ORGANIZATIONAL BEHAVIOR CHAPTER 15.

CONFLICT AND NEGOTIATION

CHAPTER 15
CONFLICT AND NEGOTIATION

Questions for Review

1. What are the disadvantages to conflict? What are its advantages?

Aunque tradicionalmente se ha visto a los conflictos como expresiones irracionales sin cabida
en una organización, la realidad es que los conflictos son inevitables debido a que ocurren
naturalmente en grupos y organizaciones.
Un nivel de conflicto alto, especialmente cuando se debe al choque entre personalidades,
deteriora la comprensión y entendimiento mutuos, lo cual obstaculiza la realización de las
tareas de la organización.
Sin embargo, un nivel bajo o moderado de conflicto es benéfico para el grupo y la organización
porque evita que sus miembros se vuelvan estáticos, apáticos y faltos de respuesta a las
necesidades de cambio e innovación.

2. What is the difference between functional and dysfunctional conflict? What determines
functionality?
El Conflicto Funcional es una forma constructiva que sustenta las metas del grupo y mejora su
desempeño, mientras que el Conflicto Disfuncional es una forma destructiva de conflicto que
estorba al desempeño del grupo.
La funcionalidad se determina por el efecto del conflicto en el grupo: es funcional si su resultado
favorece el cumplimiento de las metas, pero es disfuncional si entorpece su consecución.

3. Under what conditions might conflict be beneficial to a group?

Los conflictos por los procesos (por la manera en que se hace el trabajo) de baja intensidad y
los conflictos por las tareas (por el contenido y las metas del trabajo) de intensidad escasa a
moderada son funcionales. Para que los conflictos por los procesos sean productivos, éstos
deben ser ligeros. Las discusiones intensas sobre quién debe hacer qué, se vuelven
disfuncionales cuando crean incertidumbre sobre los roles de tarea, aumentan el tiempo en que
se completan las tareas y lleva a los integrantes a trabajar con fines opuestos. Los conflictos de
tareas de intensidad escasa o moderada tienen un efecto positivo constante en el desempeño
del grupo porque estimulan la discusión de las ideas que ayudan al grupo a desempeñarse
mejor.

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4. What are the components in the conflict process model? From your own experiences,
give an example of how a conflict proceeded through the five stages?
El modelo del proceso de conflicto está compuesto por 5 etapas:

ETAPA I. POSIBLE OPOSICIÓN O INCOMPATIBILIDAD.

Para que exista un conflicto debe existir la presencia de condiciones que lo
propicien, las cuales no necesariamente llevan directamente al conflicto pero alguna
de ellas es necesaria para que éste surja; estas condiciones pueden condensarse
en tres categorías generales:
1) La Comunicación: Es común que se presentan fuerzas contrarias causadas por
problemas semánticos, malos entendidos y comunicación inadecuada. Tanto la
comunicación abundante como la comunicación pobre son causa potencial de
conflicto, además de que el canal utilizado de comunicación tiene repercusión en
estimular la oposición.
2) La Estructura: Incluye variables como tamaños, grados de especialización,
claridad de jurisdicción, compatibilidad de metas de los miembros, estilos de
liderazgo, sistema de recompensa y el grado de dependencia entre los grupos.
El tamaño y la especialización actúan como fuerzas y estimulan el conflicto.
Cuanto mayor sea el grupo y cuanto más especializadas sean sus actividades
tanto mayor es la probabilidad de conflicto.
3) Variables Personales: Los factores personales incluyen los sistemas de valores
individuales de cada persona así como las características de la personalidad. La
evidencia indica que ciertos tipos de personalidad conducen a un posible
conflicto y esta podría ser la variable menos estudiada al considerar los conflictos
sociales, están los diferentes sistemas de valores por ejemplo las diferencias de
valores son la mejor explicación para aspectos como los prejuicios, los
desacuerdos en cuanto a la contribución personal para el grupo.

