1.

2 Acontecimientos histricos en TM La disciplina TM tiene una historia de ms de 50 aos, como se indica en los nmeros especiales de las Transacciones de IEEE en Ingeniera Management Journal en 2004 y la Investigacin-TecnologaManagement Journal en 2007 (Roberts, 2004; Larson, 2007). TM se ha convertido en una disciplina de auto-sostenido en los ltimos 20 aos con la aparicin de organizaciones especializadas profesionales (como IAMOT, PICMET y EITIM) y el rpido aumento en el nmero de publicaciones y programas de grado en el campo que se produjo despus de la tarde 1980 (Allen, 2004; Roberts, 2004; Ball Rigby, 2005). Los estudios iniciales tenan una visin limitada de actividades de MT / procesos. El objetivo principal era la investigacin y el desarrollo (I + D) en las empresas. Desde entonces, la disciplina de la TM ha pasado de I + D gerencia estratgica TM, en funcin de tres dimensiones: alcance (es decir, I + D, las empresas y el enfoque estratgico), vista de la tecnologa (como instrumento, sistema o fuente de valor en la empresa) y las cuestiones conexas (desarrollo de productos, desarrollo de otras tecnologas y la integracin de la tecnologa) (Drejer, 1996). La evolucin de la MT se observa que tendr lugar a partir de una situacin estable y predecible dentro de un departamento de I + D a una situacin discontinua e impredecible que tiene lugar en el nivel estratgico. Si la observacin de los cambios en la disciplina TM se expande para el perodo de 1996-2008, se hace claro que la innovacin se ha convertido en el tema principal en TM (Cetindamar et al., En prensa). Por ejemplo, un estudio que examin los artculos publicados en la revista de Technovation ha identificado dos temas principales (Nambisan y Wilemon, 2003): La tecnologa de innovacin y TM. El tema primero cubre el 84% de los artculos de la revista y se ocupa de cuestiones relacionadas con el proceso de innovacin tecnolgica o las polticas que inhiben o estimulan ese proceso. El segundo tema, TM, toma la forma de las estructuras organizativas destinadas a facilitar la innovacin. Otro ejemplo es el de una revista diferente, IEEE Transactions on en Ingeniera de Gestin. El estudio de los compaeros de referencias bibliogrficas en esta revista indica que los antecedentes acadmicos de la cada de TM en uno de los cuatro temas (Pilkington, 2006): desarrollo de nuevos productos, la difusin, la innovacin y el desarrollo tecnolgico. En resumen, la innovacin como un tema amplio domina el contenido de las revistas importantes en el campo. El tema de la innovacin es un fenmeno generalizado en todos los mbitos en casi todas las reas de gestin, as como en el TM. Pero el dominio de un tema comienza a tergiversar el campo, dando lugar a confusin. Dos artculos recientes ilustran an ms el nivel de confusin. En primer lugar, el estudio de Levin y Barnard (2008) clasifica las rutinas / procesos utilizados por los administradores de tecnologa en torno a los procesos de innovacin. En consecuencia, los procesos de TM se dividen en tres procesos de innovacin identificadas por Pavitt (2002), ms una categora adicional, que figuran, respectivamente, de la siguiente manera (Levin y Barnard, 2008): la produccin de conocimiento cientfico y tecnolgico, transformando el conocimiento en objetos de trabajo, lo que refleja que tecnolgico o cientfico posibilidad no implica necesariamente prctico viabilidad; objetos que coincidan con las necesidades del usuario, ya sea interno o externo, y las rutinas organizacionales de apoyo. Esto podra ser una manera interesante de clasificacin de actividades de MT pero puede ser una fuente de errores de percepcin sobre muchos TM tambin. En segundo lugar, el estudio de Hidalgo y Albors (2008) da cuenta de las herramientas de gestin de la innovacin basada en el conocimiento que la gestin de la innovacin est relacionada con seis reas especficas de la gestin de la tecnologa de la innovacin: I + D, desarrollo de nuevos productos, la comercializacin de la innovacin, operaciones y produccin, colaboracin tecnolgica y estrategia tecnolgica. El mayor uso de la MT y gestin de la innovacin de manera intercambiable se observa tambin en la prctica. Por ejemplo, BP desarroll un proceso de innovacin con sus Ingeniera y Tecnologa de la Produccin (EPT) en el grupo 2000 (Brown y Markham, 2007). El EPT establecer un "Consejo de Innovacin" con el fin de buscar ideas innovadoras de cualquier miembro del EPT, que luego recibira el apoyo para desarrollar el proyecto hasta el punto en que representaba el valor suficiente para el

