Universidad de San Carlos de Guatemala Facultad de Medicina Veterinaria y Zootecnia Unidad Acadmica de Salud Pblica Veterinaria Modulo de Administracin

Dr. Luis Morales

CICLO DE VIDA DE LOS PRODUCTOS O SERVICIOS Y ACOMETIVIDAD ESTRATGICA

Lucy Matricardi Waleska Alonzo Guerra Christa Paola Leal Salazar Vinicio Vivar Juan Manuel Campos Ramrez Leonardo Matamoros Rosales Guatemala, 28 de Febrero del 2,013

200715425 200610513 200110828 200715639 200210826 200580014

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O SERVICIO

El ciclo de vida de un producto es un proceso cronolgico que transcurre desde el lanzamiento del producto al mercado hasta su retirada. Durante este proceso se suceden diferentes etapas, que vienen principalmente condicionadas por dos variables: ventas y beneficios. El ciclo es una herramienta que permite conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra un producto; es indispensable para fijar los objetivos de mercado para un producto, planificar las estrategias que permitirn alcanzar los objetivos y para identificar con anticipacin los riesgos y oportunidades que plantea cada etapa para una marca en particular. Es normal que la mezcla de marketing de una empresa deba modificarse a lo largo del ciclo de vida de un producto. Ello obedece a varias razones. Las actitudes y necesidades del pblico cambian durante dicho ciclo, y el producto puede estar dirigido a mercados muy diferentes en varias etapas. Y la naturaleza de la competencia tiende a la competencia pura o al oligopolio.

Fases que lo componen

FASE DE INTRODUCCIN O LANZAMIENTO Es el punto de partida en la vida comercial de un producto, esta primera etapa se inicia cuando se lanza un nuevo producto al mercado, y empieza a distribuirse con la ventaja de que hay pocos competidores y el inconveniente de que es desconocido. Los consumidores no buscan el producto, aun cuando ofrezca un valor superior, pues ni siquiera estn enterados de su existencia. Se requiere de promocin informativa para darles a conocer las ventajas y los usos del nuevo concepto del producto. El producto puede ser algo innovador o puede tener una caracterstica novedosa que d lugar a una nueva categora de producto. En esta etapa se requiere un esfuerzo importante en forma de inversiones en publicidad si el producto es completamente nuevo, y no tiene precedentes. Cuando el producto reemplaza a otro o existe ya una marca establecida, esta fase suele ser ms corta. Es una etapa cuya duracin est directamente relacionada con las caractersticas del producto, su complejidad, grado de novedad y capacidad de satisfaccin de las necesidades de los consumidores. Se caracteriza por la rentabilidad negativa, donde son importantes los esfuerzos en publicidad y distribucin que no se ven acompaados por un alto volumen de ventas y beneficios. Caractersticas de la fase de introduccin:

a) Volumen bajo de ventas y beneficios b) Importante inversin tcnica, comercial y de comunicacin para el lanzamiento del producto c) Posibles barreras de entrada al mercado d) Competencia escasa o nula e) El objetivo principal de la promocin es informar. f) Los clientes que adquieren el producto son los innovadores. La idea de un nuevo producto pasar por las primeras etapas del ciclo de vida ms pronto cuando rene ciertas caractersticas. As, cuanto mayor sea su ventaja comparativa sobre los productos que se venden en el mercado, ms rpidamente crecern sus ventas. Y el crecimiento ser ms acelerado cuando el producto sea fcil de utilizar, y cuando sus ventajas se comunican si dificultad. Si es posible probarlo en forma limitada (sin mucho riesgo para el usuario), en general podr ser introducido con mayor rapidez. Por ltimo, si es compatible con los valores y experiencias de los consumidores meta, tendern a adquirirlo ms pronto. FASE DE CRECIMIENTO Si una categora de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de introduccin, ingresa a la segunda etapa. El producto innovador comienza a obtener grandes utilidades a medida que ms y ms consumidores compran. Pero los competidores detectan la oportunidad y entran en el mercado. Algunos se limitan a copiar el producto de mayor xito o tratan de superarlo para competir de modo ms eficiente. Otros intentan perfeccionar sus ofertas para captar mejor el inters de los mercados meta. Con la llegada de los nuevos participantes se logra gran variedad de productos, por lo que las empresas realizan esfuerzos para que sus productos se diferencien de la competencia y consigan ms ventas. Esta es la poca de mayores utilidades para la industria. Pero es tambin aquella en que sus utilidades comienzan a decaer, conforme crece la competencia y la sensibilidad del pblico a los precios. Caractersticas de la fase de crecimiento a) Crecimiento importante de las ventas b) Incremento rpido de los beneficios, que llegan a su punto ms alto al trmino de esta fase c) Las actuaciones comerciales y publicitarias se destinan a la mayora del mercado d) Mejoran los procesos de produccin y aparecen nuevas versiones del producto e) Una tendencia a la reduccin de precios gracias a la disminucin de costes. f) Perodo de costes elevados y reinversin de beneficios g) Empiezan a aparecer nuevos competidores en nmero creciente Durante la etapa de crecimiento los competidores tienden a realizar mejoras en sus productos, y hacer cambios rpidos en la estrategia de marketing,