ETAPA II. EL CONOCIMIENTO Y LA PERSONALIZACIÓN

Si las condiciones de la etapa uno afectan de manera negativa a algo que sea de
interés de otro elemento, entonces la oposición o incompatibilidad potencial se
materializa en esta segunda etapa. Las condiciones precedentes solo pueden
conducir al conflicto cuando una o varias partes se ven afectadas por el conflicto o
tienen conciencia de él. El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se
haya personalizado.

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Esta etapa es importante porque es el punto donde se suele decidir las cuestiones
del conflicto, el cual se presenta en dos formas:
Conflicto Percibido: Cuando una o varias partes reconocen que existen
condiciones que propician la ocasión para que surja un conflicto.
Conflicto Sentido: Involucramiento emocional en un conflicto que crea ansiedad,
frustración y tensión.

ETAPA III. LAS INTENCIONES

Intervienen entre las percepciones y las emociones de las personas y su conducta
franca. Estas intenciones representan la decisión de actuar de una manera dada
ante un conflicto. Muchos conflictos aumentan solo porque una de las partes esta
atribuyendo otras intenciones a la otra, además suele haber mucha variación entre
las intenciones y la conducta, ya que no siempre ésta refleja con exactitud las
intenciones de una persona.
Usando las dos dimensiones de colaboración (grado en el que una parte intenta
satisfacer las necesidades de la otra) y asertividad (grado en el que cada parte
intenta satisfacer las necesidades propias) pueden determinarse cinco intensiones
para manejar los conflictos:
1) Competidor: La persona pretende satisfacer sus intereses independientemente
del impacto que produzca en las otras partes del conflicto.
2) Colaborador: Situación donde las partes del conflicto desean satisfacer
plenamente los intereses de todas las partes.
3) Evasivo: La persona reconoce que existe un conflicto y pretende retirarse de un
conflicto o suprimirlo.
4) Cedente: La disposición de una de las partes para colocar los intereses de la
otra por encima de los propios, para pacificar a la contraparte.
5) Comprometido: Situación donde las dos partes del conflicto están dispuestas a
ceder algo, compartiendo intereses, lo que resulta en un resultado.

ETAPA IV. LA CONDUCTA

Cuando la mayor parte de las personas piensa en situaciones conflictivas se suele
referir a la etapa cuatro porque es cuando el conflicto se torna visible; esta etapa
incluye afirmaciones, actos, y reacciones de las partes en conflicto.
Estas conductas de conflicto suelen ser intentos francos por poner en práctica las
intenciones de las partes, aunque pueden derivar en desviaciones respecto a las

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intenciones originales. Esta etapa es un proceso dinámico de interacción entre las

partes.

ETAPA V. LOS RESULTADOS

El juego entre la acción y la reacción de las partes en conflicto producen
consecuencias, que pueden ser funcionales cuando el conflicto produce una
mejoría en el desempeño del grupo, o disfuncionales si lo entorpecen.
1) Resultados Funcionales: El conflicto es constructivo cuando mejora la calidad
de las decisiones, estimula la creatividad y la innovación, fomenta el interés y la
creatividad de los miembros del grupo, es un medio para ventilar problemas y
liberar tensiones.
2) Resultados Disfuncionales: La oposición descontrolada alienta el descontento,
el cual hace que se disuelvan los vínculos comunes, y eventualmente la
destrucción del grupo. Entre las consecuencias más indeseables están el
retraso de la comunicación, la disminución de la cohesión del grupo, la
subordinación de las metas del grupo a la prioridad de las luchas internas de los
miembros. El conflicto puede hacer que el funcionamiento del grupo se detenga
con lo que se amenaza su supervivencia.

5. How could a manager stimulate conflict in his or her department?

Una forma de propiciar los conflictos funcionales es premiando a los disidentes y sancionando a
quienes evitan los conflictos, aunque el principal reto para un gerente está en tomar con calma
las malas noticias de sus subalternos, para evitar fallas de comunicación cuando se presenten
problemas en el futuro.

