UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE LA HUASTECA HIDALGUENSE

Mecnica Formacin Sociocultural II

Manual de la asignatura del profesor: Mecnica

Elaborado por: Ing. Alejandrina Antonio Antonio

Revisado por Director de Carrera MAD. Ma. Elena Ponce Garca

Introduccin Dentro del campo laboral es muy importante conocer como esta estructurado la organizacin y su funcionamiento, aplicando las tcnicas necesarias para el buen funcionamiento, tomando en consideracin el factor humano y las leyes que lo protegen. Con el avance tecnologa pueden surgir varios problemas debido a los cambios muy generales originados por la tecnologa moderna. Hoy en da los sistemas automatizados, el Internet y dems tecnologas de punta estn convirtiendo a la tecnologa en un medio de una gran importancia e influencia en la vida cotidiana de millones de personas. El ser humano debe llegar a ser visto como parte de la naturaleza, y no como su conquistador. Sus valores, moralidad y decisiones deben considerarse como que afectan al orden natural en su totalidad. La tecnologa a sido un valuarte para una mejor calidad de vida, tanto en medicina, como en aspectos que hacen la vida ms cmoda: transportes, Internet, etc. Las metas personales sirven de base en la elaboracin de un plan de accin. Sin un plan de accin las metas son solo sueos. El plan de accin es una herramienta que seala las actividades que se requieren realizar para alcanzar lo que un individuo se propone. El plan de accin nos permite establecer cuales son los esfuerzos necesarios para alcanzar nuestros objetivos y el momento en el que debemos hacer esos esfuerzos. La persona que construye el camino de su xito no afirma esto es imposible, sino que se pregunta Qu debemos hacer para que esto sea posible? y encontrar las respuestas para poner en prctica. Por esto podemos reafirmar que la persona que sabe lo que quiere no se deja distraer por las dificultades. El xito no es un lugar al que se llega despus de recorrer un camino. El xito es el camino mismo. Se recorre cada da. Se construye cotidianamente en todas las reas de vida: personal, familiar, laboral, econmica, emocional y espiritual.

ndice Introduccin Firmas de autorizacin 1.0Tecnologa y civilizacin contempornea I.1 Enlistar los periodos de desarrollo de la humanidad 1.1.1 Identificar los distintos periodos de desarrollo de la humanidad 1.2 Definicin del concepto de Tecnologa 1.2.1 Explicar el concepto de tecnologa y sus aplicaciones en la industria. 1.2.2 Conocer como los avances tecnolgicos han influido en el desarrollo industrial. 1.3.1 Reconocer el avance ms notable de la tecnologa en el desarrollo Humano. 2.0 Economa de la empresa 2.1 Definicin de empresa, Microeconoma, Oferta, demanda y precios. Costos de produccin. Ingresos. Comercializacin. 2.2.1.1 Analizar los factores econmicos del que dependen el desarrollo de una empresa. 2.2. Macroeconoma: desempleo, inflacin, crecimiento econmico. Tipos de empresa: La micro y macro empresa. 2.2.2.1. Interpretar los indicadores econmicos de Mxico y sus repercusiones en el nivel de vida de sus habitantes y su comparacin con los de otros pases. 3.0 Visin empresarial 3.1 Oportunidades de negocios. Explicar, describir y discutir sobre la toma de decisiones para elegir la mejor alternativa. 3.2 Explicacin sobre el espritu emprendedor 3.2.1Redactar la importancia del espritu emprendedor en la creacin de nuevos empleos. 3.2.1.1. Analizar dos casos de empresas de xito. 4.0 Organizacin de empresas 4.1 La estructura de una organizacin. 4.1.1 Dialogar sobre las ventajas y desventajas de la divisin de trabajo en una empresa. 4.2. Anlisis de organigrama, Autoridad y responsabilidad. 4.2.1 Consideraciones en el diseo organizacional. 4.3 Formas de organizacin. 4.3.1 Preparar el organigrama de una empresa y justificar su funcionalidad. 5.0 Relaciones humanas en las empresas. 5.1 Investigacin de los conceptos: Motivacin, Carcter, temperamento y personalidad. Tipos de personalidad. Superacin personal. 5.1.1 Dialogar y concluir las caractersticas que deben poseer las personas para un trabajo determinado.

6.0-sociologa de la empresa. 6.1 fomento a la innovacin. manejo de la resistencia al cambio. manejo del estrs. el secreto industrial. mando subordinacin y manejo de sus diferencias. 6.1.1 dialogar y concluir sobre: -las circunstancias que ocasionan la resistencia al cambio para elevar la productividad de la empresa y proponer formas de resolverla. -fomento a la innovacin. manejo de la resistencia al cambio. manejo del estrs. el secreto industrial. mando subordinacin y manejo de sus diferencias. 7.0 administracin de empresas. 7.1 definicin de administracin. el proceso administrativo: previsin, planeacin, organizacin, direccin, integracin y control. 7.2 integrar en equipo una microempresa para comercializar un producto, pasando por el proceso administrativo. 7.2.1 clasificacin de empresas: agropecuarias, manufactureras y de servicio. 7.2.2 redactar conclusiones sobre la importancia del enfoque. 8.0- higiene y seguridad 8.1 la importancia de las condiciones de trabajo: iluminacin, ruido, clima. 8.2 preparar un reglamento de seguridad e higiene para la microempresa formada. cotejar con ya establecidos para corregirlo. 8.3 equipo de proteccin personal.(orden y limpieza.) 9.0 La produccin 1.10.1 La organizacin, gestin de la produccin y Funciones de la produccin. 1.10.1.1Disear un producto, su proceso de manufactura y distribucin de planta. 10.0 extensin y desarrollo de proyectos 10.11.1 La creacin y operacin de empresas. Sabores artificiales y naturales 10.11.2 Redactar un escrito para la creacin de una nueva empresa que incluya: Introduccin, naturaleza de la empresa. Los productos o servicios a ofrecer. La competencia. Personal que tendr la empresa. LEGISLACIN 2.1-Legislacin industrial 2.1 La ley general de salud: Control sanitario y servicios as como exportacin e importacin de productos. Medidas de seguridad sanitaria, sanciones y delitos. Autorizaciones y certificados sanitarios. 10.12.1.1 Dialogar y concluir sobre los artculos de los temas de referencia para aplicarlos y no incurrir en infracciones a las leyes y reglamentos. 10.12.2 Reglamento de seguridad e higiene en el trabajo: Condiciones de seguridad e higiene en los edificios y locales de los centros de trabajo. Prevencin y proteccin contra incendios. Operacin, modificacin y mantenimiento del equipo industrial. Almacenamiento de materiales. Manejo

de sustancias corrosivas-txicas. 10.12.2.1 Redactar lineamientos para la prevencin de riesgos en el trabajo 2.2- Legislacin Comercial 10.13.1 Ley de Sociedades Mercantiles: Sociedad en nombre colectivo, Sociedad en comandita simple, Sociedad de responsabilidad limitada, Sociedad Annima, Sociedad en Comandita por acciones y Sociedad Cooperativa. 10.13.1.1 Resumir para cada tipo de Sociedad: Caractersticas, Requisitos para su constitucin, Las aportaciones y partes sociales, asambleas ordinarias y extraordinarias, rganos de administracin, derechos y obligaciones. 10.13.1.2 Concluir sobre cada tipo de sociedad y obtener diferencias de cada uno as como en los casos en que se requiere. 10.13.2 Ley General de los ttulos de crdito: Definicin de los ttulos de crdito , clasificacin, el endoso, el aval, el protesto, Los vencimientos de los ttulos de crdito. El Cheque, letra de cambio, el pagar el bono cambiario. 10.13.2.1 Elaborar diferentes documentos de los tipos de ttulos de crdito con formatos ya establecidos. 2.3-Legislacin ambiental 10.14.1 Ley General del equilibrio ecolgico y la proteccin al ambiente: 10.14.2 Poltica ambiental, .Aprovechamiento sustentable de los elementos naturales, Proteccin al ambiente, Delitos ambientales, Estudios de Impacto ambiental. 10.14.2.1 Dialogar sobre los artculos de referencia y concluir acerca de su importancia en la conservacin del medio ambiente. 10.14.3 Reglamento en materia de manejo de residuos peligrosos 10.14.4 Reglamento en materia de prevencin y control de la contaminacin de la atmsfera 10.14.5 La generacin de contaminantes generadas por fuentes fijas y mviles. Sistema nacional de informacin de la calidad del aire. 10.14.5 La generacin de contaminantes generadas por fuentes fijas y mviles. Sistema nacional de informacin de la calidad del aire. Dialogar sobre los artculos de referencia y concluir acerca de su importancia en la conservacin del medio ambiente. 10.14.5.1 Interpretar: El estudio de impacto ambiental. y los requisitos que se solicitan y las disposiciones legales para evitar la emisin de contaminantes a la atmsfera. 2.4.- Legislacin Laboral 10.15 Ley Federal del Trabajo: Relaciones Individuales de trabajo, condiciones de trabajo, derechos y obligaciones de los trabajadores y de los patrones, relaciones colectivas de trabajo.

10.15.1 Dialogar sobre: los derechos y obligaciones de los patrones y trabajadores y concluir sobre la importancia de que se cumplan esas disposiciones. 10.15.2 Redactar un contrato individual de trabajo, tomado del formato general o de diversas empresas. Dialogar sobre sus clusulas 10.15.3 Utilizar las tablas regionales de salarios mnimos para dialogar y comparar Firmas Elabor Revis

Ing. Alejandrina Antonio Antonio

MAD. Ma. Elena Ponce Garca Directora de la Carrera

Vo. Bo.

Autoriz

MAD. Marisol Flores Contreras Directora de Enlace Acadmico

Dra. Miriam Yta Rectora

Unidad temtica: Cultura Empresarial y Laboral 1.0. Tecnologa y civilizacin contempornea 1.1. Enlistar los periodos de desarrollo de la humanidad 1.1.1. Identificar los distintos periodos de desarrollo de la humanidad. 1.2. Definicin del concepto de Tecnologa 1.2.1. Explicar el concepto de tecnologa y sus aplicaciones en la industria. 1.3. Conocer como los avances tecnolgicos han influido en el desarrollo industrial 1.3.2 Reconocer los avances ms notable de la tecnologa en el desarrollo Humano. Objetivo del Aprendizaje: Conocer la cultura empresarial de su entorno, y diferentes niveles en las Micro y macro empresas, as como las estrategias para lograr el mejoramiento de la organizacin. Recurso del tiempo por tema: 3 horas I.1.3 Desarrollo: 1.1 Enlistar los periodos de desarrollo de la humanidad * Era de bronce. * Era de hierro. * Edad media. * Revolucin industrial. * Era atmica. * Era espacial. * Edad de piedra 1.1.1 Identificar los distintos periodos de desarrollo de la humanidad

Edad de bronce y hierro. Se desarrollan mquinas tecnolgicas de bajo nivel : palanca, cua, plano inclinado, polea, rueda con su eje, y tornillo. Edad media. El telar fue inventado aproximadamente en el ao 3500 a.c. , esto gener un desarrollo sin precedente en la humanidad, ya en la edad media fue perfeccionndose este tipo de mquinas, y aqu es donde aparece la imprenta. Revolucin industrial. La mquinas motrices ( o bien motores primarios o promotores) son especialmente prcticas en la tecnologa de nivel intermedio. Aparece en est poca la mquina de vapor. Era atmica. El descubrimiento de la energa atmica y su aprovechamiento marca un hito en el desarrollo de la humanidad tanto como por su aplicaciones pacificas como de destruccin.

Era espacial. Esta es una muy actual donde la tecnologa igual nos comunica con cualquier persona en el orbe va Internet o igual una persona puede viajar al espacio como turista espacial. Edad de piedra. En este perodo el desarrollo tecnolgico ocurre durante los periodos paleoltico y mesoltico, un lapso que abarca cerca de 1995 000 aos de los aproximadamente dos millones de aos del periodo de la existencia humana. 1.2 Definir el Concepto de Tecnologa. Tecnologa: Es la informacin, mtodos e instrumentos por medio de los cuales la gente utiliza los recursos materiales de su ambiente para satisfacer sus diversas necesidades y deseos. (Lenski). 1.2.1 Explicar el concepto de tecnologa y sus consecuencias en la vida humana.

Los problemas con el desarrollo del yo, pueden ocurrir debido a los cambios muy generales originados por la tecnologa moderna. Esto se puso de manifiesto al inventarse la mquina de vapor, ms tarde los tcnicos tuvieron xito al aplicar la fuerza motriz de la mquina de vapor a los medios de produccin de una fbrica. El sistema productivo conjunto a mquinas y trabajadores en la fabricacin de artculos a escala masiva industrial. La energa del vapor y los obreros de las lneas de ensamble construyeron un imperio industrial muchas veces ms productivo econmicamente que el anterior. Hoy en da los sistemas automatizados, el Internet y dems tecnologas de punta estn convirtiendo a la tecnologa en un medio de una gran importancia e influencia en la vida cotidiana de millones de personas. 1.3.1 Reconocer los avances ms notables de la tecnologa en el desarrollo humano. El ser humano debe llegar a ser visto como parte de la naturaleza, y no como su conquistador. Sus valores, moralidad y decisiones deben considerarse como que afectan al orden natural en su totalidad. La tecnologa a sido un valuarte para una mejor calidad de vida, tanto en medicina, como en aspectos que hacen la vida ms cmoda: transportes, Internet, etc. I.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. I.1.3.2 Material de Apoyo: apuntes I.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 1: T-1 Investigaciones I.1.4.1Instrucciones: El alumno reconocer los sucesos ms importantes ocurridos en los distintos periodos de desarrollo humano mediante un trabajo escrito. a) Valor actividad: 5 Puntos

b) Producto esperado: Documento va ser en apuntes en su libreta que contenga los distintos periodo del desarrollo la humanidad c) Fecha inicio: 5 de Septiembre d) Fecha entrega: 7 de Septiembre e) Forma de entrega: Escrito a mano f) Tipo de actividad: Individual g) Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre Actividad Actividad Ponderacin

Investigar los sucesos Elaborar los sucesos mas 3 Puntos para el importantes para el importantes desarrollo humano desarrollo humano Total 3 puntos

1.2.1 Explicar el concepto de tecnologa y sus consecuencias en la vida humana. T-2 Instrucciones: El alumno explicar por medio de un ensayo una idea clara de tecnologa y sus implicaciones en la vida cotidiana. h) Valor actividad: 5 Puntos i) Producto esperado: Documento va ser un ensayo de la tecnologa y las aplicaciones de la vida cotidiana. (en hojas blancas y en carpeta) j) Fecha inicio: 5 de Septiembre k) Fecha entrega: 7 de Septiembre l) Forma de entrega: Escrito a mano m) Tipo de actividad: Individual n) Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre Actividad Actividad Ponderacin

Elaborar un ensayo de la Elaborar el ensayo en 3 Puntos tecnologa y sus hojas blanca y entregarlo consecuencias de la vida en carpeta humana Total 3 puntos

1.3.1 Reconocer los avances ms notables de la tecnologa en el desarrollo humano.

T-3 Instrucciones: Enlistar y desarrollar los avances que han sido una influencia notable para la humanidad. o) Valor actividad: 5 Puntos p) Producto esperado: Documento va ser en apuntes en su libreta que contenga los avances de mayor importancia para la comunidad. q) Fecha inicio: 5 de Septiembre r) Fecha entrega: 7 de Septiembre s) Forma de entrega: Escrito a mano t) Tipo de actividad: Individual u) Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre Actividad Actividad Ponderacin

Enlistar el desarrollo de Elaborar los apuntes en 1 Puntos tecnolgico en el su libreta del desarrollo de desarrollo de la la humanidad. humanidad Total 1puntos

1.1.5 Resultado del aprendizaje: Evaluar a travs de un estudio el impacto tecnolgico en el desarrollo de la humanidad en los ltimos aos. I.1.6 Bibliografa: SAMUELSON P. Curso de Economa Moderna. 1985. Ed. Mc Graw-Hill. Mxico. I.1.7 Documentos Matriz de asignatura. TEMA 2: Economas en las empresas Definicin de empresa, Microeconoma, Oferta, demanda y precios. Costos de produccin. Ingresos. Comercializacin. 2.2.1.1 Analizar los factores econmicos del que dependen el desarrollo de una empresa 2.2. Macroeconoma: desempleo, inflacin, crecimiento econmico. Tipos de empresa: La micro y macro empresa. 2.2.2.1. Interpretar los indicadores econmicos de Mxico y sus repercusiones en el nivel de vida de sus habitantes y su comparacin con los de otros pases.

I.2.1 Objetivo de aprendizaje: El alumno interpretara los diferentes conceptos de la oferta, la demanda de los productos y analizara el desarrollo de una empresa. I.2.2 Recurso, Tiempo del tema: 3 horas I.2.3 Desarrollo: 2.1. Definicin de empresa: es la unidad econmica de produccin, cuya funcin es crear o aumentar la unidad de los bienes para satisfacer las necesidades humanas. Definicin de empresa: Es un conjunto ordenado de factores de produccin (tierra, trabajo y capital) bajo la direccin, responsabilidad y control del empresario. 2.2.Microeconoma: estudio del comportamiento econmico en mercados particulares, como el caso del mercado de computadoras o de mano de obra no calificada. LA OFERTA Y LA DEMANDA El sistema de economa de mercado, para desarrollar sus funciones, descansa en el libre juego de la oferta y la demanda. Vamos ahora a centrarnos en el estudio de la oferta y la demanda en un mercado para un bien determinado. Supongamos que los planes de cada comprador y cada vendedor son totalmente independientes de los de cualquier comprador o vendedor. De esta forma nos aseguramos que cada uno de los planes de los compradores o vendedores dependa de las propiedades objetivas del mercado y no de conjeturas sobre posibles comportamientos. De los dems. Con estas caractersticas tendremos un mercado perfecto, en el sentido de que hay un nmero muy grande de compradores y vendedores, de forma que cada uno realiza transacciones que son pequeas en relacin con el volumen total de las transacciones. Ley de la oferta: establece que mantenindose todo los dems constante, la cantidad ofrecida de un bien aumenta cuando sube el precio. Ley de la demanda: establece que mantenindose todo los dems constante, la cantidad demandada de un bien disminuye cuando sube su precio. LA DEMANDA

Hay una serie de factores determinantes de las cantidades que los consumidores desean adquirir de cada bien por unidad de tiempo, tales como las preferencia, la

renta o ingresos en ese perodo, los precios de los dems bienes y, sobre todo, el precio del propio bien en cuestin. Si consideramos constantes todos los valores salvo el precio del bien, esto es, si aplicamos la condicin ceteris paribus, podemos hablar, de la tabla de demanda del bien A por un consumidor determinado cuando consideramos la relacin que existe entre la cantidad demandada y el precio de ese bien. CUADRO 1: Tabla de demanda: cantidad demandada del bien A a diversos precios. Precio A 2 4 6 8 Demanda A 8 6 4 2

Bajo la condicin ceteris paribus y para un precio del bien A determinado, la suma de las demandadas individuales nos dar la demanda global o de marcado de ese bien. Es claro que la demanda de mercado del bien A seguir dependiendo del precio del bien, y, por lo tanto, tendremos una tabla de demanda de mercado para el bien A.

LA TABLA DE DEMANDA La tabla de demanda, dado un conjunto de circunstancias del mercado, para cada precio, ofrece informacin sobre la cantidad que el mercado absorbera de cada uno de los precios. Esta tabla de demanda mostrara que cuanto mayor es el precio de un artculo, menor cantidad de ese bien estara dispuesto a comprar el consumidor, y ceteris paribus cuanto ms bajo es el precio ms unidades del mismo se demandarn. A la relacin inversa existente entre el precio un bien y la cantidad de demandada, en el sentido de que al aumentar el precio disminuye la cantidad demandada, y lo contrario ocurre cuando se reduce el precio, de le suele denominar en economa la ley de la demanda. Las razones por las que cuando el precio del bien aumenta la cantidad demandada por todos los consumidores disminuye son de dos clases. Por un lado, cuando aumenta el precio de un bien algunos consumidores que previamente lo adquiran dejarn de hacerlo y buscarn otros bienes que los sustituirn. Por otro lado, otros consumidores, an sin dejar de consumirlo, demandarn menos unidades del mismo, por dos razones, porque se ha encarecido respecto a otros bienes cuyo precio no ha variado y porque la elevacin del precio ha reducido la

capacidad adquisitiva de la renta, y esto har que se pueda comprar menos de todos los bienes, y en particular del que estamos considerando.

LA CURVA Y LA FUNCIN DE DEMANDA

La curva decreciente de demanda relaciona la cantidad demandada con el precio. Al reducirse el precio aumenta la cantidad demandada. A cada precio PA corresponde una cantidad QA que los demandantes est dispuestos a adquirir. El grfico recoge cada par (PA , QA) de nmeros de la tabla de demanda DA (CUADRO1). La curva de demanda de un bien, como expresin grfica de la demanda, muestra las cantidades del bien en cuestin que sern demandadas durante un perodo de tiempo determinado por una poblacin especfica a cada uno de los posibles precios. En cualquier caso, cuando, por ejemplo decimos que la cantidad de demanda de un bien (QA) se ve influida por (o que es una funcin de) el precio de ese bien (PA), la renta (Y), y los gustos de los consumidores (G), los precios relativos de los dems bienes (PB), estamos refirindonos a la funcin demanda, que podemos expresar de la siguiente forma: QA = D ( PA, Y, PB, G)

Para representar la curva de la figura del Cuadro 1 lo que hemos hecho ha sido suponer que la expresin anterior, esto es, en la funcin de demanda, los volares de todas las variables, salvo la de cantidad demandada del bien A y su precio, permanecen constantes. Es decir, hemos aplicado la condicin ceteris paribus. La funcin de demanda - precio o funcin estricta de demanda recoge ceteris paribus la relacin entre la cantidad demandada de un bien y su precio. Al trazar la

curva d demanda suponemos que se mantiene constante los dems factores que puedan afectar a la cantidad de demanda, tales como la renta. Del anlisis. Es frecuente or hablar de la cantidad demandada como una cantidad fija. As, un empresario que va a lanzar un nuevo producto al mercado se puede preguntar, cuntas unidades podr vender?, cul es el potencial del mercado con respecto al producto en cuestin? A esas preguntas el economista debe contestar diciendo que no hay una "nica" respuesta, ya que ningn nmero describe la informacin requerida, pues la cantidad demandada depende entre otros factores del precio que se carguen por unidad. Ya hemos analizado como vara la demanda de un bien cuando cambia su precio, pero, qu suceder cuando, an permaneciendo invariable el precio del bien alguno de los factores que bajo la condicin ceteris paribus hemos considerados constantes? Una alteracin de cualquier factor diferente del precio del bien desplazar toda la curva a la derecha o hacia la izquierda, segn sea el sentido del cambio de dicho factor. A este tipo de desplazamiento lo denominaremos cambios en la demanda, mientras que el resultado en alteraciones de los precios lo denominaremos cambios en la cantidad de demanda. Esta distincin es muy importante y se debe entender claramente que factores producen uno y otro tipo de cambios. NOTA Y CUADRO COMPLEMENTARIO 2: La relacin entre el precio y la cantidad de demanda. Nota: La relacin entre el precio y la cantidad demandada se evidencia en el siguiente cuadro, en el que se recogen las previsiones de la Comunidad Econmica Europea en materia de demanda de energa, en funcin de dos escenarios distintos de evolucin del precio del petrleo. Como se observa, cuando se supone que el precio es alto, la demanda de energa en la que se emplea el petrleo se reduce relativamente. Cuadro: PREVISIN MUNDIAL DE DEMANDA DE ENERGIA PRIMARIA 1985 Tipos de energa Petrleo Gas Natural Combustibles 484 184 238 496 200 286 1995 Precios elevados Precios bajos 560 205 285

slidos Nuclear 124 188 185

NOTA COMPLEMENTARIA 3: Otros factores determinantes de la curva de demanda. Otros factores que tambin inciden de forma notable sobre la curva de demanda son el nmero de consumidores, los precios y las rentas "futuras" esperadas. Lgicamente, si es constante la renta media de los consumidores que actualmente demandan el bien en cuestin, pero se incrementa el nmero de consumidores, la cantidad demandada del bien a los diferentes precios aumentar. As pues, un aumento del nmero de consumidores desplazar la curva hacia la derecha y una disminucin hacia la izquierda. Por otro lado resulta evidente que la cantidad demandada de un bien en un perodo dado depende no slo de los precios de ese perodo, sino tambin de los que se esperan en perodos futuros. As, la cantidad de gasolina demandada de un da determinado ser mayor si se espera que el gobierno va a decretar de forma inminente un aumento del precio. La incidencia del futuro tambin se pone en manifiesto cuando la variable considerada es la renta. LA OFERTA

Al igual que en el caso de la demanda, sealaremos un conjunto de factores que determinan la oferta de un empresario individual. Estos son la tecnologa, los precios de los factores productivos (tierra, trabajo, capital) y el precio del bien que se desea ofrecer. LA TABLA DE OFERTA Bajo la condicin ceteris paribus, denominamos tabla de oferta a la relacin que existe entre el precio de un bien y las cantidades que un empresario deseara ofrecer de ese bien por unidad de tiempo. Podemos obtener la oferta global y de mercado sin ms que sumar para cada precio las cantidades que todos los productores de ese mercado desean ofrecer. Mientras la tabla de demanda muestra el comportamiento de los consumidores, la tabla de oferta seala el comportamiento de los productores. S la tabla de

demanda relaciona los precios con cantidades que los consumidores desean comprar, una tabla de oferta representa, para unos precios determinados, las cantidades que los productores estaran dispuestos a ofrecer. Aprecios muy bajos los costes de produccin no se cubren y los productores no producirn nada; conforme los precios van aumentando se empezarn a lanzar unidades al mercado y, a precios ms altos, la produccin ser mayor. CUADRO 4: Tabla de oferta: Cantidades ofertadas del bien A a distintos precios. Precio A 2 4 6 8 Oferta A 0 2 4 6

El argumento inverso tambin se puede utilizar. As el crecimiento de la curva de oferta se puede establecer diciendo que si , por ejemplo, se desea mayor produccin de algn bien, habr que ir aadiendo mayores cantidades de mano obra y, apelando a la ley de los rendimientos decrecientes, resulta que el costo necesario para elevar la produccin en una unidad ms ser cada vez mayor. LA CURVA Y LA FUNCION DE OFERTA Segn sealamos al hablar de la demanda, la oferta no puede considerarse como una cantidad fija, sino como una relacin entre cantidad ofrecida y el precio al cual dicha cantidad se ofrece en el mercado. En este sentido, la curva de la empresa o de la industria es la representacin grfica de la tabla de oferta respectiva, y muestra las cantidades del bien que se ofrecern a la venta durante el perodo de tiempo especfico a diversos precios de mercado. Esta curva suele tener pendiente positiva.

