UNIVERSIDADE FEDERAL DO AMAZONAS FACULDADE DE TECNOLOGIA MBA GESTO DA QUALIDADE TOTAL NAS ORGANIZAES GESTO E IMPLEMENTAO DE SISTEMAS ENXUTOS

Aplicao dos conceitos Lean Office no setor administrativo de uma Prefeitura

Position Paper

Lencio Arajo Oliveira

O presente Position Paper objetiva analisar o artigo publicado no XXVI ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produo, ocorrido nos dias 9 a 11 de Outubro de 2006, cujo ttulo Aplicao dos conceitos Lean Office no setor Administrativo Pblico, que tem como foco a apresentao de conceitos da Produo Enxuta desenvolvida para processos administrativos na Secretaria Municipal da Fazenda (SMF), Diviso de Receitas (DR), da Prefeitura Municipal do Estado de So Paulo e os resultados obtidos como a reduo de etapas no atendimento fiscal a populao, atravs do mapeamento de fluxo de valor (VSM). Aps a anlise do artigo em questo, o position paper apresentar uma breve discusso onde sero fornecidas informaes sobre a comparao do ambiente demonstrado pelo artigo respondendo de maneira crtica sobre a implantao deste mesmo projeto ser favorvel ou no no Departamento de Logstica (DELOG), da Secretaria Municipal de Administrao (SEMAD), da Prefeitura Municipal de Manaus, ambiente de trabalho do autor. Os conceitos relativos a sistemas enxutos tm sido aplicados pela indstria automotiva e manufatura em geral e at mesmo, ainda de forma mais incipiente, em processos administrativos ou empresas de outros segmentos de atuao (BORCHARDT, 2005). Para confirmar, basta olhar para os resultados alcanados de algumas empresas que migraram o Lean Thinking da produo para os processos administrativos, como o caso da Alcoa e Bosch, que implementaram inmeras melhorias nos processos de ida e vinda de informaes entre as reas de vendas, compras, engenharia, produo e controladoria, com a aplicao do SVM. Conceitualmente, o pensamento enxuto, antes da etapa de aplicao, passa por varias etapas administrativas, por assim dizer, que vai da elaborao do projeto, definio dos indicadores, treinamento dos envolvidos e configurao dos elementos de estudo. Aps esta fase inicial que as ferramentas so aplicadas no processo. Diante disto, no seria to complicado transpor estas mesmas ferramentas para uma rea administrativa. Esta adaptao foi conseguida, segundo Turati (apud TAPPING e SHUKER, 2003), para aplicar em ambientes administrativos atravs da reconfigurao de algumas ferramentas e metodologias, como: 5S, Takt Time (tempo de ciclo), Estoques de recursos e recursos de segurana, Trabalho padronizado, Clulas de Trabalho, FIFO, Balanceamento de linhas e Fluxo contnuo. A metodologia 5S, por exemplo, j havia migrado para a rea administrativa, desde que as escolas de pr-alfabetizao nos

pases asiticos, como Japo e Coria do Sul, aplicaram como forma de melhorar a disciplina e o respeito pelo meio ambiente por parte das crianas. A experincia prtica do Departamento de Logstica ocorreu a partir da implantao de um Sistema de Gesto da Qualidade baseado na norma NBR ISO 9001:2008, no ano de 2011. Um dos pontos principais para implantao da norma o mapeamento do processo. Este mapeamento consiste em identificar os elementos do processo: fornecedor, input, processo, output e cliente. Durante o mapeamento, o processo, inevitavelmente, subdividido em atividades onde so alocados recursos materiais, mo-de-obra e tempo destinados a ela. Este tempo ser considerado na implantao dos indicadores de desempenho, pois seus resultados (eficincia e eficcia) sero avaliados conforme a metodologia PDCA. Figura 1 Organograma do DLOG

