INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

ESCUELA SUPERIOR DE INGENIERA QUMICA E INDUSTRIAS EXTRACTIVAS DEPARTAMENTO DE INGENIERA QUMICA PETROLERA

CONFLICTO

PROFESOR: M. EN C. REN HERNNDEZ MENDOZA

ALUMNA: FLORES LPEZ MIRIAM NOEMI

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FECHA DE ENTREGA: MARTES 12 DE MARZO, 2013.

GRUPO: 2PV51

ndice
Getting to win .. Cmo llegar a ganar-ganar? Fundamentos de Conflictos.. Las razones para el conflicto.... Otras consideraciones... Minimizar los conflictos desde el principio.. Prevencin Evitar. Competir... Complacer.. Comprometerse.. Colaboracin.. Reflexiones finales.. Cuadro sinptico......... Mapa conceptual..... Comentario.

Cmo llegar a ganar-ganar El conflicto es una parte casi inevitable de la vida y el trabajo, y puede dar lugar a oportunidades sorprendentemente constructivas. Aqu hay una discusin sobre la forma de gestionar los conflictos y la manera de sacar el mximo provecho de ellos cuando se producen. ELDON R. LARSEN, MARSHALL UNIV. RYLAND W. MUSICK, JR., P.E., VIRGINIA DEL OESTE DIV OF HIGWAYS.

La gestin de conflictos requiere una comunicacin hbil, sinceridad de propsito, una apreciacin de los valores y el sentido comn. La gestin de conflictos exitosa depende de cmo los individuos involucrados responden durante un conflicto. Una apertura a las diferencias personales (y diferentes posibilidades) es crucial. Hablamos de la gestin de los conflictos en lugar de resolverlos. Usted probablemente no ser capaz de resolver todos los conflictos, ni que necesita o desea. De este modo, es posible llegar a ser demasiado autoritario, sofocando la creatividad o entusiasmo: Aun as, todos debemos manejar el conflicto, es parte de nuestro trabajo. Este artculo identifica las causas del conflicto, analiza los efectos (buenos y malos), y se explica cmo manejarlo. Fundamentos conflictos El conflicto puede ser definido como diferentes puntos de vista o las acciones que parecen ser contradictorias, en desacuerdo o fuera de armona. Usamos la palabra "parece", porque muchas veces la gente piensa que no estn de acuerdo, cuando en realidad no lo hacen a veces simplemente no han comunicado lo suficiente como para darse cuenta de que estn expresando la misma idea, pero con palabras diferentes o desde diferentes perspectivas. Ya sea que realmente no estn de acuerdo o no, nuestra percepcin de discrepancias determina la realidad. Conflicto no es lo mismo que afirmacin. El conflicto tiene que ver con las diferencias percibidas, en tanto que afirmacin implica un componente emocional. Las diferencias no tienen que generar enojo o sentimientos negativos. La gente tiene una opcin en la forma en que responden a las situaciones. En "Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva" , Stephen Covey ofrece un anlisis esclarecedor de este principio en el captulo, "Ser Proactivo". Las personas proactivas asumen la responsabilidad de sus decisiones y acciones, incluyendo sus emociones. El conflicto puede ser constructivo o destructivo, pero la contencin es casi siempre destructiva y debe ser evitada. Por lo general, una mejor opcin puede ser encontrada.

