Escuela Politcnica Nacional

Fundamentos de Contabilidad Nombre: Wendy Cumanicho Resumen: La Meta. Un Proceso de mejora Continua de Eliyahu M. Goldratt Fecha: 04/12/2012

LA META (Eliyahu M. Goldratt)

RESUMEN
Alex Rogo, el gerente de una de las plantas de UNICO; empieza su da en el trabajo, cuando se da cuenta de la visita del Vicepresidente de la Divisin Bill Peach, pues la visita se debe a un pedido retrasado, la orden 41427, por lo cual puso a todo el personal de la planta en apuros, aprietos y disgustos. Bill empieza a dar rdenes a Dempsey (el supervisor), para que diga al personal de produccin que lo ms importante era preparar la orden 41427 y dejen lo dems sin importar nada. Despus de una discusin con el mecnico Martnez, Bill se dirige hacia Alex rogo que le informa que hay problemas en la planta debido a los retrasos y en si prdida de dinero, entonces le da una condicin, que tiene tres meses para ver resultados de cambio y mejora en la planta y si no la tendra que cerrar y juntamente a ser despedidos todos los que trabajan en ella, luego Rogo decide ir a dar una vuelta por la planta, para ver como se encuentra todo, Bob (jefe de produccin) le dice que una de nuestras maquinas, la NCX-10 necesita prepararse para el pedido y no haba nadie quien la preparara porque debido al incidente de la maana el tcnico que la manejaba haba renunciado. Alex preocupado del enorme problema que tena su planta ahora decide ir a casa, donde se encuentra con su esposa Julie con quien ha tenido problemas desde que lo transfirieron a bearington como gerente de la planta. Alex le informa a su esposa de su problema, pero ella ve el ultimtum como una esperanza de salir del pueblo donde viven y empiezan a discutir entonces decide regresar a la planta para evitar mas discusiones, al llegar a la fbrica, todos se estn moviendo para sacar el pedido de Peach. Se trabaja durante toda la noche y el pedido sale pero Rogo se da cuenta de que a pesar de toda la tecnologa que tiene la planta, el trabajo no est saliendo como debera y que de hecho est perdiendo dinero, por ltimo se hace una pregunta, que fue lo que hizo mal en su vida para estar en problemas en el trabajo y con su familia. Bill convoca a una junta para todos sus subordinados, para analizar la situacin de la divisin y tratar de tomar medidas, para as mejorar el desempeo de la divisin. Rogo se entera que la planta est sentenciada a desaparecer y esta desesperado porque no encuentra el modo de salvar esta situacin, pero por casualidad se encontr con un viejo profesor suyo de Fsica su nombre era Jonah, el cual, hablando de los problemas de la planta, pareca saber perfectamente lo que estaba sucediendo, entonces le plantea una serie de preguntas claves a Al, que le hacen cambiar su visin sobre el pensamiento de la direccin de la empresa. Este viejo profesor, Jonah, no le aclara directamente las dudas de lex sino que le hace pensar y que as l saque sus propias respuestas. Para poder responder a las preguntas del profesor, primero; Alex debe cambiar su concepto de productividad; ahora productividad para el es realizar

algo en consecucin de una meta, y para ello ahora lo que hace falta es descubrir cul? es la meta de una empresa como la suya, y despus de mucho pensar llega a la conclusin de que la meta es ganar dinero, por lo tanto todo aquello que nos conduzca a ganar dinero es productivo caso contrario no, llega a la planta y ve a unos trabajadores sentados, se enoja y luego descubre que estaban sentados porque no tenan piezas por procesar. Intenta saber qu cosas le dan dinero a la planta y cuales no, pero se da cuenta de que no llevan un registro balanceado de eso. De nuevo se le hace tarde y por eso tiene problemas con su esposa. Rogo est cansado, llega a su casa, esta apunto de dejarlo todo y entonces ve la boleta de su hija y piensa en todo lo que ella se ha esforzado y decide que l tambin har lo mismo va a dar lo mejor de s para salvar a su planta, entonces decide contactar a Jonah. Cuando logra hablar con l, ste le habla de tres conceptos nuevos para Rogo:

Throughput: Velocidad a la que se genera dinero a travs de ventas. Inventario: Dinero que se ha invertido en comprar cosas que pretende vender. Gastos de operacin: Dinero que se gasta en transformar el inventario en troughput.

