GESTION ORGANIZACIONAL 5 A O (ES) BLOQUE DE CONTENIDOS La arquitectura organizacional, proceso de transformacin y proceso de control. Vinculacin con tipos institucionales.

Los modelos de organizacin, sus roles y sus propsitos. El debate entre misin y propsitos de la organizacin. La gestin de una organizacin vista como accin y proceso. Posibilidades y contexto social, poltico, cultural y econmico. La necesidad de informacin para la gestin. Dispositivos de informacin. La construccin de dispositivos para la obtencin de informacin relacionada con las organizaciones. El diagnstico a partir de la informacin. Comparacin entre gestiones de empresas, multinacionales y pequeas y medianas empresas. Centralizacin y descentralizacin. Departamentos. Fines y objetivos. LA ARQUITECTIRA ORGANIZACIONAL ORGANIZACI N: Las organizaciones son sistemas sociales compuestos por individuos que, mediante la utilizacin de recursos financieros, materiales y humanos, desarrollan un sistema de actividades interrelacionadas y coordinadas para el logro de un objetivo comn, dentro de un contexto con el que interactan de manera permanente. TIPOS DE ORGANIZACIONES: De acuerdo a la dedicacin emocional de los miembros: -Primarias: se da una dedicacin completa por parte de sus miembros, las relaciones personales son directas y espontneas y no existen obligaciones definidas. -Secundarias: se dan relaciones intelectuales, racionales y contractuales. Son de tipo ms formal, cada integrante tiene una actividad definida y la dedicacin de los miembros es limitada. De acuerdo al objetivo: -De servicios: brindan servicio sin exigir el pago de un precio a cambio. -Econmico: Buscan obtener un beneficio (ganancia), pueden ser comerciales, industriales y de servicios. -Social: su objetivo es el desarrollo de las relaciones sociales entre las personas. -Religiosas: satisfacer necesidades espirituales de las personas. -Protectoras: brindar seguridad y proteccin a las personas. -Gubernamentales: tienen por objetivo mantener el orden y la continuidad a nivel municipal, provincial o nacional. ESTRUCTURA Es el marco en el que se desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tares son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de los objetivos. Comprende tanto la estructura formal, como la estructura informal, dando lugar a la estructura organizacional. 1

-Estructura formal: incluye funciones, actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades, objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo, -asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de alguna manera. -Estructura informal: se conforma a partir de las relaciones entre las personas que comparten uno o varios procesos de trabajos dentro de la organizacin, valores, intereses, sentimientos, afectos, liderazgo y todas las relaciones humanas que no pueden ser determinadas previamente. VINCULACION CON TIPOS ORGANIZACIONALES. La ley 19550 de Sociedades comerciales establece que habr sociedad comercial cuando dos o ms personas en forma organizada conforme a uno de los tipos previstos en esta ley, se obliguen a realizar aportes para aplicarlos a la produccin o intercambio de bienes o servicios participando de los beneficios y soportando las prdidas. -Tipos de sociedades comerciales: a) de personas: colectivas, en comandita simple, de capital e industria. b) de capital: en comandita por acciones, annimas. c) Intermedias: S.R.L, cooperativas (de consumo, de seguros, de crditos, de produccin, de edificacin). Pymes Empresas familiares Micro-emprendimientos. LOS MODELOS DE ORGANIZACION , SUS ROLES Y SUS PROP SITOS En las empresas las personas, los equipos, todos los recursos empresariales, son controlados y arreglados de acuerdo con sus funciones de una manera lgica y racional. El papel de la organizacin es exactamente, contratar, agrupar, reunir y dividir el trabajo, es decir especializa para que las actividades sean ejecutadas de la mejor manera posible. Organizar es la funcin administrativa que se encarga de agrupar las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la empresa. Agrupar las actividades involucra la reunin de personas y recursos empresariales bajo la autoridad de un jefe. Sus roles son agrupar a las personas para que trabajen mejor en conjunto (coordinacin entre personas), deben estar bien definidos. Toda organizacin debe crear una cultura de servicio a travs de todos sus niveles, por lo cual es necesario que los empleados tengan esta cultura, ambiente cada vez ms competitivo. Dentro de las organizaciones pueden notificarse o cambiarse las estrategias para llevar a cabo esta labor, debido a la constitucin de una nueva organizacin o al cambio radical de las relaciones dentro de las mismas. Esto puede provocar un bajo nivel de eficacia y eficiencia de las actividades administrativas que se desarrollen. Por tal motivo es necesario que los gerentes ten en cuenta estos pasos bsicos en la toma de decisiones para organizar la labor administrativa: Dividir la carga de trabajo total en tareas que puedan ser llevadas a cabo por personas o grupos, en forma lgica y eficiente. Combinar las tareas antes divididas para el logro de la llamada departamentalizacin. Especificar quien depende de quin en cada sector de la organizacin. 2