El conflicto es parte de la vida. Todas las personas son nicas, con diferentes orgenes, formacin, valores, formas de pensar, habilidades y limitaciones. Eso no es una mala cosa. Sin diferencias en las personas, cada comit estara integrado por una persona en una habitacin llena de espejos- todos respondieron con opiniones y actitudes diferentes. Hay una base para el dicho de que dos cabezas piensan mejor que una. No hay mejor manera de manejar el conflicto. Cada caso es diferente. Aunque los principios de la gestin de conflictos no cambian, la aplicacin de los principios cambia de acuerdo a la situacin. El conflicto puede ser constructivo. Tiene el potencial para: Aumento de la comunicacin Promover la creatividad Mejorar los procedimientos Aumentar la comprensin Motivar el cambio Mejorar el crecimiento personal Mejorar la productividad Dirigir hacia la sinergia. Al mismo tiempo, los conflictos tienen el potencial de dificultar estas oportunidades de crecimiento. Ya sea que los conflictos ayuden o perjudiquen una situacin, dependiendo de cmo manejar a las personas involucradas en el conflicto. Las razones para el conflicto La mayora de los conflictos se deben a uno o ms de los siguientes puntos, en orden creciente de dificultad para resolverlos o manejarlos estn los siguientes: Discrepancia percibida en los hechos Mala comunicacin Las diferencias observadas en los mtodos Las diferencias observadas en los objetivos La percepcin de las diferencias en los valores. Hechos. Conflicto por diferencias en la comprensin de los hechos es relativamente fcil de manejar. Los hechos pueden ser comprobados y verificados, y se separa de opinin o teora. No todos los conflictos pueden ser fijados en este nivel bsico, algunos hechos

pueden seguir siendo difciles de alcanzar o indefinidos. Sin embargo, establecer la comprensin mutua de los conceptos bsicos debera ayudar a mitigar este tipo de conflicto. Comunicacin. La falta de comunicacin o insuficiente puede ser la causa ms comn de conflicto. La comunicacin es un proceso de conexin, y como cualquier proceso que requiere tiempo, paciencia e inversin. El Conflicto por falta de comunicacin a menudo es causado por cualquiera de incomprensin o la falta de paciencia para seguir unos buenos principios de comunicacin. La atencin se centra en la persona equivocada cosa o idea, y una vez que el conflicto es atribuido por error puede llegar a ser inmanejable. La aplicacin de una buena comunicacin desde el principio puede cortar la fuente de muchos problemas y conflictos y estos a menudo se desvanecen. Incluso si el conflicto no se desvanece, su origen se entender mejor. Mtodos. Los conflictos que involucran mtodos son generalmente debido a las diferentes opiniones acerca de los procedimientos. La gestin del conflicto en mtodos es ms difcil que establecer que los hechos, pero estos conflictos pueden ser manejados de forma lgica hacia la evaluacin de las alternativas. Estos anlisis podran ser bastante simples, ya que pueden ser complejos que requieren un enfoque estructurado y tcnicas de anlisis de decisiones. Objetivos. Los conflictos por los objetivos son ms difciles de resolver que los basados en hechos, la comunicacin o mtodos. Las personas tienen objetivos de la organizacin, los objetivos personales y objetivos asociados a veces con varias organizaciones. Por lo tanto, hay muchas oportunidades para que los conflictos surjan. Incluso puede haber conflictos internos sobre los objetivos interinstitucionales. Por ejemplo, tal vez el departamento de investigacin y desarrollo tiene objetivos que implican altos riesgos tcnicos, mientras que el departamento de fabricacin simplemente quiere productos que estn garantizados para trabajar con el equipo disponible. Cuando se trabaja para gestionar los objetivos de los conflictos, se observa cmo las diversas alternativas afectan a toda la empresa. Sub-optimizacin se produce cuando tomamos decisiones basadas nicamente en lo que es mejor para una persona o una parte de la organizacin, en lugar de lo que es mejor para el conjunto. Buscando "terceras alternativas no es mi manera o tu manera, es una forma mejor-es una estrategia de gran alcance. Tales soluciones sinrgicas se discutirn ms adelante en este artculo. Valores. Valores basados en conflicto son los ms difciles de manejar. Los valores implican sentido de identidad de los pueblos, la gente normalmente no desea sacrificarlos fcilmente. La gente va a cambiar sus valores slo voluntariamente. Dado que los valores basados en los conflictos son tan difciles de manejar, el mejor enfoque es reconstruir el