Y le dice: que para alcanzar la meta, debe pensarla en los parmetros. La planta es un caos, (Rogo se entera de que van a hacer un comercial en su planta, con lo robots). Discute con su equipo lo que Jonah le dijo, y llegan a la conclusin de que su problema es que las piezas que producen no son las demandas y que no producen las que la demanda quiere, por eso su inventario es enorme y sus entregas insuficientes. Ahora lex junto a su equipo aprenden a trabajar juntos, a compenetrarse para, ahora que ya saben cul es la meta, llegar a ella, por lo tanto juntos llegan a la conclusin de que las variables que inciden en la meta son: Los ingresos: dinero que se logra por las ventas. El inventario: dinero invertido en aquello que se pretende vender. Gastos de operacin: dinero que gasta la empresa para transformar el inventario en ingresos netos. Pero esto no es suficiente, y como aun no han encontrado las respuestas a sus problemas, Rogo hace una cita con Jonah en NY (New York). Se encuentra con Jonah y ste le habla de dos conceptos: Los Sucesos Dependientes y Las Fluctuaciones Estadsticas. Rogo tiene hoy una cita con su esposa, pero su hijo le recuerda que tiene que irse de campamento con l. Durante el campamento descubre cosas interesantes al observar a los nios y al hacer juegos con ellos, se da cuenta de que ciertas situaciones se pueden aplicar a lo que sucede en la planta al igual que las soluciones que les dio. Se da cuenta de que las fluctuaciones en el proceso de produccin, no se compensan con el tiempo, sino que se acumulan, es decir que la dependencia limita las oportunidades de

que se produzcan fluctuaciones hacia arriba, por encima de la media. Al final deduce que lo que sucede en su fbrica es que sube el inventario, los ingresos bajan y probablemente los gastos de operacin tambin suban. Pero lo ms interesante de este paseo es cuando Rogo inventa un juego con los nios, simulando la cadena de produccin. Al final del juego se da cuenta de que los resultados que l haba planeado no coinciden para nada con la realidad y se dio cuenta que lo mismo suceda en su planta: se acumulaba el inventario, los retrasos estaban a la orden del da, los ingresos eran bastante reducidos, nadie se acercaba a la capacidad potencial mxima. Rogo sigue observando a los nios y se da cuenta de que el problema de la lnea sigue, entonces decide aminorar la carga quitndole la mochila a Herbie, al que ocasionaba el problema y colocarlo, delante de la fila. Se da cuenta que eso podra ser tambin una solucin para su problema de produccin en la planta. (Regresan del campamento y se da cuanta de que su esposa se ha ido). Todo es un desastre. Rogo vuelve a la fbrica e intenta explicarle a su equipo lo que aprendi en el campamento, pero como no son capaces de proseguir, vuelven a acudir a Jonah. En esta siguiente entrevista, Jonah le explica que hay dos tipos de recursos: Cuellos de botella: su capacidad es menor o igual a la demanda. No cuellos de botella: su capacidad es mayor que la demanda.

