favorecer a sua ação estratégica, desde que conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto durarem”. O estímulo ao início do levantamento das oportunidades pode ser através de questões como as que seguem:

Oportunidades úteis podem surgir de situações como:

necessidades do consumidor não atendidas, pontos não atendidos pelo concorrente, mercados não explorados

– PROFESSOR MOZART –

2012 - Sem 2o.

ADMINISTRAÇÃO

17

não atendidos pelo concorrente, mercados não explorados – PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem 2o. ADMINISTRAÇÃO

TRE - 2012 Profº Mozart

AMEAÇAS (“Threats”) – (Oliveira, 1991, p. 64) “São forças ambientais incontroláveis pela empresa, que criam obstáculos à sua ação estratégica, mas poderão ou não ser evitadas, desde que conhecidas em tempo hábil”. Existem na bibliografia algumas questões-chave, como:

Quais obstáculos a empresa encontra?

O que os competidores estão fazendo?

Possibilidades de entrada de novos competidores

Há alguma mudança no padrão de consumo de seus clientes?

tecnologia

sua

posição?

Dificuldades com recursos de matéria prima, suporte,

etc?

As

mudanças

de

estão

ameaçando

A empresa apresenta problemas financeiros?

Preenchidos todos os campos com as informações vide instruções, obtem-se um “retrato” do ambiente da empresa; daí o desafio, buscar um consenso na equipe de trabalho na definição das “ações chaves” a serem implantadas no curto, médio e longo prazos com objetivos de minimizar os efeitos das FRAQUEZAS e AMEAÇAS e maximizar os efeitos das FORÇAS e OPORTUNIDADES.

EXCELÊNCIA NOS SERVIÇOS PÚBLICOS

O Paradigma do Cliente na Gestão Pública

A administração burocrática não tinha preocupação com o cidadão e com o atendimento de suas necessidades. Preocupava-se com os procedimentos internos e com os meios e dava pouco importância aos resultados efetivos. Para administração burocrática o cidadão era visto apenas como alguém que pagava impostos.

O termo cliente tem sua origem no setor privado e influenciou fortemente a reforma do Estado. Através do Programa Nacional de Desburocratização (1979), foi com o advento da administração gerencial (novo gerencialismo público) que a orientação para o cliente-cidadão foi incorporada a Administração Pública.

O termo cidadão pressupõe, no mínimo, equidade de tratamento, clientes podem escolher: na atividade privada os clientes escolhem os serviços entre diversos prestadores, e quando não estão satisfeitos escolhem outro prestador – o que não é possível no meio público. O cidadão deixou de ser visto apenas como financiador para ser visto como usuário; como principal destinatário das ações e serviços públicos.

Existem vários tipos de clientes ou cidadãos:

Clientes primários: são aqueles para os quais os serviços foram criados.

Clientes secundários: são os grupos e indivíduos que se beneficiam de forma indireta da prestação dos serviços públicos

Importante! A excelência na prestação de serviços públicos corresponde ao grau máximo/ótimo dos serviços prestados. No conceito da qualidade, a excelência no serviço público é tida como a satisfação das expectativas e necessidades do cidadão.

Importante! Na busca pela excelência na prestação de serviços públicos, as pessoas (servidores públicos) é que farão a grande diferença.

O modelo de excelência FNQ

Fundamentos de excelência da FNQ:

Pensamento sistêmico;

Aprendizado organizacional;

Cultura de inovação;

Liderança e Constança de propósitos;

Orientação por

processos informações;

e

Visão do futuro;

Geração de valor;

Valorização pessoas;

das

Conhecimento sobre o cliente e mercado

Desenvolvimento

de

parcerias;

Responsabilidade

social.

Critérios de excelência da FNQ:

Liderança;

Estratégias e planos;

Clientes;

Sociedade;

Informações

conhecimento;

Pessoas;

Processos;

e

Resultados.

 Pessoas;  Processos; e  Resultados.  Compliers : compreende todos os que econtram-se
 Compliers : compreende todos os que econtram-se abrangidos pela atuação administrativa, que se submetem

Compliers: compreende todos os que econtram-se abrangidos pela atuação administrativa, que se submetem às normas emanados da Administração Pública.

