MISIN / VISIN Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar desde

dos sentidos El primero Dnde se quiere llegar? Y Cmo estamos para llegar? El segundo en sentido inverso Cmo estamos? Y Dnde queremos llegar? Visin: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueos y esperanzas del propietario o director ejecutivo.

Misin: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compaa identifica dentro de un contexto de necesidades,

FACTORES CRTICOS DE XITO Esta etapa debe ser abordada inmediatamente antes de cualquier anlisis, general o especifico; interno o externo Debemos definir cuales son los elementos necesarios que deben existir para alcanzar la misin definida previamente por los dueos del negocio. Deben ser pocos y de trascendencia estratgica Aspectos internos y externos que toda empresa de la misma industria o sector debe reunir para alcanzar el xito Son aquellos elementos cuya presencia constituyen ventajas competitivas y cuya carencia nos impiden el cumplimiento de la misin como por ejemplo: Economa a escala en produccin Economa a escala en distribucin Determinado grado de desarrollo tecnolgico Imagen Profesional Calidad del Servicio Servicio Personalizado Abastecimiento oportuno Tener personal de calidad, etc.

Estos no deben ser confundidos con las variables ambientales, entre estos hay una jerarqua y las variables ambientales son integrantes de un conjunto que son los factores, ejemplo: Si decimos que "Tener personal de calidad" es un factor critico de xito, sus variables ambientales serian: el mercado, nuestro proceso de seleccin de personal, nuestra capacidad de entrenamiento, la oportunidad de carrera, ambiente agradable, beneficios etc. VARIABLES AMBIENTALES Son las que perfilan el contexto de desarrollo y los elementos de juicio para el desarrollo de estrategias Es importante detectar las tendencias en relacin con el entorno-mercado en el que nos movemos, detectando las causas motivantes de la situacin actual Influyen sobre uno o ms factores crticos de xito en forma positiva o negativa VACI (Variables Ambientales Criticas Internas) Estn referidas a la organizacin, los procesos, los recursos de la empresa, el personal es decir a aquello que se denomina "El Frente Interno", producto del anlisis cualitativo de estas se debe identificar las Debilidades y Fortalezas Debilidad: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que no rene las caractersticas deseadas Fortaleza: Es un aspecto referido a una variable interna que al ser analizado se verifica que rene las caractersticas deseadas VACE (Variables Ambientales Criticas Externas) Referidas al contexto que rodea la empresa, el mercado, los competidores, el ambiente econmico, ambiente poltico, ambiente social, accin del estado, la comunidad, los gremios, es decir a aquello denominado "El frente externo", producto de este anlisis se debe identificar las Oportunidades y Amenazas Amenaza: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que no reunimos las caractersticas deseadas para aprovecharlo y nos deja en una posicin de desventaja Oportunidad: Es un aspecto del entorno referido a una variable externa que al ser analizado se verifica que estamos en capacidad de aprovecharlo y nos deja en una posicin de ventaja DIAGNOSTICO Relativo a su entorno-mercado, deber contener los puntos fuertes, dbiles y limitaciones, tanto propias como del entorno-mercado, en especial debern evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes sobre futuras acciones as como una serie de oportunidades y amenazas que se derivan de la situacin de la propia empresa en relacin con el entorno-mercado en el que se acta.

En la elaboracin de este diagnostico se tendr especial consideracin los factores claves de xito En este diagnostico se debe describir las causas que las han provocado, la situacin actual y a la vez se aportan recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volvern a ser analizadas al trazar las alternativas estratgicas. "CON LA INFORMACION RESULTADO DE LAS ETAPAS PRECEDENTES, EL PASO SIGUIENTE CONSISTE EN EL ANALISIS DEL MERCADO, INTENTANDO DETECTAR LA POSICION ESTRATEGICA DE LA EMPRESA FRENTE A LA COMPETENCIA"