Tambin le explica que la produccin de la fbrica tiene que ser un poquito inferior a la demanda, en prevencin de una situacin en la que sta baje. Jonah al darse cuenta del problema de Alex decide cambiar su itinerario a Los ngeles de manera que pudiera hacer escala en Bearington. Cuando llega empieza a revisar la planta entonces Alex da la explicacin de cmo dirigen la fbrica y de cmo tienen estructurado todo. Jonah les aconseja que la mquina NCX-10 nunca est parada, adecuando el horario de descanso de los operarios para cuando la mquina trabaje sin la necesidad de ellos. Que busquen una mquina de apoyo para la NCX-10. Que cambien el control de calidad y lo pongan antes de que entren las piezas a la mquina, porque as ahorrarn tiempo en piezas que resulten defectuosas. Les sugiere que busquen apoyo exterior para el tratado trmico de las piezas por lo tanto Alex convoca a una reunin y en esta deciden poner en prctica los consejos de Jonah, empezando por poner a una persona que hiciera el control de calidad donde les fue aconsejado. Hablan con los sindicatos para acomodar los horarios de descanso de los operarios. Tambin se ordena que se haga una lista con los pedidos desde los ms urgentes hasta los que tienen menos retraso. El equipo de Alex habla con los supervisores de los cuellos de botella y les explican que ahora tendrn que hacer primero los pedidos ms atrasados, hasta que ya no haya pedidos con retraso. Alex habla con el lder de los sindicatos y este ltimo pide tiempo para consultarlo con ellos, al final deciden aceptar el acomodo de horarios. Alex se rene con los empleados y les explica la situacin de las piezas y el tratamiento trmico, los pedidos atrasados se reducen considerablemente tambin se rene con los encargados de las comunicaciones con los empleados y acuerdan poner cintas doradas en las piezas de mayor

importancia, para que los empleados puedan reconocerlas. Las cosas empiezan a ir bien, pero todava tiene que ir mejor, para lo que ponen viejas mquinas a funcionar, y encargan a otras fbricas que realicen algunas de las funciones que en un principio se tenan que realizar en la planta, para de este modo, ayudar a descongestionar los cuellos de botella. Rogo se da cuenta que el tercer turno de tratamiento trmico es ms rpido que los dems y descubre que el encargado de ese turno tiene excelentes ideas de cmo hacer los procesos ms rpidos, y lo pasa al primer turno, descubren que hay algunas piezas que pasan por tratamiento trmico y que no lo necesitan, as disminuye la carga de trabajo de la mquina. A pesar de este proceso sigue habiendo problemas, y recurren de nuevo a Jonah, mientras le iban explicando las acciones emprendidas anteriormente, ste comprendi lo sucedido. En su afn por no tener a ningn trabajador parado les haba conducido a una superproduccin de piezas marcadas en rojo y un abandono total de las verdes, eso haba creado montaas de piezas rojas. Jonah les explica las cuatro relaciones bsicas entre las mquinas con cuellos de botella y las que no:

Imag.Cap (25) Donde x = mquina con cuello de botella. Donde Y = mquina sin cuello de botella. Para solucionar el problema deciden retener un poco las piezas rojas, e ir haciendo verdes. Pero quien se llev el premio fue Ralph, se le ocurri que podan controlar el tiempo que tardan en necesitarse las etiquetadas en rojo y as saber cuando Stacey deber comenzar a producir ms piezas rojas para ensamblar a las verdes, Jonah tambin le pide a Ralph que resuelva sus problemas con los inventarios de los no cuellos de botella, aunque esto le cueste algo ms. Pese que la solucin a la que llegan comienza por una posible cada de rendimientos deciden ponerse manos a la obra. Rogo va a una reunin con Peach, donde dicen lo bien que a funcionado la planta ltimamente y los excelentes rendimientos que ha obtenido, pese a esto para que la planta no sea cerrada le piden que el siguiente mes los resultados aumenten en un 15%, para ello, llama de nuevo a Jonah y le aconseja a Rogo dividir el tamao de los lotes por la mitad, por lo que existen cuatro tipos de tiempos para reducir los ciclos de fabricacin y aumenta la velocidad del flujo