conflicto de modo que o bien sea basado en objetivos o basado en mtodos, y luego manejar el conflicto en ese nivel. Otras consideraciones Vamos a considerar algunas preguntas que determinarn nuestro enfoque de la gestin de conflictos. Minimizar los conflictos desde el principio Al hablar de la gestin de conflictos, hemos supuesto que el conflicto es un hecho. He aqu algunas maneras de reducir al mnimo los conflictos antes de que crezcan. Detngase y piense acerca de la situacin antes de reaccionar. Org anice sus pensamientos y hgase cargo de sus emociones antes de hacer o decir algo que pueda lamentar. Establecer la confianza. Esto promueve relaciones sanas y reduce al mnimo la posibilidad de conflictos. Trate de comprender la base del conflicto. Una vez investigado, las cosas a veces no son lo que parecen ser. Mantener reuniones bajo control. Escuchar a todas las partes interesadas- clave para una buena comunicacin. El valor de las diferencias en las personas. Mejora de la comunicacin y las decisiones se producen cuando sinceramente queremos entender lo que otros tienen para ofrecer. S lo suficientemente humilde como para apoyarse de otros. Trate de no saltar a conclusiones. A veces es mejor ir despacio. Cuando sientas conflicto, primero trate de mirar en el espejo que podra ser la causa. Ayudar a otros a entender su punto de vista. Cuando los colegas saber por adelantado cmo se siente, puede haber menos conflictos. Aclarar las expectativas. Esto hace que sea ms fcil para todo el mundo medir los resultados y cumplir con las expectativas. Premiar el buen desempeo de manera abierta y corregir los malos resultados en privado. Respetar las confidencias. Si no lo hace, es probable que sea la causa de los conflictos y usted ser el nico que est mal. Sea justo. No juegues favoritos. Recuerde la regla de oro. Admita cuando usted est equivocado. Los conflictos pueden desaparecer cuando la gente es abierta, honesta y responsable de sus actos y decisiones.

Quin es el "dueo" del problema? Uno de los primeros pasos a tomar cuando surge el conflicto es identificar quin es el principal responsable de la gestin del conflicto. Por ejemplo, si usted es un gerente de proyecto que trabaja con un miembro del equipo que no est dispuesto a aceptar las responsabilidades de toma de decisiones, entonces es probable que el propietario del problema resultante. Usted todava podra comunicarse claramente con los miembros del equipo, pero las ltimas decisiones de gestin de conflictos recaeran en usted. Si usted y el miembro del equipo se encuentran en una relacin de mentor o socio en el proyecto, entonces ambos pueden tener el problema y se debe calcular la solucin junta. Si el miembro del equipo est preparado para sacar el mximo provecho de las decisiones, entonces l o ella sera el dueo del problema y slo tendra que ayudar, si es necesario. Es posible que ni el director del proyecto, ni el miembro del equipo tengan el problema, ya que puede ser de propiedad de un superior jerrquico o de otros interesados. No trate de tomar posesin de un problema que no debera tener. En su lugar, abrir el camino para que el legtimo propietario para manejar el conflicto. Adems, no se trata de gestionar los conflictos de otras personas cuando poseen el conflicto. Si das un paso y tratar de manejar de otro conflicto, podra debilitar esa persona la autoestima y la fuerza para manejar conflictos en el futuro, y que se podra esperar para manejar conflictos en el futuro, tambin. Muestre a sus colegas la manera mediante la facilitacin o asesoramiento, pero no lo haga por ellos lo que ellos pueden hacer por s mismos. Cun importante es el conflicto? Algunos conflictos pueden causar graves daos a nuestros objetivos si no se gestionan adecuadamente. Otros conflictos podran constituir slo pequeos obstculos con respecto al proyecto y la gente aunque estos todava need.to ser manejados o pueden tener consecuencias ms graves. Por ltimo, algunos conflictos son de poca o ninguna y, posiblemente, puede incluso ser ignorado. Cualquiera que sea el caso, no se cepille una fuente de conflicto como sin importancia sin evaluar las consecuencias de hacerlo. La determinacin de la importancia de un conflicto y que pasos tomar para la gestin de conflictos requiere de una comunicacin sincera y una evaluacin honesta de los objetivos del trabajo, la estrategia de la organizacin y las necesidades de las personas involucradas. Todos los casos sern diferentes, pero aqu hay algunas estrategias generales que pueden ayudar. Estos enfoques de gestin de conflictos pueden ser organizados en seis categoras: prevenir, evitar, compitiendo, servicial, comprometida, y la colaboracin o sinergia. Al estudiar cada uno de estos estilos, pregntese: "Bajo qu condiciones iba a querer usar este estilo y cmo lo hago?" "Qu principios estn involucrados en mi decisin en cuanto a qu estilo usar y cmo emplearlo?"