Fonte: Prprio autor

Vamos tomar como exemplo a atividade de inventrio do Departamento de Logstica que realizada nas escolas municipais, aqui chamadas de Unidades Estratgicas Educacionais (UEE). Observando o organograma abaixo, o inventrio uma atividade da Comisso Tcnica Especial de Implantao de Projetos Logsticos - TEIPL, que por sua vez, responde a Diviso de Gesto de Demanda e Estoque. Antes do

mapeamento, o inventrio era uma nica atividade, conforme figura 2. No havia subdivises que permitissem melhor visualizao de todo processo. Assim, os servidores tinham dificuldades em conhecer as etapas do processo de inventrio, a distribuio de responsabilidades e o conhecimento se os objetivos estavam sendo cumpridos ou no. Figura 2 Processo de inventrio antes do mapeamento

1
PLANEJAMENTO Planejamento Elab. Cronograma Agendamento

2
INVENTRIO Inventrio Treinamento Implant. de saldos Cadastro de materiais Conferncia Validao

3
RELATRIO Elaborao do Relatrio Assinaturas Publicao Arquivamento

Fonte: Prprio autor

Aps o mapeamento, cada etapa da situao anterior foi analisada criticamente, considerando o tempo de realizao, o nmero de pessoas e o grau de dificuldade para desempenhar cada atividade. Desta forma, foi identificado um nmero de subatividades que estavam encobertas pelas principais. Estas atividades, apesar de subordinadas, eram igualmente importantes no processo, pois, sem as mesmas os inventrios poderiam at mesmo ser invalidados. A ao foi destacar estas subatividades dentro do processo de inventrio, considerando o grau de importncia que cada uma delas representava no geral, conforme pode ser observado na figura 3 abaixo. Figura 3 Processo de inventrio aps o mapeamento

1
PLANEJAMENTO Planejamento Elab. Cronograma Agendamento

2
INVENTRIO Inventrio Treinamento Implantao de saldos

3
IMPLANTAO SALDO

4
VALIDAO

5
RELATRIO Elaborao do Relatrio Assinaturas Publicao Arquivamento

Pesquisa material Conferncia Cadastro materiais Clculo da taxa Correo de de acuracidade duplicidade

Fonte: Prprio autor

Aps esta ao, foram observadas varias melhorias no processo. Para efeito didtico, como estamos falando em Lean Office, as melhorias conquistadas ser explicado conforme o conceito Lean atribuindo o tipo de ferramenta que a mesma se adqua.

a) Takt Time (ciclo do processo): o tempo determinado atravs da coleta de

dados sobre a demanda do cliente, sendo, portanto, o ritmo imposto ao fluxo de trabalho por essa demanda, determinando quo rpido ele deve ser para atingi-la. Ao realizada: O Tempo total de inventrio (do planejamento at a disponibilidade do sistema para o usurio) foi reduzido de 4 dias para 2 dias.

b) Estoques de Recursos e Recursos de Segurana: so ferramentas

utilizadas para assegurar que a demanda do cliente seja atendida imediatamente, em qualquer condio. Os Estoques de Recursos so sempre utilizados em fluxos de valor administrativos, pois o volume de trabalho requerido pelo cliente dificilmente exato. Ao realizada: Com a distribuio de pessoal e reduo do tempo de inventrio, o tempo destinado a treinamento aumentou fazendo com que houvesse menos reclamaes por parte dos clientes. Outrossim, foi possvel manter duas equipes de inventrio, o que aumentou ainda mais a produtividade do processo.

c) Trabalho Padronizado: um conceito que significa

documentar o procedimento melhor mtodo e a melhor seqncia para as atividades.

estabelecer

que fornece o melhor resultado,

com o

Ao realizada: A padronizao de atividades faz parte do processo de implantao da ISO 9000.

d) Clulas de Trabalho: consiste no arranjo das pessoas e ferramentas,

necessrias para um servio, colocando-as prximas umas das outras, na seqncia das atividades que sero realizadas em fluxo contnuo. Ao realizada: Com a distribuio de pessoal nos novos processos, foi possvel melhorar a comunicao entre os processos ficando mais clara a sequncia de atividades e a reduo do estoque entre os mesmos.