La curva de oferta, pues, muestra la relacin entre el precio y cantidad ofrecida. A cada precio PA le corresponde una cantidad ofrecida QA, y uniendo los distintos puntos (PA , QA) obtenemos la curva de oferta. La curva de oferta es la expresin grfica de la relacin existente entre la cantidad ofrecida de un bien en un perodo de tiempo y el precio de dicho bien, es decir, de la funcin de oferta. Esta funcin establece que la cantidad ofrecida de un bien en un perodo de tiempo concreto (QA) depende del precio de ese bien (PA), de los precios de otros bienes (PB), de los precios de los factores productivos (r), de la tecnologa (z) y de los gustos o preferencias de los productores (H). De esta forma podemos escribir la funcin de oferta siguiente: QA=O(PA, PB, r, z, H)

La introduccin de la condicin ceteris paribus, en el sentido de que la funcin de oferta anterior todas las variables permanecen constantes excepto la cantidad ofrecida del bien A y el precio del mismo bien, permiten obtener la curva de oferta representada en el CUADRO 4. Los desplazamiento de la curva de oferta se analizan en el apartado siguiente. La funcin oferta - precio o funcin estricta de oferta recoge ceteris paribus la relacin entre la cantidad ofrecida de un bien y su precio. Al trazar la curva de oferta suponemos que se mantienen constantes todos los dems factores que pueden afectar a la cantidad ofrecida, tales como los precios de los factores.

PRECIO: es aquel para el que la cantidad demandada es igual a la ofrecida. Esa cantidad es la cantidad de equilibrio. Costos de produccin: Ingresos: Comercializacin: Factores econmicos que dependen de las empresas 2. 3. 4. 5. Factor de produccin: Producto marginal decreciente: Tierra y capital

Definir la Macroeconoma: es el estudio del comportamiento econmico de toda la economa. desempleo: inflacin: un incremento sostenido en el nivel de precios promedio de la economiza. crecimiento econmico.

Tipos de empresa: La micro y macro empresa.

Analizar los indicadores de nuestro pas I.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. I.1.3.2 Material de Apoyo: apuntes I.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 1: T-4 Investigaciones v) I.1.4.1Instrucciones: El alumno investiga los conceptos de costos de produccin, comercializacin e ingresos y los factores mas importantes que intervienen el la empresa w) Producto esperado: Documento va ser en apuntes en su libreta que contenga la ley de la oferta y demanda. x) Fecha inicio: 5 de Septiembre y) Fecha entrega: 7 de Septiembre z) Forma de entrega: Escrito en su libreta aa) Tipo de actividad: Individual bb) Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre

Actividad Investigas los conceptos

Actividad

Ponderacin

Investiga los conceptos de Requisito costos de produccin, comercializacin e ingresos y los factores mas importantes que intervienen en la empresa Total

Ejercicio: T-5 Instrucciones: investiga los tipos de empresa (micro, macro) a)Producto esperado: Documento va ser en apuntes en su libreta que contenga los dos tipos de empresa b)Fecha inicio: 5 de Septiembre c)Fecha entrega: 7 de Septiembre d)Forma de entrega: Escrito en su libreta e)Tipo de actividad: Individual f)Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre Actividad Investigacin Actividad Tipos de empresa macro y micro Total Ponderacin Requisito

Ejercicio: T-6 Instrucciones: Enlistar y desarrollar los avances que han sido una influencia notable para la humanidad. Actividad Actividad Ponderacin

Investigacin

Enlistar y desarrollar los 2 avances que han sido una influencia notable para la humanidad Total 2 puntos

I.1.6 Bibliografa: William A. McEarchern Economa Ed. International Thomson Editores. I.1.7 Documentos .

3.0 Visin empresarial 3.1 oportunidades de negocios. Explicar, describir y discutir sobre la toma de decisiones para elegir la mejor alternativa. 3.1.1 Preparar dos propuestas para la creacin de nuevas empresas. 3.2 Explicacin sobre el espritu emprendedor 3.2.1Redactar la importancia del espritu emprendedor en la creacin de nuevos empleos 3.2.1.1. Analizar dos casos de empresas de xito. Objetivo del Aprendizaje: Estudiar las oportunidades de negocios. Explicar y discutir sobre la toma de decisiones para elegir la mejor alternativa planteada. Explicar el espritu emprendedor. Recurso del tiempo por tema: 4 horas I.1.3 Desarrollo: La toma de decisiones: se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio y a nivel funcional. Al trmino de esta regresin se encuentran los planes operativos para poner en prcticas la estrategia Esto hace que la administracin estrategia sea mas especializada.

Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos como seguir. Una vez que tenemos un problema, hay que tomar una decisin (incluyendo la de no hacer nada). Elegimos una alternativa que nos parezca suficientemente racional que nos permita mas o menos maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra accin. Emitimos en silencio un plan de control, que nos ayuda en la toma de decisiones, incluyendo decisiones relacionadas con modificar ese plan de control. Demostramos nuestra inteligencia en este proceso en funcionamiento. Un tpico bastante poco conocido es el papel de la inteligencia en la resolucin de problemas, de la toma de decisiones, del planeamiento de un control. Randall Beer nos muestra en detalle la toma de decisiones cclicas y encadenadas de un invertebrado cuya red neuronal es plenamente conocida. Aprendemos muchsimo de este enfoque neuroetolsgico: cual es el primitivo origen de nuestra conducta. Le falta la contribucin de la memoria y de la creatividad, que no estn provistas por la red neutral. El anlisis de Esther Huelen referido al control motriz infantil es muy ilustrativo. Es importante la tecnologa de las redes neuronales empleadas en tantas aplicaciones, entre ellas la que ahora nos ocupa de la toma de decisiones. Desde la poca pasadas se han aplicado redes artificiales en la toma de decisiones y la resolucin de problemas con la intencin de volver automtico el proceso. Se consigue introducir la habilidad de la toma de decisiones en la red de una forma para nada trivial. Quizs ello imite de lejos la forma como las redes neuronales hmedas del cerebro si auto organizan para aprender por ejemplos memorizados y para combinar posibilidades ya no memorizadas, sino nuevas. El razonamiento basado en casos es el fluido resultado de aprendizajes emergentes de la infancia. La capacidad combinatoria, la expresin o el control de los sentimientos tambin tienen la misma historia durante la infancia. Es nocin habitual que a esto le atribuya una alta trascendencia. La maquinaria de la neocorteza cerebral esta fuertemente asociada con estas tareas. Lo cual no quita saber, como se sabe, que numerosos sistemas colaboran en los procesos de integracin y de simbolizacin de muy alto nivel. La toma de decisiones es tambin una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es el tema bsico de la Investigacin Operativa. Muchas personas todava estn bajo el cautiverio de la tutela auto contrado. La tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias decisiones. Y es auto contrado cuando su causa no es la falta de razn sino la falta de resolucin y coraje para usarla sin desear que nos diga qui hacer alguna otra persona. ! Super aude! ! Ten coraje para usar tu propia razn!" Era el lema en el Siglo de las Luces. Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, apareci "el individuo".

Los seres humanos finalmente ganaron su libertad natural para pensar por si mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidad para muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian rpidamente a su libertad natural frente a cualquier culto a cambio de una vida fcil. La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisin, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisin puede obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry Truman: "Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin". Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quizs de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideracin. Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y criticas. Las decisiones crticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivos incorrectos, debemos preguntarnos: ?qui es lo mas importante que estoy tratando de lograr en este caso? El estilo y las caractersticas del decidor se pueden clasificar en: el pensador el cowboy (repentino e intransigente), Maquiavlico (el fin justifica los medios), el historiador (como lo hicieron otros), el cauteloso (incluso nervioso), etc. El objeto de este sitio es convertirlo a usted en un mejor decidor, intentando ensearle el proceso de toma de decisiones: 1. ?Cual es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus "valores". Los valores deben expresarse en escala numrica y mensurable. Esto es necesario para hallar las jerarquas entre los valores. 2. Averige cual es el conjunto de cursos de accin posibles que puede tomar y luego buscan informacin confiable sobre cada uno de ellos. La informacin objetiva sobre los cursos de accin tambin puede expandir su conjunto de alternativas. Cuantas ms alternativas desarrolle, mejores decisiones podr tomar. Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto de alternativas. Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: " Todos los seres humanos nacen con el mismo potencial de creatividad. La mayora lo derrochan en millones de cosas superfluas. Yo invierto el mi en una sola cosa: mi arte". Las alternativas de decisiones creativas son originales, relevantes y practicas. 3. Prediga el resultado de cada curso de accin individual mirando hacia el futuro. 4. Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la meta. 5. Implemente su decisin. Su decisin no significa nada a menos que la ponga en accin. Las decisiones son el corazn del xito y, a veces, hay momentos crticos en que pueden presentar dificultad, perplejidad y exasperacin. Este sitio ayuda y orienta

a tomar buenas decisiones estratgicas, que sean eficaces, usando un proceso eficiente y sistemtico de toma de decisiones. Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los dems. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusin drstica en las operaciones de la empresa donde trabaja. Algunas de estas decisiones podran involucrar la ganancia o prdida de grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misin y las metas de la empresa. En este mundo cada vez ms complejo, la dificultad de las tareas de los decidores aumenta da a da. El decidor (una persona que tiene un problema) debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez ms veloz. Adems, un decidor debe asimilar a su decisin un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta desconcertantes. Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman rpidamente, quizs inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideracin. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, crticas o importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistemticamente. Las decisiones crticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar. Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad. Existe una tendencia a buscar chivos expiatorios o transferir responsabilidades. EL MODELO DE DECISIONES El modelo de decisiones ms simple que tiene solo dos alternativas se denomina Maniquesmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones organizadas. El Maniquesmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, da y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para aquella poca para que el mundo fuera manejable y calculable. Sin embargo, hoy en da sabemos con certeza que todo cambia y todo tiene un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a travs de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprendemos bien las ideas complejas. El oficio del directivo conlleva la toma de decisiones con un cierto grado de riesgo econmico en un marco estratifico definido por la propia empresa y en un entorno econmico-social predeterminado. La idoneidad de estas decisiones estar en funcin de la preparacin, experiencia, personalidad e informacin que posea el directivo. LA EXPERIENCIA EN LA TOMA DE DECISIONES En la toma de decisiones la experiencia es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente compleja debido al enorme nmero de variables que entran en juego.

La acumulacin de experiencia es larga y costosa. Si consideramos que cuando mas se aprende es como consecuencia de los propios errores, el alcanzar un elevado nivel de experiencia en el mundo empresarial puede llegar a tener un coste terriblemente alto. La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los efectos que pudieran derivarse de una decisin errnea o, simplemente de una decisin no optima, ser bien recibida y mas econmica, sea cual sea su coste. As pues, la utilizacin del simulador RB permite avanzar y acortar el largo y costoso proceso de acumulacin de experiencia. El programa que les ofrecemos aborda la problemtica de la optimizacin en la toma de decisiones en un entorno empresarial complejo que simula la realidad y en que el directivo debe tomar decisiones sobre marketing, produccin, logstica, I D, personal y finanzas, que llevaran a su empresa al xito o fracaso en competencia con otras empresas. La utilizacin del simulador permite la acumulacin de experiencia sin los amargos sinsabores de los errores y las rectificaciones. MARCO DE ANALISIS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS GRANDES ORGANIZACIONES. El anlisis econmico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el resultado de una decisin unitaria, mientras que la teorema de la organizacin reconoce que en las grandes corporaciones el proceso de toma de decisiones suele estar descentralizado y que solas no dependen solo del objetivo de maximizacin de beneficios o ganancias, sino tambin de su estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios, sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligacin de conjugar los diversos objetivos de las distintas partes que componen la organizacin. Cuando las decisiones se adoptan de forma colectiva solo se suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no solo el de maximizacin de beneficios, pero tambin suelen ser mas lentas (una caracterstica fundamental de las empresas japonesas). La teora de la organizacin esta relacionada con la teora de la empresa. LA TOMA DE DECISIONES EN LA TEORIA DE DECISION En la Teora de Decisin, estudio formal sobre la toma de decisiones. Los estudios de casos reales, que se sirven de la inspeccin y los experimentos, se denominan teora descriptiva de decisin; los estudios de la toma de decisiones racionales, que utilizan la lgica y la estadstica, se llaman teora preceptiva de decisin. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay ms de un individuo,

cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas. La teora de decisin comparte caractersticas con la teora de juegos, aunque en la teora de decisin el adversario es la realidad en vez de otro jugador o jugadores. LOS SISTEMAS POLITICOS Y ECONOMICOS Los sistemas polticos deben favorecer la participacin ciudadana en la toma de decisiones, en especial las relativas a actividades que afectan a sus vidas; los ricos deben adoptar estilos de vida que no se salgan del marco de los recursos ecolgicos del planeta; y el tamao y crecimiento de la poblacin deben estar en armona con la cambiante capacidad productiva del ecosistema. El desarrollo sostenible no es, sin embargo, un estado inmutable de armona, sino un proceso de cambio. Este esta ya en marcha en el campo del desarrollo agrcola, donde la transicin hacia la agricultura sostenible esta mejorando la produccin de alimentos, en especial en el caso de los pobres, adems de proteger el medio ambiente. En todo caso, lo que quedaba claro era que la incorporacin de consideraciones econmicas y ecolgicas a la planificacin del desarrollo requerir toda una revolucin en la toma de decisiones econmicas. Permitir la participacin de los trabajadores en la toma de decisiones y en la organizacin de la actividad implica darles informacin adicional y consultarles sobre como deben desarrollarse estas actividades. La prohibicin de los mercados y la centralizacin de la toma de decisiones econmicas pretendan maximizar el uso de los recursos destinados a la industria. El presupuesto de un negocio suele utilizarse como herramienta para la toma de decisiones sobre la gestin y el crecimiento de la actividad de la empresa. LA TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA PUBLICA Lo que en la practica caracteriza o diferencia a una empresa publica de otra privada es su relacin con los poderes pblicos. A diferencia de la empresa privada, la empresa pblica no busca la maximizacin de los beneficios, las ventas o la cuota de mercado, sino que busca el inters general de la colectividad a la que pertenece, aunque este inters pueda, en ocasiones, ir en contra de los objetivos anteriores que rigen la actuacin de la empresa privada. Por ello, el proceso de toma de decisiones de la empresa pblica difiere de aquellas que pertenecen al sector privado en tanto en cuanto el poder de iniciativa parte del Estado, que lo ejerce estableciendo sus objetivos y controlando su actividad; el poder de gestin pertenece a las propias empresas, que lo llevan a cabo a travs de sus propios rganos aunque, a menudo, los directivos y administradores son nombrados por el Gobierno. Es frecuente tambin que los trabajadores y los usuarios, mediante las asociaciones de consumidores, estn representados en los rganos decidores.

TABLA EN TOMA DE DECISIONES Es sabido que en investigacin operativa el uso de modelos computacionales de toma de decisiones siempre se interpreta como auxiliar del ser humano, que debe completar el anlisis con los aportes que la maquina es incapaz de ponderar, dado que es muy difcil - sino imposible - programarla para ello. Hay decisiones que el humano no debiera dejar que una computadora sin supervisin recomendara como sptima y mecnicamente la aplicara en situaciones reales. Lo mas peligroso aparece cuando las decisiones rozan o se introducen en el campo de lo moral, o sea cuando son decisiones morales. Uno se siente perplejo por los "temas morales, metafsicos y de relaciones humanas" a cargo de maquinas seguramente todos quienes toman decisiones como parte de su trabajo comparten la preocupacin, sobre la cual las posturas son claras. Con optimismo, las conjeturas que hace el humano aplicando la teora computacional para explicar el fenmeno de la cognicin tienen base suficiente y con ellas es ms fcil comprender el posible funcionamiento cerebral, ya que es una excelente metfora. La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisin empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas. 3.1.1 Preparar propuesta para la creacin de nuevas empresas. 3.2 Explicacin sobre el espritu emprendedor

ale.zip

Espritu Emprendedor: un emprendedor cree que el espritu empresarial desafa el anlisis y dice que la forma de convertirse en empresario es hacer una venta a la vez. Las buenas ideas son comunes, raro es quien puede llevrselas a la prctica. Aunque algunas personas alegan que los empresarios nacen con la personalidad idnea para ello y otras insisten en que es posible ensear a cualquier persona a ser emprendedora, hay otros que sugieren que debemos concentrarnos en el fomento de espritu empresarial. Independientemente de que las aptitudes existan al nacer o se desarrollen conforme madura la persona, ciertas cualidades suelen ser evidentes en los empresarios de xito.2

3.2.1 Redactar la importancia del espritu emprendedor en la creacin de nuevos empleos. Dentro de las organizaciones es u elemento muy importante el espritu del emprendedor porque en ello se fijan su horizonte hacia el futuro y como deben de trabajar dentro de las organizaciones y sobre todo tener una personalidad idnea para desempear cierta actividad. 3.2.1.1. Analizar dos casos de empresas de xito. coca cola Company Bimbo OPORTUNIDADES DE NEGOCIOS: - Proyectos: Los proyectos tienen su origen en la satisfaccin de necesidades individuales y colectivas, en el primer caso, la de quienes desean tener un negocio propio y en el segundo de los casos puede ser el resultado de: - Crecimiento de la demanda interna. - Nuevos productos. - Innovaciones tecnolgicas en los procesos productivos. - Sustitucin de importaciones. Para elegir y tomar la decisin con mejor alternativa para crear un negocio nuevo se tiene que: - Ver el tipo de proyecto para la creacin de un negocio; - Establecer objetivos y metas; - Realizar un estudio de mercado; - Sealar la localizacin de un proyecto; - Saber organizar y Administrar un proyecto; - Y evaluar toda la informacin recabada.1 Criterio de Aprendizaje: 3.1. Proponer proyectos para la creacin de nuevas empresas, de los proyectos creados, estudiar y preparar dos de las propuestas planteadas. 3.2. Sealar la importancia del espritu emprendedor. 3.3. Analizar dos casos de empresas de xito.

Resultado de Aprendizaje 3.1.1. Plantear varios proyectos de inversin y crear oportunidades para posibles negocios. 3.1.2. Observar y comprender el espritu emprendedor. 3.1.3. Analizar el xito de las empresas:

- Coca Cola, S.A. de C.V. - Jumex I.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. I.1.3.2 Material de Apoyo: apuntes I.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 1: T-7 Investigaciones I.1.4.1Instrucciones: prepara un proyecto para la creacin de una nueva empresa a. Valor actividad: 5 Puntos b. Producto esperado: Documento contiene el anteproyecto para la creacin de una nueva empresa c. Fecha inicio: 5 de Septiembre d. Fecha entrega: 7 de Septiembre e. Forma de entrega: Escrito a mano y en flder f. Tipo de actividad: (dos personas) g. Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre Actividad Actividad Ponderacin

Elabora un proyecto para Elabora un proyecto para 15 creer una nueva empresa creer una nueva empresa Total 15 puntos

Ejercicio: T- 8 Instrucciones: Observar y comprender el espritu emprendedor h. Valor actividad: 5 Puntos i. Producto esperado: Documento contiene el anteproyecto para la creacin de una nueva empresa j. Fecha inicio: 5 de Septiembre k. Fecha entrega: 7 de Septiembre l. Forma de entrega: Escrito a mano y en flder m. Tipo de actividad: (dos personas) Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre Actividad Actividad Ponderacin

Elaborar un ensayo del Elaborar un ensayo del 2 Puntos del comprendimiento del comprendimiento espritu emprendedor. espritu emprendedor. Total 2 puntos

T-9Instrucciones: . Analizar el xito de dos empresas: T-3: . Analizar el xito de las empresas: Actividad Actividad Ponderacin

Investigar el xito de dos Investigar el xito de dos 2 Puntos empresas empresas Total 1.1.5 Resultado del aprendizaje: 3.1.1. Plantear varios proyectos de inversin y crear oportunidades para posibles negocios. Y realizar un anlisis de las expresas exitosas en nuestro pas I.1.6 Bibliografa: Frederich, Antonio. (1989) Manual de toma de decisiones. 2a edicin. Editorial Arco. I.1.7 Documentos Antologa de la materia de psicologa 4.1La estructura de una organizacin. 4.1.1 Dialogar sobre las ventajas y desventajas de la divisin de trabajo en una empresa. 4.2. Anlisis de organigrama, Autoridad y responsabilidad. 4.2.1 Consideraciones en el diseo organizacional. 4.3 Formas de organizacin 4.3.1 Preparar el organigrama de una empresa y justificar su funcionalidad. Objetivo del Aprendizaje: Conocer la estructura organizacin de una empresa y su funcionamiento en los diferentes niveles de la empresa. Recurso del tiempo por tema: 3 horas I.1.3 Desarrollo: 4.1-La estructura organizacional 1. Concepto de estructura de la organizacin Una organizacin es un grupo humano deliberadamente constituido en torno a tareas comunes y en funcin de la obtencin de objetivos especficos. 2 puntos

Para poder alcanzar los objetivos propuestos, partiendo, en la casi totalidad de los casos, de recursos limitados, resulta necesaria la construccin de un esquema o modelo, que permita la interrelacin e interaccin de sus elementos. La estructura ser entonces, la herramienta que le permita a la organizacin alcanzar sus objetivos. Permite lograr una determinada disposicin de sus recursos, facilita la realizacin de las actividades y coordinacin de su funcionamiento Segn Henry Mintzberg (1998): La estructura organizacional puede definirse como el conjunto de medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtencin de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos ms o menos estables de la organizacin. En la estructura, las partes estn integradas, es decir que se relacionan de tal forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los dems elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de la organizacin toda. Eficacia y eficiencia en la estructura organizacional A travs del diseo de la estructura de la organizacin se busca el logro de un adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organizacin. La estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente interno adecuado en la organizacin, en el que las actividades que desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una estructura es eficiente si permite esa consecucin con el mnimo de costo o evitando consecuencias imprevistas para la organizacin. 2. Elementos de la estructura organizacional a. Especificacin de las tareas a realizar en cada posicin de trabajo y agrupamiento de las tareas similares y/o relacionadas en departamentos, los que a su vez sern agrupados en unidades mayores que los contengan, de acuerdo a su especializacin, similitud o vinculacin de procesos y funciones. A este proceso se lo denomina departa mentalizacin.

b. Fijacin de los mecanismos de coordinacin de las personas entre s, por un lado y de las unidades o departamentos, por otro lado. Existen tres mecanismos de coordinacin: adaptacin mutua, o comunicacin informal. Se logra a travs del conocimiento de lo que cada uno debe hacer dentro de una lgica de decisiones programadas; supervisin directa: surge como consecuencia directa de la autoridad que establecer y controlar qu, quin, cmo, cundo y dnde debe hacerse algo; formalizacin o normalizacin: consiste en estandarizar actividades o atributos respecto de un proceso, producto o resultado. Se plasma a travs de instrumentos como los manuales, los circuitos administrativos, etc. c. Determinacin del sistema de autoridad. A travs de ste se consolidarn: los niveles jerrquicos; los procesos de toma de decisiones; las asignaciones de atribuciones (misiones y funciones); y los alcances de las responsabilidades. Las organizaciones poseen diferentes estructuras entre s, y una misma organizacin puede ir cambiando su estructura, conforme evoluciona su nmero de integrantes, la especializacin, el grado de concentracin de la autoridad, etc. Por lo tanto, la estructura puede ser modificada toda vez que las necesidades de la organizacin as lo requieran; debiendo guiarse por una lgica que permita el logro de la eficacia y eficiencia organizacional. Toda organizacin, en funcin de su misin y objetivos y de acuerdo a determinados factores, como el contexto, la tecnologa que emplea en sus actividades, su tamao, etc., decidir la forma particular de su estructura. La eleccin de una u otra forma definir la filosofa que guiar el accionar organizacional, que se materializar a travs de su diseo institucional, dentro del cual sus participantes vern condicionados sus comportamientos, en funcin de las relaciones espacio-temporales que se verifican. Para la determinacin de los niveles o escalas jerrquicas, podemos utilizar el modelo de los autores clsicos, que representa la estructura de las organizaciones como un tringulo, habitualmente llamado pirmide administrativa, en el que se determinan tres niveles jerrquicos: a. nivel superior o poltico b. nivel intermedio, ejecutivo o directivo c. nivel inferior, tcnico u operativo De esta manera, la estructura formal representa una cadena de niveles jerrquicos, o cadena escalar, superpuestos, formando una pirmide. En cada uno

de estos niveles se presenta una divisin administrativa en la cual los superiores tienen autoridad sobre los subordinados que se encuentran en los niveles inferiores, aumentando la autoridad y la responsabilidad a medida que se asciende en la escala jerrquica. En general, cuanto ms grande es la organizacin, mayor es el nmero de subdivisiones en cada nivel de su estructura. Existen tres aspectos fundamentales en la estructura: a. cantidad de niveles jerrquicos. b. normas o reglas para acotar las tareas. c. centralizacin (o descentralizacin) de la toma de decisiones. Lo que constituye las dimensiones de la estructura: a. complejidad b. formalizacin c. centralizacin Luego de analizar los puestos de la organizacin, se elaborar un proceso de sntesis, que permita la agregacin de los puestos en unidades homogneas, lgicas y consistentes. Por lo tanto, se definirn los criterios sobre los que se agruparn los puestos o unidades (departamentos) y stas en unidades mayores (direcciones) y la dimensin de las mismas. 4. Departa mentalizacin Departamentalizar es agrupar tareas homogneas, de acuerdo a algn criterio. A medida que la organizacin crece, el organigrama crece. 5. Coordinacin La coordinacin tiene como fin lograr que los diferentes departamentos funcionen como una unidad. Es el resultado de la necesidad que tienen las organizaciones de integrar diversas funciones. La coordinacin deber conciliarse con la necesidad de la especializacin. La falta de coordinacin provoca conflictos, prdida de control y una responsabilidad diluida por la separacin entre autoridad y competencia y rechazo de la responsabilidad. Los dispositivos que contribuyen a la coordinacin son: a) la autoridad;

b) la coordinacin entre departamentos, que a su vez puede lograrse a travs de: los comits; el sistema de planificacin; el manual de organizacin; los procedimientos; las comunicaciones laterales; las reuniones; las funciones de asesoramiento; y las unidades de proyectos especiales. 6. Delegacin: autoridad y responsabilidad Es el proceso por el cual una persona que posee una autoridad superior otorga a otra persona una autoridad especfica que, al aceptarla se responsabiliza frente al superior por el cumplimiento de la tarea. Volpentesta (2002). De esta definicin surge que en este proceso la nica responsabilidad que se transfiere es la relacionada con las cuestiones de eficiencia y operatividad, es decir, la ejecucin de acciones tendientes a la realizacin de las tareas. Es decir, la responsabilidad que la funcin exige; as como la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir con lo que se le ha delegado, dentro de los lmites establecidos. Por ello, quien delega autoridad conserva la responsabilidad ltima, lo que significa que un administrador sigue siendo responsable, ante su superior, en ltima instancia, por las acciones de sus subordinados a quienes se les ha delegado autoridad y transferido la responsabilidad operativa. 7. Descentralizacin Descentralizar es desconcentrar el poder de toma de decisiones. La descentralizacin no se aprecia en el organigrama, pues en ste s podemos ver quin depende de quin, pero no alcanzamos a apreciar quin es quien toma las decisiones en la organizacin. Pues, adems, en la toma de decisiones intervienen muchos aspectos informales. Por ejemplo, relaciones de parentesco, o el caso de directores de una misma lnea jerrquica, pero que informalmente tienen distinto poder a la hora de tomar decisiones.