Prevencin Hay una buena razn para que el adagio "una onza de prevencin vale una libra de cura". Muchos conflictos se pueden prevenir mediante la prctica de buenos procedimientos de gestin y siguiendo slidos principios de gestin. Por otro lado, si usted no puede aclarar los objetivos del proyecto o no planificar adecuadamente el trabajo, esto sin duda puede llevar a un conflicto innecesario, intil y evitable. Tratando de evitar todo conflicto sera imposible, y no necesariamente deseable. Por supuesto, tambin es aconsejable causar intencionalmente conflicto a menos que exista una cuidadosamente estudiada, razn estratgica para hacerlo. Es probable que encuentre lo suficientemente natural conflictos sin tener que iniciar! Evitar Al evitar el conflicto, nos ocupamos de un conflicto, ya sea retrasando la accin o la eleccin de no tomar ninguna accin en absoluto. Esto no significa ignorar el conflicto. Es importante escuchar a las partes, hacer preguntas para aclarar y desarrollar su comprensin de la situacin. Reserva adopcin de medidas y seguimiento de los resultados con la conciencia de que un conflicto evitarse, podran convertirse en un problema que no puede ser evitado. Podramos optar por evitar el conflicto debido a que: El conflicto no vale la pena el tiempo y esfuerzo necesarios para abordar adecuadamente Nos sentimos infracalificada a hacer nada al respecto Los valores son la fuente de los conflictos, y no podemos esperar para cambiar los valores de otra persona Creemos que no podemos ganar la situacin est bien perder / ganar o perder / perder La experiencia nos dice que los conflictos de este tipo es mejor evitar Contamos con numerosas "batallas" que tenemos ante nosotros, y debemos elegir nuestras batallas para ganar la guerra.

Evitar el conflicto puede ser-una forma razonable de resolver ciertos conflictos inicialmente-a veces slo necesitamos un poco de tiempo para los conflictos a fuego lento para que podamos reunir nuestro ingenio y desarrollar un mejor enfoque para el desafo. Otra razn para evitar el conflicto es que nos sentimos emocionales de la situacin. Cuando pensamos y actuamos emocionalmente, podemos perder nuestro sentido de la perspectiva y el mejor juicio y cometen errores graves y costosos. Ciertamente, deberamos empezar a perder el control de nuestras emociones, es hora de dar un paso