ESCENARIOS Se debe anticipar los posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los negocios, a travs de la generacin de un cambio de actitud frente al futuro Existen dos alternativas La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias predominantes esbozando un "futuro deseado" La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir "Plantear Objetivos en un futuro supuesto" El diagnostico de la etapa precedente debe permitir la realizacin de un pronostico en el que se predicen la viabilidad y posible evolucin de la propia empresa y los competidores mas importantes, especificando las conclusiones a las que se ha llegado. LA ESTRATEGIA A esta altura ya tenemos una visn completa de la empresa, su entorno y su posicin relativa, el siguiente paso consiste en planear hacia donde queremos ir y como lograrlo a travs de una estrategia general y directrices estratgicas y operativas, estas directrices estratgicas y operativas nos llevaran a la formulacin de planes especficos. Directrices Estratgicas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin ayudan al cumplimiento de la estrategia general y a alcanzar los factores crticos de xito Directrices operativas: Lneas de accin o polticas que en su aplicacin tendern a superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas. Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario desarrollar un proceso de identificacin de objetivos a travs de un proceso formal por etapas OBJETIVOS

Tras la realizacin del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirn los objetivos de la empresa que debern alcanzarse en los prximos aos Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS Se eligirn aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por: Beneficio Crecimiento Seguridad Liquidacin de la empresa ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS POSIBLES Para la consecucin del objetivo u objetivos bsicos (pueden perseguirse dos o mas a la vez tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas estratgicas posibles: Expansin Estabilizacin o consolidacin Retroceso parcial Retroceso total Para la implementacin de estas alternativas deber escogerse el mbito producto-mercado de posible actuacin, paralelo se tendr en cuenta las acciones recomendadas en el diagnostico. Se buscara aquel mbito producto-mercado en el que se posea o se pueda POSEER SUPERIOIRIDAD SOBRE LOS COMPETIDORES El mbito seleccionado comportara un estudio de las futuras zonas geogrficas y segmentos de actuacin, asi como el posicionamiento que deber darse a cada producto Una vez decidido el mbito producto-mercado de posible actuacin se volver a tener en cuenta los factores clave de xito decidiendo "cuales de las ventajas diferenciales de la compaa se utilizaran como fuerza principal de impulsin", asi como por ejemplo: Costos mas bajos Recursos financieros superiores

Amplia y organizada red de distribucin Mejor imagen de productos, etc. Esta fuerza principal de impulsin, provocar la realizacin de una serie de movimientos estratgicos necesarios para el xito de la estrategia que tendr lugar: Movimiento estratgico en el mbito Producto mercado Sern todas aquellas acciones que debern realizarse con los productos y con los mercados, entendiendo por estos ltimos tanto las zonas geogrficas como los sectores Movimiento estratgico en el entorno en el que esta la empresa Son las diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de grandes multinacionales) o por agrupaciones de todo un sector (sector siderrgico, artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del entorno, entendidos por tales: La situacin y evolucin econmica La situacin y evolucin politico-legal La situacin y evolucin socio-cultural La situacin y evolucin del desarrollo tecnolgico Movimiento estratgico en la propia empresa Estos movimientos implican la toma de decisiones sobre la dimensin de la empresa, que puede implicar: Seguir con la misma dimensin Incrementar la dimensin Reducir la dimensin Cualquier movimiento que se realice sobre la propia empresa, implica modificaciones en alguno de los siguientes apartados: Nombre y propiedad de la empresa Estructura financiera Ubicacin de la empresa Edificios instalaciones Mobiliario Estructura organizativa

Equipo Directivo Estilos y filosofa de gestin Recurso, capacidades, operatividad Comercial Oficina tcnica Aprovisionamiento Produccin Logstica Administracin Finanzas Etc. Movimientos estratgicos con otras empresas Estos movimientos comportan la posibilidad de Uniones, integraciones, pactos temporales, fusiones, adquisiciones, etc., con otras empresas, lo cual estar en funcin de las disponibilidades de entrada. En principio, estos movimientos se pueden clasificar en: Integracin vertical Integracin vertical ascendente: cuando se realiza con los proveedores Integracin vertical descendente: cuando se realiza con algn cliente directo Se produce entre empresas de la misma industria o sector

Integracin Horizontal Conglomerado Se produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o sectores