desarrollo de una I + D formal del programa o aplicacin prctica por una unidad de negocio. Como muestra el ejemplo, TM y las prcticas de gestin de la innovacin son cada vez ms entrelazados. Un anlisis de los ltimos 50 aos (Larson, 2007) muestra que la I + D laboratorios centrales an son considerados esenciales en la dcada de 2000, pero que estos laboratorios son ahora conocidos como globales de I + D o Centros Globales de Centros de Innovacin. Esta confusin se refuerza an ms con una palabra de moda de nuevos negocios: Sistemas de innovacin abierta (Chesbrough, 2003). La idea central detrs de la innovacin abierta es que en un mundo de conocimiento ampliamente distribuido, las empresas no pueden permitirse el lujo de confiar enteramente en su propia investigacin, sino que debe comprar o procesos licencia o invenciones (patentes) de otras compaas. Adems, las invenciones internas que no se utilizan en los negocios de una empresa deben tomarse fuera de la empresa (por ejemplo, a travs de licencias, empresas conjuntas, spinoffs). Descrito como tal, los conceptos de innovacin, el conocimiento y la tecnologa todo llegar a ser confuso, lo que exige una aclaracin. En trminos simples, la innovacin est haciendo algo nuevo (es decir, un producto, proceso o servicio), pero esta novedad no se limita al mundo o mercado, incluyendo novedad para la empresa (Hobday, 2005). A pesar de que est implcito en esta definicin, la cuestin fundamental es el hecho de que la innovacin no se limita a la tecnologa. Las innovaciones pueden ser de organizacin y venir de muchas fuentes, es decir, la comercializacin o la innovacin financiera. Por ejemplo, la oferta de Amazon de entrega de libros a travs de Internet fue una innovacin relacionada con el servicio. Como aclaracin, la tecnologa y el conocimiento son conceptos diferentes. El conocimiento constituye no slo el conocimiento o reconocimiento (saber qu), sino tambin la capacidad de actuar (know-how), as como el entendimiento (saber qu) que reside en la mente (Desouza, 2005). La gestin del conocimiento tiene como objetivo agregar y crear valor de forma ms activa aprovechar los conocimientos, la experiencia y juicio residente dentro y fuera de una organizacin (Easterby-Smith y Lyles, 2003). Se compone de una serie de prcticas utilizadas por las organizaciones para identificar, crear, representar y distribuir el conocimiento para la reutilizacin, el conocimiento y el aprendizaje. Por lo tanto, el campo TM incluye los aspectos de la gestin de la innovacin y de gestin de conocimiento, como se muestra en la figura. 1. La preocupacin en este artculo sern principalmente las innovaciones tecnolgicas, la adopcin de la definicin de la OCDE (1995), a saber: Tecnolgicas de producto y proceso (TPP) comprenden innovaciones implementadas tecnolgicamente nuevos productos y procesos y significativas mejoras tecnolgicas en productos y procesos. Una innovacin TPP ha sido implementada si se ha introducido en el mercado (innovacin de producto) o utilizada en un proceso de produccin (innovacin de proceso). Innovaciones TPP involucran una serie de actividades cientficas, tecnolgicas, actividades de organizacin, financieras y comerciales. La empresa innovadora TPP es aquella que ha implementado tecnolgicamente nuevos o significativamente mejorados tecnolgicamente productos o procesos durante el perodo que se examina. En esta definicin, el "producto" incluye no slo la produccin manufacturera, sino tambin todos los servicios. Esta definicin pone claramente de manifiesto cmo las innovaciones tecnolgicas estn cada vez ms entrelazados con otros tipos de innovacin y se han vuelto ms complejos. Por lo tanto, se hace ms difcil explicar las diferencias entre la innovacin, la tecnologa y la gestin del conocimiento. Por lo tanto existe la necesidad de contar con un marco TM que atraer a los lmites y aclarar las relaciones entre los principios de gestin de TM y otros, particularmente con respecto a la innovacin. 0. El marco TM