8. Formalizacin de la estructura de la organizacin Las tcnicas que a continuacin se describen son utilizadas para representar la estructura de la organizacin, de modo tal que permita su rpida comprensin, facilitando el anlisis y la exposicin de los problemas que posee. Manual de funciones Es el complemento escrito del organigrama y junto con l forma parte del manual de organizacin. De cada puesto de trabajo incluye: objeto: finalidad del sector de la organizacin; puesto: la descripcin del cargo, y sus misiones y funciones bsicas; responsabilidad: la descripcin de las tareas por las cuales responde el sector; autoridad: quines dependen de l y de quin depende el sector; informacin: qu informacin debe generar y recibir el sector, y con qu grado de detalle y periodicidad; y actualizacin: la especificacin del procedimiento de actualizacin peridica y la revisin del manual de organizacin. Se puede extender a todos los puestos y niveles del organigrama, teniendo en cuenta que a mayor cantidad de puestos y niveles, si es complejo, se hace ms costosa su elaboracin y si es muy detallado, se hace ms difcil su revisin y actualizacin. El manual de funciones es una parte clave del proceso de comunicacin en la organizacin. Todas las personas que participan en la organizacin deben saber qu se espera de ellas en el desempeo de sus tareas. El manual es indispensable para resolver problemas de superposiciones de funciones, responsabilidad y autoridad, asimismo facilita el proceso de capacitacin e incorporacin del personal. Organigrama Modelo grfico que representa, entre otras cosas, la forma en que se han agrupado las tareas, actividades o funciones en una organizacin. Muestra las reas o departamentos de una organizacin. El organigrama da una visin global de la organizacin, permite comparar sta con otras organizaciones y aclara rpidamente las incongruencias, como las fallas de control, duplicacin de funciones, etc. Parmetros a respetar en el diseo de organigramas: claridad, simplicidad y simetra (los niveles de igual jerarqua se ubican a la misma altura), teniendo siempre en cuenta que estos modelos deben cumplir con la finalidad de facilitar la comunicacin entre las personas.

3.1.2 Jerarquizacin y departamentalizacin Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la funcin que realicen. La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin. Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. 1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mnimos e indispensables. 2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff).

Departamentalizacin Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: 1 Listar todas las funciones de la empresa. 2 Clasificarlas. 3 Agruparlas segn un orden jerrquico. 4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas. 5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos. 6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos. 7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de departamentalizacin ms usuales son: 1. Funcional. Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades anlogas segn su funcin principal.

2.

Por producto. Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.

3. Geogrfica o por Territorios

4.

Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as, como tambin en una planta automotriz, la agrupacin por proceso.

6.

Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de nmeros o letras.

Ventajas trabajo.

y desventajas de la estructura organizacional de la divisin de

Se caracteriza porque la actividad decisin al se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe.

Ventajas: 1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. 2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. 3. Es claro y sencillo. 4. til en pequeas empresas. 5. La disciplina es fcil de mantener. Desventajas: 1. Es rgida e inflexible. 2. La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos. 3. No fomenta la especializacin. 4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin.

3.1.1 Divisin del trabajo Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.

4.2.1 Consideraciones en el diseo organizacional.

1. Incapacidad para planear en forma apropiada: 2. Incapacidad para clarificar las relaciones 3. Incapacidad para delegar autoridad 4. Incapacidad para equilibrar la delegacin 5. Confusin de las lneas de autoridad con las lneas de informacin 6. Otorgamiento de autoridad sin exigir responsabilidad 7. Responsabilizar a personas que no tiene autoridad 8. Aplicacin negligente del staff 9. Mal uso de la autoridad funcional 10. subordinacin mltiple 11. idea errnea sobre la funcin de los departamentos de servicio 12. exceso y falta de organizacin.

4.3.1 Preparar el organigrama de una empresa y justificar su funcionalidad

4.2.

Anlisis de un organigrama para asignar y delegar responsabilidades.

Autoridad: "Es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del grupo" Tipos de Autoridad 1. Formal. Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser: a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. 2. Tcnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los posee. 3.4.3 Delegacin de autoridad y responsabilidad Es la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado.

Ventajas: 1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan. 2. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa. 3. Motiva a los subordinados al hacerlos participes del logro de los objetivos. 4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes. Requisitos para Delegar 1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc. 2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada. 3. Capacitar al personal en quien se va a delegar. 4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organizacin. 5. Convenir sobre las reas de no delegacin. 6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin relegada. 7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados. 4.2.1 Consideraciones en el diseo organizacional. Primero hay que definir bien que tupo de estructura o el giro de la empresa y sobre todo el tamao de la empresa. 3.2 formas de organizacin Organizacin formal e informal La estructura organizacional presenta dos aspectos: Lo formal. Se puede identificar con los elementos visibles, susceptibles de ser representados, modelados con el uso de diversas tcnicas, que veremos ms

adelante, como organigramas, manuales, procedimientos, documentacin de sistemas, etc. Lo informal. Se puede identificar con lo que no se ve, lo no escrito, lo que no est representado en los modelos formales; entran aqu las relaciones de poder, los intereses grupales, las alianzas interpersonales, las imgenes, el lenguaje, los smbolos, la historia, las ceremonias, los mitos y todos los atributos conectados con la cultura de la organizacin, que generalmente ms importa para entender la vida organizacional. Franco (1998) La suma de los componentes formales e informales constituye la estructura de la organizacin; es por eso que la estructura formal y la informal se encuentran estrechamente relacionadas. Si se define en forma adecuada, la estructura formal debe reflejar las pautas de comportamiento informal. Vicente Perel (1996) sostiene: Ambas partes son inseparables; son como la cara y ceca de una moneda. Si cortamos la moneda en dos, el todo pierde valor. Lo mismo sucede con las organizaciones. Debemos siempre tener en cuenta que la estructura formal deber reflejar razonablemente el comportamiento real del sistema; es decir, debe ser representativa de la estructura informal. Si esto se altera, la estructura se convierte en una mera expresin formal de deseos. Es interesante tener en cuenta lo que dice Henry Mintzberg: La estructura formal evoluciona en la organizacin como las carreteras en el bosque; esto es, siguiendo la trayectoria de senderos ya transitados. I.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. I.1.3.2 Material de Apoyo: apuntes I.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 1: T-1 Investigaciones T-10 Instrucciones: Investiga los siguientes conceptos 13. Incapacidad para planear en forma apropiada: Incapacidad para clarificar las relaciones, para delegar autoridad, equilibrar la delegacin, Confusin de las lneas de autoridad con las lneas de informacin, Otorgamiento de autoridad sin exigir responsabilidad, Responsabilizar a personas que no tiene autoridad, Aplicacin negligente del staff, Mal uso de la autoridad funcional, subordinacin mltiple, idea errnea sobre la funcin de los departamentos de servicio, exceso y falta de organizacin. a) Valor actividad: 5 Puntos

b) Producto esperado: Documento va contener un organigrama y le van a asignar las responsabilidades de cada departamento c) Fecha inicio: 5 de Septiembre d) Fecha entrega: 7 de Septiembre e) Forma de entrega: Escrito a mano y en flder f) Tipo de actividad: (pareja de dos) g) Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre Actividad Investigacin conceptos Actividad de Investigacin de incapacidad para: conceptos Ponderacin de requisito

planear en forma apropiada: Para clarificar las relaciones delegar autoridad equilibrar la delegacin Confusin de las lneas de autoridad con las lneas de informacin Otorgamiento de autoridad sin exigir responsabilidad Responsabilizar a personas que no tiene autoridad Aplicacin negligente del staff Mal uso de la autoridad funcional subordinacin mltiple idea errnea sobre la funcin de los departamentos de servicio exceso y falta de organizacin.

Total

puntos

T11 1Instrucciones: elaborar un organigrama de acuerdo a su anteproyecto y asignar responsabilidad en cada uno de su estructura. h) Valor actividad: 5 Puntos i) Producto esperado: Documento va contener un organigrama y le van a asignar las responsabilidades de cada departamento j) Fecha inicio: 5 de Septiembre k) Fecha entrega: 7 de Septiembre

l) Forma de entrega: Escrito a mano y en flder m) Tipo de actividad: (pareja de dos) n) Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre Actividad Elaborar un organigrama Actividad Ponderacin

Elaborar un organigrama y 3 Puntos asignar responsabilidades Total 3 puntos

14. T-12Instrucciones: Elaborar un manual de funciones para cada uno de las reas del taller mecnico: rea de soldadura, rea de taller automotriz, laboratorio de metrologa, taller fe dibujo. a) Valor actividad: 5 Puntos b) Producto esperado: Documento va contener un manual de funciones por reas del taller mecnico c) Fecha inicio: 5 de Septiembre d) Fecha entrega: 7 de Septiembre e) Forma de entrega: Escrito a mano y en flder f) Tipo de actividad: (equipo de 3) g) Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre Actividad elaboracin manual funciones Actividad Ponderacin

de manual de 10 puntos del Elaboracin de funciones por reas del taller mecnico: rea de soldadura, rea de taller automotriz, laboratorio de metrologia, taller fe dibujo. Total 10 puntos

1.1.5 Resultado del aprendizaje: saber elaborar un organigrama e interpretar, elaborar un manual de funciones y analizar las estructuras de las diferentes organizaciones. I.1.6 Bibliografa: Harold Koontz, Heinz Weihrich Administration Editorial Mc Graw- Hill I.1.7 Documentos

Antologa de la materia de admisnitracion Proyectos 3.0 Relaciones humanas en las empresas. 5.1 Investigacin de los conceptos: Motivacin, Carcter, temperamento y personalidad. Tipos de personalidad. Superacin personal. 5.1.1 Dialogar y concluir las caractersticas que deben poseer las personas para un trabajo determinado. Objetivo del Aprendizaje: Conocer los valores personales y las caractersticas de las personas para un trabajo determinado. Recurso de tiempo: 2 horas I.1.3 Desarrollo: 6.1 definir los conceptos de motivacin, Carcter, temperamento y personalidad. Tipos de personalidad. Superacin personal. DESARROLLO Relaciones humanas: Las Relaciones Humanas son las enderezadas a crear y mantener entre los individuos relaciones cordiales, vnculos amistosos, basados en ciertas reglas aceptadas por todos y, fundamentalmente, en el reconocimiento y respeto de la personalidad humana. Las Relaciones Pblicas por su parte, buscan insertar a la organizacin dentro de la comunidad, hacindose comprender, tanto por sus pblicos internos como externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos intereses. 3. Relacin existente entre las relaciones humanas y las relaciones pblicas Existe una gran confusin entre estas dos disciplinas, e inclusive, en los programas de estudio de algunas instituciones se las menciona como si fueran anlogas o tuvieran la misma significacin. El propio nombre de cada una de estas disciplinas ya nos esta indicando una diferencia importante:

Relaciones Humanas son vinculaciones entre los seres humanos o personas En las Relaciones pblicas se establecen relaciones entre las personas (individuo) o una organizacin (grupo)

Quiere decir, que en las Relaciones Pblicas uno de los extremos de la relacin es siempre un grupo. Mientras que en el caso de las Relaciones Humanas, en ambos extremos de la relacin existe una persona individual. Para llegar a las Relaciones Pblicas es preciso primeramente pasar por las Relaciones Humanas, en efecto es muy difcil proyectar una imagen favorable de la organizacin si esta no conforma un grupo homogneo, en el que impera un sentimiento de simpata, colaboracin y entendimiento entre sus miembros. Toda bien planificada campaa de relaciones pblicas debe iniciarse con una intensa actividad de Relaciones Humanas. 4. Porque estudiamos relaciones humanas dentro de esta carrera El administrador para desarrollarse ntegramente debe trabajar para administrar su propia empresa o ser contratado para administrar la empresa de otras personas, y el objetivo fundamental de las empresas, de cualquier tipo es rendir beneficios. Los propsitos empresarios podrn analizarse hasta sus ultimas instancias y siempre se llegar a la conclusin de que progreso, desarrollo, perfeccionamiento, modernizacin, organizacin, sistematizacin, etc., persiguen la finalidad de que la empresa rinda beneficios y rinda cada vez ms beneficios. Como la empresa trabaja con hombres, y como es de la materia prima hombres de la que directivos y empresarios tendrn que obtener la dinmica necesaria para la consecucin de ese objetivo, conviene crear las mejores condiciones posibles para el logro de esos objetivos. Las Relaciones Humanas desde el punto de vista empresario deber facilitar al personal la comodidad fsica y espiritual, la familiarizacin y la sociabilidad para lograr el rendimiento. El Directorio sabe que sus subordinados poseen sin excepcin una personalidad. Esta personalidad es propia y distinta en cada caso y son ms complejas y numerosos que los perfiles de una mquina. Si el Jefe reconoce que no puede trabajar sin conocer a fondo los tiles, mquinas y herramientas ms an reconoce la obligacin que tiene de familiarizarse con las personas que componen las herramientas activas ms importantes dentro de la estructura. A esa familiarizacin se llega nada ms que por las vas de las Relaciones Humanas. 5. Cules son los factores que las ponen en funcionamiento

Son sin excepcin factores de Comunicacin. Es fcil comprender la imposibilidad de tender un puente de Relaciones Humanas entre dos puntos que no se comuniquen. Qu nos ensea las Relaciones Humanas en las Empresas:

I.

En primer lugar ensea humildad: El empresario ha comprendido que depende desde el ms humilde de sus subordinados para el mejor funcionamiento de su empresa, o sea, para el mayor rendimiento, que es su mximo objetivo.

Cmo se da esto?

El empresario debe descender ligeramente y tenderles una mano. Los que tienen autoridad deben estar a la vista de los empleados. Deben hablar el mismo lenguaje que los empleados, esto no significa descender a los defectos de la diccin del obrero sino poner al alcance de ste los medios para que el lenguaje del trabajador mejore. El Comportamiento humano: El buen trato con los semejantes, respetando las opiniones de los subordinados. As el problema de la convivencia se reduce a los trminos del respeto reciproco que es uno de los engranajes esenciales de las Relaciones Humanas.

I.

Todo este mecanismo se torna ms viable cuando mayor es el grado de cultura general de las partes, por eso es importante que la empresa propicie la elevacin cultural de sus integrantes que as tarde o temprano contar con un material ms humano y ms rico. 6. Cuando naci esta disciplina? Hay Relaciones Humanas desde que hay seres humanos, que desde el comienzo. Los hombres se han dado cuenta que se necesitaban mutuamente primero para poder sobrevivir ms luego, con el correr del tiempo para relacionarse unos con otros y vivir en sociedad. Todos los das y a toda hora, se viven las Relaciones Humanas, lo nico nuevo es que su importancia ha sido finalmente comprendida y acerca de ellas se comienza a hablar, cada vez ms. El conocimiento y comprensin de las relaciones pblicas debe empezar con el conocimiento del hombre como ser individual. 7. La variedad de los motivos: De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, que origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo. En este aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. Los actos del ser humano son guiados por sus conocimientos (lo que piensa, sabe y prev). Sin embargo, preguntarse por qu acta de esta o de aquella manera

corresponde al campo de la motivacin. Para responder qu es la motivacin, debe apelarse a los conceptos de fuerzas activas e impulsoras, traducidas por palabras como deseo y rechazo. El individuo desea poder, status y rechaza el aislamiento social y las amenazas a su autoestima. Adems, el anlisis motivacin al especifica una meta determinada, para cuya consecucin el ser humano gasta energas. Si desea poder, por ejemplo, compromete sus esfuerzos, su tiempo y su naturaleza, para ser presidente de la repblica; si desea obtener status, ingresar al club adecuado; si rechaza el aislamiento social, huye de los amigos y conocidos que puedan llevarlo a apoyar una causa social impopular; si rechaza las amenazas a su autoestima, evita situaciones en que su competencia intelectual pueda cuestionarse. En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varan de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa. (1) Los factores que ocasionan, canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido.(2) La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. Decir que los administradores motivan a sus subordinados, es decir, que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.(3) Al parecer coinciden en que la motivacin es un proceso o una combinacin de procesos como dice Solanas, que consiste en influir de alguna manera en la conducta de las personas. Sobre la base de ciertos datos, que en el final de la monografa se har referencia a la fuente de los mismos, puede decirse que la motivacin es la causa del comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teoras de la motivacin, en psicologa, establecen un nivel de motivacin primario, que se refiere a la satisfaccin de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios.

El psiclogo estadounidense Abraham Maslow dise una jerarqua motivacin al en seis niveles que, segn l explicaban la determinacin del comportamiento humano; pero ms adelante nos referiremos a ste. En cuanto a las primeras ideas de motivacin que fueron aparecieron en distintos contextos histricos valen destacar las siguientes: En el modelo tradicional, que se encuentra ligado a la escuela de la Administracin Cientfica se deca que la forma de motivar a los trabajadores era mediante un sistema de incentivos salariales; o sea que cuanto ms producan los trabajadores, ms ganaban. Para esta escuela la motivacin se basaba nicamente en el inters econmico (homo economicus; entendindose por este concepto al hombre racional motivado nicamente por la obtencin de mayores beneficios). A nuestro parecer la motivacin humana es mucho ms compleja puesto que abarca tanto la parte econmica como la intelectual, espiritual, etc. En el modelo expuesto por la escuela de Las Relaciones Humanas se rechaza la existencia del hombre econmico, para ellos la clave determinante de la productividad es la situacin social; la cual abarcara el grado de satisfaccin en las relaciones internas del grupo el grado de satisfaccin en las relaciones con el supervisor el grado de participacin en las decisiones y el grado de informacin sobre el trabajo y sus fines.

Estamos de acuerdo con lo que cita el texto del Dr. Rumbo a cerca de que Mayo nunca analiz el papel jugado por los sindicatos. Adems pensamos que tanto las escuelas clsicas como la escuela de la Relaciones Humanas simplifican a la motivacin en un solo factor, ya sea por el dinero o las relaciones humanas. Mc Gregor est ligado al modelo de los recursos humanos en el cual identific dos series de supuestos sobre los empleados. Por un lado tenemos a la denominada Teora X, la cual sostiene que las persona prefieren evitar el trabajo, en lo que sea posible, prefiriendo ser dirigidas y no tener responsabilidades, dando una importancia secundaria al trabajo; y por el otro a una segunda serie denominada Teora Y, siendo sta ms optimista, ya que considera que las personas quieren trabajar por s mismas y pueden derivar satisfaccin de su trabajo; teniendo capacidad para aceptar responsabilidades y aplicar su imaginacin, ingenio y creatividad a los problemas de la organizacin. Al hacer una perspectiva contempornea a cerca de la motivacin, nos encontramos con que Landy y Becker han clasificado diversos enfoques

modernos con respecto a esta teora, creando as cinco categoras, las cuales son: 1)Teora de las Necesidades: Se concentra en lo que requieren las personas para llevar vidas gratificantes, en particular con relacin a su trabajo. El siguiente esquema ilustra la teora motivacin al de las necesidades: NECESIDAD (Privacin) SATISFACCIN (Disminucin del impulso y la satisfaccin de la necesidad original) IMPULSO (Tensiones o impulsos para satisfacer una Necesidad) ACCIONES (Conducta dirigida hacia una meta)

Existen diversas teoras de las necesidades, las cuales se citarn en el orden que cremos conveniente para realizar comparaciones y adjuntar opiniones sobre las mismas. 1.1 La jerarqua de las Necesidades de Maslow: Esta es la teora de motivacin por la cual las personas estn motivadas para satisfacer distintos tipos de necesidades clasificadas con cierto orden jerrquico. 1.2 Teora de los dos factores de la motivacin: Esta es la teora desarrollada por Frederick Herzberg a finales de los aos cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfaccin como la insatisfaccin laboral derivan de dos series diferentes

de factores. Por un lado tenemos a los factores higinicos o de insatisfaccin, y por el otro a los motivantes o satisfactores. A continuacin realizamos un cuadro con respecto a lo dicho anteriormente, a modo de comparacin con la pirmide que Maslow describi. En cuanto a la clasificacin que hace Herzberg indicando a los factores higinicos como no satisfactorios, no estamos completamente de acuerdo; debido a que consideramos que tanto el salario, como la seguridad logran la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas, (medios necesarios para obtener una digna condicin de vida), que como bien las sealaba Maslow seran necesidades indispensables para poder adquirir un nivel jerrquico superior. 1.3 Teora ERG: Esta es la teora expuesta por Clayton Alderfer. ste estaba de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivacin de los trabajadores poda calificarse en una jerarqua de necesidades. Es importante destacar que la teora ERG difiere de la de Maslow en dos puntos: En un primer punto Alderfer seala que las necesidades tienen tres categoras: Existenciales (las mencionadas por Maslow) De relacin (relaciones interpersonales) De crecimiento (creatividad personal) En segundo lugar menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las necesidades inferiores volvern, a pesar de que ya estaban satisfechas. Con respecto a esto no coincida con Maslow, puesto que ste opinaba que al satisfacer la necesidad perda su potencial para motivar una conducta. Adems consideraba que las personas ascendan constantemente por la jerarqua de las necesidades, en cambio para Alderfer las personas suban y bajaban por la pirmide de las necesidades, de tiempo en tiempo y de circunstancia en circunstancia. 1.4 Teora de las tres necesidades: John W. Atknson propone en su teora que las personas motivadas tienen tres impulsos: La necesidad del Logro La necesidad del Poder La necesidad de Afiliacin El equilibrio de estos impulsos vara de una persona a otra. Segn las investigaciones de David C. Mc Clelland la necesidad de logro tiene cierta relacin con el grado de motivacin que poseen las personas para ejecutar sus tareas laborales. La necesidad de aplicacin es aquella en la cual las personas buscan una estrecha asociacin con los dems. La necesidad de poder se refiere al grado de control que la persona quiere tener sobre su situacin. Esta de alguna manera guarda relacin con la forma en que las personas manejan tanto el xito como el fracaso.

Pueden encontrarse a veces personas que temen al fracaso y junto con la erosin del poder particular, puede resultar un motivador de suma importancia. En cambio, para otras personas, el temor al xito puede ser un factor motivante. Como ejemplo podemos citar el caso de ciertas celebridades (msicos, actrices o deportistas) que cuando han alcanzado cierto grado de fama y fortuna se quejan de la intromisin en su vida, la cual disminuye de alguna manera su sensacin de poder o control. Basndonos en lo ledo podemos decir que cada una de las teoras anteriores muestran la satisfaccin de algunas necesidades ms importante que las personas han conseguido alcanzar a lo largo del tiempo. En ellas se destacan adems, que las personas deciden cul es su grado de satisfaccin, comparando de manera conciente sus necesidades y circunstancias. Tambin refleja la variacin notable de una persona a otra, y en una misma persona, a travs del tiempo. A modo de ejemplo referido a la actualidad creemos importante destacar a los gerentes de Walt-Mart que aplican las diferentes teoras de las necesidades. 2)Teora de la Equidad : El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. 3) Teora de la expectativa: En este caso David Nadler y Edward Lawler dieron cuatro hiptesis sobre la conducta en las organizaciones, en las cuales se basa el enfoque de las expectativas: La conducta es determinada por una combinacin correspondientes a la persona y factores del ambiente. de factores

Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organizacin. Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.

Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas que dicha conducta conducir a un resultado deseado. Estos son base del modelo de las perspectivas, el cual consta de tres componentes: 1. Las expectativas del desempeo-resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta.

2. 3.

Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para motivar, concreta, que vara de una persona a otra. Las expectativas del esfuerzo-desempeo: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraa el buen desempeo afectar las decisiones sobre su conducta. stas eligen el grado de desempeo que les darn ms posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.

Vroom fue otro de los exponentes de esta teora en la cual se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Adopta una apariencia ms realista que los enfoques simplistas de Maslow y Herzberg. Adems concuerda con el concepto de armona entre los objetivos y es coherente con el sistema de la administracin por objetivos. Es importante destacar adems, que la fortaleza de esta teora es tambin su debilidad. Al parecer es ms ajustable a la vida real el supuesto de que las percepciones de valor varan de alguna manera entre un individuo y otro tanto en diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide adems con la idea de que los administradores deben disear las condiciones ideales para un mejor desempeo. Cabe destacar que a pesar de que la teora expuesta por Vroom es muy difcil de aplicar en la prctica, es de suma importancia puesto que deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que Maslow y Herzberg suponan en sus enfoques. 4) Teora del Reforzamiento: Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico que puede expresarse as: A modo de sntesis puede citarse lo siguiente con respecto a esta teora: Enfoque ante la motivacin que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida.(4) 5) Teora de las Metas: Metas: Esta es la teora expuesta por el psiclogo Edwin Locke, en la cual se establece que las personas se imponen metas con el fin de lograrlas. Para lograr le motivacin de los trabajadores, stos, deben poseer las habilidades necesarias para llegar a alcanzar sus metas. Chistopher Early y Christine metas: Shalley describen cuatro fases para establecer

Establecer una norma que se alcanzar. Evaluar si se puede alcanzar la norma. Evaluar s la norma se cie a las metas personales.

La norma es aceptada, establecindose as la meta, y la conducta se dirige haca la meta. Ciclo Motivacional: En cuanto a la motivacin, podramos decir que tiene diversas etapas, las cuales forman parte del siguiente ciclo: El ciclo anterior ilustra un crculo completo, en el cual se logra un equilibrio si las personas obtienen la satisfaccin. La satisfaccin con el trabajo refleja el grado de satisfaccin de necesidades que se deriva del trabajo o se experimenta en l. En el caso de que sea imposible la satisfaccin de la necesidad, el ciclo motivacional quedara ilustrado de la siguiente forma: Esto provoca la frustracin de la persona. Ahora bien podramos mencionar a qu nos referimos con Este concepto. Frustracin es aquella que ocurre cuando la persona se mueve hacia una meta y se encuentra con algn obstculo. La frustracin puede llevarla tanto a actividades positivas, como constructivas o bien formas de comportamiento no constructivo, inclusive la agresin, retraimiento y resignacin. Tambin puede ocurrir que la frustracin aumente la energa que se dirige hacia la solucin del problema, o puede suceder que sta sea el origen de muchos progresos tecnolgicos, cientficos y culturales en la historia. Esta frustracin lleva al individuo a ciertas reacciones: 1) Desorganizacin del comportamiento 2) Agresividad 3) Reacciones emocionales 4) Alineacin y apata. DIFERENCIA ENTRE MOTIVACIN Y SATISFACCIN:

Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. En cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se experimenta una vez cumplido el deseo. Podemos decir entonces que la motivacin es anterior al resultado, puesto que esta implica un impulso para conseguirlo; mientras que la satisfaccin es posterior al resultado, ya que es el resultado experimentado. Tcnicas de la motivacin El siguiente cuadro menciona las diversas tcnicas motivacionales que pueden emplear los administradores: INFLUENCIA DEL GRUPO EN LA MOTIVACIN: Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades, colaborando con otros e un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros para satisfacer sus aspiraciones. Es frecuente que en este proceso la persona pierda algo de su personalidad individual y adquiera un complejo grupal, mientras que las necesidades personales pasan a ser parte de las aspiraciones del grupo. Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s. Cuando los gerentes quieran introducir un cambio lo ms apropiado sera aplicar un procedimiento para establecer al necesidad del cambio ante varios miembros del grupo, y dejar que ellos de alguna manera, logren que el grupo acepte el cambio. Es comn que los integrantes de cualquier grupo, escuchen y den ms importancia a lo que dice otro miembro del grupo que a las personas que sean ajenas a ste. Cuando se trata de grupos se deben tener en cuenta ciertos requisitos bsicos para lograr la motivacin: Saber a quin poner en cierto grupo de trabajo Desplazar a un inadaptado Reconocer una mala situacin grupal

Las diversas investigaciones realizadas han demostrado que la satisfaccin de las aspiraciones se maximiza cuando las personas son libres para elegir su grupo de trabajo. De la misma forma, las satisfacciones laborales de cada integrante se acentan en tales condiciones, tal vez se debe a que cada uno trabaja con empleados a los que estima, con quienes prefiere colaborar y los ajustes del comportamiento son relativamente pequeos. 8. Ciclo motivacional El ciclo motivacional comienza cuando surge una necesidad, fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que aparece una necesidad esta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce un estado de tensin, insatisfaccin, inconformismo y desequilibrio que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento o accin capaz de descargar la tensin y liberarlo de la inconformidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo satisfar la necesidad y por ende descargara la tensin provocada por aquella. Una vez satisfecha la necesidad, el organismo retorna a su estado de equilibrio anterior y a su manera de adaptacin al ambiente En el ciclo motivacional descrito anteriormente, la necesidad se ha satisfecho. Una vez satisfecha la necesidad, deja de ser motivadora de comportamiento, puesto que ya no causa tensin o inconformidad. 9. El orden jerrquico de las necesidades MASLOW elaboro una teora de la motivacin con base en el concepto de jerarqua de necesidades que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras mas elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. Las necesidades tienen la siguiente jerarqua.

Necesidades fisiolgicas: aire, comida, reposo, abrigo. etc. Necesidades de seguridad: proteccin contra el peligro y las privaciones Necesidades sociales: amistad, pertenencia a grupos etc. Necesidades de estima: reputacin, reconocimiento, autorespeto, amor, etc. Necesidades de autorrealizacin: realizacin del potencial, utilizacin plena de los talentos individuales, etc.

Esta jerarqua de necesidades presenta una configuracin piramidal Necesidad de autorrealizacin

Necesidad de estima

Necesidades sociales

Necesidades de seguridad

Necesidades fisiolgicas

Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo.

No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinmico el conocimiento es semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varan, el proceso que los origina es bsicamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmico el comportamiento humano. I. El comportamiento es causado: Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos. El comportamiento es motivado: En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo. El comportamiento est orientado hacia objetivos: En todo comportamiento existe un impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.

II. III.

En general, la teora de Maslow presenta los aspectos siguientes: I. II. III. Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento, solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, sueo, etc.) A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad enfocada hacia la proteccin contra el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tienen que ver con su conservacin personal. En la medida que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades mas elevadas: sociales de estima y de autorealizacion Las necesidades mas bajas (comer, dormir) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho mas largo.

IV. V.

TEMPERAMENTO Y PERSONALIDAD Qu distingue la personalidad y el temperamento?Las perspectivas factorialitas evalan lo primero o segundo? A veces se sostiene que la diferencia es el origen biolgico del temperamento, lo que sugiere errneamente que la personalidad no tendra tambin bases biolgicas. Otro error de esta concepcin es que supone al temperamento como fijo e inmodificable por la experiencia.

Es claro que el concepto de personalidad es ms amplio que el de temperamento. Por ejemplo, involucra valores, intereses, representaciones de s mismo y otros (identidad), mecanismos de defensa y estilos de afrontamiento, y aun cuando todo ello tenga alguna relacin con el temperamento no se agota en l. No hay una definicin exacta de temperamento. La visin tradicional alude a rasgos que emergen tempranamente y son en gran medida genticos. Esta definicin es problemtica. Parece ms adecuado considerar el temperamento relacionado con el cmo o estilo de conducta, en oposicin al por qu (motivaciones) o contenido de las conductas (p.e. temperamento tendra relacin con alta reactividad pero no con miedos especficos; con afecto negativo pero no con desesperanza). Alude a caractersticas que tienen que ver con los estilos de respuesta ms que con los contenidos de stas, Caractersticas temperamentales: "Son simples, no-motivacionales, no cognitivas, [son] caractersticas de estilo [comportamental] que constituyen formas significativas de describir las diferencias entre las personas. En su mayor parte, estas diferencias aparecen la niez temprana, muestran una sustancial estabilidad temporal luego de los aos preescolares (aunque la forma de manifestacin comportamental puede cambiar), representan modos predecibles de respuestas (aunque dependen de las situaciones sus manifestaciones) y posiblemente tienen un significativo correlato biolgico".( M. Rutter, p. 447, 1987. British Journal of Psychiatry ) DEFINICIN DE PERSONALIDAD La personalidad es una variable individual que constituye a cada persona y la diferencia de cualquier otra, determina los modelos de comportamiento, incluye las interacciones de los estados de nimo del individuo, sus actitudes, motivos y mtodos, de manera que cada persona responde de forma distinta ante las mismas situaciones. La personalidad representa las propiedades estructurales y dinmicas de un individuo o individuos, tal como stas se reflejan en sus respuestas caractersticas o peculiares a las diferentes situaciones planteadas. Se pueden extraer una serie de ideas: La capacidad pensante y de lenguaje que poseen los seres humanos le permiten una transmisin cultural, una comunicacin y una capacidad de reflexionar sobre s mismo. Cada reaccin o comportamiento individual en una determinada situacin responde a un amplio grupo de factores o fuerzas confluyentes.

No existe una relacin fija entre una determinada conducta y las causas productoras de la misma. El ser humano no posee un control y una consciencia sobre sus comportamientos. A menudo no somos capaces de explicar el por qu de un determinado acto. La personalidad est formada por caractersticas innatas ms la acumulacin de experiencias y acciones recprocas entre el ser humano y su medio. Todas estas caractersticas se ponen de manifiesto cuando el individuo el individuo se relaciona con su entorno, dirigiendo el comportamiento en gran cantidad de situaciones, por lo tanto, podemos concluir diciendo que la personalidad es un concepto de naturaleza multidimensional, con muchos elementos que interaccionan. Podemos definir entonces la personalidad como los rasgos psicolgicos internos que determinan la forma en que el individuo se comporta en distintas situaciones. 6.3. CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD La personalidad es el sello distintivo de cada ser humano, formada por la combinacin de rasgos y cualidades distintos. Independientemente de las definiciones que han formulado los expertos a lo largo del tiempo, podemos destacar una serie de caractersticas en la personalidad. 1. Consistente. Puesto que la personalidad es un rasgo distintivo de cada persona, ste permanece relativamente estable a lo largo del tiempo, influyendo en su comportamiento. Esto no evita que el individuo pueda cambiar su comportamiento debido a factores ambientales o a las necesidades experimentadas. 2. Diferenciadora. La personalidad permite identificar a cada individuo como un ser nico. Esta caracterstica se traduce en las distintas reacciones que pueden tener las personas ante un mismo estmulo. La personalidad es nica por ser una combinacin de factores internos, pero si queremos utilizarla como criterio de segmentacin, se pueden destacar uno o varios rasgos comunes. 3. Evolutiva. Aunque la personalidad es un rasgo consistente, puede variar a largo plazo por la interaccin con el medio, por las experiencias vividas por el individuo o simplemente, a medida que el individuo va madurando. 4. No predicativa. La personalidad es una compleja combinacin de caractersticas y comportamientos que hacen difcil la prediccin de la respuesta de los consumidores a los estmulos sugeridos. 6.4. TEORAS DE LA PERSONALIDAD

Las teoras de la personalidad pueden clasificarse en dos grandes grupos; 1. Teoras individuales 2. Teoras sociales 6.4.1. TEORAS INDIVIDUALES Las teoras individuales responden a dos caractersticas comunes:

1. Se considera que todos los individuos tienen una serie de caractersticas internas o rasgos. 2. Existen diferencias entre el modo de desarrollar las mismas por parte de cada individuo. El aspecto principal de estas teoras es que el entorno no juega ningn papel determinante, con lo cual cada persona tiene una personalidad distinta. Dentro de las teoras individuales destacaremos tres de ellas: a- Teora psicoanaltica b- Teora del autoconcepto c- Teora de los rasgos a- Teora psicoanaltica Esta teora fue construida sobre la premisa de que las necesidades o impulsos inconscientes, especialmente los impulsos biolgicos y sexuales, son la parte central de la motivacin y personalidad humana. Segn Sigmund Freud, la personalidad humana es el producto de la lucha entre tres fuerzas en interaccin, que determinan en comportamiento humano: id (ello), ego (yo) y superego (superyo). 1. ID. Es la fuente de impulsos primitivos, deseos innatos, necesidades fisiolgicas bsicas tales como la sed, el hambre y el sexo, hacia las cuales el individuo busca satisfaccin inmediata sin preocuparse por los medios especficos para conseguirla. Se rige por lo que denomina el principio del placer, evita las tensiones y tiende a funcionar a un nivel muy subjetivo e inconsciente, sin que pueda afrontar debidamente la realidad objetiva, es decir, que la persona no puede acceder al conocimiento de este rea por un mero ejercicio de introspeccin.

Por ejemplo, cuando hace calor y una persona tiene sed, su "ello" le impulsar a tomar algo fro y beberlo. No le importar el modo de obtener la bebida, slo saciar su sed. 2. EGO. Es el control consciente del individuo. Trata de equilibrar las demandas impulsivas y las restricciones socioculturales del superego. El "yo", surge a causa de las limitaciones del "ello" en sus interacciones con el mundo real. Con el aprendizaje y la experiencia, el individuo desarrolla las capacidades del pensamiento realista y la capacidad de adaptarse al ambiente. Funciona a partir del principio de la realidad. El "ego" es donde se generan las acciones del individuo para dar respuesta a los impulsos y motivos del subconsciente. Por ejemplo, aunque el "ello" del hambriento le estimule a quitarle la comida a su amigo, su "yo" razonar que, si se la pide, quiz se tarde ms tiempo, pero a cambio obtendr una porcin mayor. 3. SUPEREGO. Es la expresin interna del individuo acerca de la moral de la sociedad y de los cdigos ticos de conducta. Es una especie de "freno" que restringe o inhibe las fuerzas impulsivas del "id". Representa el ideal al definir lo bueno y lo malo, influyendo adems en la bsqueda de la perfeccin. Trata de dirigir los impulsos del subconsciente hacia comportamientos socialmente admitidos. Por ejemplo: no fumar en los hospitales, ceder el paso a las seoras o el asiento a los ancianos. Segn Freud, la superposicin de estas tres reas de la personalidad explica el comportamiento humano, que es esencialmente complejo, y donde las motivaciones permanecen en la mayora de los casos ocultas e ignoradas incluso por los mismos individuos. Cuando el individuo no mantiene un equilibrio entre los tres componentes desarrolla tensin. Esta origina mecanismos de defensa que son subconscientes, tales como la represin, la proyeccin, la identificacin y la formacin reactiva. Freud divide la vida fsica, en funcin del nivel de concienciacin, en tres niveles: Consciente: Fenmeno que podemos conocer en determinado momento. Preconsciente: Es necesaria la atencin para conocer dichos fenmenos.Inconsciente: Fenmenos que se escapan a la conciencia y difcilmente pueden penetrar en ella (representado por el mundo de los smbolos).

En su aplicacin a la explicacin del comportamiento del consumidor, el modelo de Freud permite poner de manifiesto que los compradores no slo estn influenciados por variables econmicas, sino tambin por los aspectos simblicos del producto. De esta forma, puede explicarse la importancia que tiene el diseo del producto y los smbolos con los que se le asocia para influir en el comportamiento del consumidor. La teora psicoanaltica ha ayudado a los mercadlogos a comprender que tienen que dirigirse a los sueos, las esperanzas y los temores de los compradores. Esta teora enfatiza el uso de sueos fantsticos para identificar los motivos inconscientes que subyacen en el comportamiento de las personas. Los publicistas suelen llevar a los consumidores a imaginar lo que puede suponer el uso del producto y sus consecuencias. Sin embargo, al mismo tiempo, tienen que proporcionarles racionalizaciones socialmente aceptables para muchos compradores. Una gran cantidad de anuncios estn influenciados por estudios psicoanalticos de la personalidad, poniendo nfasis en instintos biolgicos profundos, como el sexo, ya que la fuente de toda energa psquica reside en los estados de excitacin corporal que han de exteriorizarse, o en las necesidades fsicas. Estos impulsos humanos son inconscientes y los consumidores no se dan cuenta de cul es la razn que le lleva a la compra. As, en los spots televisivos podemos ver cmo se presentan cuerpos esculturales que tratan de incidir en el subconsciente del espectador estimulando su fantasa, para que el producto sea atractivo y su actitud hacia l sea positiva. As, cualquier telespectador puede pensar que los productos lcteos de Danone son muy saludables cuando ayudan a formar esos envidiables cuerpos Danone. Conociendo los mecanismos de defensa de los individuos podemos desarrollar mejores estrategias de marketing. Por ejemplo, compro unas deportivas Nike porque las lleva Agassi y creo que por ello voy a jugar tan bien como l. b. Teora del autoconcepto El individuo percibe los objetos del mundo exterior y las experiencias internas de las que es protagonista y las atribuye un significado. Por su parte, posee una realidad y un ideal propios, que es lo que una persona puede llamar su cuerpo, rasgos, facultades, sus posesiones materiales, familia,... todo ello lo puede reflejar en sus actividades, evaluaciones y comportamientos de compra.

El autoconcepto es la percepcin que los consumidores tienen de s mismos. Para analizarlo, hay que tener en cuenta la relacin que mantiene el individuo con la realidad, y que examinamos a continuacin a travs de: b.1. Las concepciones contradictorias del "ego" Hacen referencia al componente "yo" de la personalidad. Se suelen distinguir dos elementos en la personalidad de los individuos. - El "yo" real. Es el concepto real, la percepcin que uno tiene de s mismo. - El "yo" ideal. Es el autoconcepto, la percepcin que nos gustara llegar a tener.

Los estudios de las compras muestran que, por lo general, las personas prefieren marcas y productos que sean compatibles con el concepto que tienen de s mismos, aunque otros sostienen que el concepto ideal de s mismo es dominante en las relaciones de los consumidores. El individuo construye su autoimagen, que se va desarrollando por la interaccin con otros individuos y que se puede desdoblar en cuatro clases: Autoimagen real. Se refiere a la imagen que los individuos tienen de s mismos. Autoimagen ideal. Es la forma en la que les gustara verse a s mismos. Autoimagen social. Es la forma en que creen que son percibidos por los dems. Autoimagen social ideal. Es cmo les gustara que les percibiesen los dems. Los individuos perciben los productos que poseen o que desean en trminos de voluntad simblica hacia ellos mismos o hacia otros. La congruencia entre la imagen de un producto y la del consumidor determina las probabilidades de evaluacin positiva. Por ejemplo, los consumidores que se consideran conservadores y prudentes, normalmente preferirn coches pequeos y seguros.

Podemos decir que un individuo es capaz de contestar a travs de los productos que se consumen a las preguntas de: - qu clase de persona soy? - qu clase de persona soy para los dems?

Esta teora mantiene una similitud entre el concepto de uno mismo y la imagen de marca preferida. El legendario pantaln vaquero, aunque pueda parecer una prenda de uniforme, por lo difundido de su uso, es un smbolo de la personalidad del consumidor. Cada usuario se siente nico y diferente dentro de ellos, orgulloso de su aspecto, ya sea un alto ejecutivo, un hippie o un catedrtico. Esta es la razn por la que cobra tanta importancia la marca y por la que, ante la tendencia a estar cada vez ms sometidos a la moda, se llega a pagar mucho ms por un simple vaquero si ste es de un prestigioso diseador. b.2. La teora de la Congruencia

Se refiere al grado en el que un consumidor preferir determinados productos o marcas porque considera que las imgenes de los mismos son compatibles con la opinin que tiene de s mismo o con lo que le gustara o deseara ser. La aplicacin de esta teora se basa en cuatro puntos: - Los consumidores perciben los productos o marcas como portadoras de imgenes o significado simblico. - La ostentacin y el uso de estos smbolos sirven al individuo para definir y mejorar su autoconcepto para s mismo y para los dems. - El comportamiento de los individuos estar motivado para que mejore su autoconcepto mediante el consumo de bienes como smbolos. - Las marcas que se preferirn son las que el consumidor percibe como transmisores de imgenes compatibles con su autoconcepto. Las marcas favoritas son identificadas al comparar su autoimagen con su percepcin de las diversas imgenes de marca. Es decir, que cuanto mayor sea la congruencia marca-autoimagen, mayor preferencia tendr la marca y, por tanto, mayor la posibilidad de compra. En cuanto a la aplicacin de la imagen en el comportamiento del consumidor, se puede fundamentar en tres aspectos: 1. Segmentacin. Se puede segmentar el mercado a travs de perfiles de autoimagen y desarrollar programas de marketing especficos. La utilizacin de este concepto como criterio de segmentacin hace operativo el concepto de marketing, que ve al consumidor desde el punto de vista de ste.

2. Promocin o comunicacin. Utilizado sobre todo en publicidad en funcin de la segmentacin realizada. 3. Desarrollo de nuevos productos. Se pueden crear nuevos productos o marcas a travs de los perfiles de las autoimgenes de los consumidores, los cuales no cuentan con imgenes de marca correspondientes. Las categoras de producto con mayor probabilidad de xito en este campo son aqullas que generan una participacin del "yo" que tienen una considerable viabilidad social. c. La teora de los rasgos La orientacin de esta teora es principalmente cuantitativa o emprica; se centra sobre la medicin de la personalidad en trminos de caractersticas psicolgicas especficas del individuo denominadas rasgos. La personalidad se encuentra integrada por una serie de atributos previsibles denominados rasgos o factores. Uno de sus promotores, Catell, considera el conocimiento del rasgo como el elemento bsico. Podemos definir el rasgo como el elemento perceptible, relativo y constante respecto del cual un individuo es diferente de otro; es considerada una variable diferenciadora individual. Unos rasgos son comunes a todos, otros, exclusivos; unos pueden determinarse por la herencia, otros por el ambiente; y unos estn relacionados con motivos y son dinmicos y otros se relacionan con la capacidad y con el temperamento. El inters en el comportamiento del consumidor se centra en rasgos correspondientes a la personalidad, tales como la actividad, aspiraciones, sociabilidad, responsabilidad, y otros. Algunas marcas aportan a sus productos ciertos rasgos de personalidad, Podemos resumir las caractersticas de los rasgos en las siguientes: Los rasgos son comunes a muchos individuos y varan en cantidades absolutas. Los rasgos son bastante estables y ejercen una importante influencia sobre el comportamiento del consumidor. Los rasgos pueden deducirse midiendo los distintos tipos de comportamiento a travs de un cuestionario. Para entender de una forma ms completa lo que se quiere decir con rasgo de personalidad, y por qu el enfoque de rasgos se considera cuantitativo ms que cualitativo, veremos brevemente la forma en la que se desarrolla una prueba de personalidad.

La idea bsica es encontrar un conjunto de variables de personalidad para relacionarlas con las conductas de los consumidores. Una prueba de personalidad por lo general se forma de una o ms escalas, cada una de las cuales mide un rasgo especfico de la personalidad. Una escala es una serie de preguntas o partidas diseadas para medir un slo rasgo de personalidad. Las puntuaciones logradas por un individuo sobre cada una de las partidas en la escala se combinan para producir un slo ndice, el cual refleja el grado hasta el cual dicho individuo posee ese rasgo. Algunas pruebas de personalidad se forman de una sola escala, es decir, estn diseadas para medir slo un rasgo. Otras pruebas de la personalidad incluyen ms de una escala, y cada una de ellas mide un rasgo diferente; se trata de pruebas de personalidad de rasgos mltiples. En el desarrollo de las pruebas para construir una escala que mida un rasgo especfico, los investigadores empiezan por observar aquel comportamiento de la gente que siente que tipifica el rasgo de personalidad que desean medir. En conclusin, desarrollan una elevado nmero de preguntas que parecen reflejar el comportamiento del consumidor real observado y administran estas preguntas a muestras de personas respecto de las cuales podra esperarse que alcanzarn una puntuacin alta o baja acerca del rasgo bajo estudio. Debido a que las escalas de personalidad son fciles de combinar y de administrar bajo la forma de un cuestionario, estas pruebas de papel y lpiz se han vuelto el enfoque ms popular para evaluar la personalidad del consumidor. Se ha demostrado que las pruebas de personalidad de rasgos mltiples no son buenas para encontrar relaciones significativas entre la personalidad y el comportamiento del consumidor. Esto se debe al hecho de que los investigadores han usado indiscriminadamente todas las escalas (rasgos) incluidas en la prueba de personalidad estndar de rasgos mltiples sin especificar la forma en la que se espera que cada rasgo se relacione con el comportamiento especfico del consumidor bajo estudio.