ELECCION DE LA ESTRATEGIA FUTURA

De las diferentes alternativas estratgicas planteadas, analizadas y valoradas, se escoger la mas apropiada, que ser la que posteriormente se aplicara. La eleccin de la estrategia se aplicara en funcin de Los gastos de implementacin previstos Los resultados que se espera conseguir El nivel de riesgo que conlleva su aplicacin Las probabilidades de exito estimadas LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA En funcin de la estrategia que se haya elegido y de los resultados que se esperan conseguir con ella, ya se podrn fijar los objetivos de la empresa Estos deben trazarse a Corto Plazo Medio Plazo Largo Plazo Y cada uno de ellos volver a subdividirse en dos aspectos Cuantitativos Participacin de mercado Ventas Mrgenes, beneficios Rentabilidad de las inversiones Etc. Cualitativos Ambiente laboral Imagen de empresa Tecnologa propia Etc.

TACTICAS La estrategia marca los caminos por donde debern transcurrir las futuras acciones de la empresa. Posteriormente cada una de estas acciones deber implementarse a travs de las tcticas o planes operativos en os que se requerir mas profundidad en la informacin necesaria como estudios cuantitativos, estudios motivacionales, costes, tecnologa, etc., a la vez que mayor detalle en las especificaciones. Cada departamento funcin de la empresa deber de realizar su propio plan operativo La punta de lanza o plan clave ser el plan de Marketing que condicionara el resto de planes de la empresa Cada plan operativo deber constar de: Objetivos departamentales o funcionales Acciones a realizar por el departamento o funcin Programacin y coordinacin de dichas funciones entre s Presupuestos departamentales o funcional Establecimiento de controles departamentales o funcionales PRESUPUESTOS GENERALES Cada departamento de la empresa deber elaborar su propio presupuesto justificado, que posteriormente dar lugar a: Presupuesto Comercial Presupuesto de Produccin Presupuesto de niveles de inventario Presupuesto de compras Presupuesto de gastos fijos o de estructura Presupuesto de resultados atpicos Presupuesto de inversiones Presupuesto de gastos financieros Presupuesto fiscal

Presupuesto de distribucin de beneficios Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes: PRESUPUESTO GENERAL ECONOMICO Ser el resultante de los presupuestos econmicos de los diferentes departamentos En el se prev el mes en que se espera que se produzcan los hechos econmicos de la empresa: ventas, compras, publicidad, amortizaciones, etc. Pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el resultado esperado del ejercicio. Refleja la previsin valorada de los hechos econmicos en el mes en que se producen Ejemplo: en el mes de enero se constara las ventas previstas en ese mes aunque se prev cobrarlas e marzo Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de materia prima en dicho mes, aunque la previsin de pagos corresponda a marzo. PRESUPUESTO FINANCIERO Ser la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes departamentos, en el se prevn las entradas y salidas de dinero en el mes en que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el flujo de tesorera mensual. Contiene la previsin valorada de las entradas o salidas de dinero de la empresa como consecuencia de los diferentes hechos econmicos que se esperan realizar Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con motivo de ventas realizadas con anterioridad Ejemplo: en el mes de marzo contendr los pagos estimados en concepto de materia prima adquirida con anterioridad PROGRAMACION Y COORDINACION DE ACCIONES Se constituyen para cumplir con las directrices estratgicas y operativas Fijan claramente aciones necesarias para alcanzar los objetivos de cada plan (normalmente vinculados a alguna directriz), responsables, recursos necesarios y asignados, plazos y resultados o productos esperados. Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio calendario de acciones a realizar en funcin de las acciones previstas en el plan de marketing coordinndolas entre s y con las acciones de los otros departamentos lo que dar lugar a la programacin y coordinacin general de la empresa.