Mientras que los estudios de TM son abundantes, ofrecen mtodos ampliamente adoptados muy pocos para la aplicacin prctica de los principios de TM, y pocos universalmente aceptados modelos conceptuales o marcos para apuntalar (Phaal et al., 2004). El marco trmino se refiere a la comprensin y la comunicacin de la estructura y la relacin dentro de un sistema para un fin determinado. En este caso, el propsito es entender el sistema de MT. Este documento integra la teora de las capacidades dinmicas en un marco TM desarrollado por Phaal et al. (2004). Actividades de MT son necesarios para alcanzar las capacidades tecnolgicas, pero dnde firmas ejercen estas actividades? Cmo podemos describir el contexto en el que las actividades de TM en su conjunto llevar a cabo? En la cadena de valor de Porter, TM se considera como una actividad transversal de apoyo a los procesos clave de negocio (Porter, 1990). En el marco TM presenta en la figura. 2, las actividades de TM (identificacin, seleccin, adquisicin, explotacin y proteccin de la tecnologa) son tpicamente vinculado o incrustado dentro de procesos de negocio (Phaal et al, 2004.): Estrategia, innovacin y operaciones. Por ejemplo, las decisiones de seleccin de tecnologa se realizan durante la estrategia de negocio y el desarrollo de nuevos productos. La abstraccin mismo ocurre en la teora de las capacidades dinmicas donde la estrategia es el proceso de negocio principal. Por lo tanto, el marco TM nos permite concebir que las actividades de TM puede operar en cualquier proceso de negocio, departamento o nivel de negocios del sistema (es decir, proyecto, unidad estratgica de negocios, empresas) en la empresa. El marco TM indica que los problemas especficos de TM que enfrentan las empresas dependen del contexto (interno y externo), en trminos de estructura organizacional, los sistemas, la infraestructura, la cultura y la estructura, y el ambiente de negocios en particular y desafos que enfrenta la empresa, que cambian con el tiempo. Aunque no se representa, el tiempo es una dimensin clave en el marco TM, en trminos de sincronizacin de los desarrollos tecnolgicos y las capacidades con los requerimientos del negocio, en el contexto de la evolucin de los mercados, los productos y la tecnologa. As, el marco TM est en consonancia con el marco de capacidades dinmicas. Mientras que el primero se centra en la gestin de la capacidad tecnolgica, esta ltima abarca todos los tipos de capacidad. Una ventaja del marco TM es su aplicabilidad a todas las empresas independientemente de su tamao. En general, la crtica planteada por Hobday (2005) para la gestin de la innovacin tiene para TM tambin, donde la mayora de los marcos / modelos implcitamente asumen las empresas con posicin de liderazgo y la mayora estn orientadas hacia las grandes empresas (por ejemplo, con I + D departamentos y elaboradas divisiones organizativas de mano de obra), en lugar de las empresas medianas o pequeas que puedan operar con procesos ms informales (tal vez con ningn funcionario del departamento de I + D o de ingeniera). Muchas empresas pequeas y medianas empresas carecen de departamentos de I + D y son seguidores, por lo que el marco TM puede ser aplicable en estos grupos de empresas tambin. El marco se basa en la idea de que la tecnologa es un recurso y la base tecnolgica de una empresa representa el conocimiento tecnolgico que necesita ser transformado en productos, procesos y servicios a travs de las capacidades tecnolgicas desarrolladas por efectivos TM. El marco hace hincapi en el carcter dinmico de los flujos de conocimiento que deben tener lugar entre las funciones comerciales y tecnolgicas en la empresa, la vinculacin con los procesos de estrategia, innovacin y operativa, si TM sea eficaz (Phaal et al., 2004). Un equilibrio apropiado debe ser alcanzado entre "pull" de mercado (requisitos) y "empuje" la tecnologa (capacidades). Independientemente de la activacin de los cambios tecnolgicos, los gerentes deben vincular los dos mbitos, a saber, el mercado y la tecnologa. Varios "mecanismos" puede apoyar la vinculacin de las perspectivas comerciales y tcnicos, incluidos los canales tradicionales de comunicacin, equipos multi-funcionales / reuniones, herramientas de gestin, procesos de negocio, las transferencias de personal y capacitacin.