 Establecer mecanismos para que las actividades de todos los departamentos se transformen en un todo organizado, y vigilar la eficacia de esta integracin lograda. Debido que la toma de decisiones es el ncleo de la administracin, el administrador se convierte en receptor y diseminador de la informacin necesaria para el proceso de toma de decisiones y solucin de un problema. Por esto, todo administrador debe lograr mantener dentro de la organizacin un flujo de informacin vlida, confiable y precisa. Es importante que los administradores sean capaces de desarrollar funciones bsicas en contexto incierto y turbulentos, aprendiendo a reconocer las razones para el xito y el fracaso, y mejorando su proceso de aprendizaje para luego enfrentar mejor los requerimientos y oportunidades que se presenten. Para esto no slo deben tener un conocimiento razonable sobre los aspectos tcnicos del negocio en el cual participen para poder evaluar las ideas y acciones de sus compaeros y subordinados, sino tambin poseer habilidad administrativa. Esto consiste en su capacidad de utilizar los conocimientos para realizar tareas, incluyendo coordinar el trabajo de las personas. Todo administrador es necesario que aprenda a aprender, es decir que tenga un continuo crecimiento y desarrollo a travs de la experiencia, asesora y adiestramiento, ya que los conocimientos y habilidades se pueden tornar obsoletos en poco tiempo dentro del contexto cambiante en que se encuentra inserta la organizacin. EL DEBATE ENTRE MISION Y PROPOSITO DE LA ORGANIZACI N La misin de la organizacin no slo es llevar a cabo las funciones bsicas para alcanzar las metas propuestas, sino tambin asegurar la capacidad de la organizacin para seguir actuando en el futuro. Esto implica adaptacin a los cambios que pueden presentarse. La misin fundamental de una empresa ser optimizacin de los recursos, es decir el mejor aprovechamiento de los factores de produccin de que disponga, teniendo en cuenta la tecnologa que utilice, para conseguir la obtencin del mximo beneficio. Toda empresa tendr por finalidad colocar bienes o servicios en el mercado a disposicin de los potenciales consumidores o usuarios de los mismos, para que estos puedan satisfacer sus necesidades con las mejores condiciones de calidad y precio. El propsito es ayudar a lograr los objetivos que tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional. LA GESTION DE UNA ORGANIZACI N VISTA COMO ACCION Y PROCESO. El procesamiento de datos es la manipulacin o transformacin de smbolos, como nmeros y letras, a fin de aumentar su utilidad. El trmino procesamiento describe el proceso de los datos aplicados a los negocios. La tarea de procesamiento de datos de una compaa corren por cuenta de un sistema de informacin que rene dados que describen las actividades de la compaa transforma los datos en informacin y pone la informacin a disposicin de los usuarios tanto dentro como fuera de la compaa. Los datos se recaban de todo sistema fsico y del entorno, y se introducen en la base de datos. La organizacin como proceso realiza tareas bsicas : Recoleccin de datos: rene todos los datos que describen cada una de las acciones internas de la compaa y sus transacciones con el entorno. 3

 Manipulacin de datos: Es necesario manipular los datos para convertirlos en informacin. Almacenamiento de datos: se guardan en archivos pueden integrarse lgicamente para formar una base de datos. Por regla general, la mayor parte de los datos de la base de datos son datos de contabilidad. Preparacin de documentos: ej; factura que produce cada vez que se surte un pedido de un cliente, un cheque. POSIBILIDADES Y CONTEXTO SOCIAL, POLITICO, CULTURAL Y ECONOMICO El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada al comportamiento que se basa en la contribuciones de varias disciplinas conductuales. Los campos predominantes son: contexto social, poltico, cultural y econmico. Al tiempo que los psiclogos concentran su atencin en el individuo, los socilogos estudian el sistema social en el que los individuos cumplen sus papeles, es decir estudia a las personas en relacin con los semejantes, dinmicas de grupo, diseo de equipos de trabajo, cultura organizacional, teora y estructura de las organizaciones formales, tecnologas organizacionales, comunicacin, poder y conflictos. Estudiar la conducta de los individuos en una organizacin hace a la ciencia poltica, no solo del individuo sino del grupo de trabajo. La distribucin de poder y como manipula la gente el poder en reas de sus intereses personales. LA NECESIDAD DE INFORMACION PARA LA GESTION OPORTUNIDAD para lograr un control eficaz de una organizacin y se deben tomar a tiempo medidas correctas antes que se presente una gran desviacin respecto a los objetivos planificados. CANTIDAD es probable que los gerentes casi nunca tomen decisiones acertadas y oportunas sino disponer de informacin suficiente pero tampoco deben verse desbordados por informacin irrelevante e intil , pues esta puede llevar a una inaccin o decisiones de no adecuadas. RELEVANCIA reduccin de costos. DISPOSITIVOS DE INFORMACION En muchos casos, esta informacin no es suficiente para tomar decisiones especificas que resuelvan problemas especficos. El sistema de apoyo a decisiones se concibi como una forma de satisfacer esta necesidad. Las decisiones programadas son repetitivas y rutinarias, en la medida en que se ha establecido un procedimiento definido para manejarlas, y asi no tener que tratarlas como nuevas cada vez que ocurran. La decisiones no programadas son novedosas, no estructuradas e inusitadamente importantes. No existe un mtodo de recetario para manejar el problema porque no ha surgido antes, o porque su naturaleza y estructura precisa son elusivas o complejas, o porque es tan importante que requiere un tratamiento a la medida. El groupware se construy sobre una base terica slida diseadas para satisfacer diversas necesidades, con un software de lluvia de ideas electrnica, organizador de ideas, cuya funcin es correo electrnico, mensajes de voz , acceso a internet, sistema tablero de comandos, agenda personal, agenda de grupo, conferencia electrnica administracin de tareas , videoconferencia, acceso a base de datos, canalizacin de flujo de trabajo, formato electrnicos, documentos en grupo. LA CONSTRUCCION DE DISPOSITIVOS PARA LA OBTENCION DE INFORMACION RELACIONADOS CON LAS ORGANIZACIONES.