Para esta programacin es aconsejable el uso de grficos como Pert o Gant ESTABLECIMEINTO DE CONTROLES Es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin planes El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer formalmente en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta direccin realiza al ir recibiendo informacin sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y directrices socializadas. Cada departamento o funcin de la empresa deber establecer su propio sistema de controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su aplicacin sigue estando justificada o bien deber modificarse. Los controles departamentales darn lugar al carnet de gerencia o control general de la empresa, que residir en manos de la gerencia. PLAN DE CONTINGENCIAS Son alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas supuestas No necesariamente la competencia, los clientes y aun nuestra propia organizacin reaccionan de la manera esperada Para finalizar es preciso puntualizar que la implementacin de la planificacin estratgica implica un elevado grado de flexibilidad para poder modificarla con rapidez cuando las circunstancias lo aconsejen Una forma de conseguir esta flexibilidad es dotando a los escalones operativos de una gran autonoma dentro de una estricta responsabilidad No obstante cualquier cambio que se debe introducir en la estrategia debe estar verdaderamente justificado, de lao contrario debe persistirse con obstinacin en la ejecucin de los planes trazados a pesar de los cambios menores surgidos circunstancialmente

Personal Contratado Expediente laboral Con el fin de llevar un historial de cada empleado, ser necesario hacer un expediente por cada uno, en l se registrar:

Sanciones

Contrataciones Para la realizacin de las contrataciones de personal, ser necesario que la persona aspirante presente un Curriculum Vitae, para ser analizado por la Gerencia y/o Consejo de Administracin, quienes tomarn en consideracin los siguientes elementos: Para personal tcnico

ecesario para el personal de apoyo)

Las contrataciones sern competencia del Gerente y/o el Consejo de Administracin, en ambos casos podr apoyarse en el Contador. Toda persona contratada debe estar sujeta a pasar pun periodo de prueba, el cual servir para conocer y evaluar el desempeo de su cargo. El periodo de prueba ser de 3 meses para ambos casos (personal tcnico y administrativo) Al contratar a un trabajador, este debe firmar un contrato en el que se detalle su periodo de prueba, evaluacin, liquidacin, superada la etapa de prueba se procede a contratarlo como permanente. El contrato de personal permanente se regir conforme a las Leyes Laborales Vigentes.

El contratado debe firmar un contrato como empleado permanente, en el que definirn el salario, formas de pago, duracin del contrato, cargo a desempear, adems se le anexaran los TORs del mismo as como las funciones. El contratado debe ser reportado al INSS como trabajador de la cooperativa. El contratado tendr derecho a sus prestaciones sociales de que la Ley le confiere (aguinaldo, vacaciones, indemnizacin). Es poltica de la cooperativa no pagar vacaciones, por lo tanto los trabajadores tendrn derecho a descansar un mes cada ao, de acuerdo a un plan de las mismas, salvo aquellos casos que por su naturaleza y cargo deban permanecer trabajando, por lo que sus vacaciones les sern remuneradas. El empleado debe cumplir con un horario de 40 (44) horas a la semana, con un rgimen diario de las 8:00 am a las 12:30 pm y de 2:00 pm a las 5:30 pm. Cuando un trabajador por cualquier motivo faltare, salvo por enfermedad, deber llenar un formato en el cual se reflejen los das de ausencia, fechas, motivos de las mismas y si estos deben de descontarse de su salario o cargados a cuenta de vacaciones, este control lo llevara contabilidad. En caso de enfermedad, el empleado deber solicitar al INSS orden de reposo si el caso lo ameritase. El subsidio que se le extienda debe reportarlo a la gerencia (contabilidad) para formalizar el mismo. Toda empleada que resultare embarazada tendr derecho a su descanso Pre y Pos Natal. La asignacin de combustible para personal, que lo requiera por la naturaleza de su trabajo, ser autorizada nicamente por la Gerencia y la cantidad de combustible estar en dependencia del Plan de trabajo que se presente y se apruebe. La cooperativa no tiene como poltica pagar horas extras a los trabajadores por lo que los planes de trabajo debern ajustarse a los horarios establecidos. Cuando el trabajo lo requiera y el trabajador tenga que realizar trabajos en horas no laborables, tendr derecho al pago de sus viticos, de acuerdo a los reglamentos establecidos. Como en todo contrato ambas partes podrn rescindir del mismo previa notificacin al menos un mes de anticipacin, as como tambin la cooperativa podr rescindir de los servicios cuando sea evidente la deficiencia en el desempeo de sus labores. V. Viticos Son prestaciones otorgadas a trabajadores en compensacin de los gastos incurridos en alimentacin y hospedajes en el desempeo de su trabajo fuera del horario laboral establecido. La autorizacin de los viticos ser competencia del responsable inmediato y soportado mediante un Plan de Trabajo previamente elaborado, en el cual se detallen lugares y actividades. El monto de los viticos se regir por una tabla, sin diferenciar el cargo, salario de la persona solicitante o del lugar en donde se desarrolle la actividad.