de materiales. Con lo que sus tiempos de entrega disminuiran y tendran ventaja sobre la competencia. Los cuatro tipos de tiempo son: tiempo de preparacin, tiempo de proceso, tiempo en cola, y el cuarto es el tiempo de espera. Las colas y las esperas consumen la mayor parte del tiempo que el material pasa dentro de la factora. En ambos casos los cuellos de botella determinan los tiempos, y por lo tanto no solo determinan los ingresos, sino tambin el inventario, al reducir a la mitad los lotes, los rendimientos se permanecieron estacionados, y el personal ms ocupado, las piezas pueden ser trasladadas en menor tiempo, en conclusin se dispersaron los tiempos muertos, y el inventario se redujo bajo mnimos. Lou le dice que le puede ayudar con los costos, actualizando los resultados a la media de solo los dos anteriores meses. Cap (30): Rogo recibe una felicitacin por parte de Pach pues se estn acercando a la meta. Smyth visita la planta para filmar el video y quiso saber que suceda con el tamao de los lotes. Entonces llama a Ethan Frost pidiendo explicaciones. Al cabo de unos das llega a la fbrica un equipo de auditores. Afortunadamente lo nico que sucedi es que Lou recibi una alerta de Frost y una orden de revisar todas sus cuentas del informe trimestral, ya en curso, consiguen un contrato a largo plazo por 10000 unidades al ao!. Ahora Alex debe explicar a sus superiores cmo haba llegado a estos logros, y hacer que lo entendieran, ya que el proceso seguido se sala de todas las creencias y formas que se haban venido aplicando hasta ahora. Pero una vez ms tuvo xito, tanto que le ascienden a Director de la Divisin y pasa a tener tres plantas a su cargo. Alex y Julie van a cenar a un restaurante, Al, le comenta como Jonah ha influido en l y su equipo, y la perfeccin del mtodo lgico con el que pudieron salir de la grave crisis en la fbrica. Julie tambin opina que es un gran mtodo y que se asimila al que han utilizado ellos para solucionar al bache en el que haba entrado su matrimonio. Lou le dice a Rogo que las actuales operaciones que estn haciendo en la fbrica se ven reflejadas negativamente en el balance. Ya que como no pueden contabilizar el valor aadido al no haber comprado ms inventario, el balance muestra una prdida neta. Tambin se entera que la planta se va quedar si contralor divisional. Rene a todo el equipo y les informa de la nueva situacin y el cargo que ocupar ahora, igualmente les ofrece puestos en la compaa de responsabilidad, ya que despus del abismo que han superado juntos, los necesita a su lado. Lou acepta, Bob prefiere seguir en su puesto para poder asegurarse que los posteriores pedidos del modelo 12 sigan un curso correcto. Alex le asegura que podr seguir con todo esto, pero como Director de la Fbrica. Stacey sera jefe de produccin, y acorde con su cargo, nos informa que los CCR de la fbrica estn quedndose reducidos (recursos con limitacin de capacidad). En lo que se refiere a Ralph, ste me ha pedido poder continuar con el equipo y dedicarse a disear programas que puedan ayudar a Bob, Stacey, Lou, cada uno con sus diferentes necesidades.