El marco TM se concentra en un amplio nivel de procesos de negocio principales: estrategia, innovacin y operaciones. La razn detrs de esto es identificar un pequeo conjunto de procesos que se ocupan de las tareas fundamentales del negocio, pero comunes que son fundamentales para lograr los objetivos de la organizacin (Porter, 1990). Est claro que el diseo de las organizaciones y ejecutar muchas de las prcticas de trabajo / rutinas / actividades, ms comnmente conocido como "los procesos de negocio o de funcionamiento, y cada uno de estos procesos de integracin demanda de una secuencia de tareas relacionadas con el trabajo para lograr las metas que varan mucho de un organizacin a otra. Estrategia, innovacin y operaciones a nivel macro procesos que subsumen un gran nmero de sub-procesos, cada uno tomando forma dentro de la organizacin para hacer frente a sus objetivos particulares y el contexto. Las empresas varan mucho en tamao y alcance, que van desde una empresa unipersonal a una compaa con operaciones multi-department/multi-country. En cada caso, este marco bsico TM puede aplicarse, adaptadas adecuadamente para el contexto de la organizacin particular. Despus de identificar los procesos de negocio reales detrs de la estrategia, la innovacin, y las operaciones, los administradores podran integrar los procesos de TM en estos procesos de negocio. Seccin 3 se centrar en los procesos genricos de TM que se pueden observar en las empresas. 1. Actividades de MT detrs de las capacidades tecnolgicas A pesar de que hay una serie de manuales TM, que no ofrecen un conjunto claro de las actividades de TM y de hecho, muchos de ellos dar lugar a confusin en lo que los gerentes de tecnologa tiene que hacer, ya que su cobertura se compone de numerosas tareas de gestin que sean muy generales y no tienen ningn vnculo explcito con conceptos especficos de TM (Dorf, 1999). En este trabajo se considera que la gestin de la tecnologa es una tarea profesional, y por lo tanto, se centra en el anlisis a nivel micro de TM con el fin de entender, especialmente cmo las empresas llevan a cabo sus actividades de MT y qu herramientas y tcnicas son necesarias para llevar a cabo estas actividades . Por lo tanto, este estudio trata de ofrecer una forma sencilla y genrica TM modelo de actividades que ayudan a desarrollar y poner en prctica un conjunto de capacidades bsicas tecnolgicas. Este modelo tiene como objetivo comprender la interaccin dinmica entre los elementos de un sistema TM. La base de su conocimiento incluye sus competencias tecnolgicas, as como su conocimiento de las necesidades del cliente y las capacidades de los proveedores. Estas competencias reflejar las habilidades y experiencias individuales, as como formas distintivas de hacer las cosas en el interior de las empresas. Como Rush et al. (2007) explica: "Los resultados de capacidad de un proceso de aprendizaje extendido gradualmente acumulando procesos, procedimientos, rutinas y estructuras, que se incrusta, se refiere a menudo en la prctica como" la forma en que hacemos las cosas aqu "." Por lo tanto, el objetivo es identificar los diversos procesos comunes / rutinas que forman las capacidades tecnolgicas clave que reflejan lo que sucede en las empresas. El nfasis se da a los procesos ya las capacidades dinmicas acercarse a enfatizar el proceso ms que el activo en s. Aunque los modelos propuestos no cubren necesariamente todas las posibilidades, por lo menos, proporcionar "una gua para la accin". Mientras que las empresas de adaptar los modelos de acuerdo a sus propias circunstancias particulares recursos y propsitos pueden ser una valiosa aportacin en TM. Por lo tanto, el propsito es alcanzar cuatro objetivos principales: 1) Desarrollar un conjunto bsico de actividades genricas de TM que puede ser personalizada por cualquier organizacin (manufactura o servicios) y aplicable a cualquier nivel (es decir, I + D o la unidad de la unidad de negocio) y en cualquier tamao (empresas pequeas o grandes). 2) Para reducir la confusin entre TM y otras actividades de gestin, tales como la innovacin. 3) Para evitar la percepcin lineal y limitado a las actividades de TM, destacando las relaciones dinmicas entre ellos.