Stakeholders: compreende os demais interessados, que de algum modo são afetados pelo desempenho da Administração Pública.

são afetados pelo desempenho da Administração Pública. Não são as leis, normas ou técnicas que caracterizam

Não são as leis, normas ou técnicas que caracterizam uma gestão pública como de excelêcia; são valores essenciais, que precisam ser internalizadas por todas as pessoas das organizações públicas, que definirão a gestão de uma organização como excelente.

definirão a gestão de uma organização como excelente. O modelo de excelência da FNQ – Fundação

O modelo de excelência da FNQ – Fundação Nacional da Qualidade – consiste na representação de um sistema gerencial constituído por diversos fundamentos e critérios, que orientam a adoção de práticas de gestão nas organizações públicas e privadas, com a finalidade de levar as organizações brasileiras a padrões de desempenho reconhecido pela sociedade e a excelência em sua gestão.

A FNQ tem como referência organizações de excelência organizações em nível mundial. Esses critérios incorporam conceitos e técnicas utilizados na administração das atuais organizações de sucesso: organizações de classe mundial, líderes em seus segmentos.

na administração das atuais organizações de sucesso: organizações de classe mundial, líderes em seus segmentos.
na administração das atuais organizações de sucesso: organizações de classe mundial, líderes em seus segmentos.

– PROFESSOR MOZART –

2012 - Sem 2o.

ADMINISTRAÇÃO

18

organizações de classe mundial, líderes em seus segmentos. – PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem 2o.
TRE - 2012 Profº Mozart a) humano b) intelectual RESOLUÇÃO DE QUESTÕES: INTRODUÇÃO c) físico
TRE - 2012
Profº Mozart
a) humano
b) intelectual
RESOLUÇÃO DE QUESTÕES: INTRODUÇÃO
c) físico
d) financeiro
1. Com relação as Organizações é correto afirmar:
9. “Estamos vivendo na Era da
época de complexidades, ”
Em uma
a) que elas não precisam ser administradas.
b) que elas são chamadas de instituições.
c) que são necessariamente formadas para fins lucrativos.
a) Tecnologia
d) que são necessariamente formadas para fins não
lucrativos.
b) Mudança
c) Informação
d) Administração
2. Com relação as Organizações, assinale a alternativa
incorreta:
10. São consideradas variáveis da TGA:
a) são extremamente heterogêneas.
b) são diversificadas.
a) tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia
c) possuem tamanhos diferentes.
b) tarefas, estrutura, empresa, ambiente e tecnologia
d) nem sempre são formadas por pessoas.
c) processos, estrutura, empresa, ambiente e tecnologia
d) tarefas, estrutura, pessoas, empresa e tecnologia
3. O administrador é um gerador de (exceto):
11. As
habilidades
técnicas
do
administrador
podem
ser
a) riqueza financeira.
caracterizadas como
b) riqueza material
a) conhecimento precípuo da cúpula da organização.
c) riqueza intelectual.
b) habilidades de hardware.
d) riqueza espiritual.
c) habilidade de inovação e impulso na administração.
d) habilidades de comunicação e liderança.
4. Assinale a alternativa correta a respeita da Administração.
12. Mantenha contato com seu professor:
a) Não existe uma única maneira certa de um
administrador agir.
a) sala de aula. “As perguntas nos impulsionam.”
b) O administrador não precisa de habilidades Humanas.
b) msn: mozart.direito@hotmail.com
c) Se faz dispensável as habilidades Técnicas do
administrador.
c) orkut: mozart.direito@gmail.com
d) comunidade orkut: amigos do professor Mozart
d) As habilidades Conceituais estão atreladas
principalmente com a capacidade de supervisionar.
e) blog: www.professormozart.blogspot.com
13. No caso das empresas podemos afirmar que:
5. “Conforme subimos
na
escala
hierárquica,
uma
tendência
de
aumento
das
habilidades
conceituais e
diminuição das habilidades técnicas.”
a) sempre buscam a máxima produtividade, isto é,
lucratividade.
Sobre a afirmativa, podemos dizer que:
a) é verdadeira
b) são criadas meramente por acaso, sem um objetivo
definido.
b) é falsa
c) possuem caráter coativo interno e externo.
c) depende da organização
d) depende
das
pessoas
que
fazem
parte
da
d) são elementos de pessoas virtuais que integram a era da
informação.
organização.
QUESTÕES Modelo Cesp-UnB
6. Habilidade do Administrador que diz respeito à sua
compreensão da complexidade da organização como um
todo:
14. As
organizações
lucrativas
são
todas
chamadas
de
empresas.
a) Técnica
b) Conceitual
15. Exército, Igreja e serviços filantrópicos são exemplos de
empresas não-lucrativas.
c) Humanas
d) Operacional
16. É verdade dizer que a sociedade moderna não depende
das organizações.
7. Toda produção de bens (produtos) ou de serviços
(atividades especializadas) são realizadas através das:
17. O
estudo
da
Administração
limita-se
ao
estudo
das
organizações lucrativas.
a) organizações
b) tecnologia
c) tarefas
d) tecnologias
8. Temos a moeda com exemplo de recurso administrável,
classificado como recurso:
– PROFESSOR MOZART –
2012 - Sem 2o.
19
ADMINISTRAÇÃO
TRE - 2012 Profº Mozart 18. O administrador pode ser considerado no fundo um gerador
TRE - 2012
Profº Mozart
18.
O administrador pode ser considerado no fundo um
gerador de riquezas.
32.
19.
Levitt nos lembra que enquanto o químico ou físico são
considerados profissionais porque passaram num teste
sobre conhecimentos; o mesmo não ocorre com o
administrador cujo o know-how é apenas um dos
múltiplus aspectos de sua avaliação profissional.
a)
b)
20.
A habilidade que está relacionada em fazer coisas
concretas e práticas e está muito relacionada com
hardware disponível é chamada de habilidade técnica do
administrador.
c)
d)
21.
A
habilidade conceitual do administrador é a capacidade
de lidar com pessoas, comunicar, compreender suas
atitudes e motivações e desenvolver uma liderança eficaz.
33.
22.
A
habilidade conceitual está associada ao software.
a) cargo;
23.
A TGA é desenvolvida através de diversas disciplinas
como Produção, Finanças, Marketing e Recursos
Humanos.
b) tarefa;
c) função;
d) processo.
24.
Estamos vivendo hoje na era da tecnologia.
34.
A
figura
abaixo
ilustra
25.
Vivemos hoje na Era da Informação: época de
complexidades, transformações, mudanças e incertezas.
26.
A
tarefa básica da organização é conseguir fazer com que
as coisas acontecem por meio das pessoas e dos
recursos disponíveis de maneira eficiente e eficaz.
27.
O administrador lida com pessoas e com situações
simultaneamente físicas e abstratas.
28.
A
tarefa do administrador limita-se as organizações de
grande porte e com certo grau de complexidade.
29.
“Da ajuda institucional para auto-ajuda” é uma
megatendência que demonstra que serviços como
educação, saúde e segurança pública não são apenas
oferecidos por instituições pública mas também por
instituições particulares a fim de complementar os
serviços oferecidos pelo Estado.
a)
b)
Nos níveis mais elevados, aumenta a necessidade
de habilidade técnica das pessoas.
c)
30. Influenciar o comportamento das pessoas para a
realização de objetivos específicos, está relacionado com
o conceito de:
d)
Motivar e educar são habilidades tipicamente conceituais.
a) controle
35.
"
b) liderança
ou
c) hierarquia
e
controlar
o
uso
de
recursos
organizacionais
d) autoridade
31. Os
meios
através
dos
quais
as
atividades
são
a) Organização
planejadas, organizadas, dirigidas e controladas são
b) Globalização
c) Administração
d) Burocratização
a) materiais
b) financeiros
c) humanos
36.
d) administrativos
I- Organização
(
c) humanos 36. d) administrativos I- Organização ( Robert L. Katz define que, à medida que