S.R.L. como ejemplo . Contrato social, Organizacin de la empresa, Organigrama, manual de la organizacin economa, contabilidad, RRHH , contratacin de empleados, liquidacin de sueldos y jornales, comercializacin y proyecto de inversin. (google, monografas. Com) restaurante LOS AMIGOS S.R.L. EL DIANOSTICO A PARTIR DE LA INFORMACION La comunicacin dentro de la empresa sea de cualquier registro, giro, tamao o sector, siempre ser un aspecto fundamental para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. Debe existir comunicacin fluida (elemento imprescindible). Un factor primordial dentro de la estructura de una organizacin es la cultura organizacional, analizar la comunicacin formal e informal. Es imprescindible para diagnosticar, comprender los canales y tipos de mensajes utilizados para luego dar respuesta a los interrogantes de la organizacin. COMPARACION ENTRE GESTIONES DE EMPRESAS MULTINACINALES Y PEQUE AS Y MEDIANAS EMPRESAS. Empresa multinacional, son sociedades mercantiles tienen gran capacidad productiva o que son resultado de una fusin de empresas que buscan nuevos mercados, surgen de un proceso de ampliacin de mercado por parte de grandes empresas. Las pequeas empresas de carcter individual o personal cuyo capital o direccin se encuentra a cargo de 1 sola personal. Poca capacidad financiera. Las medianas empresas tienen conocimientos tcnicos y departamentos de asesoramiento limitados. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION Existe el rgimen de centralizacin cuando se agrupan o colocan unos respecto de otros en una situacin de dependencia tal que entre todos ellos existe un vinculo que partiendo del rgano situado en el mas alto grado de ese orden lo vaya ligando hasta el rgano de infima categora a travs de diversos grados en los que existen ciertas facultades. El rgimen descentralizado confa la realizacin de algunas actividades a rganos que guardan con la administracin central una relacin que no es la de jerarqua (cada funcionario o empleado goza de autonoma orgnica no sujeta a poder jerrquico). DEPARTAMENTOS Es un rea bien determinada de la organizacin, sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especificas. DEPARTAMENTALIZACION es el proceso que permite separar o sectorizar los objetivos de la organizacin, las actividades que van en cumplimentarlos y asignar el grupo humano que le permita cumplirlos. Los objetivos renen caractersticas que reflejan utilidad, resultados proyectados, llevarlos a cabo, cumplir con el compromiso. Deben ser flexibles para poder modificarlos. 5

Los fines son universales proporcionan habilidades que se necesitan para cada departamento. DAME UNA PALANCA Y MOVERE EL MUNDO Las organizaciones que cobran relevancia en el futuro sern las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de organizacin. BLOQUE 2 Dificultades en trminos de alcance de propsitos y vinculacin con los contextos que genera la aplicacin de teoras de forma no reflexiva. Las maneras de gestionar los diferentes recursos para las organizaciones. Comunicacin y control, en las organizaciones. Los recursos disponibles. Las particularidades de una organizacin compleja y descentralizada. Las organizaciones con fines de lucro y sin fines de lucro. El sistema estatal y pblico. La diferencias en la gestin. La importancia de calidad en las empresas industriales. Problemas ambientales. Sustento legal. Sinergia de las organizaciones. Autoridad, delegacin, control y mando. Control de calidad. Niveles, estructura. Organigrama formal y real (o informal). El nuevo concepto de autoridad y recursos humanos. Importancia de la comunicacin y la informacin. Capacidad, creatividad y productividad. Motivacion y conducta. Necesidades y motivacin. El comportamiento en las organizaciones. La importancia de la cultura organizacional y su reconocimiento e identificacin para mejorar el funcionamiento de la misma. Relaciones entre la cultura organizacional y el contexto socioeconmico a escala local, nacional, regional y global. Debates en torno a la hegemona neoliberal y sus vinculaciones con las corrientes hegemnicas en el estudio de las organizaciones. Cultura nacionales y organizativas. Conflictos interculturales y diversidad frente a culturas organizacionales hegemnicas. Cultura del trabajo. Valores profesionales y de autorrealizacion. La cultura en las organizaciones pblicas y privadas. El cambio cultural en las organizaciones pblicas. Las organizaciones como redes. La remodelacin tecnolgica y las organizaciones modernas. DIFICULTADES EN TERMINOS DE ALCANCE DE PROPOSITOS Y VINCULACION CON LOS CONTEXTOS QUE GENERA LA APLICACI N DE TEORIAS DE FORMAS NO REFLEXIVAS. LA MANERA DE GESTIONAR LOS DIFERENTES RECURSOS PARA LAS ORGANIZACIONES. Como se vio en gestin y proceso la recoleccin de datos, la manipulacin de datos, el almacenamiento de datos y la preparacin de documentos, la manera de gestionar hace que varias caractersticas se distingan. -Realizar tareas necesarias -Seguir el procedimiento relativamente estandarizado. -Manejar datos detallados. -Enfoque histrico primordial. -Informacin para la resolucin de problemas. COMUNICACI N Y CONTROL El sistema de control tiene como objetivo evitar la comisin de errores y fraudes, ganar seguridad y 6