4) Para mostrar a los administradores, as como ingenieros y estudiantes de gestin que desean seguir una carrera en TM cules son las habilidades y conocimientos necesarios para gestionar la tecnologa. 3.1 Revisin de la literatura Al igual que en los procesos de negocio, hay muchas actividades de MT particulares, pero es posible identificar un pequeo conjunto de procesos / rutinas que se ocupa de las tareas fundamentales y comunes necesarios para gestionar las tecnologas y construir capacidades tecnolgicas. Como se muestra en la figura. 2, la base de la tecnologa est en el centro del marco TM (Phaal et al, 2004.), En el que cinco procesos genricos TM operar: identificacin, seleccin, adquisicin, explotacin y proteccin (como originalmente desarrollado por Gregory, 1995)-este estudio tiene como objetivo expandir este modelo de cinco procesos. (NRC) El Consejo Nacional de Investigacin definicin en 1987 pone un claro nfasis en la comprensin de TM como un proceso, que puede ser conceptualizado como un enfoque para el logro de un objetivo de gestin, a travs de la transformacin de insumos en productos. Este Consejo tambin establece los procesos clave de la MT en la prctica industrial como: (1) la identificacin y evaluacin de opciones tecnolgicas, (2) la gestin de la I + D en s, incluyendo la viabilidad del proyecto para determinar, (3) la integracin de la tecnologa en las operaciones generales de la empresa; (4) la aplicacin de las nuevas tecnologas en un producto y / o proceso, y (5) la obsolescencia y sustitucin (National Research Council, 1987). Un anlisis ms detallado de la literatura muestra que hay una serie de listas de procesos TM / actividades / capacidades (Cotec, 1998; Levin y Barnard, 2008; Dogson, 2000; Roberts, 1988;. Rush et al, 2007). Como se muestra en la Tabla 1, muchas de estas actividades pueden tener nombres diferentes, pero en la prctica estn realmente tratando de lograr capacidades tecnolgicas. Por ejemplo, lo que el estudio de Roberts (1988) se refiere como "comercializacin" es, de hecho, de acuerdo con lo que Gregory (1995) llama la "explotacin". La diversidad del lenguaje en la literatura acadmica se refleja tambin en la prctica. Por ejemplo, General Electric recientemente rebautizado su Centro de Investigacin Global de la Casa de la Magia (Larson, 2007). El modelo basado en capacidades descritas aqu no se pretende sustituir los nombres de los procesos existentes en las empresas o en la literatura, y su principal objetivo es simplificar el concepto TM con el fin de proporcionar una idea general de qu tipo de actividades bsicas forman el cuerpo de la MT. La eleccin de la unidad de anlisis como las capacidades tecnolgicas, este artculo utiliza la terminologa dada en la primera columna en la Tabla 1. De este modo, el objetivo es simplificar las relaciones entre las actividades y capacidades. En el modelo propuesto, el nombre de la actividad es la misma que la capacidad tecnolgica especfica que tiene como objetivo desarrollar. El anlisis de la Tabla 1 muestra que podra haber un consenso sobre un modelo general de TM. La lista resultante de actividades es particularmente una combinacin de dos estudios importantes, a saber, Gregory (1995) y Rush et al. (2007). El modelo final tiene seis actividades de MT genricos, como sigue: 1) Identificacin de las tecnologas que son (o pueden ser) de importancia para la empresa. La identificacin no se limita solamente a los avances tecnolgicos, incluyendo cambios en el mercado tambin. La identificacin incluye la bsqueda, auditora, recopilacin de datos y procesos de inteligencia. 2) Seleccin de tecnologas que debe ser apoyado por la organizacin. La seleccin es una de cisin de decisiones que toma en cuenta los correspondientes aspectos estratgicos, lo que requiere una evaluacin efectiva y la capacidad de evaluacin. Esto es por qu la seleccin comienza con una

buena comprensin de los objetivos estratgicos y las prioridades de desarrollo a nivel de estrategia de negocio, y luego le ayuda a alinear la tecnologa con la estrategia de negocio. 3) La adquisicin de tecnologas. Decisiones de adquisicin tienen que ver con las elecciones entre compra-colaborar-hacen alternativas, ya que las tecnologas pueden ser desarrolladas internamente, en algn tipo de colaboracin, o adquirido de desarrolladores externos. 4) La explotacin de las tecnologas para generar beneficios lucro o de otro tipo que la empresa desea lograr. La explotacin se refiere a la comercializacin, pero es una funcin ms amplia de gestin, ya que los beneficios que se espera puedan ser acumulados a travs de la aplicacin, la absorcin y la utilizacin de la tecnologa en la empresa. Est claro que despus de la adquisicin, existe una necesidad de asimilacin que incluye la transferencia de tecnologa ya sea de I + D hasta la fabricacin, o de empresa externa / pareja al departamento de fabricacin interna. Otros procesos incluyen ejemplos de desarrollos incrementales, mejoras de proceso y de marketing. 