A arquitetura do acordo

Um dos maiores arquitetos de negociao do momento, James K. Sebenius ensina, em entrevista exclusiva, como desenhar o processo e a negociao em si
Os executivos interessados na experincia de quem j se sentou mesa centenas ou talvez milhares de vezes para negociar tm muito para aprender com James K. Sebenius. Em entrevista exclusiva a HSM Management, o especialista relata diversos casos reais de negociao, mostrando o que pode dar certo e o que certamente no funcionar. Ele enfatiza que a arquitetura do processo e da negociao propriamente dita mais importante do que as relaes interpessoais e afirma haver um novo enfoque nas negociaes, que prega a no-reao, no-discusso, no-rejeio e o no-uso do poder para endurecer. Sebenius descreve ainda os principais erros de uma negociao, como no envolver as pessoas e reconhecer as diferenas. Ele comenta quais so as diferenas culturais mais significativas a comunicao e o processo de tomada de deciso e desce a detalhes como o modelo de arquitetura de negociao laranja, segundo a qual se entrega a casca da laranja (o acordo) a uma parte e a polpa outra. A entrevista de Andrea Cajaraville.
governo chileno para um emprstimo do Eximbank, dos Estados Unidos, destinado a expandir ainda mais o negcio. Depois, fechou um contrato de fornecimento de longo prazo com clientes industriais norteamericanos e europeus e ainda vendeu os direitos de cobrana desses contratos para um conjunto de instituies financeiras asiticas, norte-americanas e europias. Em outras palavras, a empresa envolveu um nmero considervel de participantes na negociao, todos do seu lado, tornando sua expulso pelo governo chileno quase impossvel isso, antes mesmo de se sentar mesa de negociaes. O outro erro comum, como j disse, o no-reconhecimento de que h diferenas entre as partes. Muitas vezes, as pessoas simplesmente supem que a forma de negociao do outro lado exatamente igual delas, e surgem grandes malentendidos da. Isso mais frequente quando as pessoas que esto negociando pertencem a pases diferentes, no ? Sim, porm enganoso supor que pessoas de um mesmo pas no tenham diferenas. Na verdade, os

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Com sua vasta experincia no assunto, o que o sr. identifica como os erros mais comuns de uma negociao? Talvez sejam dois: no saber como envolver a outra parte e no reconhecer as diferenas entre as partes. O envolvimento da outra parte uma etapa fundamental do processo de negociao. H um caso interessante que aconteceu anos atrs com uma empresa multinacional proprietria de uma grande mina no Chile,

El Teniente, que estava prestes a perder o direito de explorao da jazida e ser expulsa do pas. De forma absolutamente inesperada, a empresa ofereceu ao governo chileno uma participao majoritria no capital acionrio da mina, sugerindo que o dinheiro que o governo investisse na compra das aes fosse empregado para expandir consideravelmente a mina, a fim de aumentar seu valor. Conseguiu, ento, a garantia do
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mal-entendidos acontecem entre indivduos de culturas diferentes, mas culturas podem estar ligadas nacionalidade, vivncia etc. Quem vive no norte da Alemanha diferente de quem mora no sul; e os norte-americanos que trabalham no setor financeiro tm pouco em comum com aqueles das indstrias de Minneapolis. A formao profissional diferente tambm pode representar uma cultura diferente. E como as diferenas culturais dos pases influem na negociao? Elas podem causar grandes malentendidos e acabar com um processo. Por exemplo, um empresrio norte-americano vai China achando que finalizar a negociao de uma joint venture e se v, repentinamente, obrigado a enfrentar um longo perodo de espera. Logo imaginar que a demora uma forma de presso e pensar em reagir. No entanto, a demora pode

As diferenas culturais podem acabar com um processo de negociao. O mexicano ficou indignado quando o norte-americano quis colocar tudo por escrito. Para ele, significava falta de confiana
ser apenas fruto de diferenas culturais, pois o processo de tomada de deciso na China envolve muitas pessoas de fora da organizao e, frequentemente, uma srie de rgos governamentais, conselhos de trabalhadores e outros. Para poder dizer sim, uma empresa chinesa precisa criar um consenso entre vrios participantes. As reunies entre norte-americanos e japoneses costumam ter malentendidos tambm. Por exemplo,
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quando os norte-americanos fazem uma concesso na negociao e os japoneses ficam calados, por bastante tempo. Os norte-americanos interpretam isso como eles no esto satisfeitos e esperam por mais um passo. Mas, para os japoneses, a explicao bem outra: seria extremamente grosseiro e descorts, segundo sua cultura, reagir a uma proposta rpido demais, porque isso significaria no dar a ela toda a considerao que merece.