6. What defines the settlement range in distributive bargaining?

El rango de acuerdo en la negociación distributiva, se establece por los extremos del rango de
aspiración de ambas partes involucradas en la negociación. El máximo aceptable para ofrecer
por una parte, y el mínimo a aceptar por la otra, como se muestra en la imagen.

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7. Why isn’t integrative bargaining more widely practiced in organizations?

Aunque la negociación integradora es preferible a la negociación distributiva porque se asume
que existe más de un acuerdo posible para crear una solución en la que ambas partes ganen,
no se practica tan ampliamente debido a las condiciones necesarias para que funcione esta
negociación. Las partes que dan información y son honestas sobre sus intereses, sensibilidad
de cada cual a las necesidades de los demás, capacidad de confiar unos en otros y disposición
común a ser flexibles. Puesto que estas condiciones no se dan frecuentemente en las
organizaciones, no es sorpresa que las negociaciones adopten regularmente una dinámica de
ganar a toda costa.

8. How do men and women differ, if at all, in their approaches to negotiation?

Un estereotipo muy difundido es que en las negociaciones las mujeres cooperan más y son
más gratas que los hombres, pero las pruebas no lo confirman. No obstante, se sabe que los
hombres negocian mejores resultados que las mujeres, si bien la diferencia es pequeña. Se ha
postulado que esta diferencia se debería a que hombres y mujeres conceden valores distintos a
los resultados. "Es posible que unos cientos de dólares más en el salario o una oficina más
lujosa sean menos importantes para las mujeres que formar y mantener una relación entre
personas.
La idea de que las mujeres son más" agradables" en las negociaciones obedece quizá a que se
confunde el género con la falta de poder que aqueja a las mujeres en las organizaciones
grandes. En las investigaciones se indica que los gerentes con menos poder, cualquiera que
sea su sexo, tratan de apaciguar a sus oponentes y aplican tácticas de convencimiento más
suaves que la confrontación directa y las amenazas.
En situaciones en que las mujeres y los hombres tienen un poder semejante, no debe haber
diferencias significativas en sus estilos de negociación.
Las pruebas indican que las actitudes de las mujeres hacia las negociaciones y hacia ellas
mismas como negociadoras son bastante diferentes que las de los hombres. Las mujeres que
tienen puestos gerenciales se muestran menos confiadas al anticipar una negociación y se
sienten menos satisfechas con su desempeño al terminar el proceso, aunque su desempeño y
sus resultados sean equivalentes a los obtenidos por hombres.
Esta última conclusión apunta a que las mujeres se castigan injustamente por no entablar
negociaciones cuando sería para su beneficio.

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9. What problems might Americans have in negotiating with people from collectivist
cultures like China and Japan?
Los estilos de negociar varían claramente con las culturas nacionales, así, los chinos alargan
las negociaciones porque creen que las negociaciones nunca terminan. Justo cuando parece
que se ha precisado hasta el mínimo detalle y que se ha llegado a una solución final con un
ejecutivo chino, éste sonríe y comienza el proceso de nueva cuenta. Al igual que los chinos, los
japoneses negocian para establecer una relación y el compromiso de colaborar, más que para
atar todos los cabos sueltos, mientras que los estadounidenses son conocidos por su
impaciencia para concluir la negociación, así como por su afán por agradar; con ello, para sacar
provecho de estas características, los negociadores astutos de otros países alargan los asuntos
y condicionan su amistad al acuerdo final.