pues las utilidades no necesariamente quedan en las manos del innovador. En ocasiones los imitadores rpidos de la idea bsica competirn en esta fase. Siendo stos en ocasiones los que ms pronto se adaptan a las necesidades del mercado que la empresa innovadora. Es por ello que los profesionales del marketing debern ser flexibles pero tambin entender las necesidades y actitudes de su mercado meta. FASE DE MADUREZ Es la etapa ms larga del ciclo de vida del producto, en la que el crecimiento de las ventas se reduce o se detiene. Comienza cuando la industria se estabiliza y la competencia se intensifica. Las utilidades de la industria decaen a lo largo de esta fase, porque se incrementan los costos de promocin y algunos rivales reducen los precios para atraer clientes. Las empresas menos eficientes no pueden competir con tanta presin y abandonan el mercado. Ya que la mayora de los consumidores ya han adquirido el producto, la demanda se produce por reposicin de producto o por la extensin a travs de la aparicin de familias de producto. Ello es consecuencia de la mayor dificultad para colocar el producto en el mercado y la presin cada vez mayor de los competidores. La promocin persuasiva cobra importancia durante la madurez, pues los productos difieren poco o nada entre s, centrndose la estrategia de publicidad en conseguir lealtad a la marca. La mayora de los competidores descubrieron los mensajes ms eficaces o se apresuraron a copiar los de los lderes. Aunque cada compaa todava presenta su propia curva de demanda, sta se vuelve cada da ms elstica a medida que los productos llegan a ser casi idnticos en la mente de los prospectos. Para entonces la sensibilidad al precio se ha convertido en un factor decisivo. Esta fase puede prolongarse muchos aos hasta nazca la idea de nuevos productos. Caractersticas de la fase de madurez a) Las ventas siguen creciendo, pero a menor ritmo b) Los beneficios empiezan a descender c) Las tcnicas de fabricacin estn muy perfeccionadas, costos de fabricacin bajos d) El nmero de competidores es alto e) Los precios empiezan a descender f) Comercialmente es importante la diferenciacin de producto Administracin de un producto maduro Es importante que una compaa posea cierta ventaja competitiva al aproximarse la macado. Incluso una ventaja pequea resulta a veces decisiva, y determinadas compaas pueden administrar con mucho acierto sus productos maduros. Saben aprovechar un producto ligeramente mejor o reducen la producin y los costos de marketing. En ocasiones slo realizan

una mejor promocin, lo cual les permite diferenciar su producto del de los competidores. Lo importante aqu es que las utilidades de la industria disminuyen en un mercado maduro. Lo cual debe ser considerado por los altos directivos, pues de lo contrario seguirn esperando utilidades tan atractivas como las de la etapa de crecimiento, sin embargo, ya no son posibles. Entre las opciones que le quedan a la compaa estn la de mejorar su producto o idear otro innovador para el mismo mercado. Tambin es posible que disee una estrategia para el producto (quizs con modificaciones) dirigida al nuevo mercado. Es as como la empresa podra encontrar espacios en los que el ciclo de vida del producto no est tan avanzado, tratar de atender a otra necesidad o retirar el producto antes que termine su ciclo, para concentrarse en oportunidades ms prometedoras. FASE DE DECLIVE Las ventas son cada vez menores y los beneficios tienden a desaparecer; la demanda disminuye, por tanto, existe una baja de larga duracin en las ventas, las cuales, podran bajar a cero, o caer a su nivel ms bajo en el que pueden continuar durante muchos aos. Las inversiones en publicidad son mnimas y se trata principalmente de mantener la lealtad de los consumidores que todava adquieren el producto. Caractersticas en la fase de declive a) b) c) d) e) Las ventas disminuyen de forma importante Los beneficios son bajos o negativos No existe inversin tecnolgica La distribucin pasa de intensiva a selectiva Algunas empresas se retiran y disminuye la competencia.