Rogo hace una junta para saber qu hacer como gerente de divisin, es decir por donde empezar, todos coinciden que debe hablar con el staff, para saber como est la situacin de forma general. Todos saben que necesitan mucha informacin pero no saben de qu tipo, creen que tendra que ser sobre toda la empresa, pero no saben qu obtendran con toda esa informacin, tendran que clasificarlas, pero que esto realmente no conducir a nada, porque deben tener una buena forma de clasificar la informacin, cada uno de ellos da sus ideas, pero no llegan a una conclusin, despus de esto, acuerdan tener una junta de forma diaria, durante las tardes, para as solucionar los problemas que le quedan a la empresa. En la siguiente reunin, antes de que puedan dar sus opiniones Ralph se anticipa y les comenta que le pareci, que ayer fueron muy deprisa al descartar la clasificacin de datos, y lo explica mediante las relaciones de los elementos qumicos que todos hemos estudiado en el Bachillerato. Dijo algo parecido a que mediante las relaciones entre estos elementos se determin el lugar que deba ocupar cada uno de ellos, y que ellos deban hacer algo similar ha esto, es decir buscar las relaciones lgicas desde dentro del sistema productivo de la divisin. En la reunin se decidieron fijarse la misma meta que en el caso de la planta, ganar dinero, y a partir de ah seguir el siguiente orden de preferencias: valor generado a partir de las ventas, el inventario, gastos operativos. Lo comentado, aqu les dio a entender que haba que reorganizarse, pero no saban en base a qu hacerlo, hasta que llegan a la conclusin de que la meta es un proceso de mejora continua; ganar dinero hoy pero tambin en el futuro. Para dirigir la divisin a este nuevo esquema pudieron acordar una serie de pasos: PASO 1: Identificar los cuellos de botella que puedan haber. PASO 2. Decidir cual es la forma ms correcta y adecuada de explotarlos. PASO3. Subordinar, como hicimos en la fbrica, las dems operaciones a los cuellos de botella para que no se produzca un exceso de inventario. PASO 4. Encontrar si hay algunas mquinas que puedan ayudar a las que tienen cuellos de botella en la produccin y as mejorar tiempos. PASO 5. Por ltimo si alguna de las anteriores operaciones antes del cuello de botella se para volver al paso 1. Este equipo ha intentado establecer un orden intrnseco de los hechos, y los cientficos demuestran el orden intrnseco de las cosas; la respuesta est en S... Entonces. Si se da un evento, entonces lgicamente se dar este otro. Es ahora tambin cuando se percata de porqu Jonah siendo un cientfico saba tanto de empresas cuando no haba trabajado nunca en ninguna. Ahora lex tiene que desarrollar este razonamiento, como Jonah le haba aconsejado, si quiere ser un buen director, lex tiene que descubrir cules son sus instrumentos de direccin. Durante la reunin de ese da deciden cambiar los puntos, para ahora colocarlos de la siguiente forma:

Identificar las restricciones de sistema Explotar las restricciones de sistema (Cmo?) Subordinar todo lo dems a la decisiones del paso anterior Elevar las restricciones del sistema

Al llegar a la planta Rogo se encuentra con Jons y le presenta a Dick Pashky, porque quiere que se una al equipo de trabajo, a Rogo le parece interesante ya que puede aportar varias ideas, a Jons se le hace muy raro debido a que su relacin (laboral), no es muy buena que digamos porque existe cierta competencia, y como l se ha dado cuenta de que la planta ha mejorado. Le digo que la fabrica necesita tiene capacidad para incrementar un 20% en ventas, el se sorprende y mas aun cuando le digo que lo aceptaremos con un 10% por debajo del costo. Rogo habla con Peach, que lo felicita por los resultados obtenidos el pasado mes. Luego se rene con todo su equipo, ya que le han informado que los pedidos se estn retrasando, y al final del mes podra suponer una prdida de cerca de un milln de dlares. Parece que han absorbido ms pedidos de la cuenta. Descubren que el problema radica en la reduccin del inventario frente los cuellos de botella, accin que supone acabar este inventario cuando se paran los no cuellos de botella. La medida que finalmente adoptan es seguir enviando el material de los pedidos ms urgentes una semana antes y el resto dos semanas despus para as asegurarse que los cuellos de botella no se pararn. Rogo va al corporativo, estos ltimos das no han sido nada buenos, todos los reportes que haban tenido decan que la situacin estaba bien, pero al parecer no estaba tan bien como se vea. Se dieron cuenta que ni siquiera exista un informe sobre las cuentas por cobrar, todos andan regados en cualquier lugar y esto nos podra ayudar a reducir la cartera vencida en por lo menos 4 das. Rogo visita todas las plantas de la divisin y despus regresa a las oficinas centrales, ha acumulado muchos datos de cada planta, pero por el momento no son ms que un conjunto de hojas desordenado. Se le ocurre hacer una filosofa divisional. Y se da cuenta que para hacer que la divisin corrija su rumbo deber hacer algo como lo que hizo en su planta, encontrar los cuellos de botella de la divisin y hacer que su capacidad sea algo inferior a la del mercado, ya que si la demanda baja no habr prdidas, o habr menos. Eso implica tambin dejar de lado las antiguas polticas de mediciones del inventario y procedimientos contables. En el ltimo captulo tambin nos dice que la planta no fue cerrada, por el contrario, Peach y su equipo fueron ascendidos, y Rogo fue seleccionado para sustituirlo. Tena dos meses para prepararse para su nuevo cargo pero Jonah no parece demasiado entusiasmado con la noticia, y no est muy dispuesto a ayudarle a enfrentar sus prximos retos. Debamos de aprender a hacerlo si ayuda del exterior. Tengo que aprender estos procesos de pensamiento solo entonces sabr que estoy cumpliendo con mi trabajo dice Rogo, es decir explica que los instrumentos de medicin de los