5) Proteccin de los conocimientos y la experiencia contenida en los productos y sistemas de fabricacin. Para lograr esta capacidad, procesos tales como la retencin de las patentes y el personal tiene que estar en su lugar. 6) Aprender del desarrollo y la explotacin de las tecnologas. Esta actividad constituye una parte fundamental de la competencia tecnolgica, sino que implica la reflexin sobre los proyectos de tecnologa y procesos llevados a cabo dentro o fuera de la empresa. Es evidente que hay una fuerte relacin entre este proceso y el campo ms amplio de la gestin del conocimiento. La lista de capacidades de TM no incluye capacidad de innovacin per se, por dos razones. En primer lugar, la capacidad de innovacin se define como una integracin de orden superior capacidad, es decir, la capacidad para moldear y gestionar mltiples capacidades (Lawson y Samson, 2001;. Wang et al, 2008). El conjunto de capacidades TM es una de las corrientes de las capacidades que se integran dentro del sistema de innovacin. Dependiendo del tipo de innovacin, el conjunto necesario el conocimiento tecnolgico y la forma en que interactan entre s diferir tambin (Tdtling et al., 2008). En segundo lugar, cada una de las capacidades TM implica un elemento innovador en s mismo. Por ejemplo, la capacidad de adquisicin es en gran medida una actividad importante innovador en s mismo, que trata de las innovaciones de producto, servicio y proceso en una empresa. Es importante recordar que el nivel de las actividades de TM va a cambiar durante el ciclo de vida de una empresa debido a muchas razones, tales como la diversificacin de mercados y productos o complejidad de las tecnologas. El desarrollo de una capacidad tecnolgica puede ser visto como un conjunto de "equilibrio puntuado 'de acuerdo con Rush et al. (2007). En otras palabras, ya que las empresas evolucionan, se necesita un conjunto ms amplio de capacidades, un proceso de pasar de baja o nula capacidad para desarrollar la capacidad mnima hasta un nivel de competencia, en ltima instancia, a convertirse en empresas de alto rendimiento. Por ejemplo, (2003) Bell modelo de competencias para los niveles de innovacin tecnolgica demuestra que las organizaciones pasan desde el punto de adquisicin y asimilacin de tecnologas importadas" para llegar a una etapa en que la organizacin es "generar avances fundamentales en las fronteras internacionales. Dependiendo de los requisitos de capacidad, las empresas, naturalmente, adaptar sus actividades para cumplir los requisitos. Adems, dependiendo del lugar donde opera la empresa (dentro de una economa avanzada o en desarrollo), las capacidades tecnolgicas de las empresas y su grado de desarrollo vara mucho, segn se muestra en el caso de los fabricantes de telfonos mviles que operan en China (Jin y Zedtwitz, 2008). 3.2 Las actividades que apoyen TM Dibujar un marco bsico para la descripcin de las principales actividades de MT es til para entender la relacin entre la gestin de TM con otras actividades, especialmente con el proyecto, el

conocimiento y gestin de la innovacin, como se muestra en la figura. 3. Por ejemplo, la gestin de proyectos se refiere a las actividades de gestin relacionadas con todos los tipos de proyectos (por ejemplo, desarrollo de producto). Cada actividad TM puede ser considerada como un proyecto, por lo tanto, que requiere conocimientos y habilidades de gestin. De la misma manera, la gestin del conocimiento es un trmino ampliamente utilizado para la gestin del conocimiento acumulado en una empresa, incluidos los no basados en la tecnologa del conocimiento. Sin embargo, todos los procesos TM estn involucrados con conocimientos en algn nivel y que hacen necesario la adopcin de la gestin del conocimiento. Gestin de la innovacin tiene que ver con varias innovaciones ser financiero, organizativo y tecnolgico, as, naturalmente, tiene mucho en comn con TM. La necesidad de que las actividades de apoyo varan de un caso a otro en funcin del tamao de la empresa, los objetivos y las caractersticas de la tecnologa. Por ejemplo, una empresa con unos cuantos pequeos proyectos de desarrollo de productos tendrn diferentes necesidades de gestin de proyectos, mientras que una empresa multinacional con mltiples proyectos tendr ejercicios para proyectos ms estructurados y formales de gestin integrados en sus procesos utilizados para gestionar la tecnologa. 3.3 La no linealidad de actividades de MT Las actividades de MT propuestas por Gregory (1995) no estn explcitamente ligados entre s. Sin embargo, la razn detrs de esto es la izquierda sin explicacin. En el modelo TM actividades que aqu se propone, actividades de MT correspondientes a cada capacidad de la tecnologa se representan como procesos individuales como piezas de un rompecabezas, como se muestra en la figura. 