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As vantagens da greve virtual, por James K. Sebenius

Os jogadores de beisebol dos Estados Unidos fizeram recentemente uma greve. A temporada foi interrompida, enquanto eles e os donos dos times travavam uma batalha campal, prejudicando muita gente: o pblico, os vrios municpios que dependem dos jogos e at os vendedores de programas e pipocas. Alguns colegas e eu propusemos uma greve virtual para solucionar o problema: os jogadores e os donos dos times participariam dos jogos sem receber um centavo sequer e a receita da bilheteria e da transmisso pela televiso iria para um fundo mantido por uma terceira parte. O montante aumentaria a cada semana e, em aproximadamente dois meses, bateria na casa dos US$ 500 milhes ou mais. O objetivo era separar os elementos financeiros da greve dos operacionais e evitar que as outras partes, como o pblico e os vendedores de pipoca, ficassem prejudicadas. Ningum poderia tocar no dinheiro at que houvesse um acordo sobre o novo contrato e a diviso do fundo. A proposta no vingou, no entanto, e o resultado foi a queda de receita dos jogos em 20% depois de encerrada a greve. Muitos fs se aborreceram e migraram para outros esportes. Uma greve virtual pode ter melhores resultados do que uma greve de verdade para todas as partes. Mas ela depende de fatores como o setor em que ocorre e a crena das partes. Uma greve virtual de professores do Estado, por exemplo, provavelmente no funcionaria, porque no haveria recursos crescendo continuamente. O mesmo aconteceria se uma das partes estivesse convicta de que a greve real faria com que os prejudicados exercessem presso sobre a outra parte.

O sr. est se referindo ao conflito entre cultura ocidental e cultura oriental. No somente. Com norte-americanos e mexicanos, por exemplo, a mesma coisa. Sei de um caso interessante envolvendo essas duas culturas. Em dada negociao, o norteamericano acreditou que as partes tivessem chegado a um acordo e disse: Agora gostaria de anotar tudo para ter certeza de que no h nenhuma dvida entre ns, nenhum mal-entendido. O mexicano ficou simplesmente indignado e retirou-se da sala. O que aconteceu? Para o mexicano, um aperto de mo era indicao suficiente de sua posio em relao negociao. Em sua opinio, a insistncia em colocar tudo por escrito significava que o norte-americano no confiava nele e estava pondo sua palavra em dvida. Tambm possvel que voc esteja negociando com um dinamarqus e ele lhe d a impresso de estar em outra galxia, sem interesse nenhum no assunto. Os dinamarqueses em geral sentem-se pouco vontade ao lidar com pessoas da Amrica Latina, porque estas, a seus olhos, empregam muito as emoes e a linguagem corporal. O sr. pode descrever algumas das principais diferenas culturais entre pessoas de pases distintos que

Posicione-se lado a lado com a outra parte e no cara a cara. A cooperao maior do mesmo lado
acabam pesando no processo de negociao? As diferenas so significativas na comunicao. Em alguns pases, dizem-se as coisas diretamente, como nos Estados Unidos. Na Coria, as pessoas so at secas, e o mesmo acontece na Alemanha. Em outros pases, como o Brasil e o Japo, a comunicao bem indireta e as pessoas jamais dizem no. H um artigo famoso sobre o processo de negociao japons que explica que eles tm 17 maneiras de dizer no e nenhuma delas inclui a palavra no. H vrias frmulas, tais como: Isso muito interessante, Vamos estudar o assunto, Talvez seja melhor discutir isso mais tarde, sendo que todas elas significam na verdade: Esquea. De jeito nenhum. muito fcil interpretar essa atitude de modo errado. Tambm h diferenas relevantes no que diz respeito ao estilo da tomaM a n a g e m e n t 8 m a i o - j u n h o