e) Linhas FIFO (First In First Out): um conceito que estabelece que todas as
tarefas devem ser processadas seguindo a ordem de entrada no fluxo, assim a primeira unidade de trabalho que entra a primeira que sai. Ao realizada: Como a equipe de inventrio obedece a um cronograma, os inventrios seguem uma ordem natural. Quando uma UEE desmarca a visita, imediatamente a prxima da vez entra no lugar. Isso acontece em toda a cadeia do processo, uma vez que no h mais acmulo de servios.

f) Balanceamento da Linha de Produo: consiste na determinao de uma

distribuio nivelada de unidades de trabalho no fluxo de valor para atender ao Takt time, otimizando a utilizao do pessoal, distribuindo a carga de servio, de forma que todos tenham cargas semelhantes e capacidade de atender ao Takt time. Ao realizada: Com a distribuio de pessoal nos novos processos, houve melhor balanceamento das atividades. Esse nivelamento permitiu que uns ajudassem aos outros, quando necessrio.

g) Fluxo Contnuo: um conceito que permite que a unidade de trabalho flua

entre as etapas do processo sem paradas entre elas e, portanto, sem a necessidade de transporte e estoques. Ao realizada: Com a distribuio de pessoal e o balanceamento foi possvel manter certo ritmo em todas as etapas do processo. Com tudo que foi abordado podemos afirmar que o pensamento enxuto recomendado para as reas administrativas? Creio que sim. Na realidade o que importa mesmo voc se colocar na posio do cliente e refletir criticamente sobre os processos, na forma em que so realizados para avaliar se so essenciais ou no, se no est sendo feito a revelia, sem controle ou padronizao. O que importa eliminar ou reduzir os desperdcios. Conforme o exposto, as possibilidades de aplicao das ferramentas Lean dentro de uma rea administrativa so muitas. O que falta na maioria dos gestores entender o conceito e transportar para os processos onde realmente precisam obter bons resultados atravs de pequenos incrementos no processo e, preferencialmente, com baixo custo. Verificar quais atividades so de fato teis para o cliente e que tarefas so

realizadas, no em favor dele, mas antes, em favor das economias de escala dos prprios ativos do sistema. Ou so feitas, da forma que so, em funo de hbitos histricos, ou mesmo pelo simples conforto em realiz-las de uma forma aparentemente mais tranqula. A proposta que entendendo o que valor para o cliente o gestor ser capaz de identificar e eliminar os desperdcios e impulsionar a competitividade da organizao, ou no caso do servio pblico, atender a sociedade com excelncia, atravs da velocidade de atendimento dos servios. O Sistema Toyota de Produo (STP) pode ser cada vez mais usado em qualquer rea, inclusive servios, pois permite atender os clientes com alta qualidade, baixos custos e prazos de entrega apropriados. O sucesso em longo prazo dessa filosofia em servios deve-se ao modo de pensar lean (enxuto) e deve estar em todas as reas de negcio, principalmente quando se tratar de trabalhos administrativos (FERRO, 2006). Referncias BORCHARDT, M. . Diretrizes para a implementao dos princpios da mentalidade enxuta: o caso das empresas de transporte coletivo rodovirio urbano. 295p. Tese (Doutorado) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2005. COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - Os cinco passos do pensamento enxuto net, Rio de Janeiro, 2010. Disponvel em:<http://www.trilhaprojetos.com.br>. FERRO, J. R. Novas fronteiras da aplicao do sistema Lean em servios. Disponvel em: <http://www.lean.org.br>. Acesso em: 20 fev 2006. PICCHI, F. A. Lean na Administrao. In: LEAN SUMMIT 2002, Gramado, RS, 17- 19 nov. Apresentaes: Lean Institute Brasil, 2002. TAPPING, D; SHUKER, T. Value stream management for the Lean Office. In: TURATI, R. C. Aplicao do lean office no setor administrativo pblico. 108 p. Dissertao (Mestrado). Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo, So Carlos, 2007. TURATI, R. C. Aplicao do lean office no setor administrativo pblico. 108p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo). Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo, So Carlos, 2007. Womack, J. Jones, D. A mentalidade enxuta nas empresas (Lean Thinking). In: COSTA R.S. e JARDIM E.G.M. - Os cinco passos do pensamento enxuto net, Rio de Janeiro, 2010. Disponvel em:<http://www.trilhaprojetos.com.br>.