confiabilidad en la operatoria de la organizacin. El sistema de control es PREVENTIVO , CONTINUO, esto indisolublemente unido a los sistemas administrativos y contables de la organizacin. Incorporado al diseo de la estructura, de los procedimientos y sistemas administrativos, y de los sistemas de informacin, NO es espordico, ni externo al sistema al que sirve, ni a la empresa u organizacin en este opera, IMPLICA eficacia en los procedimientos y controles, eficiencia operativa, seguridad en materia de informacin, UTILIZA la relacin COSTO BENEFICIO para determinar la configuracin y la profundidad de los controles a efectuar. Deber estar construido sobre bases muy dinmicas que permitan su ajuste peridico a las nuevas realidades , necesidades y garantizar un marco de seguridad mnima indispensable para la continuidad y el desarrollo de la organizacin. Se deben evitar zonas disputadas o tierra de nadie: al respecto resultara de importancia contar con manuales que permitan establecer con claridad las funciones que debe desempear cada uno, las caractersticas de sus tareas y responsabilidades. Formalizacin de operaciones por escrito: las distintas operaciones que se realizan en una organizacin se deben formalizar siempre por escrito, las distintas decisiones y aprobaciones que se realicen con relacin a las operaciones tratadas, deberan volcarse sobre instrumentos escritos utilizables. Autorizacin de operaciones. Niveles de autoridad: quien puede autorizar cada operacin y los rangos de importes para los cuales la autorizacin es vlida Separacin de funciones. Control cruzado por oposicin de intereses: la adopcin de esta norma permite que el procesamiento completo de una operacin sea tarea de varios sectores, de forma tal que se pueda establecer un genuino control por oposicin de intereses en el que jams podr ocurrir que una sola persona o sector tenga a su cargo el cumplimiento de la totalidad de las decisiones de autorizacin y sus respectivos controles. Existencia de determinadas funciones operativas, de control y de asesoramiento, no desvirtuar la naturaleza propia de cada rea , por motivo de un supuesto mejor aprovechamiento de su capacidad. Si desvirtuamos el perfil originalmente previsto para el sector al disearse su estructura pueden verse seriamente daados tanto la eficacia y eficiencia operativa como la confiabilidad de los controles. Anlisis de riesgos, al menos salvaguardar en forma ms efectiva el patrimonio de la organizacin, y no dejarla en una situacin de desproteccin frente a la eventual ocurrencia de un siniestro. Revalorizacin de la funcin archivo, para lograr una rpida y fcil recuperacin de la informacin , evitar riesgos de prdida de documentacin, evitar deterioro de documentacin. Custodia de formularios sin utilizar, evitar la comisin de fraude. Rotacin interna del personal afectado a reas sensibles, durante largos perodos lo que podra dar lugar a desviaciones en el ejercicio de sus funciones. Mecanismos o canales para reclamos de los clientes. LOS RECURSOS DISPONIBLES Recursos materiales: materias primas o insumos necesarios para transformarlos, luego del proceso , en un 7

producto terminado Maquinarias y herramientas imprescindibles para desarrollar el proceso productivo, en conjunto con los recursos humanos. Inmuebles, instalaciones y rodados, con los cuales se llevaran a cabo las actividades de la organizacin Dinero propio y de terceros para poder adquirir y mantener los recursos antes nombrados y realizar el proceso productivo en cuestin. Recursos humanos: Considerados el elemento activo de la organizacin, lo constituyen , los dueos o propietarios, accionistas o socios; el personal que trabaja en la organizacin dentro de los distintos sectores o departamentos (gerentes, asesores, jefes, capataces, empleados, operarios, supervisores) Recursos tecnolgicos: Siempre se asocia a la tecnologa con las maquinarias, pero son todos los medios para lograr un objetivo o un fin predeterminado que incluye obrar, de hacer o de producir, mtodos, tcnicas y procedimientos que se utilizan en la investigacin, la produccin y la comercializacin. Recursos naturales y energticos: tierra, aire, agua, energa en todas sus formas, elctrica, solar, nuclear, hidrulica y los combustibles. Ideas, conocimiento, informacin: Son recursos originados por el intelecto de los recursos humanos, el avance tecnolgico y el cientfico. Marcas, nombres y prestigio. Son recursos intangibles que utiliza la organizacin para lograr acceder y posicionarse en el mercado donde acta. LAS PARTICULARIDADES DE UNA ORGANIZACI N COMPLEJA Y DESCENTRALIZADA. LAS ORGANIZACIONES CON Y SIN FINES DE LUCRO. Es un grupo organizado con propsito diferente a generar ganancias y en el cual ninguna parte de los ingresos de la organizacin es distribuido a sus miembros. Las entidades no lucrativas estn organizadas bajo ley estatal. Para los propsitos federales una organizacin esta exenta de impuesto si esta organizada para fines religiosos, benficos, cientficos, de seguridad pblica, literaria. EL SISTEMA ESTATAL Y PUBLICO. El estado nacional, provincial y municipal. (desarrollo de relacin jurdica tributaria) LAS DIFERENCIAS EN LA GESTION Una empresa es un sistema fsico que se administra mediante un sistema conceptual. El sistema fsico de la compaa es un sistema de ciclo cerrado en cuanto a que es controlado por la gerencia, utilizando informacin de retroalimentacin para asegurar que se alcancen los objetivos. La empresa tambin es un sistema abierto en cuanto a que interacta con su entorno, toma los recursos , los transforma y devuelve los recursos transformados a su entorno, los proveedores suministran los materiales, para producir bienes y servicios, que se venden a los clientes entre los que se incluyen a los usuarios tanto actuales como potenciales. La empresa se conecta a los elementos del entorno por medio de flujos de recursos. Las diferencia reales estn determinadas por una cadena de actividades donde cada una de esas etapas tiene un valor importante ya sea por la integracin, o elaboracin donde las operaciones de logstica de salida, las operaciones de mercadotecnia y ventas con que se detectan las necesidades aparecen en un plano superior. 8