Por poner un ejemplo, un estudio demostr una relacin positiva entre fumar cigarrillos y los rasgos de dominio sexual, agresin y necesidad de logro entre los varones. Otro estudio descubri relaciones entre algunos rasgos de la personalidad y el uso de bebidas alcohlicas, automviles, gomas de mascar y otros productos. 6.4.2. TEORAS SOCIALES

Estas teoras mantienen la idea de que la causa de la personalidad no es biolgica, sino externa, y que viene determinada por las situaciones a las que se enfrenta el individuo. Las teoras sociales postulan que el individuo desarrolla una personalidad a travs de muchos intentos de tratar con la gente en una situacin social. Suponen que los individuos luchan por superar los sentimientos de inferioridad y buscan medios de lograr el amor, la seguridad y la hermandad, impulsando a las personas a perfeccionarse. El primer estudio importante del comportamiento del consumidor, se inspir en el marco terico propuesto por Karen Horney, que rompa con las teoras freudianas. Identific diez grandes necesidades que el individuo adquiere cuando intenta dar una solucin a sus problemas al desarrollar su personalidad y al desarrollarse con los otros en un ambiente social. Horney propuso que los individuos fuesen clasificados en tres grupos de personalidad: sumisa, agresiva y desenvuelta. A. Los individuos condescendientes son aquellos que se desplazan hacia los dems, desean ser amados, queridos y apreciados. Para este grupo se dirigen los productos de socializacin. B. Los individuos agresivos son aquellos que se desplazan en contra de los dems, tiene deseo de sobresalir y de ganar admiracin y xito. C. Los individuos desenvueltos son aqullos que se desplazan, ponen distancia en sus emociones entre ellos y otras personas, desean independencia, autosuficiencia y libertad de obligaciones. Los resultados del estudio revelaron que varios productos y marcas eran utilizados por individuos con diversos tipos de personalidad. Por ejemplo, se comprob que los tipos condescendientes preferan marcas conocidas y empleaban ms enjuagues bucales y jabones de tocador; los tipos agresivos preferan usar mquinas de afeitar y consuman mayor cantidad de agua de colonia y lociones para despus de afeitar. Por otra parte, Alfred Adler visualiz a los seres humanos como aquellos que buscaban lograr metas racionales, a las cuales llam estilos de vida, y puso mucho nfasis sobre los esfuerzos del individuo para superar los sentimientos de inferioridad. Harry Stack Sullivan hizo hincapi en que las personas continuamente tratan de establecer relaciones significativas y recompensantes con los dems. Estuvo

particularmente interesado en los esfuerzos de los individuos por reducir las tensiones como la ansiedad. TIPOS DE PERSONALIDAD Tipo Caractersticas personalidad de Ocupaciones congruentes

autentico, Mecnico, operador de Realista: prefiere Tmido, estable, perforadoras, agricultor actividades fsicas que persistente, etc. requieren habilidades, conformista y practico. fuerza, coordinacin etc. economista, Investigador: prefiere Analtico, original, curioso, Bilogo, matemtico, reportero. actividades De pensar, independiente. organizar y comprender Social: prefiere act. Que Sociable amigable, Trabajadora social, ayuda a formar a otros cooperativo, comprensivo. profesor, asesor, psiclogo clnico. eficiente, Contador, gerente Convencional: prefiere Conformista act. Ordenas, definidas y practico, poco imaginativo, empresa, cajero banco, archivista. e inflexible. reglamentadas. Emprendedor: prefiere Autoconfianza, ambicioso, act. Verbales que ofrece energa, dominante. la posibilidad de influir en los dems y adquirir poder. de de

Abogado, corredor de bienes, y races, especialista en relaciones publicas, gerente de una pequea empresa.

Artstico: prefiere las act. Imaginativa, desordenado, Pintor, msico, escritor, Ambiguas y poco idealista, emotivo, poco decorador de interiores. sistemticas que permite practico. la expresin creativa sustenta en el diagrama hexagonal

Todo esto explica que entre mas satisfaccin en el trabajo menos rotacin habr si solo si el trabajo es congruente con su personalidad. Puntos sustantivos del modelo 1. al parecer la personalidad de los individuos tienen diferencias intrnsecas 2. existen diferentes tipos de empleos 3. empleo congruente con la personalidad----satisfaccin poca probabilidad de renuncia y ser menor que las incongruentes Leer un libro de motivacin personal I.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. I.1.3.2 Material de Apoyo: apuntes I.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 1: T-13 Investigaciones I.1.4.1Instrucciones: Dialogar y concluir las caractersticas que deben poseer las personas para un trabajo determinado. Valor actividad: 5 Puntos a) Producto esperado: trabajo en equipos y se har un debate de las caractersticas de las personas b) Fecha inicio: 5 de Septiembre c) Fecha entrega: 7 de Septiembre d) Forma de entrega: en la libreta anotara las caractersticas importantes e) Tipo de actividad: equipos f) Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre

Actividad Presentacin caractersticas de

Actividad

Ponderacin

las Listar las caractersticas requisito mas importantes de las personas en su trabajo Presentacin ante el requisito grupo y debatir las caractersticas mas importantes Total

T-14 1Instrucciones: leer un libro de motivacin personal y elaborar un resumen a) Valor actividad: 5 Puntos b) Producto esperado: trabajo en equipos y se har un debate de las caractersticas de las personas c) Fecha inicio: 5 de Septiembre d) Fecha entrega: 7 de Septiembre e) Forma de entrega: en la libreta anotara las caractersticas importantes f) Tipo de actividad: equipos g) Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre Actividad Actividad Ponderacin

un libro de 2 Leer un libro de Leer motivacin y elaborar un motivacin y elaborar un resumen resumen Total 2 puntos

1.1.5 Resultado del aprendizaje: conocer el funcionamiento del comportamiento organizacional, tipos de personalidad. La motivacin dentro de la misma. I.1.6 Bibliografa: (1)Solana, Ricardo F..Administracin de Organizaciones. Ediciones Interocenicas S.A. Buenos Aires, 1993. (2) Stoner, James; Freeman, R. Edward y Gilbert Jr, Daniel R.. Administracin 6a. Edicin. Editorial Pearson. Mxico, 1996. (3) Koontz, Harold; Weihrich, Heinz. Administracin, una perspectiva global 11. Edicin. Editorial Mc Graw Hill. Mxico, 1999.

I.1.7 Documentos 6.0-Sociologa de la empresa. 1.8.1 Fomento a la innovacin. Manejo de la resistencia al cambio. Manejo del estrs. El secreto industrial. Mando subordinacin y manejo de sus diferencias. 1.8.1.2. Dialogar y concluir sobre: -Las circunstancias que ocasionan la resistencia al cambio para elevar la productividad de la empresa y proponer formas de resolverla. -Fomento a la innovacin. Manejo de la resistencia al cambio. Manejo del estrs. El secreto industrial. Mando subordinacin y manejo de sus diferencias. Objetivo del Aprendizaje: analizar el comportamiento de los individuos en un organizacin. Recurso de tiempo: 3 horas I.1.3 Desarrollo: 1.8.1 Fomento a la innovacin. Manejo de la resistencia al cambio. Manejo del estrs. El secreto industrial. Mando subordinacin y manejo de sus diferencias. Manejo de la Resistencia al cambio: son muchas las razones por que las personas se resisten al cambio que a continuacin se mencionan: 1.- lo desconocido produce temor y resistencia: una reestructuracin organizacional puede provocar incertidumbre en relacin con los afectos sobre los trabajos gente quiere sentirse segura y tener algn control sobre el cambio. 2.- desconocer la razn del cambio tambin provoca resistencia: de hecho, con frecuencia las personas afectadas no ven con claridad porque es necesario el cambio. 3.- el cambio tambin puede provocar una disminucin de beneficios o una perdida de poder. Manejando el estrs: Un sitio especial Cree un sitio en su hogar, diseado para fomentar una relajacin completa. Podra colocar su asiento predilecto frente a una ventana con una vista especial o hacer de un vestir su santuario privado, ambientndolo con cojines, afiches, fotos, o cuadros favoritos. Coloque a la mano sus libros predilectos o su diario personal. Y no olvide una luz tenue y una linda planta. A colorear

Ha escuchado Ud. Sobre la terapia del arte? Invente su propia terapia: saque la caja de creyones, colores o marcadores y dibuje libremente, experimentando con los colores. Puede regalarse un libro para colorear o simplemente dedicarse a los garabatos. Intente dibujar imgenes que expresen su estado de nimo. Y recuerde, no importa si se mantiene dentro de la lnea! Cultive su sentido del humor. Ser un aliado inmejorable y hasta una tabla de salvacin en tiempos de crisis! Programando un da feliz Antes de levantarse de la cama recorra en su mente, lentamente, su rutina para el da. Qu podra contribuir a hacerlo perfecto? Qu quisiera hacer? Qu le ayudara a mantenerse relajado y calmado a lo largo del da? Puede reservar un tiempo al medioda para recuperarse, retomar energas y relajarse? Qu tal reunirse con un amigo para almorzar? Qu tal una sesin de ejercicios? Elimine de su agenda actividades que drenen sus energas. No sobrecargue su jornada. Retornar el pasado Como adulto, probablemente se sienta muy "en control". De vez en cuando, dedique un tiempo para permitirse sentirse como un nio y descargar su espontaneidad. Ruede cuesta abajo, sople burbujas, pinte con los dedos, salte en la cama, escpese al zoolgicoy recuerde las comiquitas los fines de semana! Detngase a observar las cosas sencillas a su alrededor. Mmese a Ud. mismo Luego de un da de cumplir obligaciones, reglese con algo que realmente le guste. Qu tal un hobby? Hay algo que siempre quiso intentar pero sospechaba (o saba) que no tena talento natural para ello? Por qu no intentarlo de todas formas? Empiece un curso de dibujo, orfebrera, bordado, guitarra, mecnica automotrizlas posibilidades son infinitas. No tiene que tener grandes dotes como artista o inclinacin hacia la mecnica mientras su objetivo sea divertirse. Aquellas actividades que no intentamos dominar a la perfeccin pueden resultar las ms relajantes, porque no nos estamos exigiendo la perfeccin, ni remotamente. Si se dedica a la cestera nicamente porque la tcnica le relaja, sus cestas sern espectaculares, porque las hace con cario. Aunque no resulten siquiera redondas!

I.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. I.1.3.2 Material de Apoyo: apuntes I.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 1: T-15 Investigaciones I.1.4.1Instrucciones: Dialogar y concluir sobre: las circunstancias que ocasionan la resistencia al cambio para elevar la productividad de la empresa y proponer formas de resolverla. Fomento a la innovacin. Manejo de la resistencia al cambio. Manejo del estrs. El secreto industrial. Mando subordinacin y manejo de sus diferencias. a) Valor actividad: 5 Puntos b) Producto esperado: Documento va ser en apuntes en su libreta que contenga Dialogar y concluir sobre: las circunstancias que ocasionan la resistencia al cambio para elevar la productividad de la empresa y proponer formas de resolverla. Fomento a la innovacin. Manejo de la resistencia al cambio. Manejo del estrs. El secreto industrial. Mando subordinacin y manejo de sus diferencias. c) Fecha inicio: 5 de Septiembre d) Fecha entrega: 7 de Septiembre e) Forma de entrega: Escrito a mano y en flder f) Tipo de actividad: Individual g) Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre 15 Actividad Investigacin de las circunstancias que ocasionan la resistencia al cambio para elevar la productividad de la empresa y proponer formas de resolverla. Fomento a la innovacin. Manejo de la resistencia al cambio. Manejo del estrs. El secreto industrial. Mando subordinacin y manejo de sus diferencias. Actividad Ponderacin

las circunstancias que 1.5 ocasionan la resistencia al cambio para elevar la productividad de la empresa y proponer formas de resolverla. Fomento a la innovacin. 1.5 Manejo de la resistencia al cambio. Manejo del estrs. El secreto industrial. Mando subordinacin y manejo de sus diferencias. Total 3 puntos

1.1.5 Resultado del aprendizaje: saber analizar las diferentes situaciones que se pueden presentar en una organizacin I.1.6 Bibliografa: Harold Koontz, Heinz Weiz Weihrich, Administracin Una perspectiva global decimal Edicin,editorial, McGraw- Hill I.1.7 Documentos 7.0Administracin de empresas.

1.9.1- Definicin de administracin. El proceso administrativo: Previsin, planeacin, organizacin, direccin, integracin y control. 1.9.1.1 Integrar en equipo una microempresa para comercializar un producto, pasando por el proceso administrativo. 1.9.1.2 Clasificacin de empresas: Agropecuarias, Manufactureras y de servicio. 1.9.1.3 Redactar conclusiones sobre la importancia del enfoque. Objetivo del Aprendizaje: analizar el comportamiento de los individuos en un organizacin. Recurso de tiempo: 4 horas I.1.3 Desarrollo: 1.9.1-Definicin de administracin.: es el proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. El proceso administrativo: integracin y control. Previsin, planeacin, organizacin, direccin,

PLANEACION: incluye la seleccin de misiones y objetivos y las acciones actuales para lograrlos, requiere tomar decisiones, es decir, seleccionar cursos futuros de accin entre varios opciones. ORGANIZACIN: es aquella parte de la administracin que implica establecer una estructura internacional de los papeles que debe desempear las `personas en una organizacin. DIRECCIN: consiste en influir sobre las personas para que contribuyan a la obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere predominantes a los aspectos personales de la administracin.

CONTROL: implica medir y corregir el desempeo individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes. 1.9.1.1 Integrar en equipo una microempresa para comercializar un producto, pasando por el proceso administrativo. 1.9.1.2 Clasificacin de empresas: Agropecuarias, Manufactureras y de servicio. 1.9.1.3 Redactar conclusiones sobre la importancia del enfoque. I.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. I.1.3.2 Material de Apoyo: apuntes I.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 1: T-16 Investigaciones I.1.4.1Instrucciones: Integrar en equipo una microempresa para comercializar un producto, pasando por el proceso administrativo. b) Valor actividad: 5 Puntos c) Producto esperado: Documento va ser en apuntes en su libreta que contenga los distintos periodo del desarrollo humano d) Fecha inicio: 5 de Septiembre e) Fecha entrega: 7 de Septiembre f) Forma de entrega: apuntes en la libreta, escrito a mano g) Tipo de actividad: Individual h) Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre Actividad Integrar en equipo una microempresa para comercializar un producto, pasando por el proceso administrativo. Actividad Ponderacin

Integrar en equipo una 2 microempresa para comercializar un producto, pasando por el proceso administrativo. Total 2 puntos

T-17 Instrucciones: investiga la clasificacin de empresas: Agropecuarias, Manufactureras y de servicio. Actividad Actividad Ponderacin

Investiga la clasificacin de empresas: Agropecuarias, Manufactureras y de servicio. Y redactar las conclusiones sobre el enfoque.

Clasificacin de 2 empresas: Agropecuarias, Manufactureras y de servicio, y redactar las conclusiones sobre el enfoque.

Total

2 puntos

1.1.5 Resultado del aprendizaje: la integracin de una microempresa para elaboracin de un producto, aplicando las tcnicas del proceso administrativo. I.1.6 Bibliografa: Harold Koontz, Heinz Weiz Weihrich, Administracin Una perspectiva global decimal Edicin, editorial, McGraw- Hill I.1.7 Documentos

ANEXO A-1 Mecnica Resumen de actividades de aprendizaje Septiembre Actividad Aprendizaje de Puntuacin
3 puntos 3 puntos

Fecha de inicio Actividades

Fecha de entrega

I1 Investigar los sucesos importantes para el desarrollo humano T1 Elaborar un ensayo de la tecnologa y sus consecuencias de la vida humana T2 Enlistar el desarrollo de tecnolgico en el desarrollo de la humanidad I2 nvestiga los conceptos de costos de produccin, comercializacin e ingresos y los factores mas importantes que intervienen en la empresa T3 Tipos de empresa macro y micro T4 Enlistar y desarrollar los avances que han sido una influencia notable para la humanidad T5 Elabora un proyecto para creer una nueva empresa T6 Elaborar un ensayo del comprendimiento del espritu emprendedor. I3 Investigar el xito de dos empresas I4 Investigacin de conceptos de incapacidad para: planear en forma apropiada: Para clarificar las relaciones Delegar autoridad ,ETC T7 Elaborar un organigrama y asignar responsabilidades T8 elaboracin del manual de funciones T9 Presentacin de las

1 puntos REQUISITO

2 puntos 2 puntos

15 puntos 2 puntos 2 puntos REQUISITO

3 puntos 10 puntos Requisito

caractersticas de las personas en su trabajo. T10 Leer un libro de motivacin y elaborar un resumen I5 Investigacin de las circunstancias que ocasionan la resistencia al cambio para elevar la productividad de la empresa y proponer formas de resolverla. I6 Investgale fomento a la innovacin. Manejo de la resistencia al cambio. Manejo del estrs. El secreto industrial. Mando subordinacin y manejo de sus diferencias. T11 Integrar en equipo una microempresa para comercializar un producto, pasando por el proceso administrativo. I7 Investiga la clasificacin de empresas: Agropecuarias, Manufactureras y de servicio. Y redactar las conclusiones sobre el enfoque

2 puntos 1.5 puntos

1.5 puntos

2 puntos

2 puntos

Subtotal Examen Asistencias Total de actividades del mes

50 Puntos 40 Puntos 10 100 Puntos

30 de Septiembre

- Higiene y seguridad 1.10.1 La importancia de las condiciones de trabajo: Iluminacin, ruido, clima. 1.10.1.1 Preparar un reglamento de seguridad e higiene para la microempresa formada. Cotejar con ya establecidos para corregirlo. 1.10.2 Equipo de proteccin personal.(Orden y Limpieza.) Objetivo del Aprendizaje: en una organizacin es un factor muy importante es un rea de trabajo y las condiciones en la que se encuentran. Recurso de tiempo: 3 horas I.1.3 Desarrollo:

Seguridad E Higiene Higiene: Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. Conjunto de normas y procedimientos tendientes a la proteccin de la integridad fsica y mental del trabajador, preservndolo de los riesgos de salud inherentes a las tareas del cargo y al ambiente fsico donde se ejecutan. Seguridad: Conjunto de medidas tcnicas, educacionales, mdicas y psicolgicas empleados para prevenir accidentes, tendientes a eliminar las condiciones inseguras del ambiente y a instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implementacin de prcticas preventivas. La seguridad del trabajo contempla tres reas principales de actividad: Prevencin de accidentes Prevencin de robos Prevencin de incendios 1.10.1 La importancia de las condiciones de trabajo: Iluminacin, ruido, clima. 1. RIESGOS FSICOS. 1.1. Ruido. El sonido consiste en un movimiento ondulatorio producido en un medio elstico por una fuente de vibracin. La onda es de tipo longitudinal cuando el medio elstico en que se propaga el sonido es el aire y se regenera por variaciones de la presin atmosfrica por, sobre y bajo el valor normal, originadas por la fuente de vibracin. La velocidad de propagacin del sonido en el aire a 0 C es de 331 metros por segundo y vara aproximadamente a razn de 0.65 metros por segundo por cada C de cambio en la temperatura. Unidades de Medida: Se basa en la determinacin del nivel que la potencia o presin de un sonido cualquiera tiene relacin con una base de comparacin fija, empleando una relacin logartmica por razones de comodidad en el manejo de las mediciones; se obtienen as la unidad llamada bel (b). Sin embargo, esta unidad es todava muy grande y da a los sonidos auditivos un rango de variacin muy estrecho desde el punto de vista prctico. Por esta razn se emplea en su lugar una unidad ms pequea, que es el Decibel o dcima parte del bel. Sin embargo, para evaluar o medir el ruido atendiendo a sus posibles consecuencias no basta el decibel como unidad de medida. En efecto el nivel del ruido medido desde el punto de vista fsico, con un instrumento, es diferente del nivel del ruido que percibe el odo humano. ste rgano no responde en forma igual a todos los tipos o frecuencias de sonidos y puede ocurrir que dos niveles sonoros iguales sean percibidos por el odo como de distinta intensidad. El

concepto de intensidad del sonido debe entenderse en este caso como la magnitud de la sensacin auditiva que una persona normal experimenta en relacin con un sonido dado. La velocidad del sonido es aproximadamente: En el agua: 4,700 pies/seg. = 1433 M/seg. En la madera: 13,000 pies/seg. = 3962 M/seg. En el acero: 16,500 pies/seg. = 5029 M/seg. Los niveles sonoros mximos permisibles para expresin industrial durante ocho horas son: ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Frecuencias 37.5 75 150 300 600 1200 2400 4800 Ciclos por Segundos (cps) 75 150 300 600 1200 2400 4800 9600 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Nivel de Presin Sonora (db) 100 92 87 85 85 85 85 85 ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Existe un lmite de tolerancia del odo humano. Entre 100-120 db, el ruido se hace inconfortable. A las 130 db se sienten crujidos; de 130 a 140 db, la sensacin se hace dolorosa y a los 160 db el efecto es devastador. Esta tolerancia no depende mucho de la frecuencia, aunque las altas frecuencias producen las sensaciones ms desagradables. (Ver anexo N 1). Los efectos del ruido en el hombre se clasifican en los siguientes: 1) Efectos sobre mecanismo auditivo. 2) Efectos generales. Los efectos sobre el mecanismo auditivo pueden clasificarse de la siguiente forma: a) Debidos a un ruido repentino e intenso. b) Debidos a un ruido continuo. Los efectos de un ruido repentino e intenso, corrientemente se deben a explosiones o detonaciones, cuyas ondas de presin rompen el tmpano y daan, incluso, la cadena de huesillos; la lesin resultante del odo interno es de tipo leve o moderado. El desgarro timpnico se cura generalmente sin dejar alteraciones, pero si la restitucin no tiene lugar, puede desarrollarse una alteracin permanente. Los ruidos espordicos, pero intensos de la industria metalrgica pueden compararse por sus efectos, a pequeas detonaciones. Los efectos de una exposicin continua, en el mecanismo conductor puede ocasionar la fatiga del sistema osteomuscular del odo medio, permitiendo pasar al odo ms energa de la que puede resistir el rgano de corti. A esta fase de fatiga sigue la vuelta al nivel normal de sensibilidad. De esta manera el rgano de corti est en un continuo estado de fatiga y recuperacin. Esta recuperacin puede presentarse en el momento en que cesa la exposicin al ruido, o despus de minutos, horas o das. Con la exposicin continua, poco a poco se van destruyendo las clulas ciliadas de la membrana basilar, proceso que no tiene

reparacin y es por tanto permanente; es por estas razones que el ruido continuo es ms nocivo que el intermitente. Existen, adems, otros efectos del ruido, a parte de la prdida de audicin: a) Trastornos sobre el aparato digestivo. b) Trastornos respiratorios. c) Alteraciones en la funcin visual. d) Trastornos cardiovasculares: tensin y frecuencia cardiaca. e) Trastorno del sueo, irritabilidad y cansancio. Los estudios de ruidos que se presentan en la prctica son por lo general de tres tipos diferentes: a. Investigaciones Sumarias para una primera aproximacin a un problema dado. Con este objeto se utilizan instrumentos simples, de sensibilidad limitada. b. Estudio de las Caractersticas del ruido para determinar sus posibles efectos nocivos. Los instrumentos requeridos para este tipo de trabajo son el decibelmetro y el analizador de bandas de octavas. c. Estudios de Investigacin o con fines de control del ruido. Se requieren en este caso, adems del decibelmetro y analizador de bandas, otros equipos e instrumentos accesorios segn la naturaleza de los factores que se desean precisar, especialmente si se trata de un estudio exhaustivo de la fuente de ruido. Adems de esto se debe evaluar el riesgo del ruido, y para esto se requieren tres tipos de informacin: 1.- Niveles de ruido de una planta y maquinaria. 2.- El modelo de exposicin de todas las personas afectadas por el ruido. 3.- Cantidad de personas que se encuentran en los distintos niveles de exposicin. Criterios preventivos sobre el ruido. La consecucin de niveles sonoros adecuados es bsicamente una cuestin de proyecto o de planificacin. Se analizarn los focos de ruidos, las causas que lo originan y los lugares de trabajo que estn afectados. Se deber conocer los niveles de exposicin, as como, la conformidad o disconformidad con los niveles de evaluacin, los tipos de ruido y las vas de transmisin. Se emplearan medidas de control de ruido con elementos de proteccin personal cuando los trabajadores estn expuestos a valores superiores a 80 dBA, podrn disponer de equipos de proteccin de personal para su uso, el cual ser obligatorio cuando se sobrepasen los 90 dBA. Se informarn a los trabajadores sobre los riesgos de audicin y los medios de proteccin a utilizar. Se deber sealizar los lugares con riesgos y se establecer una limitacin de acceso. Se har un reconocimiento mdico a los trabajadores segn la normativa legal.