3. Esta representacin tiene como objetivo evitar un modelo lineal que aplica una jerarqua de los procesos. Adems, se evita tambin la percepcin de que "un modelo que sirva para todos", como si todas las actividades de MT debe existir en una organizacin. Es muy probable que algunas empresas se centrar actividades particulares en cualquier momento, y que el conjunto podra cambiar en el curso del tiempo en funcin de las necesidades y circunstancias de la empresa. Otra ventaja de la representacin rompecabezas es su nfasis en mostrar TM como un arte donde los gerentes de tecnologa necesitan identificar qu procesos son necesarios y encontrar la manera de hacer que funcionen bien juntos. Los vnculos entre actividades de MT no necesariamente siguen una relacin lineal. Naturalmente, habr flujos de procesos entre ellos, pero no es posible generalizar las relaciones insumo-producto de una manera determinista. Cualquier proceso puede ser el punto de partida que desencadena una serie de actividades de MT a tener lugar. Por ejemplo, en contraste con el enfoque tradicional de desarrollo de productos, donde el punto de partida para la creacin de concepto es la mejora de los beneficios funcionales y la reduccin de efectos negativos asociados, es posible desarrollar la investigacin, los productos y las ideas de la invencin a partir de la estrategia de la patente, independientemente de si no hay beneficios funcionales (Nissing, 2007). La flexibilidad de las piezas de rompecabezas indica que cada organizacin tendr su conjunto especfico de piezas que muestran su propia realidad / imagen. Si la organizacin es una compaa grande con un montn de actividades de I + D, la historia / dibujo completo puede incluir todas las piezas / elementos en el modelo TM actividades. Sin embargo, si la organizacin no tiene la I + D y la innovacin en la mano es ms bien una innovacin incremental y / o un diseo, las actividades necesarias ser diferente, naturalmente, su imagen rompecabezas tambin. Las crticas recientes en modelos de innovacin se centran en dos cuestiones fundamentales (Hobday, 2005): su naturaleza esttica y su enfoque determinista indiquen expresamente la funcin no lineal de las actividades de innovacin. Por eso, la literatura reciente se interesan cada vez ms en la comprensin de la naturaleza dinmica de las innovaciones y el cambio tecnolgico (Dercole et al, 2008;.. Wang et al, 2008). El modelo TM actividades evita estas dos crticas al menos por TM. Y,

adems, el nuevo modelo clasifica las actividades de TM en dos categoras: primaria / clave y actividades de apoyo y de esta manera ayuda a trazar los lmites entre las diferentes disciplinas. 2. Un caso que ilustra el marco TM Las caractersticas de un sistema de TM basado en las actividades de MT puede ser fcilmente observado en los casos de la vida real. Farrukh et al. (2004) describe cmo un sistema TM se ha desarrollado dentro de la empresa farmacutica Glaxo Wellcome (GW). Esta adopt un marco basado en los procesos, incorporando aspectos del modelo de proceso de cinco TM desarrollado por Gregory (1995), desarrollado en una serie de funciones cruzadas talleres facilitados por los autores del trabajo. El sistema de GW TM se basa en la tecnologa de redes activas dentro de la empresa, con algunas similitudes a la innovacin abierta, proporcionando una rica caso para ilustrar el uso del marco TM presenta en este documento. A principios de 2000, GW era una compaa farmacutica multinacional con ingresos superiores a 8 mil millones y los gastos de I + D de ms de 1 mil millones. La compaa decidi implementar una estrategia de TM a travs del desarrollo y la fabricacin de interfaz antes de la fusin con SmithKline Beecham para formar GlaxoSmithKline (GW). Esto se hizo para aumentar el proceso de entrega del producto nuevo que se est introduciendo. 4.1 Actividades TM El proceso resultante TM se presenta en la figura. 4. Cuando este proceso se compara con los seis actividades de MT, se observa que ni el proceso de adquisicin ni proteccin es explcito en los procesos de TM de GW. A pesar de que los nombres son diferentes, el "innovador, bsqueda y estudio" paso es similar a la actividad de identificacin, la "evaluar y seleccionar" paso es como la actividad de seleccin, el "desarrollar y ejecutar" paso corresponde a la adquisicin y las actividades de explotacin, el "demostrar los beneficios" paso se asemeja a la actividad de explotacin. El modelo de proceso se representa en un formato lineal, sin mostrar ninguna reaccin / aprendizaje bucles en esta figura respecto. 4 es una simplificacin de la realidad, con el objetivo de proporcionar un marco fcil de entender para organizar el complejo conjunto de actividades de MT y las interacciones en la organizacin. 