El eslabonamiento de las cadenas de valor de mltiples compaas se denomina sistema de valor. LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD EN LA EMPRESA INDUSTRIAL. La asociacin de calidad total tiene como objetivos acelerar la aceptacin de la calidad omo estrategia para conseguir ventajas globalmente mas competitivas y estimular y ayudar a la implantacin de actividades para la mejora de la calidad, se cuenta con comits de investigacin y realizan toda labor de divulgacin y debates. El plan nacional de calidad tiene como concepto de la calidad en plan de ayudas econmicas, en forma de subvenciones de partes de las inversiones para la implantacin de sistemas de calidad de la empresa industrial. La norma ISO tiene como objetivo mantener bajo control unos determinados factores tcnicos y administrativos que afectan a la calidad de los productos y servicios, normas para la gestin de calidad y su aseguramiento, sistemas de calidad, modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseo, desarrollo, la produccin, la instalacin y el servicio pos venta. PROBLEMAS AMBIENTALES Tom Burns y G.M Stalker son los representantes de este enfoque que incorpora el ambiente de la organizacin cuando se quiere realizar el diseo organizacional . Sealan a partir de este enfoque, dos sistemas de organizacin: el mecanicista y el orgnico. En el sistema mecanicista, las actividades de la organizacin se descomponen en tareas especializadas, separadas. Los objetivos para cada persona y unidad son definidos, con toda precisin, por gerentes de niveles ms altos y siguiendo la cadena de mando burocrtica clsica. En el sistema orgnico es mas probable que las personas trabajen en forma de grupo que solas. Se concede menos importancia al hecho de aceptar rdenes de un gerente o de niveles de la organizacin para obtener informacin y asesora. En un ambiente estable cada miembro de la organizacin sigue realizando la misma tarea. Las especializaciones en habilidades es conveniente. En un ambiente turbulento, los trabajos se deben redefinir de manera constante para enfrentarse al mundo siempre cambiante. Los miembros de la organizacin deben tener habilidad para resolver diversos problemas, y no para realizar, de manera repetitiva, una serie de tareas asignadas. ISO 14000 es una serie voluntaria, genrica desarrollada por la ISO que permita la gestin de negocios con la estructura para la gestin de impacto ambiental incluyendo sistema de gestin de base , auditoria, evaluacin del desempeo . Estas normas se dividen en dos categoras ORGANIZACI N o proceso de la norma (SISTEMA DE GESTION MEDIO AMBIENTAL) Y ESTANDARES ORIENTADOS A LOS PRODUCTOS, la evaluacin del ciclo de vida, el etiquetado ambiental y los aspectos medio ambientales en las normas de productos. Algunos problemas ambientales es la eliminacin de sustancias toxicas cuando los productos llegan al final de su vida (pilas aparatos que tienen pilas) deben cumplir con las normas sobre la produccin reciclado y eliminacin de bateras. SUSTENTO LEGAL

Un enorme desafio a vencer es la actual disociacin entre las polticas pblicas y las preferencias ciudadanas ya que motiv a incorporar un debate del desarrollo sostenible, en forma creciente, nuevos actores no estatales, con especial gravitacin en la comunidad cientfica y en el sector privado y la sociedad civil organizada. Los beneficios ambientales y de apropiacin de recursos naturales estn adquiriendo mayor relevancia en la agenda poltica y ciudadana. SINERGIA DE LAS ORGANIZACIONES Durante muchos aos los tericos de la administracin pensaban que los principales motores que permitan avanzar en cualquier empresa eran los econmicos. Las nuevas tecnologas se alejan de los recursos fsicos (como las mquinas)y estn basadas en la formacin y la ideas surgen el concepto de Organizacin que aprende por lo tanto tienen un proceso de reflexin y aprendizaje institucional en planificaciones y evaluaciones de sus acciones. Transformar modelos mentales vigentes como visiones compartidas. Existencia de un sujeto del conjunto como un individuo como una unidad y producir resultados. AUTORIDAD Se entiende por autoridad el derecho de ordenar a otras personas que hagan algo, basndose en la razn y la persuacion. Son caracteres nombrados la diferencia de poder ya que este es considerado como la capacidad de conseguir que se hagan las cosas de un cierto modo apoyndose en ltima instancia en la fuerza y el miedo. Es conveniente destacar que la AUTORIDD PUEDE SER DELEGADA a un subordinado, no asi la responsabilidad asumida. Se entiende por responsabilidad la capacidad de todo sujeto de derecho a conocer y aceptar las consecuencias de un acto suyo, inteligente y libre. DELEGACION Delegar, quiere decir enviar a una persona con una misin , autorizar o dar confianza a otra persona para realizar una accin o ejecutar algo. CONTROL En sentido gral se entiende no como un proceso netamente tcnico de seguimiento, sino tambin como un proceso informal donde se evalan factores culturales, organizativos, humanos y grupales. Desde el punto de vista restringido es la accin de los directivos de verificar los resultados alcanzados no solo a travs de los objetivos perseguidos, sino tambin, a travs de los gastos realizados, es decir en trminos cuantitativos. Desde el punto de vista amplio. Se considera control a la accin realizada por todos los niveles y miembros de una organizacin, que tiene como fin la medicin cualitativa y cuantitativa de todas las actividades orientadas al cumplimiento de los objetivos prefijados. CONTROL DE CALIDAD Entre los controles primordiales dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad, consiste en verificar que se cumplan con las normas preestablecidas (peso,reistencia, consistencia, color, sabor, entre otros). En la mayora de los casos este tipo de control conviene realizarlo desde el inicio, durante y hasta el final del proceso. 10