atrs y evitar el conflicto hasta que podamos resolver la situacin en un refrigerador, de manera ms razonable. Al evitar el conflicto, evaluar los riesgos implicados. Cul ser el efecto sobre usted personalmente, en otras personas, en el proyecto, en su integridad? Ten cuidado. Evitar el conflicto puede ser una herramienta valiosa, pero si se utilizan mal, puede llegar a ser peligroso. Compitiendo La competencia es a menudo impulsada por un ansia de poder donde las preocupaciones individuales y los objetivos se persiguen a expensas de otros (2). Compitiendo con frecuencia sucede cuando una decisin es muy importante y cuando una o ms de las siguientes condiciones estn presentes: La presin del tiempo es alta (como en casos de emergencia) tendr una nica interaccin de una sola vez con las personas involucradas Siente que su lado del argumento es la nica respuesta correcta Usted no puede permitirse el lujo de perder Una lucha de poder se est gestando. La competencia debe utilizarse slo cuando sea absolutamente necesario, ya que se trata claramente de un ganar / perder enfoque que, gana o pierde. Esto puede causar resentimientos, dejando a la gente desmotivada, deprimida o vengativo. Un ambiente de desconfianza y la sospecha se puede desarrollar. Todos estos resultados pueden engendrar nuevos conflictos. La competencia tiene algunas ventajas potenciales: Las decisiones a veces puede hacerse ms rpidamente Usted tiene la oportunidad de aclarar sus puntos de vista -. obtener su forma El "derecho" de tomar la decisin - es decir, la que le parezca mejor. Sin embargo, usted debe preguntarse si este enfoque se vale las consecuencias. Si es as, es posible que desee utilizarlo. Por desgracia, la gente suele creer que es el caso cuando no lo es. Buenas relaciones interpersonales no puede durar mucho tiempo en un ganar / perder dieta. Para evitar el uso excesivo de este estilo, encontrar a alguien que tiene mucha experiencia y neutral, y que esa persona le aconsejar sobre su curso de accin o mediar en la gestin de conflictos.

Complaciente Cuando nos acomodamos, nos subordinar nuestros propios deseos a los de otra persona. Este enfoque tiene varios beneficios potenciales: A veces un tema tan importante para la otra persona que puede ser vale la pena el sacrificio para nosotros individualmente para que la otra persona tiene su manera, con el fin de mantener una relacin positiva con la otra persona. Esto puede ser especialmente cierto si la decisin de acomodar tiene poco impacto en nuestras propias necesidades. A veces usted est en una posicin de subordinacin y astucia poltica le dice que para dar cabida es mejor que luchar para conseguir su propio camino.

A veces usted tiene menos informacin o conocimiento de otra persona y es mejor dejar que el juicio de la otra persona prevalecer.

A veces se siente que esta es una batalla que decide no pelear. Acomodar con cuidado. Le acomodar demasiado, es posible que se percibe en una posicin dbil, o que otros pueden esperar que los tengan en cuenta voltios, tambin. No dar cabida a tal punto que sus reservas emocionales se agota, dejndole en la. Defensiva-(Covey (1) proporciona informacin detallada sobre estas "cuentas bancarias emocionales.") Porque alojamiento es generalmente pierdo / ganas, no suele ser tan bueno como uno de los siguientes win / win enfoques. Comprometerse Comprometer se logra cuando ambas partes en un conflicto conseguir un poco de lo que quieren y sacrificar parte de su objetivo. Se podra poner en peligro: Porque estamos bajo limitaciones y no puede llegar a una mejor - solucin en-el-tiempo disponible Para evitar perder / perder, a perder / ganar, o ganar / perder f solucin Cuando no hay manera de que ambas partes ganan completamente Debido a que no se trata de una de las batallas que deciden luchar. Comprometer tiende a ser una solucin a corto plazo. Los riesgos son altos que ninguna de las partes estar totalmente satisfecho, y los conflictos pueden surgir de la insatisfaccin que queda.