Administracin de un producto en fase de declive Cuando el producto de una compaa ha ganado consumidores leales, puede preservar su xito largo tiempo incluso dentro de un mercado maduro o en declinacin. Sin embrago, tal vez hagan falta mejores continuas para mantener de los clientes satisfechos, sobre todo si sus necesidades cambian. Por otra parte, una compaa que desarrolla un artculo innovador puede iniciar otro ciclo de producto. . FASE DE DESAPARICIN Es la etapa final del ciclo de vida del producto. Ante descensos en ventas y los negativos resultados se decide retirar el producto del mercado. La salida depende en gran medida de las posibilidades de su sustitucin por otro producto ms rentable, redisear el propio, nuevos usos al producto o de atraer a nuevos consumidores.

Las patentes de un producto no siempre ayudan a reducir la fuerza de los rivales. stos a menudo encuentran formas de imitar la idea de un producto sin violar una patente en particular. Este tipo de actos por parte de las compaas multinacionales es muy frecuente. La vida de un producto puede extinguirse antes que una demanda judicial sea resuelta en los tribunales, y para entonces quizs el imitador ya haya abandonado la industria. Eliminacin gradual de los productos en fase de desaparicin No todas las estrategias buscan estimular un gran crecimiento. Si las perspectivas no son prometedoras en algn mercado de productos, tal vez se requiera una estrategia de eliminacin gradual. La necesidad de eliminar productos es ms evidente cuando llega la etapa de declinacin de ventas. Pero incluso en un mercado maduro ser claro cuando la rentabilidad de un producto en particular no llegar a cumplir los objetivos de la compaa usando la estrategia actual. Entonces lo ms sensato ser disear una estrategia que ayude a la empresa a retirarlo de manera paulatina del mercado, quizs a lo largo de varios aos. Los planes de marketing se implantan como estrategias permanentes. Los vendedores hacen visitas, el inventario se desplaza a travs del canal, se programa la publicidad con varios meses de anticipacin y se toman otras medidas afines. Por tanto, la compaa suele sufrir ms prdidas si los ejecutivos ponen fin abruptamente a un plan. Es por ello que a veces conviene ms eliminar el producto de modo gradual. Sin embargo, durante algn tiempo todava es posible sacar provecho de un producto en decaimiento si los competidores se retiran pronto. Esta situacin se da cuando todava existe demanda (aunque decreciente) y cuando algunos consumidores estn dispuestos a pagar precios elevados con tal de obtener su artculo favorito.

Imagen no.1 Ciclo de vida del producto o servicio

IMPORTANCIA DE CADA FASE DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO O SERVICIO

La importancia de cada fase reside en la orientacin de la poltica de marketing de una empresa para situar los productos en la fase que les corresponde, para luego poder aplicar las actuaciones necesarias de forma adecuada y eficienteo crear estrategias que alarguen el ciclo de vida del producto, y as obtener los resultados esperados. Adems, es importante conocer el ciclo de vida del producto para no cometer graves errores, realizando la planeacin estratgica en la mejor etapa de ventas, en la que pueden advertirse grandes utilidades y magnficas oportunidades, desconociendo que pronto aparecer la competencia. Ya que, al descubrir el error, quizs sea demasiado tarde. Habr menos posibilidades de que este problema afecte al gerente de marketing que conoce el ciclo y realice un esmerado anlisis de la competencia.

Acometividad estratgica
La estrategia representa el rumbo por el que se decide ir la empresa. Las estrategias empresariales combinan decisiones sobre: a) la misin o los productos y servicios que una compaa ofrece a determinados clientes y mercados; b) los objetivos de desempeo a alcanzar y; c) las ventajas competitivas que intenta tener sobre sus competidores. Las polticas son declaraciones que orientan las reflexiones de los gerentes para la toma de decisiones y aseguran que stas se realicen dentro de ciertos lmites; casi nunca requieren una accin, sino que tienen el propsito de orientar a los gerentes a comprometerse con la decisin que finalmente tomaron. La esencia de la poltica es el criterio, y la estrategia se refiere a la direccin en la que se aplicarn los recursos humanos y materiales para aumentar la oportunidad de alcanzar los objetivos elegidos. acometividad estratgica, es la
La capacidad de respuesta de la organizacin de la de concordar tambin con la turbulencia del ambiente. Implica cambios en el ambiente de la empresa y del mercado para productos, servicios, competencias, capacidad y marketing. Se mide por la concordancia entre las caractersticas de la estrategia competitiva de la empresa y los factores de xito importantes para la estrategia empresa.