Tabla de viticos. DESCRIPCION VALOR C$ Desayuno 15.00 Almuerzo 20.00 Cena 15.00 Hospedaje* 60.00 Transporte* 100.00* el Hospedaje y Transporte tendrn como lmite los montos sealados y estarn en dependencia del lugar (municipio, fuera del departamento) donde se realice la actividad. Se tendr derecho a viticos nicamente si se cumplen las siguientes condiciones:

r antes de las 11:00 am

se garantice Alimentacin y Hospedaje no tendr derecho a viticos por estos conceptos, no as por los gastos que incurriera por Transporte. El mecanismo para solicitar viticos debe regirse por las siguientes normas. Solicitar a Caja Chica la cantidad de dinero programada para cubrir los gastos, antes de salidas, por la cantidad recibida se debe firmar un vale provisional de caja chica el cual debe ser firmado tambin por el responsable inmediato del solicitante. Al regreso a la oficina, el empleado debe llenar la hoja de viticos, detallando fecha, actividad, tipo de gastos incurridos y lugar, esta Hoja tambin debe ser firmada por el usuario y su responsable inmediato. Una vez que se rinda cuentas con la persona responsable de Caja Chica, esta debe regresar el Vale Provisional, efectuando los ajustes correspondientes, en caso de que los gastos sean menores o mayores a los solicitados previamente. VI. Equipos de oficinas y Medios de Transporte Equipos de Oficina. Con el fin de hacer un uso eficiente de los equipos (computadora, mquina de escribir, Fotocopiadoras, etc) estos sern asignados a las personas indicadas y sern las Responsables de su cuido y manejo. Medios de Transporte

Para garantizar un buen uso y manejo de los medios de transporte, estos sern asignados a empleados que por su trabajo tengan que requerir de ellos a tiempo completo, bajo los cuales recaer la obligacin de su cuido, adems se requerir de que las personas encargadas de dichos medios estn capacitados en su conduccin y mantenimiento, por ningn motivo se asignaran vehculos a personas que no sepan o tengan la autorizacin correspondiente para conducirlos, en caso contrario la responsabilidad sobre cualquier dao a personas o al vehculo recaer sobre la persona que autorice. Para llevar un control efectivo del uso de los vehculos y as garantizar un buen mantenimiento se llevar un registro del recorrido de los vehculos que contenga el kilometraje recorrido, destino, consumo de combustible, cambios de aceite, reparaciones menores y mayores, cambios de llantas, cambio de batera, etc. VII. Compra y Contratacin de Servicios Para la realizacin de compras cuyos costos sean mayores a los C$ 1,000.00 ( Un mil crdobas ) debern ser autorizadas por la Gerencia y cuando las compras superen los C$ 10,000 (diez mil crdobas ) y que no este en el presupuesto anual se requerir de autorizacin del Consejo de Administracin. Ser necesario la presentacin de al menos 3 (tres) cotizaciones de los proveedores de Mercaderas y/o servicios que superen los C$ 1,000.00 (un mil crdobas), estos pagos se deben de efectuar por medio de cheques girados a nombre del Proveedor, realizando las deducciones del caso (retenciones). FUNCIONES DEL (A) CONTADOR (A)

Contabilizar el dbito al (a) cajero (a) si el faltante es irrelevante, exigir el reintegro si es relevante o grave.

gn lo estipulado por la ley. (ao fiscal).

conciliaciones bancarias.

FUNCIONES DE SECRETARIA CAJERA

Actualizar tarjetas de control interno de ahorro y calcular intereses mensuales a cada tarjeta.

desembolsos, etc).

a efectuarse al da siguiente, previa revisin del contador.

FUNCIONES DE CARTERA Y COBRO los reglamentos de crdito

amo de cada socio el monto de crdito retirado.

abonado.

l vencimiento del plazo pactado.

Autoridad El Gerente General