que le habl Jonah, deben incluir la capacidad para generar esas ideas, sino esas tcnicas no pueden ser usadas. NOSOTROS DEBEMOS SER NUESTROS PROPIOS JONAHS!. Al final llegan a la conclusin de que ellos deben de tener la capacidad de Jonah para solucionar los problemas de la divisin.

Conclusiones:
Del libro La Meta se pueden llegar a varias conclusiones: La Comunicacin entre los implicados en la resolucin de los problemas es indispensable y esencial. Todo sistema complejo tiene cuellos de Botella, ya sea que funcionen, bien o mal la cuestin es saber aprovecharlos. Una empresa, una planta o divisin son algo ms complejo que un simple balance de suma y restas. La innovacin es el resultado de aplicar nuevas formas de pensar sobre los problemas y los sistemas.

Apreciaciones Personales:
Todo lo que se hace en una empresa conduce a la meta? Qu cambiar? Haca que cambiar? Cmo provocar el cambio? Son algunas preguntas que todo empresario debera dar respuesta en su empresa. Personalmente pienso que el libro La Meta, es uno de los mejores libros que he ledo sobre introduccin a procesos industriales, a pesar de no tener un alto conocimiento de contabilidad, mediante este libro pude entender cuales son las metas de una empresa y como llegar a estas. Adems de ser muy entretenido, nos muestra el cambio que necesita la fbrica para salir del hoyo de la ineficiencia, a travs del re-planteamiento de criterios de optimizacin, pero lo que ms llamo mi atencin es parte central del libro: Eventos Dependientes ligados a Fluctuaciones Estadsticas, es decir que si tenemos una cadena de procesos, en el cual el siguiente proceso depende de que el primero termine, estamos frente a Eventos Dependientes, pero cuando tenemos un proceso que no tiene un resultado exacto, pero podemos estimarlo, tenemos Fluctuaciones Estadsticas en el resultado, esto es lo que el libro me ha enseado, pero tambin el libro pone mucha importancia en descubrir cules son los cuellos de botella del proceso y como es realmente ese Throughput el que determina el Throughput total de la fbrica. A pesar de que el libro trata con una empresa industrial pienso que los conocimientos que all aparecen podran ser muy tiles en algo que no sea un proceso industrial ya que slo deberamos buscar estos eventos independientes con fluctuaciones estadsticas que se encuentran presente en TODOS los procesos, no slo los industriales, y evitar sobrecargar los cuellos de botella. Por ltimo solo puedo decir que La historia de Alex para salvar su fbrica es algo ms que una lectura interesante. Contiene un mensaje importante para

todos los que dirigen una o varias empresas y expone las ideas que sirven de base a la Teora de las Limitaciones desarrollada Goldratt.