El control de los ruidos busca la eliminacin o, al menos, la reduccin de los sonidos indeseables. Los ruidos industriales pueden ser: a. Continuos (mquinas, motores o ventiladores). b. Intermitentes (prensas, herramientas neumticas, forjas). c. Variables (personas que hablan, manejo de herramientas o materiales). Los mtodos ms ampliamente utilizados para controlar los ruidos en la industria pueden incluirse en una de las cinco categoras siguientes: a. Eliminacin del ruido en el elemento que lo produce, mediante reparacin o nuevo desempeo de la mquina, engranajes, poleas, correas, etc. b. Separacin de la fuente de ruido, mediante pantallas o disposicin de mquinas y dems equipos sobre soportes, filtros o amortiguadores de ruido. c. Aislamiento de la fuente de ruido dentro de muros a prueba d ruido. d. Tratamiento acstico de los techos, paredes y pisos para la absorcin de ruidos. e. Equipo de proteccin individual (EPI), como el protector auricular. 1.2 Presiones. Las variaciones de la presin atmosfrica no tienen importancia en la mayora de las cosas. No existe ninguna explotacin industrial a grandes alturas que produzcan disturbios entre los trabajadores, ni minas suficientemente profundas para que la presin del aire pueda incomodar a los obreros. Sin embargo, esta cuestin presenta algn inters en la construccin de puentes y perforaciones de tneles por debajo de agua. Actualmente se emplea un sistema autnomo de respiracin; el buzo lleva consigo el aire a presin en botellas metlicas, pero tiene el inconveniente del peso del equipo y de la poca duracin de la reserva del aire. La experiencia ha demostrado que se puede trabajar confortablemente hasta una profundidad de 20 metros, ya que a profundidades mayores se sienten molestias. Como ya se sabe el aire comprimido es empleado en diversos aparatos para efectuar trabajos bajo el agua, en los cuales la presin del aire es elevada para que pueda equilibrar la presin del lquido. Uno de los aparatos ms usados para trabajar bajo el agua son las llamadas "Escafandras, que reciben el aire del exterior a travs de una vlvula de seguridad colocada en el casco metlico, por intermedio de un tubo flexible conectado a una bomba. La presin del aire en el interior del casco es siempre igual o superior a la presin del agua. Cualquiera que sea la profundidad lograda, la cantidad de aire requerida por el buzo debe ser aumentada en proporcin al aumento de presin. 1.3 Temperatura. Existen cargos cuyo sitio de trabajo se caracteriza por elevadas temperaturas, como en el caso de proximidad de hornos siderrgicos, de cermica y forjas, donde el ocupante del cargo debe vestir ropas adecuadas para proteger su salud. En el otro extremo, existen cargos cuyo sitio de trabajo exige temperaturas muy bajas, como en el caso de los frigorficos que requieren trajes de proteccin adecuados. En estos casos extremos, la insalubridad constituye la caracterstica principal de estos ambientes de trabajo. La mquina humana funciona mejor a la temperatura normal del cuerpo la cual es alrededor de 37.0 grados centgrados. Sin embargo, el trabajo muscular produce calor y ste tiene que ser disipado para mantener, tal temperatura normal. Cuando la temperatura del ambiente est por debajo de la del cuerpo, se pierde cierta cantidad de calor por conduccin, conveccin y radiacin, y la parte en exceso por evaporacin del sudor y exhalacin de vapor de agua. La temperatura del cuerpo

permanece constante cuando estos procesos compensan al calor producido por el metabolismo normal y por esfuerzo muscular. Cuando la temperatura ambiente se vuelve ms alta que la del cuerpo aumenta el valor por conveccin, conduccin y radiacin, adems del producido por el trabajo muscular y ste debe disiparse mediante la evaporacin que produce enfriamiento. A fin de que ello ocurra, la velocidad de transpiracin se incrementa y la vaso dilatacin de la piel permite que gran cantidad de sangre llegue a la superficie del cuerpo, donde pierde calor. En consecuencia, para el mismo trabajo, el ritmo cardaco se hace progresivamente ms rpido a medida que la temperatura aumenta, la carga sobre el sistema cardiovascular se vuelve ms pesada, la fatiga aparece pronto y el cansancio se siente con mayor rapidez. Se ha observado que el cambio en el ritmo cardaco y en la temperatura del cuerpo de una estimacin satisfactoria del gasto fisiolgico que se requiere para realizar un trabajo que involucre actividad muscular, exposicin al calor o ambos. Cambios similares ocurren cuando la temperatura aumenta debido al cambio de estacin. Para una carga constante de trabajo, la temperatura del cuerpo tambin aumenta con la temperatura ambiental y con la duracin de la exposicin al calor. La combinacin de carga de trabajo y aumento de calor puede transformar una ocupacin fcil a bajas temperaturas en un trabajo extremadamente duro y tedioso a temperaturas altas. 1.4 Iluminacin. Cantidad de luminosidad que se presenta en el sitio de trabajo del empleado. No se trata de iluminacin general sino de la cantidad de luz en el punto focal del trabajo. De este modo, los estndares de iluminacin se establecen de acuerdo con el tipo de tarea visual que el empleado debe ejecutar: cuanto mayor sea la concentracin visual del empleado en detalles y minucias, ms necesaria ser la luminosidad en el punto focal del trabajo. La iluminacin deficiente ocasiona fatiga a los ojos, perjudica el sistema nervioso, ayuda a la deficiente calidad del trabajo y es responsable de una buena parte de los accidentes de trabajo. El higienista industrial debe poner su inters en aquellos factores de la iluminacin que facilitan la realizacin de las tareas visuales; algunos de estos conceptos son: Agudeza visual; Dimensiones del objeto; Contraste; Resplandor; Velocidad de percepcin: color, brillo y parpadeo. La agudeza visual es la capacidad para ver.- Como los ojos son rganos del cuerpo, esa capacidad est relacionada con las caractersticas estructurales y la condicin fsica de esos rganos y as como las personas difieren en peso, estatura y fuerza fsica, en igual forma difieren de su habilidad para ver. Por lo general disminuye por uso prolongado, por esfuerzos arduos o por uso en condiciones inferiores a las ptimas. Los resultados de esos esfuerzos se pueden limitar a fatigas o pueden presentarse daos ms serios. La agudeza visual de un individuo disminuye con la edad, cuando otros factores se mantienen iguales, y esto se puede contrabalancear, en gran parte, suministrando iluminacin adicional. No debe deducirse, sin embargo, que un aumento progresivo en la cantidad de iluminacin d siempre, como resultado, mejores ejecuciones visuales; la experiencia ha demostrado que, para determinadas tareas visuales, ciertos niveles de iluminacin se pueden considerar como crticos y que

un aumento en la intensidad conduce a una mejor ejecucin, como una diferencia importante. Los factores econmicos que incluyan para que se suministren niveles ms altos de iluminacin, sobre aquellos necesarios, se puede considerar ms bien como de lujo que como una necesidad y, en algunos casos, la sobreiluminacin puede constituir un verdadero problema que se pone en evidencia por fatigas visuales y sntomas similares. Con la industrializacin, la iluminacin ha tomado importancia para que se tengan niveles de iluminacin adecuados. Esto ofrece riesgos alrededor de ciertos ambientes de trabajo como problemas de deslumbramiento y sntomas oculares asociados con niveles arriba de los 100 luxes. Las diferencias en la funcin visual en el transcurso de un da de trabajo entre operadores de terminales de computadoras y cajeros que trabajan en ambientes iluminados son notables. Las recomendaciones de iluminacin en oficinas son de 300 a 700 luxes, para que no reflejen se puede controlar con un restato. El trabajo que requiere una agudeza visual alta y una sensibilidad al contraste necesita altos niveles de iluminacin. El trabajo fino y delicado debe tener una iluminacin de 1000 a 10 000 luxes. Un sistema de iluminacin debe cumplir los siguientes requisitos:

Ser suficiente, de modo que cada bombilla o fuente luminosa proporcione la cantidad de luz necesaria para cada tipo de trabajo. Estar constante y uniformemente distribuido para evitar la fatiga de los ojos, que deben acomodarse a la intensidad variable de la luz. Deben evitarse contrastes violentos de luz y sombra, y las oposiciones de claro y oscuro. Niveles mnimos de iluminacin para tareas visuales (en Lmenes). Clase Lmenes 1. Tareas visuales variables y sencillas 250 a 500 2. Observacin continua de detalles 500 a 1000 3. Tareas visuales continuas y de precisin 1000 a 2000 4. Trabajos muy delicados y de detalles + de 2000 La distribucin de luz puede ser: a. Iluminacin directa. La luz incide directamente sobre la superficie iluminada. Es la ms econmica y la ms utilizada para grandes espacios. b. Iluminacin Indirecta. La luz incide sobre la superficie que va a ser iluminada mediante la reflexin en paredes y techos. Es la ms costosa. La luz queda oculta a la vista por algunos dispositivos con pantallas opacas. c. Iluminacin Semiindirecta. Combina los dos tipos anteriores con el uso de bombillas traslcidas para reflejar la luz en el techo y en las partes superiores de las paredes, que la transmiten a la superficie que va a ser iluminada (iluminacin indirecta). De igual manera, las bombillas emiten cierta cantidad de luz directa (iluminacin directa); por tanto, existen dos efectos luminosos.

d. Iluminacin Semidirecta. La mayor parte de la luz incide de manera directa con la superficie que va a ser iluminada (iluminacin directa), y cierta cantidad de luz la reflejan las paredes y el techo. (Ver Anexo N 2). e. Estar colocada de manera que no encandile ni produzca fatiga a la vista, debida a las constantes acomodaciones. Para adecuar el nmero, distribucin y la potencia de las fuentes luminosas a las exigencias visuales de la tarea, se ha de tener en cuenta la edad del observador. Establecer programas de mantenimiento preventivo que contemplen: - El cambio de luces fundidas o agotadas. - La limpieza de luces, las luminancias, las paredes y el techo. El nivel de iluminacin es la cantidad de luz que recibe cada unidad de superficie, y su medida es el Lux. La luminancia es la cantidad de luz devuelta por cada unidad de superficie. Es decir, la relacin entre el flujo de luz y la superficie a iluminar. La unidad de medida es la candela (cd) por unidad de superficie (m). La iluminacin en los centros de trabajo: - Trabajos con exigencia visual baja.....100 Lux. - Trabajos con exigencia visual moderada200 Lux. - Trabajos con exigencia visual elevada....500 Lux. - Trabajos con exigencia visual muy elevada.1.000 Lux. - reas locales de uso ocasional..50 Lux. - reas locales de uso habitual..100 Lux. - Vas de circulacin de uso ocasional25 Lux. - Vas de circulacin de uso habitual..50 Lux. Estos son valores de referencia, por debajo de ellos no se debe trabajar, y en situaciones que lo requieran, por el riesgo que entraen, deben aumentarse e incluso duplicarse. 1.5 Vibraciones. Las vibraciones se definen como el movimiento oscilante que hace una partcula alrededor de un punto fijo. Este movimiento, puede ser regular en direccin, frecuencia y/o intensidad, o bien aleatorio, que es lo ms corriente. Ser frecuente encontrar un foco que genere, a la vez, ruido y vibraciones. Los efectos que pueden causar son distintos, ya que el primero centra su accin en una zona especfica: El Odo, y las vibraciones afectan a zonas extensas del cuerpo, incluso a su totalidad, originando respuestas no especficas en la mayora los casos. Los trabajadores ferroviarios sufren diariamente una prolongada exposicin a las vibraciones que produce el ferrocarril, que si bien son de muy baja frecuencia no dejan por ello de ser un tipo de vibracin. Este tipo de vibracin no tiene efectos demasiados perniciosos, lo ms comn es que se produzcan mareos en los no acostumbrados. En funcin de la frecuencia del movimiento oscilatorio y de la intensidad, la vibracin puede causar sensaciones muy diversas que iran desde la simple desconfort, hasta alteraciones graves de la salud, pasando por la interferencia en la ejecucin de ciertas tareas como la lectura, la prdida de precisin al ejecutar ciertos movimientos o la prdida de rendimiento a causa de la fatiga.

Podemos dividir la exposicin a las vibraciones en dos categoras en funcin de la parte del cuerpo humano que reciban directamente las vibraciones. As tendremos: Las partes del cuerpo ms afectadas son el segmento mano-brazo, cuando se habla de vibraciones parciales. Tambin hay vibraciones globales de todo el cuerpo. 1. Vibraciones Mano-Brazo (vibraciones parciales). A menudo son el resultado del contacto de los dedos o la mano con algn elemento vibrante (por ejemplo: una empuadura de herramienta porttil, un objeto que se mantenga contra una superficie mvil o un ando de una mquina). Los efectos adversos se manifiestan normalmente en la zona de contacto con la fuente vibracin, pero tambin puede existir una transmisin importante al resto del cuerpo. Una motosierra, un taladro, un martillo neumtico, por producir vibraciones de lata frecuencia, dan lugar a problemas en las articulaciones, en las extremidades y en la circulacin sangunea. 2. Vibraciones Globales (vibraciones en todo el cuerpo). La transmisin de vibraciones al cuerpo y los efectos sobre el mismo dependen mucho de la postura y no todos los individuos presentan la misma sensibilidad, es decir, la exposicin a vibraciones puede no tener las mismas consecuencias en todas las situaciones. Los efectos ms usuales son: - Traumatismos en la columna vertebral. - Dolores abdominales y digestivos. - Problemas de equilibrio. - Dolores de cabeza. - Trastornos visuales. Criterios preventivos bsicos sobre las vibraciones. 1. Se disminuir el tiempo de exposicin. 2. Se establecer un sistema de rotacin de lugares de trabajo. 3. Se establecer un sistema de pausas durante la jornada laboral. 4. Habr una adecuacin de los trabajos a las diferencias individuales. 5. Se intentar, siempre que sea posible, minimizar la intensidad de las vibraciones. 6. Se reducirn las vibraciones entre las piezas de las mquinas y los elementos que vayan a ser transformados. 7. Se reducirn las vibraciones a causa del funcionamiento de la maquinaria o materiales, y de los motores, alternadores, etc., no equilibrados. 8. Se mejorarn, en lo posible, las irregularidades del terreno por el cual circulen los medios de transporte. 9. Se utilizarn equipos de proteccin individual: guantes anti-vibracin, zapatos, botas, etc., cuando sea necesario. 1.10.1.1 Preparar un reglamento de seguridad e higiene para la microempresa formada. Cotejar con ya establecidos para corregirlo. 1.10.2 Enlistar en Equipo de proteccin personal.(Orden y Limpieza.)

Dispositivos de proteccin de piernas y pies: La gran mayora de daos a los pies se deben a la cada de objetos pesados. Es fcil conseguir zapatos de seguridad que protejan en contra de esa clase de riesgo. Esa clase de zapatos pueden conseguirse en tamaos , formas, y estilos, que a la vez se adaptan bien a diferentes pies, y adems tienen buen aspecto. Existen varias clases de zapatos de seguridad, entre ellos tenemos: a. Con puntera protectora: se usan para proteger los dedos de la cada de grandes pesos y evitar algn tipo de lesin en ellos. Las puntas son normalmente elaboradas de acero. b. Conductores: son diseados para disipar la electricidad , para evitar que se produzcan chispas estticas . Se emplean en salsa de operaciones de hospitales y en ciertas tareas de industrias de explosivos o donde se manejan sustancias altamente inflamables. c. No productores de chispa : se fabrican excluyendo todo material de metal ferroso en su estructura, y en caso de que contenga punta protectora de metal, esta se recubre en chapas de material no ferroso. d. No conductores: fabricacin de materiales con ausencia de todo tipo de metales, salvo en la punta protectora que sea bien aislada. Se emplea para trabajar en zonas donde existan algn riesgo elctrico. e. De fundicin : es un botn diseado con ligas elsticas a sus lados para evitar la entrada de chispas o rociados de metal fundido. f. Impermeables: son aquellas fabricadas en plstico de tal maneta que sea impermeable para evitar el contacto de productos qumicos o de aguas negras contaminadas. g. Calzado especial: hay zapatos especiales dependiendo de la industria y del peligro que estas conlleve, pro ejemplo en la construccin se deben usar zapatos de suela reforzada o plantillas de metal flexibles para evitar el que los clavos lo traspasen. En lugares hmedos como en las fabricas de productos lcteos o fabricas de cerveza, son efectivos los zapatos con suela de madera, para proteger a los pies mientras se camina sobre superficies calientes. h. Cubre zapatos de plsticos: se usan para evitar la contaminacin de un producto ya que forman una barrera fsica entre el zapato del obrero y el suelo limpio de la zona de trabajo. Se pueden encontrar desechables, fabricados en papel, y plstico las cuales se desinfectan dentro de un periodo de tiempo establecido. La forma de limpiar las botas se debe hacer de acuerdo al uso que se le da, teniendo en cuenta que la forma mas fcil es con agua y jabn, comenzando desde el centro hasta los lados, por dentro y por fuera, enjuagndolas sola con agua, y dejndolas listas para el secado. Teniendo en cuenta que si las botas son de uso sanitario se deben desinfectar adecuadamente.

Para la proteccin de las piernas debemos tomar en cuenta la exposicin del cuerpo, en este caso las piernas, y en el caso de las piernas viene de acuerdo a la altura de las botas, adems del uso de zahones, lonetas, las cuales forman una capa de material especial adherido al cuerpo del trabajador por medio de correas o cintas debidamente fijadas o ajustadas. 3. Dispositivos de proteccin de dedos, manos y brazos Por la aparente vulnerabilidad de los dedos, manos y brazos, con frecuencia se deben usar equipos protectores, tales equipos como el guante y de acuerdo a sus materiales y sus diversas adaptaciones hace que tengan un amplio uso de acuerdo a las consideraciones correspondientes a su aplicacin. Adems del largo para proteger el antebrazo y brazo del obrero. Los guantes, mitones, manoplas se impone usarse en operaciones que involucre manejo de material caliente, o con filos, o puntas, raspaduras o magulladuras. Los guantes no se aconsejan el uso en operadores que trabajen en maquinas rotativas, ya que existe la posibilidad de que el guante sea arrastrado por la maquina en uso forzando as la mano del operario al interior de la maquina. Si el guante a usar es de tamao largo se aconseja que las mangas cubran la parte de afuera del final del guante. Los mitones son una variedad de guante que se usan donde no se requieran las destrezas de los dedos. Pudindose fabricar de los mismos materiales que los guantes. Las manoplas son formadas por una sola pieza de material protector cuya superficie es lo bastante amplia como para cubrir el lado de la palma de la mano, al igual que los mitones y los guantes estn fabricados con el mismo grupo de materiales. Los materiales que debern usarse para la fabricacin de los guantes, mitones, y manoplas dependern en gran medida de lo que se vaya a manejar. Los tipos de materiales de uso en la fabricacin de guantes pueden ser: a. El uso de cuero o cuero reforzado, para el manejo materiales abrasivos o speros, adems de evitar que entren el polvo, suciedad metal caliente entre los guantes del trabajador. b. Los de malla metlica, fabricados en metal liviano, que protegen a los dedos, manos y brazos de herramientas filosas, como cuchillos o punzones y de trabajos pesados. c. Los guantes, plantillas y mitones reforzados con tiras de metal a lo largo de la palma son usados para obtener contra los objetos agudos y un mejor medio para sostener los materiales en transporte con altas temperaturas. d. Los guantes de hule protegen contra soluciones liquidas y para choques elctricos, sin embargo para productos qumicos o derivados del petrleo que tiene efecto deteriorante sobre el hule es necesario para ello elegir guantes fabricados para su uso especifico, en material de hule sinttico. e. Los de telas son elaborados en lana, fieltro y algodn, y algunos reforzados con cuero, hule o parches sujetos con grapas de acero, y se usan para proteger de cortes y rozaduras en trabajos livianos.

f. Los guantes elaborados en plstico usados en trabajos donde intervengan riesgos biolgicos o de contacto directo como en un laboratorio o en lugares de atencin sanitaria. g. Los elaborados en telas metlicas son aquellos que se usan en trabajos como soldadura en grandes cantidades y en trabajo de manejo de metales en estado de fundicin. Adems de usar los dems dispositivos de proteccin personal. 4. Cinturones de Seguridad Para su seleccin debe considerarse dos usos, el normal y el de emergencia. El normal son cinturones usados para soportar tensiones relativamente leves durante el desempeo habitual de una tarea. Estas tensiones raramente excedern el peso total esttico del usuario. El de uso en emergencia sirve para retener con seguridad un hombre al caerse , tal uso puede presentarse en ciertas ocasiones donde sobrepasa el peso del uso del operario debido a cadas o situaciones inesperadas. Los materiales usados para fabricar estos cinturones son fabricados por medio e correas tejidas de fibra sinttica, o de cuero, en ambos casos se usan sistemas de acopla de hebillas metlicas y colocados en tal manera que sean fcil su manipulacin y graduacin. Para la seleccin del tipo de cinturn de uso general en la industria deben considerarse las necesidades de las tareas, las cuales debern concordar con los cinturones disponibles. Existen cinturones del tipo: a. Cinturn con correa para el cuerpo: se usan para restringir movimientos del trabajador dentro de un rea segura, para evitar cadas de este. b. Arns para el pecho: usados en casos en donde la libertad de movimientos en el operario es muy importante. c. Arns para el cuerpo: se usan en casos en que el trabajador deba traspasarse de un lado a otro en alturas peligrosas. d. Cinturn de Suspensin: se usa en casos donde no sea posible trabajar en una superficie fija y en la cual el trabajador deba quedar totalmente sostenido por un arns para el cuerpo. Entre los usos mas frecuentes de estos cinturones tenemos a los limpiadores de ventanas de edificios, o pintores, albailes, los cuales se ven en la necesidad e trabajar en lugares a grandes alturas y en superficies de alto riesgo de cada. Las consideraciones a tomar en cuenta en la seleccin de un cinturn de seguridad tenemos que: a. Hay que tener en cuenta la resistencia suficiente para detener al usuario b. Debe poseer un amortiguador para limitar el impacto de la carga c. La distancia de detencin debe ser corta para evitar que el operario se golpee contra los alrededores de la cada antes de parar.

d. Debe considerarse un margen de seguridad en estos aspectos de seleccin para evitar cualquier tipo de error de calculo de condiciones o materiales. Dentro del uso de cinturones debemos tener en cuenta la cuerda salvavidas las cuales deben estar aseguradas mas arriba del punto de operacin a un anclaje o un componente estructural capaz de resistir peso muerto mnimo o igual al peso del operario. EL material de fabricacin en la mayora de las cuerdas puede ser de nylon o camo con un mnimo e 13mm de espesor. Vestimenta: Muchas exposiciones a riesgos en las industrias , exigen la ropa apropiada, en lugar de la ordinaria, o encima de estas. Para la seleccin de estas indumentaria hace falta tener presente precauciones como: la prenda debe brindar la proteccin debida contra el riesgo involucrado, y la otra que no entorpezca los movimientos del trabajador. La vestimenta puede tener incluidas batas, pantalones, delantales, camisas, chaquetas, trajes completos, y cualquier diseo de ropa que proteja al trabajador ante la posibilidad de sufrir algn tipo de lesin causada por su trabajo. El uso de vestimenta adecuada previene en el usuario riesgos contra quemaduras, raspaduras, dermatosis, o cualquier lesin acarreada por dicha labor. Y que adems estas sean de fcil acceso, es decir sean fcil de ponerse y quitarse, en caso de presentarse algn tipo de emergencia. El reglamento que abarca el tipo de seguridad industrial en los establecimientos industriales contiene los requisitos de seguridad que debe reunir la ropa de trabajo: Regla 226: 1. Cuando se selecciona ropa de trabajo se debieran tomar en consideracin los riesgos a los cuales el usuario pueda estar expuesto, seleccionndose los tipos que reduzcan los riesgos al mnimo asequibles a cada caso. 2. LA ropa de trabajo deberan ajustar bien ; no deben tener partes flexibles que cuelguen o cordones sueltos ni bolsillos, y si los hay debieran ser pocos y tan pequeos como sea posible