da de deciso. Os norte-americanos, por exemplo, preferem discutir um acordo a partir de detalhes especficos para chegar a princpios gerais. J os franceses partem dos princpios gerais para chegar aos detalhes especficos. Acredito que haja inmeros outros aspectos culturais includos em uma negociao. Uma das situaes mais desconfortveis de uma negociao quando voc gentil e a outra pessoa se comporta de forma dura e fria. Fica difcil saber o que fazer nesses casos. preciso analisar cuidadosamente por que a outra parte est sendo difcil. Pode ser o jeito da pessoa, ou ela pode acreditar que ter uma vantagem real na negociao se agir assim, ou ainda ns podemos estar com uma impresso errada dela. Tenho um depoimento pessoal para dar. Os negociadores com que eu trabalhava em Nova York eram, em geral, pessoas que falavam alto, insistiam e exerciam muita presso durante as reunies. Esse era simplesmente seu estilo normal e, se eu tambm falasse alto, haveria uma coincidncia de estilos e tudo funcionaria s mil maravilhas, sem nenhum mal-entendido. Acontece que eu vinha de uma famlia muito pacata, com tendncia de manter os conflitos sob a superfcie e, no incio, quando algum elevava o tom

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de voz ou fazia ameaas, eu o considerava um doido, o que era pssimo para o processo. Mas logo captei o estilo e me acostumei. Seria muito fcil para algum vindo de um ambiente parecido com o meu entrar em uma negociao e julgar que a outra parte estava sendo desnecessariamente intransigente, quando na realidade tratava-se apenas de um modo de ser. E como se deve agir nesses casos? Se voc chegou concluso de que a pessoa sempre dura, deve responder exatamente no mesmo tom. Havia um comissrio de parques e jardins em Nova York, responsvel por prdios, como a sede da ONU e o Lincoln Center, que era extremamente duro nas negociaes. Mas bastava algum enfrent-lo e desafilo para que ele baixasse a guarda, tornando possvel manter uma discusso razovel. No entanto, a maioria das pessoas cedia rapidamente intransigncia do comissrio por

acreditar que ele tinha muito poder o que tambm era verdade. Quando se lida com uma pessoa assim, necessrio usar o mesmo estilo dela para viabilizar a negociao. J s pessoas que vem a intransigncia como a nica maneira de negociar, devemos perguntar: por qu? Certa vez um cliente holands me disse, quando estvamos para entrar em reunio: pena que tenhamos de negociar. Por que no

podemos simplesmente conversar? Para ele, o processo de negociao envolvia tenso e demandas extremas e esse conjunto de expectativas e comportamentos quase fixos implicava uma negociao dura. Respondi a esse holands: Por que no entramos e conversamos? No precisamos negociar da maneira como voc quis dizer. Como a linguagem corporal influi em uma negociao? Roger Fisher (veja entrevista em HSM Management nmero 5, pgina 24) certa vez me deu um conselho que me parece muito til. Ele disse: posicione-se lado a lado com a outra parte e no cara a cara. Instintivamente, isso j acontece. As pessoas comeam a reunio sentadas em lados opostos de uma mesa, mas, em dado momento para ver a apresentao de algo no quadronegro, por exemplo , ficam do mesmo lado. A cooperao maior nesse momento. E esse deve ser o novo enfoque de negociao. O sr. pode explicar melhor esse enfoque? Em primeiro lugar, no reagir, no discutir, no rejeitar e no se valer do poder para endurecer. De acordo com esse mtodo, em vez de reagir, a pessoa deve procurar identificar os interesses da outra parte, apresentar seus argumentos de forma construtiva e construir uma ponte entre o ponto onde est e o ponto aonde quer chegar. Esse mtodo especialmente indicado para situaes difceis. um enfoque holstico. O que acontece depois que se constri essa ponte? melhor tomar a iniciativa ou esperar que a outra parte faa isso? Depender do contexto, porm pode ser mais interessante esperar a iniciativa da outra parte. Voc coloca todas as peas sobre a mesa e deixa que a outra parte sugira o acordo, passando a ser dona da idia. Isso aumentar a probabilidade de sucesso. Por exemplo, voc tem uma nova fbrica que gostaria de utilizar em uma aliana estratgica, porque, para

Se voc chegou concluso de que a pessoa sempre dura, deve responder exatamente no mesmo tom