Para ser efectivas, las estrategias y las polticas deben ponerse en prctica mediante planes, con detalles crecientes hasta llegar a lo esencial de la operacin. Los planes de accin a travs de los cuales se realizan las estrategias se conocen como tcticas, y stas deben ser efectivas para el apoyo de las primeras.

Proceso de planeacin estratgica

Aunque los pasos especficos para la formulacin de una estrategia pueden variar, el proceso puede desarrollarse de la siguiente manera:

1. Anlisis de la industria

La formulacin de una estrategia necesita la evaluacin del atractivo de una industria mediante el anlisis del ambiente externo, atendiendo tanto al tipo de competencia dentro de una industria y a la posibilidad de que nuevas empresas ingresen al mercado, como a la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y a las posiciones de negociacin de los proveedores, compradores o clientes. 1.1Perfil de la empresa El perfil de la empresa es casi siempre el punto de partida para determinar en dnde se encuentra y hacia dnde debe ir; as, la alta gerencia fija la misin de la compaa y aclara su orientacin geogrfica, incluido si debera operar en determinadas regiones, en todo el pas de origen o, incluso, en diferentes pases, adems evala la posicin competitiva de la organizacin. 1.2Orientacin, valores y visin de los ejecutivos Son las personas quienes conforman el perfil de la empresa; en especial, los ejecutivos y su orientacin y valores son importantes para formular la estrategia; establecen el clima organizacional y determinan la organizacin de la compaa a travs de su visin al contestar la pregunta: Qu queremos llegar a ser? En consecuencia, sus valores, preferencias y actitudes hacia los riesgos deben examinarse con cuidado, porque influyen en la estrategia; por ejemplo, aun si la alternativa de distribuir licores puede parecer muy rentable, los ejecutivos podran declararse en contra de dicha estrategia, dado que el sistema de valores de la alta gerencia condena las bebidas alcohlicas. 1.3Misin (propsito), objetivos principales e intencin estratgica La misin es la respuesta a la pregunta: cul es nuestro negocio? Los objetivos estratgicos definen los resultados deseados para la empresa a largo plazo. Estos abarcan reas de desempeo tales como: posicin en el mercado, volumen de negocios, innovacin, responsabilidad social es imagen en la comunidad, competencias de los recursos humanos, valor y eficiencia de los recursos fsicos, inversiones y resultados financieros globales, entre otros. Las estrategias siempre estn asociadas a los objetivos estratgicos. Algunos ejemplos son: Mantener posicin de liderazgo entre las empresas de un ramo de negocios. Suplantar al lder entre las compaas de un sector de negocios. Mantener o aumentar la participacin en el mercado. Entrar en un mercado especfico, como un pas o una ciudad. Establecer una fecha para iniciar operaciones en el mercado. Invertir en una nueva idea productiva.

La intencin estratgica es el compromiso de ganar en el ambiente de competitivo.

2. Ambiente
2.1Ambiente externo presente y futuro El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades. La evaluacin se enfoca en la situacin competitiva, as como en factores econmicos, sociales, polticos, legales, demogrficos y geogrficos; adems, el ambiente examina en busca de desarrollos tecnolgicos, productos y servicios en el mercado, y otros factores pertinentes para determinar la situacin competitiva de la empresa. 2.2Ambiente interno El ambiente interno de la empresa debe auditarse y evaluarse respecto de sus recursos, fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, operacin, compras, marketing, productos y servicios. Para formular una estrategia tambin deben evaluarse otros factores internos importantes, incluidos los recursos humanos y financieros, as como la imagen de la compaa, la estructura y el clima de la organizacin, el sistema de planeacin y control y las relaciones con los clientes.

3. Desarrollo de estrategias alternativas

Las estrategias alternativas se desarrollan sobre la base de un anlisis de ambiente externo e interno. Una organizacin puede buscar muy diferentes tipos de estrategias: especializarse o concentrarse o diversificarse, esto es, que extienda sus operaciones a mercados nuevos y rentables. Otros ejemplos posibles de estrategias son las inversiones conjuntas y las alianzas estratgicas, que son especialmente adecuados en los grandes negocios, en los que las empresas deben juntar sus recursos. Adems, en algunas circunstancias, puede emplearse la estrategia de limitacin, cuando la compaa recorta su operacin temporalmente.