Robert L. Katz define que, à medida que se sobe na hierarquia organizacional, torna-se mais necessária a habilidade conceitual. A respeito de habilidade conceitual, é correto afirmar que:

se relaciona com conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas;

envolve a capacidade de compreender e lidar com estratégias, raciocíonio abstrato, entendimento do contexto e criatividade;

abrange a compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes;

envolve a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos e de ser tolerante a tensões;

De acordo com a organização racional do trabalho, toda e qualquer atividade executada por uma pessoa que se constitui na menor unidade dentro da divisão do trabalho refere-se a:

as habilidades

administrativas necessárias nos vários níveis da organização. Com base nela e levando-se em conta os conceitos introdutórios da Teoria Geral da Administração, assinale a alternativa correta.

A habilidade técnica relaciona-se mais diretamente com o software disponível.

Inovar e impulsionar são capacidades administrativas melhor enquadradas nas habilidades conceituais.

é a maneira de governar organizações

parte delas. É o processo de planejar, organizar, dirigir

para

alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz."

(Aeronáutica 2002) Relacione a coluna da direita com a coluna da esquerda e aponte a alternativa correta.

) Conduz e coordena o trabalho

– PROFESSOR MOZART –

2012 - Sem 2o.

ADMINISTRAÇÃO

20

a alternativa correta. ) Conduz e coordena o trabalho – PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem

TRE - 2012 Profº Mozart

do pessoal.