NIVELES, ELEMENTOS DE LA ESTRUCTURA Los objetivos institucionales. Capacidad y limitaciones tanto en la direccin como en los profesionales de la organizacin en general: ambiciones e intereses de los propietarios, motivacin, deseo de crecimiento. El tamao econmico, recursos y dispersin fsica de instalaciones de la organizacin. Dimensiones del entorno, tcticas competitivas, tensin mundial, fuentes de cambio no identificadas. Sistema de autoridad dispuesto: niveles jerrquicos, toma de decisiones, alcance de responsabilidades asignacin de atribuciones. Actividades de trabajo funcionales para el logro de los objetivos. Segmento del mercado que incumbe a la organizacin: el alcance de pasos funcionales de las diferentes actividades, en las organizaciones. Claridad de los pasos, prever lo que esta bien y lo que esta mal. Las tecnologas aplicadas al trabajo: carcter local regional o internacional de las operaciones de la organizacin. ORGANIGRAMA Son representaciones graficas de la estructura adoptada por una organizacin. Representan cargos, funciones, categoras o personas. CONCEPTO DE AUTORIDAD Relacionado con el concepto de jerarqua y corresponde al poder de mandar a los dems inducindoles una forma de actuar. Se trata de una relacin de poder que se establece del superior al subordinado. La ley presume la existencia de un contrato y de la relacin del trabajo entre el que presta un servicio personal y el que lo recibe, constituye una necesidad de carcter administrativo. IMPORTANCIA DE LA COMUNICACI N Y DE LA INFORMACION Los datos consisten en hechos y cifras que tienen relativamente poco significado para el usuario, si procesamos estos datos, podramos convertirlos en informacin. Los especialistas de la informacin se utiliza para describir a cualquiera de los empleados de una compaa que tiene responsabilidad de tiempo completo en cuanto al desarrollo y mantenimiento de los sistemas basados en computadoras. Los analistas de sistemas trabajan con los usuarios en la creacin de nuevos sistemas y en el mejoramiento de los sistemas existentes. Los administradores de bases de datos trabajan con los usuarios y analistas de sistemas para crear la base de datos que contienen los datos necesarios para producir la informacin de usuario. Los especialistas en redes trabajan con analistas de sistemas y usuarios para establecer la red de comunicacin de datos. Los programadores usan la documentacin preparada por los analistas de sistemas para codificar las instrucciones que hacen que la computadora transforme los datos en la informacin que los usuarios necesitan.

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Los operadores operan el equipo de computo a gran escala . CAPACIDAD, CREATIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD. MOTIVACION Y CONDUCTA. NECESIDAD Y MOTIVACION. EL COMPORTAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES. Motivacion como proceso que da cuenta a la intensidad, direccin y persistencia del esfuerzo de un individuo para conseguir una meta, cualquier meta organizacional tiene elementos fundamentales , la intensidad consiste en cunto se esfuerza una persona (no es probable que una gran intensidad produzca buenos resultados de desempeo si el esfuerzo no se canaliza en una direccin) que beneficie a la organizacin, el esfuerzo es el que e dirige hacia las metas de la oranizacion y es congruente con ellas. La motivacin tiene una vertiente de persistencia, que es la medida de cuanto tiempo sostiene . TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES Abraham Maslow, postul que en cada ser humano se encuentra un ordenamiento de las cinco necesidades (fisiolgicas, de seguridad, sociales, de estima, autorrealizacin). La teora de fijacin de metas tiene un impresionante apoyo en la investigaciones. La administracin por objetivos, se insiste en fijar de manera participativa metas que sean tangibles, verificables y mesurable. Cada objetivo debe alcanzar en un plazo definido . Motivacin de los profesionistas. Motivacion de los trabajadores eventuales. Motivacin de servidores no calificados. Motivacin de quienes realizan tareas repetitivas. LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y SU RECONOCIMIENTO E IDENTIFICACION PARA MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DE LA MISMA El comportamiento organizacional es un campo de estudio en el que se investigan el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos a la mejora de la eficacia de tales organizaciones. Se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organizacin y como repercute esa conducta en el desempeo de la organizacin se destaca el comportamiento en lo que se refiere al trabajo, puestos, ausentismo, rotacin, productividad, desempeo humano y administracin. Abarca los temas centrales de motivacin, comportamiento y autoridad del lder, comunicacin con los dems, estructura y procesos de los grupos, aprendizaje, desarrollo y percepcin de las actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseo del trabajo y estrs en el trabajo. RELACIONES ENTRE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Y EL CONTEXTO SOCIECON MICO A ESCALA LOCAL, NACIONAL, REGIONAL Y GLOBAL. Las organizaciones exitosas de la actualidad deben fomentar la innovacin y dominar el arte del cambio. La victoria ser para las organizaciones que mantengan su flexibilidad, mejoren constantemente la calidad y venzan a la competencia del mercado con una corriente continua de productos y servicios innovadores. Los empleados de una organizacin pueden ser el impulso para la innovacin y el cambio o bien un escollo maysculo. El reto para algunos administradores es estimular la creatividad de sus empleados y su tolerancia 12