4. Evaluacin y eleccin de estrategias

Las elecciones estratgicas deben evaluarse a la luz de los riesgos que involucran en una decisin en particular: quizs se desaprovechen algunas oportunidades rentables, porque fracasar en un proyecto arriesgado ocasionara la quiebra de la empresa. Otro elemento difcil al elegir una estrategia es el momento adecuado, pues hasta el mejor producto puede fracasar si se introduce al mercado en un momento inapropiado. Finalmente, es importante considerar la reaccin de los competidores. 4.1Estrategias competitivas Enfoque: la estrategia empresarial de enfoque, llamada tambin estrategia de nicho o concentracin, se basa en la

preferencia de un tipo especficos de cliente. Para ello se debe escoger un nicho o segmento del mercado y concentrase en l. Se deben entender cules son las necesidades de ese nicho y procurar atenderlas de la mejor forma posible. La estrategia de enfoque es la especializacin en el cuidado del nicho, la cual puede ser: Productos o servicios en particular: tiendas de productos naturales, sastreras, vendedores de libros tcnicos, etc. Grupos especficos de clientes: empresas especializadas en la prestacin de servicios o venta de productos para la tercera edad, proveedores de equipos para dentistas, etc. Mercados geogrficos especficos: firmas que se especializan en obtener patrocinios para promover actividades deportivas y artsticas durante e verano.

Diferenciacin: la estrategia de diferenciacin consiste en intentar proyectar una identidad para el servicio o producto, que lo vuelva distinto por completo a los productos y servicios de los competidores. Para ello es preciso crear y divulgar una o ms ventajas competitivas, como calidad, servicio, prestigio para el consumidor, estilo del producto o aspecto de las instalaciones. Liderazgo de costos: la estrategia que busca el liderazgo por medio del costo no tiene como objetivo diferenciarse de los competidores, sino ofrecer un producto o servicio ms barato. Quienes utilizan esta estrategia son los fabricantes de productos de informtica y comunicacin, a medida que la tecnologa vuelve los productos ms parecidos y abarta los componentes.

4.2

Estrategias de crecimiento

Penetracin en el mercado: es la estrategia de explorar productos tpicos en un mercado tradicional, vendiendo cada vez ms a los mismos clientes. Puede hacerse mediante esquemas de premiacin de clientes leales y promocin de ventas. Desarrollo e mercado: es la estrategia de explorar un mercado nuevo con productos tradicionales. Por ejemplo, un emisor de tarjetas de crdito que lanza el producto para un pblico especfico, como los seguidores de un equipo, un restaurante, etc. Esta estrategia es apropiada cuando un mercado tradicional est saturado o cuando hay una demanda no atendida (oportunidad) en otro mercado. Desarrollo el producto: es la estrategia de explorar mercados tradicionales con productos nuevos. Por ejemplo, una empresa de turismo que abre nuevos itinerarios de excursiones para ofrecerlos a su cartera de clientes. Es adecuado cuando existen necesidades no atendidas o poder de compra en el mercado tradicional. Diversificacin: es la estrategia de explorar nuevos mercados con nuevos productos. Por ejemplo, una firma de venta de boletos que

entra al mercado de las excursiones. Es una estrategia conveniente cuando el mercado tradicional de otras empresas es atractivo y la compaa cuenta con la base de competencias y recursos para entrar en l.