2.2 Recursos Dominios tecnolgicos, centradas en las funciones estratgicas o procesos de desarrollo de nuevos productos, tienen la responsabilidad general de la estrategia de tecnologa para esa parte del negocio. Los dominios tecnolgicos operan a travs de una serie de redes de tecnologa cuyos miembros son expertos de desarrollo global y de fabricacin. Cada tecnologa de red implementa el proceso genrico de TM. Curiosamente, GW tena vnculos con equipos dispersos en torno a las redes de expertos (o comunidades de prctica) que no slo estn ubicadas dentro de la GW, sino tambin en todo el mundo. Esto abre nuevas posibilidades para las adquisiciones y enriquece el contenido de cada proceso TM lleva a cabo en la empresa. Los lderes de dominio son uno o ms miembros de pleno derecho o de tiempo parcial del personal, en funcin del tamao y el alcance del dominio, y tienen responsabilidades presupuestarias. Un nuevo producto de tecnologa de equipo de direccin est configurado, compuesto por el comit de tecnologa y los lderes de los dominios tecnolgicos. Este equipo revisa y prioriza la cartera general de proyectos de tecnologa. Bases de datos compartidas y las infraestructuras de TI se utilizaron para apoyar las redes y el sistema de TM. 2.3 Instrumentos Para cada actividad TM, las entradas y salidas (por ejemplo, informacin, recursos), tareas individuales y una lista de fuentes de informacin y herramientas disponibles se han desarrollado. En

particular, una metodologa adecuada fue seleccionada para la valoracin de posibles iniciativas y llevar a cabo el anlisis de la cartera y priorizacin. El caso GW es un ejemplo muy bueno para resaltar las diferencias de ncleo frente a apoyar las actividades de TM, as como la relevancia del marco TM. Como la fig. La figura 4 muestra el proceso de la tecnologa en GW est incrustado en un proceso de negocio importante: el proceso de desarrollo de nuevos productos. Este proceso es una mayor integracin con la estrategia, la gestin de proyectos de gestin del conocimiento y las redes. La importancia de los sistemas de innovacin abierta para GW se puede ver en una estructura que d prioridad a la creacin y mantenimiento de redes de tecnologa de forma paralela a sus actividades internas de TM para que el GW puede aprovechar los recursos no slo dentro de la empresa, pero tambin est disponible fuentes de conocimiento en el entorno externo. Farrukh et al. (1999) no describen las herramientas especficas que son utilizadas por GW para apoyar la implementacin de su sistema de TM, aunque esto sera una consideracin importante para la aplicacin (por ejemplo, cartera y gestin de proyectos).

3. Observaciones finales TM estudios se enfrentan a dos problemas principales: (1) la falta de distincin entre los conceptos y las prcticas en materia de innovacin, gestin del conocimiento y TM, y (2) la falta de aceptacin universal modelos o marcos conceptuales para entender la aplicacin prctica de la MT. Este estudio integra la teora de las capacidades dinmicas en un marco TM (Phaal et al., 2004) y ofrece un modelo para explicar las principales actividades de MT en la base de las capacidades tecnolgicas. En este marco, TM se concibe como el desarrollo y la explotacin de las capacidades tecnolgicas de manera constante. Las capacidades tecnolgicas, al ser un subconjunto de las capacidades dinmicas, requieren una capacidad / habilidad para integrar, construir y reconfigurar competencias internas y externas para abordar rpidamente los cambios del entorno (Teece et al., 1997). Por otra parte, las competencias o rutinas se refieren a las actividades que debe realizar el montaje especficas de las empresas los activos / recursos. Por lo tanto, la bsqueda de la TM se convierte en la bsqueda de actividades de MT que le ayudarn a construir capacidades tecnolgicas. El proyecto de marco TM ofrece varios beneficios en la comprensin de TM. En primer lugar, establece los lmites y las relaciones entre TM y otros principios de gestin, sobre todo en la innovacin. Esto se logra mediante la clasificacin de actividades de MT en dos categoras: primaria / clave y apoyar las actividades que vienen de otras disciplinas como la gestin del conocimiento. En segundo lugar, ayuda a evitar las crticas recientes en modelos de innovacin que se centran en dos cuestiones fundamentales (Hobday, 2005): su naturaleza esttica y su enfoque determinista indiquen expresamente la funcin no lineal de las actividades de TM en el marco. En tercer lugar, el marco se basa en la gestin de las capacidades tecnolgicas, lo que permite el vnculo entre las actividades de TM y las capacidades tecnolgicas que se establezcan. Por ltimo, el uso de TM marco ayuda a desarrollar un conjunto de actividades genricas de TM que se pueden personalizar con cualquier organizacin (manufactura o servicios) y aplicable a cualquier nivel (es decir, I + D o la unidad de negocio) y en cualquier tamao (empresas pequeas o grandes ). El modelo TM actividades es altamente flexible, destacando los administradores, as como ingenieros y estudiantes de gestin que desean seguir una carrera en TM cules son las habilidades y conocimientos necesarios para gestionar la tecnologa con el fin de desarrollar y explotar determinadas capacidades tecnolgicas en las empresas.