3. Las prendas de vestir sueltas , desgarradas o rotas , corbatas y cadenas de llaveros o de relojes no deben ser usadas en las reas cercanas a maquinas en movimientos . 4. Cuando las operaciones encierren un peligro de explosin o incendio, se prohibir , durante las horas de trabajo el uso de artculos tales como : cuellos, viseras, gorras, y armaduras de anteojos de celuloide, y otros materiales inflamables. 5. Las camisas con mangas cortas deberan usarse con preferencia que las mangas largas o enrolladas. 6. No se deben llevar en los bolsillos objetos afilados o con puntas, ni materiales explosivos o inflamables 7. Las personas expuestas a polvos inflamables , explosivos o txicos no usaran ropas que tengan bolsillo , bocamangas o partes vueltas hacia arriba que puedan recoger dichos polvos. Entre los diferentes tipos de vestimenta podemos mencionar los siguientes: 1. Vestimentas de cuero, se usan para la proteccin del cuerpo contra el calor y la salpicaduras de metal caliente, tambin protege contra fuerzas de impacto no muy fuertes y radiaciones infrarrojas y ultravioletas de baja intensidad. 2. Vestimentas Aluminizadas: se usan para proteger al trabajador ante temperaturas extremadamente altas , hasta 1.093 oC, como en el caso de reparaciones de hornos, crisoles, tareas de extraccin coque, y escorias metlicas. Tambin es usada en el combate de incendios junto con e uso de respiradores autnomos. 3. Vestimentas de Asbesto y de Lana: entre los mas comunes son las polainas, y los delantales que generalmente ,lo usan los fundidores, soldadores, al trabajar con altas temperaturas en metales. 4. Vestimenta Ignifugada: es una forma que se tiene de tratar a las telas por medio de un tratamiento qumico bastante sencillo que le permite repeler pequeas cantidades de fuego en forma de chispa o rfagas ligeras de fuego, evitando que esta se encienda y arda en su totalidad ocasionndole al trabajador algn tipo de lesin. 5. Vestimentas de telas son las mas usadas por su versatilidad y su costo, ya que varan desde telas de algodn muy finas hasta el uso del dril, el cual es muy resistente a la accin de pequeos elementos externos. Adems es una forma de uniformar al personal que labore en una empresa. 6. Vestimenta impermeables : son usadas para proteccin contra polvos, vapores , humedad, y lquidos corrosivos. Pudindose fabricar de manera individual para cada parte del cuerpo o cubrir totalmente el cuerpo del trabajador, y adems contengan equipo autnomos de aire. Entre los materiales

usados se encuentra el caucho natural, la olefina, el caucho sinttico, el neopreno, el vinilo, el polipropileno, y las pelculas de polietileno. 7. Vestimenta para climas fros: en climas de bajas temperaturas o en lugares a la intemperie , se hace necesario el uso de materiales aislante en la fabricacin de las diferentes formas de proteger al cuerpo humano, principalmente la ropa interior, ya que brindan una proteccin liviana contra el fro. Entre los materiales mas usados para la fabricacin de este tipo de vestimenta se encuentra el nylon, algodn acolchado, dacron, y en casos se usa un Nomex el cual resiste a cambios a altas temperaturas. 8. Vestimentas para peligros nocturnos: se usa cuando existe la necesidad de trabajar a oscuras y se fabrican con el uso de materiales reflectivos en forma de aviso, entre ellos podemos citar a policas, bomberos, trabajadores de construccin en horas nocturnas, etc. 9. Vestimentas desechables: se hace de plstico o papel reforzado, las cuales se usan en industrias de emisin de bajas radiaciones o en drogueras o produccin de artculos electrnicos. 10. Vestimenta con plomo: se usan de tela con fibra de vidrio y plomo, de caucho con plomo, o de plsticos con plomo, para evitar el paso de radiaciones en laboratorios, y equipos de radiologa. Los fabricantes estn en capacidad de poder producir las vestimentas de acuerdo a los requerimientos de los usuarios manteniendo siempre la premisa de resguardar la vida de un trabajador cumpliendo con las normas de fabricacin y estndares de calidad. Las vestimentas acolchonados de cuero, tela , fibras duras, plsticos o metales protegen el abdomen contra golpes. Las prendas similares de metal, fibras duras o cueros, con refuerzos metlicos, brindan proteccin contra golpes fuertes de herramientas de bordes bruscos. Para tareas que requieran libertad de movimientos hay delantales con perfiles dotados de broches, los cuales rodean totalmente el cuerpo para protegerlo. Los resguardos de fibras duras, o de metal se usan tambin para proteger las espinillas contra impactos fuertes. Existe tambin el uso de rodilleras acolchonadas de acuerdo al uso en donde se requieran que el obrero se encuentra apoyado en sus rodillas continuamente. La vestimenta y proteccin para mujeres: estas requieren las mismas caractersticas que la vestimenta usada en los hombres ya que se pueden encontrar con los mismos tipos de riesgos. Las faldas y blusas sueltas pueden ser fcilmente atrapadas por las maquinas, en estos casos se exige el uso de pantalones y camisas de mangas cortas , as de esta manera se evita el peligro. La posibilidad de que el cuero cabelludo sufra una lesin grave se hace presente cuando el pelo suelto se encuentra en movimiento y puede llegar a entrar en

contacto con alguna parte mvil de la maquina en funcionamiento. Por razones de higiene es recomendable el uso de gorros o pauelos en la cabeza para evitar este riesgo y adems de que forma parte de una norma sanitaria en empresas de alimentos. Los anillos, pulseras y pendientes son causas frecuentes de accidentes, por lo cual en las empresas se prohbe el uso de joyas u ornamentos que guinden en el cuerpo en relacin a cualquier labor con maquina en movimiento. 5. Proteccin de cabeza La proteccin a la cabeza es una de las partes a ser mejor protegida, ya que es all donde se encuentra nuestro centro de mando , es decir el cerebro y sus componentes. Debe suministrarse proteccin para la cabeza a aquellos trabajadores que estn expuestos a sufrir accidentes en esta parte del cuerpo, creados particularmente por la realizacin de trabajos como trabajo con rboles, construccin y montaje, construccin de buques navales, en minas , trabajos con aviones, trabajos con el manejo de metales bsicos de gran tamao (aceros y aluminios), y los de las industrias qumicas, adems de poder usarse donde se crea que exista el riesgo de algn golpe a la cabeza.. Los materiales en los cuales se fabrican los diferentes tipos de cascos y gorras, pueden ir desde telas para las gorras, como de plsticos de alta resistencia a impactos y chispas que puedan provocar incendios, como el uso de metales. El tipo de material va a depender del uso que se le van a dar de acuerdo a su clasificacin: Entre los tipos de proteccin de cabeza podemos nombrar: a. Cascos en forma de sombrero o de gorra: son protectores rgidos para la cabeza, adems protegen a choques elctricos o combinacin de ambos. Tambin protegen al cuero cabelludo, la cara, y la nuca de derrames areos de cidos o de productos qumicos, as como tambin de lquidos calientes. Tambin evitan que las mquinas puedan atrapar la cabellera del trabajador , como la exposicin de esta a polvos o mezclas irritantes, incendios, y con resistencia a altos voltajes. Estos cascos se pueden dividir en cascos de ala completa, o de visera. Adems estas dos clases se subdividen en : CLASE A y B: resistentes al agua y a la combustin lenta, y a labores elctricos. CLASE C: resistentes al agua y a la combustin lenta CLASE D: son resistente al fuego, son de tipo auto extinguibles y no conductores de la electricidad.

La suspensin del casco es la parte que confiere a este las propiedades de distribuir los impactos. Existen forros para los cascos que protegen al trabajador en tiempos fros, hacindolos mas ergonmicos y confortables. Para mantener el casco en su lugar existen los barboquejos , que le permiten al trabajador sostener el casco en su cabeza y evitar que este se le caiga. Existen tambin cascos con dispositivos de conexin desmontables para protectores faciales, y auditivos. b. Gorras antigolpes: son otro tipo de proteccin para la cabeza, en donde no se tengan riesgos tan fuertes de golpearse la cabeza, y se tengan espacios limitados de funcionamiento que transformen al casco en limitaciones y se usan estos tipos de gorras fabricada en materiales livianos y de pequeo espesor. c. Protectores para el cabello: se usan para evitar que los trabajadores con cabellera larga que trabajan en los alrededores de cadenas , correas , u otras maquinas en movimiento, protegindolas y evitando as que estas entren en contacto con dichas piezas en movimiento. Dispositivos de proteccin auditivos: Los sonidos se escuchan en condiciones normales como una variacin de diferencias de presin y llegan al odo para luego ser transmitidas por los mecanismos auditivos al cerebro, en donde se producen diferentes sensaciones, de acuerdo al tipo de ruido, los perjudiciales que excedan los niveles de exposicin al ruido permitidos (85-90 dB) se deben realizar disminuciones en la fuente de emisin, pero a veces no es suficiente y se debe acudir a la proteccin del odo, sea en su parte interna, o directamente en los canales auditivos. Los protectores para odos se pueden dividir en dos grupos principales: a. Los tapones o dispositivos de insercin: son aquellos que se colocan en el canal auditivo. Existen los tapones aurales, y los superaurales. Las cantidades de reduccin de ruido dependern del tipo da material con el que se encuentren fabricados, siendo mas o menos absorbentes del ruido pudiendo llegar hasta disminuir 15 dB. b. Orejeras: es una barrera acstica que se coloca en el odo externo, proporcionan una atenuacin varan grandemente de acuerdo a las diferencias de tamaos, formas, material sellador, armazn, y clase de suspensin. La clase de cojn o almohada que se usa entre la copa y la orejera y la cabeza tienen mucho que ver con la eficiencia de la atenuacin. Los cojines llenos de lquidos o grasas, brindan una mejor suspensin de ruido, que los plsticos o caucho esponjoso, aunque pueden sufrir perdidas. Las variaciones de los modelos brindan distintos grados de disminucin de ruido. Pudindolos llevar en el caso de las orejeras hasta unos 25 dB o 30 dB menos de lo que existe en el ambiente.

A pesar de lo eficiente que puedan ser los protectores auditivos el que se lo acepte bien o mal, depende enormemente de lo cmodo que resulte, debido a que Existen personas que por defectos fsicos o psquicos no pueden usar tapones, mientras que a otras les es imposible usa orejeras. Es importante notar, que dentro de las maneras de disminuir la cantidad de ruido, se deben disponer de ambas para permitirle al obrero elegir cual le sea mas confortable y le sienta mejor, siempre y cuando estas cumplan con los debidos niveles de proteccin buscados con este dispositivo. Dispositivos de proteccin facial y visual: El proteger los ojos y la cara de lesiones debido a entes fsicos y qumicos, como tambin de radiaciones, es vital para cualquier tipo de manejo de programas de seguridad industrial. En algunas operaciones es necesario proteger la totalidad de la cara, y en algunos casos, se requiere de que esta proteccin sea fuerte para que los ojos queden salvaguardados del riesgo ocasionado por partculas volantes relativamente pesadas. Existen varios tipos de proteccin para la cara y los ojos, entre los cuales podemos nombrar: a. Cascos de soldadores, ya que presentan una proteccin especial contra el salpicado de metales fundidos, y a su vez una proteccin visual contra la radiacin producida por las operaciones de soldado. b. Pantallas de metal: se usan en operaciones donde exista el riesgo de salpicadura por metales fundidos los cuales son parados por una barrera fsica en forma de una malla metlica de punto muy pequeo, que le permite ver al operario sin peligro de salpicarse y de exponer su vista a algn tipo de radiacin. c. Capuchones, esta realizado de material especial de acuerdo al uso, por medio del cual se coloca una ventana en la parte delantera, la cual le permite observar a travs de dicha ventana transparente lo que esta haciendo, el empleo de este tipo de capuchones se usa en operaciones donde intervengan el manejo de productos qumicos altamente custicos, exposicin a elevadas temperaturas, etc. Los materiales de fabricacin van a depender del uso que se le de a este, pero pueden ir de metales, plsticos de alta resistencias, como de lona. Los dispositivos de proteccin visual, son bsicamente cristales que no permiten el paso de radiaciones en forma de onda por un tiempo prolongado que perjudiquen a los diferente componentes del aparato visual humano y objetos punzo penetrantes, desde los tamaazo mas pequeos , exposiciones a vapores irritantes, rociados de lquidos irritantes. La fabricacin de estos implementos de proteccin debe hacerse de acuerdo a los requerimientos, y esto hace que cada fabricante produzca su propio diseo. Los materiales que se usan para la fabricacin de estos no debe ser corrosivo, fcil de limpiar, y en la mayora de los casos no inflamable, y la zona transparente debe ser lo mas clara posible evitando de esta manera efectos de distorsin y prisma.

Al existir la necesidad de que el trabajador posea correccin visual, esta debe ser preferiblemente tomada en cuenta directamente en la fabricacin de los lentes. Existe el problema que se presenta en ambientes hmedos el empanamiento de los lentes, esto se corrige con una aeracin mxima hacia el interior de los lentes. Con respecto a las protecciones del resplandor y energas radiantes, es necesario utilizar lentes con filtro adecuados al uso. Entre los principales tipos de lentes o gafas a usar a. Gafas con cubiertas laterales: resisten al impacto y a la erosin, adecuados para el trabajo en madera, pulido y operaciones ligeras b. Antirresplandor (energa radiante): son aquellos fabricados para proteger en contra del resplandor , escamas y chispas volantes, usados en soldadura, y trabajo de metales a altas temperaturas. Varan de acuerdo al tono 3-4 hasta 12 para trabajos pesados y la intensidad de la radiacin a la cual se encuentra sometido el obrero. c. Qumicos: fabricados en materiales anticorrosivos y resistentes al impacto, en donde se manipulen materiales qumicos, etc. d. Combinacin: se encuentran fabricados con antirresplandor y qumicos, se usan en procesos de soldadura especial y fundicin. e. Polvo: se elaboran en materiales livianos que le permitan tener ventilacin adecuada. Se usa en labores de carpintera, molido y preparacin de piedras, etc. f. Vapores Qumicos: son fabricados de manera que mantengan a los ojos sellados hermticamente por medio de gomas y no permitan que estos vapores estn en contacto directo. Se usan en el manejo de cidos. g. Rejillas de Alambre: estn formados por una malla de metal muy fina que le permite al operario ver lo que hace y a su vez no pasen partculas metlicas dentro de ellos. Se usan en minas, canteras, teneras, ambientes de gran humedad. h. Lentes: es una forma de sostener por medio de patas a un juego de cristales o plstico para evitar el contacto de objetos pesados con los ojos. 6. Dispositivos Respiratorios En los procesos industriales se crean contaminantes atmosfricos que pueden ser peligros para la salud de los trabajadores. Debe existir consideraciones como aplicar medidas de controlar los contaminantes. Existen casos, en donde estas medidas no son suficientes, por lo que habr que disponer de equipos protectores a nivel respiratorio. Existen situaciones de emergencia donde el personal esta expuesto a una condicin insegura causada por accidente inesperado, por periodos cortos que pongan en peligro su salud. Adems de las situaciones de no emergencia, que son las generadas de acuerdo a la naturaleza del proceso en sus operaciones normales o de rutina, que exponen a los trabajadores a la exposicin de una atmsfera que pueda producir enfermedades crnicas, incomodidad muy marcada, o puedan resultar danos permanentes fsicos, o la muerte despus de exposiciones repetidas o prolongadas.

La seleccin del tipo de dispositivo protector respiratorio debe hacerse de acuerdo a los siguientes criterios: a. b. c. d. Tipo de contaminante del que hay que protegerse. Propiedades qumicas, fsicas y toxicologicas Es un contaminante de tipo emergencia o de situacin normal. Factores limitadores a los obreros para minimizar la posibilidad de que el riesgo se materialice en lesin. e. Seleccin del tipo adecuado de protector respiratorio de acuerdo a las especificaciones del fabricante. Los tipos de dispositivos respiratorios estn 1. Los respiradores de cartuchos qumicos, considerados tambin como mascaras de gas de baja capacidad. Este tipo de respiraderos tapa la nariz y la boca, la cual esta unido por medio de goma a un cartucho reemplazable. Su uso se hace evidente cuando existen exposiciones a vapores de solventes, limpieza en seco, fundicin de metales sulfurosos, y lugares donde exista una baja concertacin de gases txicos. Su uso es en situaciones normales o de no emergencia. 2. Las mascaras de gas, es una forma de mascara que se acopla a los ojos, nariz y boca, la cual se encuentra conectadas a un bote que contiene un absorbente qumico que protege al operario contra un determinado vapor o gas. Es de uso en situaciones de emergencia. Su uso actualmente se encuentra en el amplio espectro de todos los gases o vapores peligrosos conocidos. 3. Los respiradores de filtro mecnico , son dispositivos de uso en situaciones de no emergencia, de tal manera que tapa la boca y la nariz. Su medio de filtro es mecnico, ya que todo el aire que el individuo respira pasa por un filtro conectado en la misma mascara. Existen tres tipos de respiradores: Los de humo, aquellos evidentemente no mas txicos que el plomo Los de Neblina, se usan cuando hay cido crmico o neblinas dainas que produzcan neumoconiosis Los de polvo, usados para protegerse de elementos como el asbesto, la slice libre, carbn, madera, aluminio, cal, cemento, entre otros. 4. Aparatos respiradores autnomos: son aquellos que permiten al usuario moverse en el lugar de aire contaminado, que por medio del suministro de aire comprimido, o mezclas de gases respiratorios. Este equipo tiene un mximo de uso de 2 horas sin que se acaba la reserva de aire. Su uso se hace en situaciones de emergencia

5. Mascara de tubo y soplador: dispositivo formado por una mascara que tapa la cara, cubriendo ojos, nariz, boca, y a su vez esta unida a un tubo de alta resistencia el cual se encuentra unido a un soplador, mecnico o manual, el cual suministra una corriente de aire fresco y limpio al operario. Posee gran longitud de extensin este tipo de aparto respiratorio 6. Mascara de tubera sin soplador, al igual que el tipo anterior, pero de menor longitud y sin ayuda mecnica o manual en el suministro de aire hacia el operario. 7. Respiradores de tubo de aire seco, son una serie de dispositivos que funcin con aire comprimido de mezcla de gases y estos van a una careta hermtica que sella toda la cara. Su uso es para situaciones de no emergencia, en ambientes contaminados con emanaciones, neblinas humos, gases y vapores de bajo riesgo toxico. Los dispositivos respiratorios obligan a mantener una serie de regmenes de mantenimiento muy exigente ya que su mecnica lo exige, por lo que deben ser revisados peridicamente y correctamente mantenidos para que al momento de verse la necesidad de usarlos estos estn en perfecto estado. Dispositivos de proteccin Colectiva: Es una forma de proteger a un grupo de trabajadores de la industria, ya que busca de manera visual avisar y mantener al tanto los lugares de peligro. Y la importancia que debe darse al ambiente que rodea al hombre para procurarle mayores comodidades y ayudarlo a lograr una mayor eficiencia en su trabajo. Tenemos que tener en cuanta a la luz como el elemento mas importante para proporcionar un ambiente adecuado. Proporcionar adecuada luz natural y artificial sin deslumbramientos, con buena distribucin arriba y debajo de las fuentes de luz, dentro de las cuales tambin debe poseer buen rendimiento de cromatismo. Se debe evitar, el uso de alumbrado de vapor de sodio o de mercurio no corregido. Los colores del tipo de luz pueden ser de acuerdo a las necesidades. Este alumbrado debe ser adecuando en cualquier lugar de trabajo, pero se le debe prestar mas atencin en lugares donde el ruido alcance niveles altos y se tenga que depender de la vista mas que del odo para darse cuenta de un riesgo cercano. La mejor manera de seleccionar y aplicar los colores debe ser por razones de funcionalidad mas que por efectos decorativos. El uso de colores de alta luminosidad y bajo cromatismo en techos y paredes se usan para dar fondos moderados y con buena reflexin de luz, contra el cual los colores focales y los considerados de seguridad sean claramente visibles. Es necesario que los pisos sean de colores claros para ayudar a una reflexin general de la luz. Los colores segn el cdigo de seguridad deben cumplir con ser los mas visible posible y alto cromatismo, teniendo el amarillo como resaltador de altos riegos, obstrucciones y objeto en movimiento, como gras, montacargas, etc.). El uso de colores con mayor impacto visual como el rojo fluorescente, se usa para dar avisos de riesgos de incendios y de explosin, adems de sealar la ubicacin de las puertas de escape y equipos contra incendio. Esto tambin trae como consecuencia que los colores de seguridad deben venir asociados con una forma

para su fcil entendimiento ante la hora de una necesidad, hasta en casos de personas con deficiencias visuales, sean focales o cromticas. Los diferentes colores usados en las plantas y maquinarias deben tener mediana luminosidad y bajo cromatismo para evitar la atencin hacia otros colores que deben verse con claridad y que son indicadores de seales de emergencia, de aviso, etc. Donde se desee que exista un color adicional para distinguir lugares de menor importancia en una planta grande, se recomienda el uso de efectos de dos tonos, debiendo ser el segundo color mas brillante o mas oscuros que los de las maquinas. Para colores usados en la identificacin de la tubera se deben seleccionar colores resaltantes. Los requisitos que se exigen en cualquier ambiente que se necesite identificar colores o cdigos de seguridad deben ser ,lo suficientemente contrastante y diferencias a nivel de matiz y luminosidad para facilitar su identificacin ante la presencia e cualquier luz, dndose cierto margen para el oscurecimiento, o a que se desvanezcan los colores debido al envejecimiento de la pelcula de la pintura. Existen dentro de los dispositivos de proteccin colectivo, el uso de los smbolos que de acuerdo a su color de seguridad tendrn la atencin de alta , mediana, o baja riesgo que ello conlleve en el lugar donde estas se encuentren ubicados. Guantes, googles, bata , botas antiderrapantes, y todo el equipo necesario para estar en una buena condicin los trabajadores. I.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. I.1.3.2 Material de Apoyo: apuntes I.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 1: T-1 Investigaciones: Preparar un reglamento de seguridad e higiene para la microempresa formada. Cotejar con ya establecidos para corregirlo. I.1.4.1Instrucciones: Valor actividad: 5 Puntos i) Producto esperado: Documento va ser en apuntes en su libreta que contenga los distintos periodo del desarrollo humano j) Fecha inicio: 5 de Septiembre k) Fecha entrega: 7 de Septiembre l) Forma de entrega: Escrito a mano y en flder m) Tipo de actividad: Individual n) Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre

Actividad

Actividad

Ponderacin

Preparar un reglamento Preparar un reglamento 4 de seguridad e higiene de seguridad e higiene para la microempresa para la microempresa

formada. Cotejar con ya establecidos para corregirlo. Uso de reglas de presentacin

formada. Cotejar con ya establecidos para corregirlo. Utilizar el formato para la elaboracin de trabajos Total 5 puntos

1.1.5 Resultado del aprendizaje: saber la importancia de la seguridad e higiene en cualquier empresa y saber la elaboracin de un reglamento del mismo. I.1.6 Bibliografa: WWW. Seguridad e higiene I.1.7 Documentos Internet 9.0 La produccin 1.1 Definir el concepto de organizacin. 1.2 Definir los elementos de gestin de la produccin. 1.3 Definir las funciones de la produccin. Objetivo del Aprendizaje: Conocer la cultura empresarial de su entorno, y diferentes niveles en las Micro y macro empresas, as como las estrategias para lograr el mejoramiento de la organizacin. Recurso de tiempo: 3 horas I.1.3 Desarrollo: 1.1 Definir el concepto de organizacin. Organizacin. Es un arreglo sistemtico de personas encaminadas a realizar un propsito especfico. Ejemplos de organizaciones: Universidades, empresas, etc. 1.2 Definir los elementos de gestin de la produccin. Elementos de Gestin de la produccin: Insumos: Terrenos, manufactura , capital y administracin. 1.3 Definir las funciones de la produccin.

Funciones de produccin: Una vez que han sido producidos los bienes y servicios se transforman en efectivo con el objetivo de adquirir ms recursos para mantener el sistema de conversin del caso.

Resultado de Aprendizaje 1.1.1 Explicar el concepto de organizacin aplicado a una empresa. Una organizacin de tipo empresarial debe tener tres elementos para su conformacin, una meta propsito definido, est organizacin debe estar integrada por personas fsicamente constituidas. Y adems toda organizacin desarrolla una estructura que define y limita el comportamiento de sus elementos (reglas y reglamentos). Los elementos para gestin de la produccin. Terrenos. La ubicacin del lugar donde se ha de realizar la produccin es de vital importancia para iniciar est. Mano de obra. El recurso humano es primordial en la produccin es la parte medular de est ya que ello depender su eficacia. Capital. Debe haber recursos monetarios esenciales para la adquisicin de materias primas, mejoras en la produccin, mano de obra, etc. Administracin. Aqu es importante que los recursos materiales y humanos sean bien administrados para que la produccin se realice adecuadamente. Enlistar las funciones de la produccin y desarrollarlas. Recursos monetarios ( efectivo). El recibir ganancias por los bienes o servicios recibidos es esencial para que prevalezca la produccin . Ya que la produccin nos ms que la transformacin de materias primas en bienes o servicios. I.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. I.1.3.2 Material de Apoyo: apuntes I.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 1: T-1 Investigaciones I.1.4.1Instrucciones: investiga las funciones de la institucin. o) Valor actividad: 5 Puntos p) Producto esperado: Documento va contener las funciones de la organizacin q) Fecha inicio: 5 de Septiembre

r) s) t) u)

Fecha entrega: 7 de Septiembre Forma de entrega: Escrito a mano y en flder Tipo de actividad: Individual Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre Actividad Ponderacin

Actividad

Investiga las funciones de Elaborar las funciones de 1 la organizacin la organizacin Uso de reglas de Utilizar el formato para la .5 Puntos presentacin elaboracin de trabajos Total 1.5 puntos

Ejercicio: t-3 Instrucciones: El alumno disea el producto y la organizacin Actividad Actividad Ponderacin

Diseo del producto y la Elaborar el diseo del 1 organizacin producto y la organizacin Uso de reglas de Utilizar el formato para la .5 Puntos presentacin elaboracin de trabajos Total 1.5 puntos 1.1.5 Resultado del aprendizaje: Conocer la cultura empresarial de su entorno, y diferentes niveles en las Micro y Macro empresas , as como las estrategias para lograr el mejoramiento de la organizacin. I.1.6 Bibliografa: Marks, Manual del Ingeniero Mecnico, Mynard, Manual del Ingeniero Industrial, 2. 4. Edicin, Edicin, Mc Graw Hill Mc Graw Hill.

produccin
10.0 extensin y desarrollo de proyectos 10.11.1 La creacin y operacin de empresas. Sabores artificiales y naturales

10.11.2 Redactar un escrito para la creacin de una nueva empresa que incluya: Introduccin, naturaleza de la empresa. Los productos o servicios a ofrecer. La competencia. Personal que tendr la empresa.

Objetivo del Aprendizaje: va saber elaborar un proyecto para la creacin de una empresa. Recurso de tiempo: 3 horas I.1.3 Desarrollo: 10.11.1 La creacin y operacin de empresas. 10.11.2 Redactar un escrito para la creacin de una nueva empresa que incluya: Introduccin, naturaleza de la empresa. Los productos o servicios a ofrecer. La competencia. Personal que tendr la empresa. I.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. I.1.3.2 Material de Apoyo: apuntes I.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 1: T-1 Investigaciones I.1.4.1Instrucciones: -La creacin y operacin de empresas. -Redactar un escrito para la creacin de una nueva empresa que incluya: Introduccin, naturaleza de la empresa. Los productos o servicios a ofrecer. La competencia. Personal que tendr la empresa. Valor actividad: 20 Puntos v) Producto esperado: Documento va toda la informacin necesaria de su proyecto w) Fecha inicio: 5 de Septiembre x) Fecha entrega: 7 de Septiembre y) Forma de entrega: Escrito a computadora y en flder z) Tipo de actividad: equipo de 4 aa) Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre Actividad Elaboracin de proyecto Actividad Ponderacin

Redactar un escrito para 14.5 la creacin de una nueva empresa que incluya: Introduccin, naturaleza de la empresa. Los productos o servicios a ofrecer. La competencia.