4.3

Otras estrategias genricas

Innovacin: consiste en ser lder en el proceso de crear nuevos productos y servicios. Con frecuencia es utilizada por las empresas recin creadas, que se basan en un producto o servicio hasta entonces inexistente, para promover una renovacin de conceptos, y de esa forma atraer clientes. Estrategia de la oportunidad: consiste en aprovechar determinados periodos o situaciones, como navidad, da del padre, etc. Fuera de estas temporadas, la actividad se reduce al mnimo Estrategia de la estabilidad: la estrategia de la estabilidad es caracterstica de las compaas que tienen un enfoque muy estrecho. Estn muy especializadas y son renuentes a buscar oportunidades nuevas o actuar en situaciones diferentes a las que estn acostumbrados. En ocasiones esta estrategia es necesaria. Ocurre cuando la empresa acta en un ramo de negocios que no crece y no ofrece nuevas oportunidades. Por ejemplo: pequeos hoteles familiares. Reaccin: corresponde al modo de actuar en concordancia con el comportamiento de los competidores. Hay diferentes tipos de reaccin. La empresa que reacciona espera a ver lo que hacen los lderes del mercado, o bien, es sorprendida por la innovacin de los competidores y pierde competitividad. Slo entonces los administradores de dicha empresa intentan equiparar las circunstancias. Una variante de la reaccin es la imitacin (estrategia de copiar deliberadamente un producto vencedor). Cooperacin: a la accin organizada de 2 o ms empresas, que tienen por objetivo generar ventajas competitivas para el conjunto, se le llama alianza estratgica. Esta es una asociacin en la que 2 o ms compaas y otros tipos de organizaciones buscan alguna ventaja o sinerga a un costo ms bajo para todas. Adems, las alianzas estratgicas permiten al emprendedor entrar en nuevos mercados sin hacer a un lado su especializacin ni la de su negocio central. En casos en los que lograr tales ventajas sera difcil para una empresa sola. Algunos tipos de alianzas estratgicas son los siguientes: Cooperativas de compradores para ganar poder de negociacin con los proveedores en las compras de grandes volmenes. Contratos de abastecimiento, el el que un proveedor se compromete con un comprador y viceversa. Asociaciones para desarrollo y venta de productos. Asociaciones entre distribuidor y vendedor para entrar en nuevos mercados.

Estrategia de reduccin de costos: la estrategia de reduccin de cotos se vuelve necesaria cuando la organizacin est amenazada y su eficiencia se ve comprometida. Una empresa puede reducir gastaos si aplica las siguientes medidas: - Eliminacin de lneas de productos, despidos en la fuerza de trabajo o aumento de la eficiencia. - Desinversin o venta de negocios a empresas competidoras. - Cierre de negocios: trmino de operaciones y venta de los activos.

5. Pruebas de congruencia y planeacin de contingencias

El ltimo aspecto clave del proceso de planeacin estratgica es la prueba de congruencia y la planeacin de contingencia. Las pruebas de congruencia son esenciales durante todas las fases del proceso de planeacin estratgica. Como el futuro no se puede predecir con un alto grado de certidumbre, es necesario preparar planes de contingencia; por ejemplo, una estrategia puede ser prepararse previendo que el PIB se incremente 3% anual en los prximos 3 aos, y un plan de contingencia puede elaborarse con un plan que incluya una importante recesin.

6. Observacin y control de la estrategia

La formulacin y la implantacin de la estrategia se complemente con la actividad de monitoreo. ste consiste en observar y evaluar la ejecucin de la estrategia. Adems, debe realizarse con base en los mismos indicadores utilizados para elaborar el plano estratgico; los puntos estratgicos de control deben enfocarse en los objetivos principales. La revisin de los nmeros que permiten analizar el desempeo estratgico de la organizacin debe ir acompaada del monitoreo constante de las amenazas y oportunidades del ambiente. Sin embargo, en un entorno de frecuentes cambios y amenazas concretas, los nmeros ser insuficientes para mostrar el real estado de la empresa. Los sistemas tradicionales de evaluacin y control de los resultados de la empresa tienden a enfatizar el resultado financiero concluyente. Sin embrago, estos sistemas de evaluacin no tienen la capacidad de sealar problemas que pudieran comprometer a la organizacin en el futuro. Las deficiencias de los sistemas tradicionales, mas los desafos que las organizaciones han tenido que enfrentar, crearon la necesidad de sistemas de control que pudieran ofrecer una visin general de las diferentes dimensiones del desempeo, la cual debe mostrar no slo los resultados finales, sino tambin los factores que los producen, integrando medidas financieras y no financieras del desempeo. Una de las herramientas creadas para tal fin es el cuadro de mando integral, el cual se enfoca en 4 perspectivas del desempeo de una empresa: 1. Perspectiva del cliente (Cmo nos percibe el cliente?) 2. Perspectiva interna (En qu procesos debemos ser eficientes?)

3. Perspectiva de innovacin y aprendizaje organizacional (Cmo podemos seguir mejorando y crear valor agregado?) 4. Perspectiva financiera (Cmo atendemos los intereses de los accionistas?) Adems, para la evaluacin conjunta de la empresa, tambin existe el anlisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas:

Imagen no.2, Anlisis FODA.

Bibliografa
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