QUIN REALMENTE TOMA LAS DECISIONES IMPORTANTES EN SU EMPRESA?

LawnCare es una empresa con 80 aos de publicidad que constantemente destacaron el xito de 600 comerciantes. El comit ejecutivo no debati este tema, y a menos que alguien haga una objecin ahora, quedar registrado que todos aprobaron por unanimidad la transaccin sin haber hablado sobre el consumidor, ms all de la proyeccin del volumen de ventas. Quin toma realmente las decisiones importantes en su empresa sobre: las decisiones de adquisicin y enajenacin; las decisiones de inversiones de capital; en dnde, cundo y cmo tomar decisiones de mercado; las decisiones de expansin o cierre de operaciones? El CEO? Tal vez el director de finanzas, el encargado de ventas o de RR. HH., el encargado de una divisin importante, un miembro de la junta? Son los mismos pocos, aunque ocasionalmente los acompaan otros con conocimiento especial del tema del momento. Casi toda organizacin tiene un grupo as, que el CEO consulta consistentemente. A pesar de su poder, este equipo rara vez tiene un nombre. Ad hoc, no oficial, y flexible en su composicin, no existe formalmente. No tiene finalidad. No aparece en organigramas ni diagramas de procesos. Sin embargo, la mayora de los ejecutivos puede decir quines son los miembros principales. En Berkshire Hathaway, son Warren Buffett y Charlie Munger. En Microsoft, eran Bill Gales y Aleve Balliller. En la divisin de siniestros y propiedad de Cigna, el CEO Gerry Isoni tuvo un partido de golf el fin de semana con sus asistentes principales, Bill Palgutt y Dick Wratten. El tema de conversacin en los pasillos de Cigna era que los tres haban tomado las decisiones importantes de la semana antes de entrar a la reunin y que pasaran los ltimos nueve hoyos planificando la sentina prxima. La investigacin que se llev a cabo en la ltima dcada muestra que las funciones de los equipos de gestin de altos directivos pueden ser poco claras, incluso para quienes estn en el equipo. La forma en que el CEO toma decisiones en realidad no es reconocida ni considerada. Reconozca que existen estos equipos sin nombrar y pregunte cmo pueden estos de forma ms deliberada, junto con el equipo de gestin de altos directivos. Por qu los equipos de altos directivos no toman las decisiones importantes? En el transcurso de un equipo de gestin de altos directivos se encuentra con que toma muchas decisiones generan un poco de descontento. Una decisin en grupo no es ms que un ritual de aprendizaje. Lo raro sera que se rechace en la presentacin final. "Solo un tonto presentara una propuesta de negocio para su aprobacin frente al comit ejecutivo sin haberla comunicado con anticipacin a cada una de las personas en la sala". Las situaciones en las que un jefe presenta un tema para consensuar con el equipo y se queda en la mesa para debatir son ms sutiles. Como el grupo Puede llevar a una conclusin diferente de la que lleg el jefe por su cuenta, tanto l como el grupo, crean que verdaderamente deleg la toma de decisiones. Los equipos en general son como vehculos rgidos a la hora de tomar decisiones difciles de forma rpida. En los equipos ms importantes, este desafo est compuesto por los papeles dobles, y a veces contradictorios que tienen los miembros como funcionarios corporativos y jefes de divisiones y funciones, sin mencionar las disparidades amplias de poder e influencia entre ellos. Los gabinetes de cocina infrmales se pueden usar para bien o para mal de opciones, pero sus ventajas ayudan a explicar por qu los lderes recurren a ellos casi sin excepcin; no para tomar decisiones, como cree la gente en los pasillos, sino en busca de consejos. Aqu hay algunas ventajas:

El gabinete de cocina libera al. CEO de la tirana del organigrama. Mucha de la ambigedad sobre, la tonta de decisiones empresariales parte de la creencia errnea de que un organigrama refleja cmo se maneja una empresa. El hecho apenas indica quin tiene que rendirle cuentas a quin. Los miembros de un gabinete de cocina pueden responder directamente al CEO, pero no es por eso que se los consulta. El motivo por el cual una persona est casi siempre presente es porque es el asesor en el que ms confa en CEO que le dir la verdad o cuestionar las suposiciones. Los grupos reducidos son mucho mejores que los grupos grandes para considerar decisiones crticas. Esto es lo que trae aparejado lgicamente la premisa de que los equipos grandes no toman decisiones complicadas de forma eficaz. Un equipo reducido, al anticipar los problemas de desigualdad de poder organizacional, los problemas territoriales y la incapacidad de llegar a una conclusin, es mucho mejor para proporcionar el consejo bien focalizado que necesita el CEO. En tal situacin, argumentara que el equipo de gestin de altos directivos sigue teniendo tres funciones centrales como grupo. Veamos cada una de ellas: Establecer una visin global comn como base para la toma de decisiones. Pocos discutiran que los distintos miembros de un equipo de altos directivo, pueden ver el entorno competitivo de su empresa y sus posibilidades futuras de manera muy distinta. Lo verdaderamente sorprendente no es que puedan no estar de acuerdo, sino que tal vez no lo sepan. Muy frecuentemente, es porque nunca debatieron sobre, el tema. Este equipo necesitaba desarrolle, tira visin compartida del mundo en el que operaba la empresa. Incluso si los miembros no peds ponerse de acuerdo, necesitaban saber que las operaciones. Priorizar ampliamente las iniciativas. Si una reunin para decidir sobre la expansin a China no es el lugar para hablar del tema, el equipo de gestin de altos directivos es igualmente el grupo adecuado para sacar a la luz y debatir sobre dichas prioridades relativas. "Relativas" es la palabra clave. Asignar recursos y administrar dependencias. El valor del equipo de gestin principal entra en juego realmente para coordinar los recursos que permitan ejecutar las iniciativas ms importantes. Cuando se d cuenta de que lo que se hace est en matos del lder. Eso es precisamente lo que hacen el CEO y el equipo de liderazgo de Talisman Energy, una empresa de gas y petrleo ubicada en Calgary, cuando consideran la propuesta de negocios desafiamos a los nmeros. Hablantes sobre la posibilidad de que la organizacin la incorpore para controlar el trfico areo empresarial. Se necesita el intelecto de todos en la habitacin, porque ninguna persona conoce todas las sutilezas de todas las funciones. Se podra haber debatido sobre la idea de la adquisicin con el comit entre mucho antes y haberles pedido a los de cobros del equipo que respondieran de dos formas distintas, en perspectiva empresarial y por separado, desde un punto de vista funcional. Toni hubiera tenido tiempo para considerar nuevos enfoques de marketing con su equipo, para reasignar recursos y ajustar los planes en funden del cambio. Independientemente del enfoque que elija el director ejecutivo, el objetivo no es como la sal para obtener el consentimiento, verdadero o por resignacin, de todos los miembros del comit ejecutivo, sino, basar una decisin en la mejor propuesta posible. Los CEO que reconocen y piensan a travs de la funcin de los gabinetes de cocina, y que vuelven a focalizar los equipos de gestin de altos directivos en las tareas para determinar lo ms adecuado.