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voc, daria maior controle acionrio e, para a empresa parceira, uma srie de vantagens fiscais. Voc no deve propor a nova fbrica para a parceira de imediato, mas um estudo conjunto da situao, incluindo as consequncias dos pontos de vista fiscal e de controle. A outra parte descobrir sozinha que ter uma grande vantagem fiscal se der a voc um controle maior e a proposta partir dela. Se, ao contrrio, a proposta partir de voc, haver uma boa probabilidade de ser mal-interpretada. Qual a influncia dos relacionamentos interpessoais nos resultados? As interaes interpessoais so necessrias e relevantes, mas a arquitetura do processo e da negociao em si o que mais importa. Negociadores realmente eficientes tendem a ter uma perspectiva estratgica e projetar o processo de negociao, levando em conta com quem ela ser feita, quais as partes envolvidas, em que ordem etc. Eles praticamente desenham a interao das pessoas com antecedncia e sob medida para aumentar a probabilidade de obteno dos resultados desejados. Funcionam quase como arquitetos do processo e, alm disso, so arquitetos da prpria negociao. O que isso significa? Esses arquitetos vo desenhando a negociao medida que ela corre, exercendo influncia para que culmine em um acordo bom para todos. Existem modelos de arquiteturas de negociao muito simples, como, por exemplo, a negociao

laranja, segundo a qual, diante de interesses distintos, entrega-se a casca da laranja (o acordo) a uma parte e a polpa outra parte. Darei um exemplo. Uma firma de engenharia estava construindo uma usina para queimar lixo e produzir gs que seria destinado a gerar energia eltrica em uma cidade da Flrida. A empresa j havia feito os estudos ambientais e obtido as licenas necessrias e ento a questo era acertar o preo por cobrar da prefeitura pelo gs vendido. A empresa queria estabelecer um preo elevado, por achar que a cotao do petrleo, o combustvel alternativo, subiria. E a prefeitura afirmava que s aceitaria um preo baixo, porque o petrleo, em sua opinio, cairia. No impasse, a prefeitura sugeriu a contratao de um consultor que conhecesse a fundo o mercado internacional de petrleo para prever o preo. Foi uma m idia, porque o consultor podia estar certo ou errado e isso no seria de grande ajuda para nenhuma das partes. Essa

era uma situao sob medida para estruturar uma negociao laranja: as duas partes concordariam quanto ao preo do gs e teriam uma clusula de reajuste para o caso de o preo do petrleo subir ou baixar. O princpio da estruturao da negociao reza que, se as partes tiveram projees diferentes de futuro, sempre ser possvel criar valor com acordos de contingncia. Mas esses acordos so sustentveis? preciso cuidar para que sejam. Por exemplo, voc e eu estamos negociando, voc acha que o preo do petrleo cair e eu acho que subir. Descobrimos que voc totalmente avessa a riscos, mas eu estou disposto a correr alguns. Ento, a diviso de ganhos e perdas no deve ser meio a meio, como em geral. No caso de o petrleo baixar, voc recebe uma compensao de mais 10 pontos percentuais por aceitar o risco a contragosto e, no caso de o petrleo subir, eu ganho uma compensao de mais 20 pontos percentuais por estar disposto a correr mais risco ainda. Voc fica feliz porque isso est de acordo com seu perfil, e eu tambm, porque estarei agindo segundo meu prprio perfil. Nesse caso teramos impedido que uma diferena de atitude em relao a riscos nos dividisse. Ao contrrio, ela teria ajudado a promover um entendimento melhor. Negociar, enfim, uma cincia ou uma arte? A negociao um processo cientfico quando estabelecemos o problema conjunto que deve ser resolvido: criar, reivindicar e sustentar um valor ao longo do tempo. Mas a maneira como esse problema conjunto resolvido mistura cincia e arte. O processo muito criativo e oportunista, visto que se est pedindo tudo que possvel obter em determinada situao. E a comunicao interpessoal tem componentes de arte e de cincia, como nos mostra a psicologia. De qualquer forma, acho que quase todo mundo pode melhorar substancialmente seu talento para negociar estudando e praticando. N

Acho que quase todo mundo pode melhorar substancialmente seu talento para negociar estudando e praticando

Saiba mais sobre Sebenius

Embora no aparea na lista dos homens mais ricos do mundo, James K. Sebenius j viu passar por suas mos mais dinheiro do que em todas as contas bancrias de John D. Rockefeller juntas. Apenas em 1994, em seu primeiro ano como vicepresidente do banco de investimentos Blackstone Group, participou de negociaes de mais de US$ 11 bilhes, que incluram a compra da CBS Records pela Sony Corporation e da Firestone pela Bridgeston. O especialista professor da Harvard Business School e diretor da Kennedy School of Government e da Negotiation Roundtable (MesaRedonda de Negociao), frum internacional que analisa a estrutura e os processos de negociao.
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