al cambio. El campo del comportamiento organizacional proporciona un cmulo de ideas y tcnicas para ayudar a conseguir estas metas. DEBATES EN TORNO A LA HEGEMONIA NEOLIBERAL Y SUS VINCULACIONES CON LAS CORRIENTES HEGEM NICAS EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES. CULTURAS NACIONALES Y ORGANIZATIVAS. En las teoras actuales, la cultura se presenta como un concepto infravalorado lo que permite a las diferentes corrientes sociolgicas utilizarla con diferentes significados. La interculturalidad hace referencia a la cultura nacional, mientras que las culturas organizacionales o empresarias no tiene mas que ver con la racionalizacin del comportamiento de un grupo de personas determinada en un contexto profesional. CONFLICTO INTERCULTURALES Y DIVERSIDAD FRENTE A CULTURAS ORGANIZACIONALES HEGEM NICAS. Conflicto como un proceso que comienza cuando una parte percibe que otra afect o va a afectar algo que le interesa. La primera teora tradicional de los conflictos supona que todos eran malos. Se consideraban negativos y servan como sinnimo de violencia, destruccin e irracionalidad para reforzar su connotacin negativa. La teroria de las relaciones humanas asevera que los conflictos ocurren naturalmente en todos los grupos y las organizaciones. Como los conflictos son inevitables, esta corriente aboga por aceptarlos La teora interaccionista los alienta con el argumento de que un grupo armonioso, pacfico, callado y cooperador tiende a volverse esttico, aptico e insensible a las necesidades de cambio e innovacin. LA CULTURA DEL TRABAJO. VALORES PROFESIONALES Y DE AUTORRALIZACION. LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES PUBLICAS Y PRIVADAS. EL CAMBIO CULTURAL EN LAS ORGANIZACIONES PUBLICAS. LAS ORGANIZACIONES COMO REDES. LA REMODELACION TECNOLOGICA Y LAS ORGANIZACIONES MODERNAS. Un grupo de trabajo es aquel que se relaciona principalmente para compartir la informacin y tomar decisiones para ayudar a cada miembro a desenvolverse dentro de su rea de responsabilidad. Un equipo de trabajo genera sinergia positiva a travs de un esfuerzo coordinado. Equipos de trabajo autodirigidos son grupos de empleados que llevan a cabo trabajos altamente relacionados o interdependientes y que se hacen cargo de muchas de las responsabilidades de sus antiguos supervisores, esto incluye planear y programar el trabajo, tomar decisiones operativas y trabajar de manera conjunta con los clientes y proveedores. Los equipos multidisciplinarios estn formados por empleados de un nivel jerrquico similar, pero de diferentes reas de trabajo, que se juntan para cumplir una tarea. Los equipos virtuales usan la tecnologa computacional para utilizar a los miembros fsicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo en comn. BLOQUE 3 La gestin de empresas cooperativas. Gestin y conformacin para su insercin en el mercado. Diferencia con otras tipologas organizacionales y empresariales. Importancia del movimiento y vinculacin con la situacin de auge neoliberal. Correlato entre propsitos, gestin y cultura 13

organizacional. Lo instituido, lo instituyente y lo contra-instituyente. Las teoras de la grupalidad en la gestin organizacional. Las particularidades de la organizaciones empresarias agrarias, industriales y de servicios. El poder en las organizaciones. Propiedad y control. Tipos de control. Control y estructura organizativa. La gestin social como poltica explcita de las organizaciones: responsabilidad social empresarial (RSF) Y gestin social del cambio. Las diferentes concepciones, propsitos y perspectivas subyacentes. Las organizaciones sociales como forma de organizacin relacionada con el cambio social: sus particularidades en relacin con el trabajo asociativo y autogestionado. El trabajo organizado en torno a los problemas sociales y no nicamente a la obtencin de lucho. La ciudadana plena y la autogestin. COOPERATIVAS Una cooperativa es una asociacin autnoma de personas que se unen voluntariamente para satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas, sociales y culturales comunes, por medio de una empresa de propiedad conjunta democrticamente gestionada. Las cooperativas son entidades fundadas en el esfuerzo propio y la ayuda mutua para organizar y prestar servicios, que renen los siguientes caracteres: 1. Tienen capital variable y duracin ilimitada. 2. No ponen lmite estatutario al nmero de asociados ni al capital. 3. Conceden un solo voto a cada asociado, cualquiera sea el nmero de sus cuotas sociales y no otorgan ventaja ni privilegio alguno a los iniciadores, fundadores y consejeros, ni preferencia a parte alguna del capital. 4. Reconocen un inters limitado a las cuotas sociales, si el estatuto autoriza aplicar excedentes a alguna retribucin al capital. 5. Cuentan con un nmero mnimo de diez asociados, salvo las excepciones que expresamente admitiera la autoridad de aplicacin y lo previsto para las cooperativas de grado superior. 6. Distribuyen los excedentes en proporcin al uso de los servicios sociales, de conformidad con las disposiciones de esta ley. 7. No tienen como fin principal ni accesorio la propaganda de ideas polticas, religiosas, de nacionalidad, regin o raza, ni imponen condiciones de admisin vinculadas con ellas. 8. Fomentan la educacin cooperativa. 9. Prevn la integracin cooperativa. 10. Prestan servicios a sus asociados y a no asociados en las condiciones que para este ltimo caso establezca la autoridad de aplicacin. 11. Limitan la responsabilidad de los asociados al monto de las cuotas sociales suscriptas. 12. Establecen la irrepartibilidad de las reservas sociales y el destino desinteresado del sobrante patrimonial en casos de liquidacin. Son sujeto de derecho con el alcance fijado en la ley 20.377. 14