II-

Direção

(

) Verifica

se

tudo está sendo

III-

Planejamento

(

feito de acordo com o que foi planejado e as ordens dadas. ) Estrutura a empresa, reunindo

IV- Controle

(

pessoas e os equipamentos necessários ao trabalho. ) Determina o que o grupo de pessoas deve fazer.

a) III

IV

I

II

c)

IV

I

III

II

b) I

IV

II

III

d)

II

IV

I

III

37. (Aeronáutica 2007) A função administrativa considerada

a

primeira, sendo a base para as demais, por determinar

os

objetivos é o (a)

a) planejamento.

b) organização.

c) direção.

d) controle.

38. CESGRRANRIO PETROBRAS 2010)

c) direção. d) controle. 38. CESGRRANRIO PETROBRAS 2010) Disponível em: http://www.bernardoporto.com/page/3/ O

Disponível em: http://www.bernardoporto.com/page/3/

O estilo de liderança consiste nas atitudes de um líder com seus seguidores. Há três estilos de liderança reconhecidos na literatura de administração de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderança que é denominado

a) laissez-faire (ou rédea solta).

b) interpessoal (ou solidário).

c) democrático (ou participativo).

d) contingencial (ou personalista).

e) autocrático (ou autoritário).

39. (BNDES – Nível Superior/2008) Marque a resposta que traz a ordem correta dos objetivos das empresas conforme sua orientação para acionistas, empregados, fornecedores e ambiente natural.

a) Maximizar o lucro; reter e atrair pessoal qualificado; manter relações comerciais éticas; promover o desenvolvimento sustentável.

b) Maximizar o lucro; reter e atrair pessoal qualificado; promover o desenvolvimento sustentável; promover relacionamento socialmente responsável com a comunidade na qual se insere.

c) Manter relações comerciais éticas; promover relacio- namento socialmente responsável com a comunidade na qual se insere; reter e atrair pessoal qualificado; promover o desenvolvimento sustentável.

d) Manter relações comerciais éticas; reter e atrair pessoal qualificado; desenvolver poder de barganha; promover o

desenvolvimento sustentável.

 

e)

a)

lidar com pessoas;

b)

criatividade;

c)

comunicação eficiente;

d)

capacidade de decisão;

e)

capacidade de negociação.

41.

a)

Coordenação

b)

Direção

 

c)

Administração

d)

Execução

 

e)

Avaliação

42.

Está(ao) correta(s) a(s) afirmativa(s):

a) I e II, apenas;

b) I e III, apenas;

c) II e III, apenas;

d) I, apenas;

e) I, II e III.

43. (UFPI

2009)

As

habilidades

administrador incluem:

técnicas

a) Uso do conhecimento

b) Planejamento

c) Rede de contatos

d) Análise de informações

e) Coordenação de pessoas

de

a) Ouve e presta atenção às pessoas.

b) Apoia os funcionários.

c) Enfatiza as relações humanas.

d) É coercitivo.

e) Busca o desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe.

– PROFESSOR MOZART –

2012 - Sem 2o.

ADMINISTRAÇÃO

– PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem 2o. ADMINISTRAÇÃO um 21 Reter e atrair pessoal qualificado;

um

21

PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem 2o. ADMINISTRAÇÃO um 21 Reter e atrair pessoal qualificado; promover

Reter e atrair pessoal qualificado; promover o desen- volvimento sustentável; manter relações comerciais éticas; maximizar o lucro.

40. (ANAC – Nível Superior/2007) Assinale a opção que indica uma habilidade técnica do administrador:

(UFPI 2009) Pode-se definir como o trabalho com recursos humanos, financeiros e materiais, dentre outros, para atingir objetivos organizacionais através do desempenho das funções de planejar, organizar, coordenar e controlar a:

(ANAC – Nível Superior/2007) Examine as sentenças abaixo:

I - Os objetivos organizacionais devem ser focados em resultado. II- Os objetivos organizacionais devem ser gerais, pois são as grandes diretrizes da empresa. III - Os objetivos organizacionais devem ser mensuráveis.

44. (UFPI 2009) O líder orientado para atender às pessoas tende a apresentar os seguintes comportamentos, EXCETO:

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45. (ANS – Nível Superior/2010) O estilo de liderança no qual as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo envolvido, estimulado e assistido pelo líder, é do tipo:

a) idiossincrática.

b) democrática.

c) autocrática.

d) talassocrática.

e) grupal.