Al considerar el compromiso, tenga en cuenta lo que es mejor tanto para la organizacin como un todo y los individuos involucrados. Compromiso de hoy puede tener repercusiones en futuros proyectos y relaciones del equipo. La consideracin ms importante al comprometer es que nunca se debe poner en peligro su integridad, no importa qu. Sin integridad, asuntos poco ms. Comprometer es una forma baja de ganar / ganar. Nos comprometemos en que necesitamos, pero hay una manera mejor. Colaboracin Cuando colaborar o sinergia, el resultado es mayor que la suma de las partes. En un conflicto, ambas partes tienen objetivos que no quieren sacrificar. Sinergia puede dar lugar a un conflicto gestionado o resolucin que cumpla o supere las expectativas. Cuando sinergia, tomamos las fortalezas mutuas y diferencias, y combinarlos para obtener algo nuevo. Esto no es un compromiso, lo que es mejor. Esta tercera alternativa no es mi manera o la forma, pero una forma mejor victoria es verdadero / win. La colaboracin o sinergizante es generalmente la mejor manera de manejar los conflictos, si razonablemente se puede lograr dentro de las limitaciones de la situacin. Queremos colaborar o sinergia cuando: Valoramos nuestras relaciones a largo plazo Objetivos similares comparten tienen la propiedad conjunta de un proyecto Tener tiempo disponible Ambos tienen algo importante que aadir a la situacin Si desea un mejor producto Quiere que ambas partes se beneficien? En la mayora de las situaciones, tenemos la oportunidad de beneficiarse de la colaboracin. Donde no podemos colaborar, tenemos que evaluar cuidadosamente los riesgos y beneficios de los menos deseables de gestin de conflictos alternativas. Reflexiones finales El liderazgo tiene mucho que ver con la gestin de conflictos exitosa. Los grandes lderes se utilizan todos estos mtodos de gestin de conflictos, y ellos tienen el sentido comn para aplicar los enfoques de una manera equilibrada. Como resultado, son capaces de hacer depsitos en cuentas bancarias de otras personas emocionales y al mismo tiempo lograr un buen trabajo, mientras que la superacin de retos difciles.

Fundamentos

El conflicto puede ser definido como diferentes puntos de vista o las acciones que parecen ser contradictorias, en desacuerdo o fuera de armona. El conflicto puede ser constructivo o destructivo

Discrepancia percibida en los hechos

Los hechos pueden ser comprobados y verificados, y se separa de opinin o teora

Mala comunicacin

El Conflicto por falta de comunicacin a menudo es causado por cualquiera de incomprensin o la falta de paciencia para seguir unos buenos principios de comunicacin.

Razones

Las diferencias observadas en los mtodos

Estos conflictos pueden ser manejados de forma lgica hacia la evaluacin de las alternativas

Las diferencias observadas en los objetivos

Las personas tienen objetivos de la organizacin, los objetivos personales y objetivos asociados a veces con varias organizaciones.

La percepcin de las diferencias en los valores. Prevenir evitar competir servir comprometerse colaborar o sinergir

Los valores implican sentido de identidad de los pueblos, la gente normalmente no desea sacrificarlos fcilmente.

Enfoques involucrados en el conflicto

COMENTARIO: El conflicto es una parte fundamental de la vida ya que nunca va hacer posible evitar un conflicto. Este artculo nos describe especficamente de lo que se trata un conflicto, estos pueden ser destructivos como constructivos, la mayora son destructivos ya que si se quiere llegar a uno constructivo prcticamente siempre va a terminar en uno destructivo. Tambin explica algunos fundamentos que hacen a que aparezca un conflicto, como por ejemplo los diferentes puntos de vista, o puntos de vista que siempre resultaran contradictorias para las personas con las que estemos comunicndonos. Existen varias razones tal como: discrepancia percibida en los hechos, mala comunicacin, las diferencias observadas en los mtodos, las diferencias observadas en los objetivos, la percepcin de las diferencias en los valores. Existen algunos fundamentos que nos sirven como para evitar o que se hagan muy explosivos los conflictos, los cuales son, Prevenir, evitar, competir, servir, comprometerse, colaborar o sinergir. Pero desde mi punto de vista para conllevar un conflicto, es tener una buena comunicacin y poder llegar a un buen acuerdo donde ninguna de las dos personas resulten perjudicadas.