Uso de reglas presentacin

Personal que tendr la empresa de Utilizar el formato para la .5 Puntos elaboracin de trabajos Total 15 puntos

1.1.5 Resultado del aprendizaje: saber elaborar proyectos con todas las herramientas necesarias. I.1.6 Bibliografa: Marks, Manual del Ingeniero Mecnico, 2. Edicin, Mc Graw Hill .- Mynard, Manual del Ingeniero Industrial, 4. Edicin, Mc Graw Hill. .- Microsoft Encarta 2000. .- Prevencin de los accidentes, Alfaomega Editores .- Visita a la planta de Vencemos Lara .- Visita a la planta de Promasa .- Visita a Proseinca .- Visita a Foot Safe. I.1.7 Documentos Memoria de proyectos cono base de apoyo 2.1-Legislacin industrial 2.1 La ley general de salud: Control sanitario y servicios as como exportacin e importacin de productos. Medidas de seguridad sanitaria, sanciones y delitos. Autorizaciones y certificados sanitarios. 10.12.1.1 Dialogar y concluir sobre los artculos de los temas de referencia para aplicarlos y no incurrir en infracciones a las leyes y reglamentos. 10.12.2 Reglamento de seguridad e higiene en el trabajo: Condiciones de seguridad e higiene en los edificios y locales de los centros de trabajo. Prevencin y proteccin contra incendios. Operacin, modificacin y mantenimiento del equipo industrial. Almacenamiento de materiales. Manejo de sustancias corrosivastxicas. 10.12.2.1 Redactar lineamientos para la prevencin de riesgos en el trabajo. Objetivo del Aprendizaje: Conocer la legislacin que norma las industrias en la seguridad e higiene. Recurso de tiempo: 12 horas

I.1.3 Desarrollo: LEGISLACIN INDUSTRIAL LEY GENERAL DE SALUD: Control Sanitario y Servicios as como exportacin e importacin de productos. Medidas de Seguridad Sanitaria. Sanciones y delitos. Autorizaciones y Certificaciones Sanitarias. El cuidado Sanitario se debe de realizar tanto dentro de nuestro pas como en las importaciones e importaciones que se realizan con cualquier producto, debido a que la globalizacin a hecho que nuestro consumo de manera general sea ms amplio y por lo tanto debe de ser ms cuidadoso. Debido a los daos que nosotros mismos le hemos ocasionado a nuestro planeta es la necesidad del cuidado y proteccin de lo que consumimos, por ello las medidas Sanitarias con las que se deben de contar deben de ser cuidadosas y por lo tanto efectuarse en base a lo permitido y establecido por la Ley. Para tener el cuidado necesario y prevenir enfermedades es necesario conocer a que nos enfrentamos, que es lo permitido y lo prohibido por la misma legislacin. El objetivo de este tema es conocer esos elementos que componen las normas a seguir su importancia y el benefici que traen consigo cuando son aplicadas correctamente. Para ello debemos estudiar la Ley del Seguro Social en la cual esta inscrita la normatividad en las exportaciones e importaciones. El resultado que tendremos es que sabremos aplicar el reglamento de trabajo, y prevenir los riesgos y accidentes., adems de saber las causas que generan los riesgos de trabajo., y los derechos y obligaciones del trabajador en el centro donde labora. LEY GENERAL DE SALUD: CONTROL SANITARIO Y SERVICIOS, ASI COMO EXPORTACIN E IMPORTACIN DE PRODUCTOS. En esta unidad se analizara la Ley General de Salud, en lo concerniente al Control Sanitario y Servicios. Al referirnos al Control Sanitario ser directamente empleado a la produccin, tanto interno como externa. El cuidado que se debe de tener en los productos que se consumen y los servicios generados. La tcnica aconsejable para estudiar y comprender de mejor manera este tema es la lectura comentada en base a la norma establecida en el compendio de Leyes del Seguro en su apartado de exportacin e importacin de productos. Al analizar el tema relacionado con los servicios prestados por el servicio del Seguro Social se debe de estudiar diversas matices que son: a) Forma en que se divide el Seguro Social en relacin a las prestaciones o servicios para los trabajadores.

b) Formas de tener acceso a dichas prestaciones. c) Un estudio Somero de las prestaciones y afores. Este tema podr ser estudiado por dos tcnicas uno que ser la lectura comentada sobre los dos primeros incisos, adems de la exposicin del encargado de impartir la materia; as como un proyecto para analizar el tercer inciso. MEDIDAS DE SEGURIDAD SANITARIA SANCIONES AUTORIZACIONES Y CERTIFICACIONES SANITARIAS. Y DELITOS,

La evolucin de este tema a sido sustancioso e importante en relacin a los cambios y formas de pensar en la misma sociedad por ello a sido necesario implementar sanciones severas que eviten la manipulacin personal con las certificaciones Sanitarias. Las Sanciones que impone la Ley del Seguro Social en su normatividad complementaria son aun la mayora de ellas administrativas y que no imponen un dao rigorista a quien viola las normas. Nuestro objetivo es analizar y profundizar nuestro conocimiento en relacin a las normas que sancionan, la importancia en el momento de ser aplicadas, en relacin para quienes se encuentran inmiscuidos con este tema. El criterio de aprendizaje ser aquel que se encuentre en relacin a los derechos y obligaciones, determinar los probables delitos que se pueden presentar y la forma de certificar sanitariamente. Con esto tendremos un resultado en describir las sanciones y delitos, as como conocer las Certificaciones Sanitarias. Las Medidas de Seguridad Sanitaria son aquella que se encuentran en la Ley del Seguro Social y que prevn cualquier tipo de contagio por dicho producto son normadas con la Ley Supletoria del mismo nombre. I.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. I.1.3.2 Material de Apoyo: apuntes I.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 1: T-1 Investigaciones I.1.4.1Instrucciones: Investigar los riesgos de trabajo marcados en el reglamento de seguridad e higiene. Presentacin de los productos ms exportados e importados para conocer las medidas sanitarias. Practica sobre proteccin y prevencin de incendios bb) Valor actividad: 10 Puntos

Producto esperado: Documento va ser en apuntes los riesgos de trabajo marcados en el reglamento de seguridad e higiene. Presentacin de los productos ms exportados e importados para conocer las medidas sanitarias. Practica sobre proteccin y prevencin de incendios cc) Fecha inicio: 5 de Septiembre dd) Fecha entrega: 7 de Septiembre ee) Forma de entrega: Escrito a mano y en flder ff) Tipo de actividad: Individual gg) Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre

Actividad Investigar los riesgos de trabajo marcados en el reglamento de seguridad e higiene. Presentacin de los productos ms exportados e importados para conocer las medidas sanitarias. Practica sobre proteccin y prevencin de incendios Uso de reglas presentacin

Actividad

Ponderacin

Investigar los riesgos de 4.5 Puntos trabajo marcados en el reglamento de seguridad e higiene. Presentacin de los productos ms exportados e importados para conocer las medidas sanitarias. Practica sobre proteccin y prevencin de incendios

de Utilizar el formato para la .5 Puntos elaboracin de trabajos Total 5 puntos

5.1.5 Resultado del aprendizaje: a) Estudiar los elementos de un reglamento de trabajo para la prevencin de riesgos y accidentes. b) Diferenciar las causas que generan los riesgos de trabajo. c) Determinar los derechos y obligaciones del trabajador en el centro donde labora. d) Determinar los probables delitos que se pueden presentar en una rea de trabajo. e) Determinar las medidas de prevencin y proteccin contra incendios f) Exponer las tcnicas de exportacin e importacin.

g) Identificar las medidas sanitarias ms importantes en la exportacin e importacin de productos.

I.1.6 Bibliografa: I.1.7 Documentos Manual de profesor Anexo 2 Mecnica Octubre Actividad Aprendizaje de Puntuacin
10 puntos

Fecha de inicio Actividades

Fecha de entrega

A18- T18 Preparar un reglamento de seguridad e higiene para la microempresa formada. Cotejar con ya establecidos para corregirlo. A19- T19 Investiga las funciones de la organizacin A20- T20 Diseo del producto y la organizacin A21- T21 Redactar un escrito para la creacin de una nueva empresa que incluya: Introduccin, naturaleza de la empresa. Los productos o servicios a ofrecer. La competencia. Personal que tendr la empresa A22- T22 Investigar los riesgos de trabajo marcados en el reglamento de seguridad e higiene. Presentacin de los productos ms exportados e importados para conocer las medidas

5 puntos 5 puntos 15 puntos

15 puntos

sanitarias. Practica sobre proteccin y prevencin de incendios

subtotal Examen asitencias Total de actividades del mes

50 40 Puntos 10 100 Puntos

30 de Septiembre

2.2 Legislacin Comercial 10.13.1 Ley de Sociedades Mercantiles: Sociedad en nombre colectivo, Sociedad en comandita simple, Sociedad de responsabilidad limitada, Sociedad Annima, Sociedad en Comandita por acciones y Sociedad Cooperativa. 10.13.1.1 Resumir para cada tipo de Sociedad: Caractersticas, Requisitos para su constitucin, Las aportaciones y partes sociales, asambleas ordinarias y extraordinarias, rganos de administracin, derechos y obligaciones. 10.13.1.2 Concluir sobre cada tipo de sociedad y obtener diferencias de cada uno as como en los casos en que se requiere. 10.13.2 Ley General de los ttulos de crdito: Definicin de los ttulos de crdito, clasificacin, el endoso, el aval, el protesto, Los vencimientos de los ttulos de crdito. El Cheque, letra de cambio, el pagar el bono cambiario. 10.13.2.1 Elaborar diferentes documentos de los tipos de ttulos de crdito con formatos ya establecidos. Objetivo del aprendizaje: Determinar y conocer las caractersticas ms importantes de las Sociedades. Recurso de tiempo: 12 horas I.1.3 Desarrollo: LEGISLACIN COMERCIAL LEY DE SOCIEDADES MERCANTILES: Sociedad de Nombre Colectivo, Sociedad en Comandita Simple, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Annima, Sociedad Comandita por Acciones y Sociedad Cooperativa. La organizacin es fundamental para el trabajo de nuestra Sociedad, el trabajo en conjunto a otorgado salidas importantes para las empresas, Industrias, Organizaciones en general o todas aquellas que estn consideradas o clasificadas

como personas morales. Para cada rubro o actividad debe de existir una forma de organizarse, que llene las caractersticas deseadas para su trabajo o actividad y que ese trabajo en conjunto pueda lograr una solucin de lleno en nuestra carrera para lograr el triunfo. Por lo tanto la Ley de Sociedades Mercantiles desde 1933 a dado esa salida a las formas de organizacin en Sociedad. Reconociendo seis especies de Sociedades Mercantiles por las cuales se le da una salida al problema anteriormente citado. Para nosotros es de suma importancia poder ubicar los derechos y obligaciones de cada uno de ellas. El objetivo de aprendizaje ser poder identificar la importancia de los elementos que componen las Sociedades. Los criterios de aprendizaje sern en base a la comparacin que pueda lograr el alumno una con otra; as como reconocer la diferencia entre los tipos de Sociedades. Tambin se debe de conocer el beneficio de la creacin de un Sociedad y los derechos y obligaciones de sus socios. El resultado que tendremos con este estudio ser alcanzado si podemos juzgar de una manera critica constructiva, los beneficios que acarrea una Sociedad; valorar la importancia de una Sociedad; medir los derechos y obligaciones con los que cuenta un Socio; y poder planear y crear con todos los elementos que los caracteriza una Sociedad de cualquier tipo. Para cada tipo de sociedad se debe de obtener dos puntos caractersticos: A) Requisitos para su Constitucin; B) Sus aportaciones y sus partes sociales. C) rganos de Administracin. D) Derechos y obligaciones. E) Constitucin de Razn Social. En la organizacin debe de existir las asambleas y para ello debemos de conocer las asambleas ordinarias y extraordinarias. Este tema debe de ser analizado con una tcnica en una exposicin del docente, adems de una lectura comentada para el avance tcnico mas rpido, y por ultimo un proyecto en el cual se realice por parte del alumno una acta constitutiva la cual nos permita ver el avance que tubo en el conocimiento y reconocimiento de las sociedades y sus elementos.

LEY GENERAL DE LOS TITULOS DE CREDITO: Definicin de los ttulos de crdito, clasificacin, el aval, el protesto, los vencimientos de los ttulos de crdito. El cheque, la letra de cambio, el pagar, y el bono cambiario.

Este tema es demasiado amplio por tal motivo es recomendable para el docente que los alumnos cuenten con una base legal, en virtud a que nos introduciremos a los elementos reales del derecho, su aplicacin y la forma de generar las normas. Es recomendable que el alumno tenga un reconocimiento breve pero sustancioso de los siguientes elementos: A) B) C) D) De la sociedad, Del derecho, y su clasificacin. De la teora de las personas. De las obligaciones.

Si el alumno conoce de una manera general estos temas ser ms fcil poder ensear este tema, en virtud a que como ya quedo preinscrito, se sealan elementos importantes de las personas, el patrimonio, los derechos y obligaciones de las personas. El objetivo de aprender este tema es identificar la importancia de cada uno de los elementos que componen un documento que contenga aparejado su valor o ttulo de crdito. El criterio del aprendizaje ser: I. Conocer los elementos que rodean a los ttulos de crdito; II. Elaborar correctamente un documento de crdito; El fin primordial, es encontrar un resultado de aprendizaje que llene las caractersticas siguientes: I. Calificar las ventajas y desventajas de un documento de crdito; II. Juzgar las diversas partes que integran un documento; III. Aprender las ventajas que acarrea elaborar de buena manera un ttulo de crdito. LEY GENERAL DE LOS TITULOS DE CREDITO. A) Definicin de los ttulos de crdito. B) Clasificacin de los ttulos de crdito. C) El endoso y tipos de endoso. D) El aval y sus requisitos. E) Definicin de protesto. F) Los vencimientos de los ttulos de crdito. G) El cheque, la letra de cambio, el pagar y el bono cambiario.

I.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. I.1.3.2 Material de Apoyo: apuntes

I.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 1: T-1 Investigaciones I.1.4.1Instrucciones: investigar y exponer las diferentes sociedades: Sociedad de Nombre Colectivo, Sociedad en Comandita Simple, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Annima, Sociedad Comandita por Acciones y Sociedad Cooperativa. . a) b) c) d) e) f) g) Valor actividad: 5 Puntos Producto esperado: Documento va ser en diapositivas. Fecha inicio: 5 de Septiembre Fecha entrega: 7 de Septiembre Forma de entrega: Escrito a mano y en flder Tipo de actividad: Individual Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre Actividad Ponderacin

Actividad Investigacin y exponer los diferentes tiposde Sociedad de Nombre Colectivo, Sociedad en Comandita Simple, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Annima, Sociedad Comandita por Acciones y Sociedad Cooperativa.

Exposicin de Sociedad 30 de Nombre Colectivo, Sociedad en Comandita Simple, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Annima, Sociedad Comandita por Acciones y Sociedad Cooperativa.

Total 1.1.5 Resultado del aprendizaje:

30 puntos

a) Conocer los elementos que rodean a los ttulos de crdito. b) Elaborar correctamente un documento de crdito. c) Comparar y diferenciar entre los tipos de sociedades. d) Conocer los beneficios de la creacin de una sociedad y los derechos y obligaciones de sus socios. I.1.6 Bibliografa: MOTO SALAZAR, Efran, Elementos de Derecho, 44a Edicin. Editorial Porrua, Mxico 1998. BIBLIOGRAFIA.

DEPINA BARA. Rafael, Diccionario de Derecho, Vigsimo sptima Edicin, Editorial Porrua, Mxico 1999. AGENDA MERCANTIL 2002.Editorial ISEF.

I.1.7 Documentos Legislacin ambiental 10.14.1 Ley General del equilibrio ecolgico y la proteccin al ambiente: 10.14.2 Poltica ambiental, .Aprovechamiento sustentable de los elementos naturales, Proteccin al ambiente, Delitos ambientales, Estudios de Impacto ambiental. 10.14.2.1 Dialogar sobre los artculos de referencia y concluir acerca de su importancia en la conservacin del medio ambiente. 10.14.3 Reglamento en materia de manejo de residuos peligrosos 10.14.4 Reglamento en materia de prevencin y control de la contaminacin de la atmsfera. 10.14.5 La generacin de contaminantes generadas por fuentes fijas y mviles. Sistema nacional de informacin de la calidad del aire. Dialogar sobre los artculos de referencia y concluir acerca de su importancia en la conservacin del medio ambiente. 10.14.5.1 Interpretar: - Un estudio de impacto ambiental. y los requisitos que se solicitan. - Las disposiciones legales para evitar la emisin de contaminantes a la atmsfera. Objetivo del Aprendizaje: Crear el compromiso del alumno hacia su naturaleza del cuidado y el desarrollo Ambiental, comprendiendo la importancia de la relacin entre medio ambiente y desarrollo industrial. Recurso del tiempo por tema: 10 horas I.1.3 Desarrollo: Legislacin ambiental 10.14.1 Ley General del equilibrio ecolgico y la proteccin al ambiente: 10.14.2 Poltica ambiental, .Aprovechamiento sustentable de los elementos naturales, Proteccin al ambiente, Delitos ambientales, Estudios de Impacto ambiental. 0.14.2.1 Dialogar sobre los artculos de referencia y concluir acerca de su importancia en la conservacin del medio ambiente. 10.14.3 Reglamento en materia de manejo de residuos peligrosos 10.14.4 Reglamento en materia de prevencin y control de la contaminacin de la atmsfera.

10.14.5 La generacin de contaminantes generadas por fuentes fijas y mviles. Sistema nacional de informacin de la calidad del aire. Dialogar sobre los artculos de referencia y concluir acerca de su importancia en la conservacin del medio ambiente. 10.14.5.1 Interpretar: Un estudio de impacto ambiental. y los requisitos que se solicitan. Las disposiciones legales para evitar la emisin de contaminantes a la atmsfera.

I.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor I.1.3.2 Material de Apoyo: apuntes I.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 1: T-1 Investigaciones I.1.4.1Instrucciones:. Investigacin de la poltica ambiental, Los delitos ambintales conocer las empresas que violan las normas ambientales y los motivos. h) Valor actividad: 2 Puntos i) Producto esperado: Documento en hojas blanca y en flder hecho a mano j) k) l) m) Fecha entrega: 7 de Septiembre Forma de entrega: Escrito a mano y en flder Tipo de actividad: Individual Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre Actividad Ponderacin

Actividad Investigacin de la poltica ambiental, Los delitos ambintales conocer las empresas que violan las normas ambientales y los motivos.

Investigacin de la 20 poltica ambiental, Los delitos ambintales conocer las empresas que violan las normas ambientales y los motivos. Total 20 puntos

I.1.6 Bibliografa:

I.1.7 Documentos Mecnica Resumen de actividades de aprendizaje Noviembre Actividad Aprendizaje de Puntuacin Fecha de inicio Actividades Fecha de entrega

Investigacin y 30 exponer los diferentes tipos de Sociedad de Nombre Colectivo, Sociedad en Comandita Simple, Sociedad de Responsabilidad Limitada, Sociedad Annima, Sociedad Comandita por Acciones y Sociedad Cooperativa. Investigacin de la 20 poltica ambiental, Los delitos ambintales conocer las empresas que violan las normas ambientales y los motivos.

subtotal Examen asitencias Total de actividades del mes

50 40 Puntos 10 100 Puntos

2.4 Legislacin Laboral 10.15 Ley Federal del Trabajo: Relaciones Individuales de trabajo, condiciones de trabajo, derechos y obligaciones de los trabajadores y de los patrones, relaciones colectivas de trabajo. 10.15.1 Dialogar sobre: los derechos y obligaciones de los patrones y trabajadores y concluir sobre la importancia de que se cumplan esas disposiciones. 10.15.2 Redactar un contrato individual de trabajo, tomado del formato general o de diversas empresas. Dialogar sobre sus clusulas 10.15.3 Utilizar las tablas regionales de salarios mnimos para dialogar y comparar Objetivo del Aprendizaje: Valorar los derechos y obligaciones que tiene el trabajador en cualquier ambiente laboral. Recurso del tiempo por tema: 10 horas I.1.3 Desarrollo: LEGISLACIN LABORAL LEY FEDERAL DEL TRABAJO: Relaciones individuales de trabajo, condiciones de trabajo, derechos y obligaciones de los trabajadores y los patrones, relaciones colectivas de trabajo. En gran medida los alumnos que ingresan a esta carrera, su participacin laboral es integrarse a las empresas mas importantes del pas, llenando as el gran vaci que existe dentro del personal de dicha empresa en relacin a conocimientos laborales y capacidad tcnica; se debe de tener tambin un conocimiento amplio en relacin a la actitud legal que debe de tener para poder desempearse en ese campo laboral con el mayor profesionalismo posible. Es necesario poder conocer en gran medida toda la normatividad que envuelve a la relacin laboral, teniendo una base que instruya tanto al patrn como al trabajador con el conocimiento claro pero adems sencillo para que pueda ser aplicado por estos dos importantes elementos. Como todo lo que envuelve a la legislacin es importante que el alumno tenga una base en cuanto a la normatividad, siendo indispensables los conocimientos alrededor de los siguientes elementos: A) Organizacin y funcionamiento del poder ejecutivo y legislativo. B) Conocer al articulo 123 apartado A. C) Conocer la teora de las personas y la capacidad he incapacidad de las mismas. El objetivo de aprendizaje es conocer y valorar los derechos y obligaciones que tiene el trabajador en cualquier ambiente laboral.

El criterio de aprendizaje va a ser basado en los siguientes elementos: I. Observar los derechos y obligaciones que establece la Ley Federal del Trabajo. II. Revisar la importancia que tiene el contrato en las relaciones de trabajo. III. Describir los derechos y obligaciones que se dejan de aplicar en las relaciones de trabajo. El resultado del aprendizaje ser en base al trabajo realizado por el alumno y la gua que desarrolle el docente alcanzando los siguientes: I. Utilizar los derechos y obligaciones que establece la Ley Federal del Trabajo. II. Utilizar el contrato como base del contrato. III. Conocer el contrato la importancia que tiene. IV. Determinar los derechos y obligaciones que no se aplican. V. Exigir su aplicacin y descripcin en el mismo contrato. I.1.3.1 Tcnica Didctica: Exposicin del profesor. I.1.3.2 Material de Apoyo: apuntes I.1.4 Actividades de Aprendizaje Actividad de aprendizaje No. 1: T-1 Investigaciones I.1.4.1Instrucciones: Observar los derechos y obligaciones que establece la ley federal del trabajo. Revisar la importancia que tiene el contrato en las relaciones de trabajo. Describir los derechos y obligaciones que se dejan de aplicarse en las relaciones de trabajo. Valor actividad: 2 Puntos n) Producto esperado: Documento va ser en apuntes en su libreta que contenga los distintos periodo del desarrollo humano o) Fecha inicio: 5 de Septiembre p) Fecha entrega: 7 de Septiembre q) Forma de entrega: Escrito a mano y en flder r) Tipo de actividad: Individual s) Fecha de retroalimentacin: 9 de Septiembre Actividad Actividad Ponderacin

Investigar la Organizacin Investigar la Organizacin 15 y funcionamiento ejecutivo del y funcionamiento ejecutivo del y poder legislativo. y poder legislativo.

Investigar y Observar los derechos y obligaciones que establece la ley federal del trabajo.

Investigar y observar 10 Observar los derechos y obligaciones que establece la ley federal del trabajo.

Revisar la importancia que Revisar la importancia que 10 tiene el contrato en las tiene el contrato en las relaciones de trabajo. relaciones de trabajo. Describir los derechos y obligaciones que se dejan de aplicarse en las relaciones de trabajo. Describir los derechos y 15 obligaciones que se dejan de aplicarse en las relaciones de trabajo. Total 1.1.5 Resultado del aprendizaje: Utilizar los derechos y obligaciones que establece la ley federal de trabajo. Utilizar el contrato como base del trabajo. Conocer el contrato y la importancia que tiene. Determinar los derechos y obligaciones que no se aplican Exigir su aplicacin y su descripcin en el mismo contrato. 50 puntos

I.1.6 Bibliografa: Alberto Trueba Urbina, Ley Federal del Trabajo, editorial porrua I.1.7 Documentos Mecnica Resumen de actividades de aprendizaje Diciembre Actividad Aprendizaje Investigar de Puntuacin la 15 Fecha de inicio Actividades Fecha de entrega

Organizacin funcionamiento poder ejecutivo legislativo.

y del y

Investigar y Observar 10 los derechos y obligaciones que establece la ley federal del trabajo. Revisar la 10 importancia que tiene el contrato en las relaciones de trabajo. Describir los 15 derechos y obligaciones que se dejan de aplicarse en las relaciones de trabajo.

subtotal Examen asitencias Total de actividades del mes

50 40 Puntos 10 100 Puntos

30 de Septiembre

Claves de apoyo: T: Tarea I: Investigacin SP: Sesin de preguntas y respuestas CR: Cuestionario rpido EC: Ejercicios en clases Anexo B Mecnica

Resumen de Sesiones Nota esta pendiente Fecha de la sesin Tema No de horas

Sub total de horas frente a grupo Horas extraclase Total de autorizadas horas

Observaciones: Las horas extraclase se pueden validar en el anexo 1 de resumen de actividades de aprendizaje, las cuales fueron tareas y ejercicios de apoyo, cabe mencionar que los temas se cubrieron al 100%