46. (CVM 2008) Uma característica do empowerment que dificulta sua adoção por várias organizações é o fato de:

a) estressar os empregados em função do aumento das

responsabilidades;

b) ser aplicável somente a processos com alto grau

de padronização;

c) aumentar o tempo médio de resposta aos clientes insatisfeitos;

d) necessitar de gerentes com perfil da teoria X de McGregor;

e) aumentar a heterogeneidade do resultado do trabalho.

47. (CVM 2005) Uma empresa monta e vende computadores sob encomenda, para dois usos principais: projetos de engenharia e arquitetura ou projetos em contabilidade e finanças. No momento as vendas são feitas pelo dono e seu assistente. Com uma equipe competente de vendas, a empresa poderia crescer bastante. O dono está pensando em contratar vendedores e, tendo analisado algumas possibilidades de organização, optou por uma modalidade cuja principal vantagem é a grande proximidade em relação ao mercado e aos clientes. O critério de organização escolhido foi:

a) por cliente;

b) territorial;

c) funcional;

d) por serviço;

e) por produto

48. (CVM 2008) Sob o ponto de vista do processo administrativo, a programação de atividades do dia é um instrumento de:

a) planejamento operacional;

b) organização funcional;

c) controle estratégico;

d) controle tático;

e) direção tática.

49. (Receita Federal SRF – 2009) Assinale a afirmativa correta.

a) Tudo que é efetivo também é eficiente.

b) Tudo que é eficaz também é eficiente.

c) Algo não pode ser efetivo se não for eficiente.

d) Algo pode ser eficaz e não ser eficiente.

e) Algo não pode ser eficaz se não for eficiente

50. A administração de uma empresa compreende diversas funções. Dentre as funções abaixo, assinale a opção que se refere à parte prática e executiva da previsão e consiste na sua consolidação em planos e programas.

a) Previsão.

b) Planejamento.

c) Organização.

d) Controle.

e) Coordenação.

a) EMPOWERMENT.

b) DOWNSIZING.

c) OUTSOURCING.

d) BENCHMARK.

e) JUST-IN-TIME.

a) Capital.

b) Cultura.

c) Ações.

d) Inserções (financeiras).

e) Riscos.

a) direção é definir as tarefas a serem realizadas e as

responsabilidades pelas realizações;

b) organização é assegurar a realização dos objetivos e

de identificar a necessidade de modificá-los;

c)

d)

controle é distribuir recursos disponíveis segundo

algum critério;

e) organização é definir objetivos, atividades e

recursos.

a) subjetivo.

b) comportamental.

c) cognitivo.

d) fisiológico.

e) organizacional.

c) cognitivo. d) fisiológico. e) organizacional. 51. Assinale a opção que apresenta a expressão a qual,

51. Assinale a opção que apresenta a expressão a qual, dentro do conceito de qualidade total, significa um padrão de excelência que deve ser identificado, conhecido, copiado e ultrapassado.

52. (FGV 2006) Os valores emprestados pelos fundadores e dirigentes de uma organização compõem o que serve de base para sua sustentação, sua essência, o ponto-base de seu crescimento. A que termo a palavra valores está se referindo?

53. (Eletrobras) Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreendem quatro processos principais interligados: planejamento, organização, direção e controle. Pode-se afirmar que:

planejamento é definir objetivos, atividades e recursos;

54. (BNDES) O estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais decorrente de estímulos ou estressores. Esses podem ser de dois tipos: ambientais e individuais. No que diz respeito ao nível individual, a detecção do estresse se dá por meio de algumas categorias de indicadores. Os sinais de esquecimento, pouca concentração e erros de decisão situam-se no campo

– PROFESSOR MOZART –

2012 - Sem 2o.

ADMINISTRAÇÃO

22

pouca concentração e erros de decisão situam-se no campo – PROFESSOR MOZART – 2012 - Sem

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QUESTÕES: ESTRUTURA E ESTRATÉGIA

Julgue os itens seguintes, relativos a tipos de estrutura organizacional, natureza e finalidades das organizações formais modernas.

55. (MPU Cesp-UnB 2010) A organização estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma autoridade máxima adota estrutura funcional.

56. (MPU Cesp-UnB 2010) Chefias generalistas, estabilidade e constância nas relações são características próprias da estrutura linear.

57. (MPU Cesp-UnB 2010) Os órgãos de assessoria em estrutura linha-staff exercem autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o intuito de alcançar os objetivos organizacionais.

58. Cesp-UnB

(MPU

2010)

A

estrutura

matricial

é

indicada

para

organizações

que

lidam

com

projetos

específicos.

Acerca de estrutura e estratégia organizacional, avalie os itens seguintes.

59. (MC Cesp-UnB 2008) A