10. What can you do to improve your negotiating effectiveness?

Para mejorar la eficacia de negociación, es necesario tomar en cuenta cuatro temas: el rol de
las emociones y la personalidad, las diferencias de género, el efecto de las diferencias
culturales en los estilos de negociación, y el uso de terceros para ayudar a resolver las
diferencias.
Los primeros tres factores son de aprendizaje y experiencia, sin embargo, cuando se llega a un
punto sin solución en una negociación directa, es conveniente recurrir a un tercero que ayude a
encontrar una solución; existen cuatro tipos de tercerías: mediador, árbitro, conciliador y
consultor.
Un mediador es un tercero neutral que facilita una solución negociada mediante
razonamientos, persuasión, sugerencias de alternativas, etc. Los mediadores se convocan
mucho en las negociaciones obrero-patronales y en los desacuerdos de carácter civil.
La eficacia general de una negociación mediada es impresionante. La tasa de acuerdos es de
aproximadamente 60 por ciento y una satisfacción de los negociadores de 75 por ciento. Pero
la situación es la clave de si la mediación tendrá éxito, pues las partes en conflicto deben estar
motivadas para negociar y resolver sus disputas. Además, los conflictos no pueden ser muy
intensos; la mediación es más eficaz si los conflictos son moderados. Por último, la impresión
que causa el mediador es importante: para que funcione, debe ser considerado neutral y no
impositivo.
Un árbitro es un tercero que tiene la autoridad para dictar un acuerdo. El arbitraje puede ser
voluntario (a solicitud) u obligatorio (impuesto a las partes por leyes o contratos). La autoridad
del árbitro varía de acuerdo con las reglas fijadas por los negociadores. Por ejemplo, puede

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estar limitado a escoger una de las últimas ofertas de un negociador o a sugerir un punto de
acuerdo que no es obligatorio o bien tener la libertad de elegir y hacer cualquier juicio que
quiera. La gran ventaja del arbitraje sobre la mediación es que siempre termina en un arreglo.
Que tenga o no tenga un lado negativo depende de cuán duro parezca el árbitro. Si una parte
siente una derrota apabullante, sin duda que estará insatisfecha y es poco probable que acepte
con donaire la decisión del árbitro; por tanto, el conflicto puede resurgir más adelante.
Un conciliador es un tercero confiable que ejerce un vínculo de comunicación informal entre el
negociador y el oponente. Este papel fue hecho famoso por Robert Duval en la película El
padrino. Como hijo adoptivo de Don Corleone y abogado de profesión, Duval era el
intermediario entre la familia Corleone y otras familias de mafiosos. La conciliación se usa
mucho en las disputas internacionales, laborales, familiares y comunitarias. Es difícil comparar
su eficacia con la mediación porque se superponen en buena medida. En la práctica, los
conciliadores son más que meros conductos de comunicación. También se ocupan de acopiar
hechos, interpretar mensajes y convencer a las partes de desarrollar acuerdos.
Un consultor es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución creativa de
un problema mediante la comunicación y el análisis, apoyado en sus conocimientos del manejo
de conflictos. A diferencia de las funciones anteriores, el consultor no arregla asuntos sino que
mejora las relaciones entre las partes en conflicto para que puedan llegar a los acuerdos por
ellas mismas. En lugar de proponer soluciones específicas, pretende ayudar a las partes para
que aprendan a entenderse y a trabajar entre ellas. Por tanto, este método tiene un objetivo de
largo plazo: formar impresiones y actitudes nuevas y positivas entre las partes en conflicto.
Conseguir arreglos temporales sobre asuntos complicados; para llegar a soluciones expeditas
por la presión de los tiempos, y como respaldo cuando fracasan la colaboración o la
competencia.

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Questions for Critical Thinking

1. Do you think competition and conflict are different? Explain.

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2. “Participation is an excellent method for identifying differences and resolving conflicts”.

Do you agree or disagree? Discuss.
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3. From your own experience, describe a situation in which you were involved for which the
conflict was dysfunctional. Describe another example, from your experience for which
the conflict was functional. Now analyze how other parties in both conflicts might have
interpreted the situation in terms of whether the conflicts were functional or
dysfunctional.
.

4. Assume a Canadian had to negotiate a contract with someone from Spain. What
problems might come up? What suggestions would you make to help facilitate a
settlement?
.

5. Paul S. Pressler, CEO at The Gap Inc., wants to stimulate conflict inside his firm. But he
wants to minimize conflict with outside parties-agents, contractors, unions, and so on.
What does this say about conflict levels, functional versus dysfunctional conflict, and
managing conflict?
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