CONSTITUCION Se constituyen por acto nico y por instrumento pblico o privado, labrndose acta que debe ser suscripta por todos los fundadores. Asamblea constitutiva La asamblea constitutiva debe pronunciarse sobre: 1. Informe de los iniciadores; 2. Proyecto de estatuto; 3. Suscripcin e integracin de cuotas sociales; 4. Designacin de consejeros y sndico; Todo ello debe constar en un solo cuerpo de acta, en el que se consignar igualmente nombre y apellido, domicilio, estado civil y nmero de documento de identidad de los fundadores. Estatuto. Contenido El estatuto debe contener, sin perjuicio de otras disposiciones: 1. La denominacin y el domicilio; 2. La designacin precisa del objeto social; 3. El valor de las cuotas sociales y del derecho de ingreso si lo hubiera, expresado en moneda argentina; 4. La organizacin de la administracin y la fiscalizacin y el rgimen de las asambleas; 5. Las reglas para distribuir los excedentes y soportar las prdidas; 6. Las condiciones de ingreso, retiro y exclusin de los asociados; 7. Las clusulas necesarias para establecer los derechos y obligaciones de los asociados; 8. Las clusulas atinentes a la disolucin y liquidacin. Responsabilidad de fundadores y consejeros Los fundadores y consejeros son ilimitada y solidariamente responsables por los actos practicados y los bienes recibidos hasta que la cooperativa se hallare regularmente constituida. ASOCIADOS En la cooperativa el asociado es elemento sustancial. A punto tal que la calidad de asociado es, como regla, requisito para usar los servicios del ente. En cuanto a la capacidad requerida para ser socio de una cooperativa la ley establece que pueden ser socios de una cooperativa: 15

 Las personas fsicas mayores de 18 aos (art. 17) Las personas fsicas menores de 18 aos, por medio de sus representantes legales. Otros sujetos de derecho: sociedades comerciales (incluso las SA), asociaciones y tambin el Estado. INGRESO: La calidad de asociado se puede adquirir, en primer lugar, mediante la participacin en el acto constitutivo (son los llamados "socios fundadores"). El ingreso posterior se realiza a travs de la solicitud de ingreso dirigida al Consejo de Administracin que es el rgano encargado de aceptarla. La solicitud de admisin incluye el pedido de suscripcin de cuotas sociales, en la cantidad mnima que establezca el Estatuto y en su defecto, por lo menos una cuota. Aunque es excepcional, pues va contra el principio de puertas abiertas", el estatuto puede prever el pago de un derecho de ingreso, el cual nunca puede ser superior al valor de una cuota social (art. 18). Se discute si el Consejo de Administracin puede rechazar una solicitud de ingreso. En general se admite que esto ocurra pero en tal caso debe fundamentarse la decisin, alegando una justa causa de rechazo. Derecho de informacin Los asociados tienen libre acceso a las constancias del registro de asociados. La informacin sobre las constancias de los dems libros debe ser solicitada al sndico. RETIRO: El estatuto no puede prohibir el retiro del socio pero en cambio puede limitarlo en dos sentidos: temporalmente: Fijando una poca en la cual pueden retirarse, y si nada se ha establecido al respecto, podrn hacerlo al finalizar el ejercicio social, dando aviso con 30 das de anticipacin (art. 22) cuantitativamente: El estatuto, a los fines de evitar la descapitalizacin de la cooperativa, puede limitar el reembolso anual de las cuotas a un monto proporcional al capital integrado, conforme ltimo balance, no inferior al 5% (art. 31). Las cuotas pendientes de reembolso devengan el inters limitado que fija el art. 32. EXCLUSION: Se le reconoce a la Cooperativa el derecho a excluir al asociado que incurra en justa causa de exclusin. Ello es as en proteccin de los intereses colectivos. La ley no determina las causales de exclusin pero stas figuran en todo Estatuto (incumplimiento de disposiciones del Estatuto o reglamentos, incumplimiento de obligaciones contradas con la cooperativa y cualquier acto que perjudique moral o materialmente a la entidad). El rgano que dispone la exclusin es el Consejo de Administracin, pero la decisin es apelable ante la Asamblea (art. 23). Siempre existe, adems, la posibilidad de recurrir ante la justicia. ADMINISTRACION Y REPRESENTACION: Las funciones de administracin son cumplidas en la cooperativa por el Consejo de Administracin. Las funciones de administracin y de representacin estn atribuidas a rganos diferenciados. La gestin de administracin la realiza el consejo de Administracin y la representacin la ejerce, en cambio, el Presidente del Consejo de Administracin. Son atribuciones del Consejo de Administracin las explcitamente asignadas por el estatuto y las indicadas para la realizacin del objeto social. A este efecto se consideran facultades implcitas las que la ley o el estatuto no reservaran expresamente a la asamblea. CONSEJO DE ADMINISTRACION: ORGANIZACION El Consejo de Administracin est integrado slo por asociados. El nmero de integrantes lo determina 16

el Estatuto pero no puede ser inferior a tres (art. 63). Los primeros consejeros surgen de la Asamblea constitutiva. Posteriormente, su designacin es competencia de la Asamblea (art. 63). Normalmente se proceder a la eleccin en Asamblea ordinaria, salvo los casos de excepcin en que podr hacerse en asamblea extraordinaria. El art. 63 establece un mximo de tres ejercicios como duracin en el cargo de los consejeros. El estatuto puede fijar un plazo menor. Los Estatutos pueden establecer la renovacin parcial de los miembros del Consejo, por mitades o por tercios, segn sea la opcin adoptada en la duracin de los cargos (dos o tres ejercicios). De esta manera se evitan las sustituciones totales simultneas, que generalmente traen aparejada una discontinuidad en las polticas seguidas en la gestin social. Sin embargo nada impide que el reemplazo de los consejeros alcance a la totalidad del cuerpo simultneamente. En principio, los consejeros son reelegibles, salvo que el Estatuto expresamente lo prohba (art. 63). El art. 64 establece las incompatibilidades para desempear el cargo de consejero en una previsin muy parecida a la fijada para los directores de la SA. RENUNCIA Y REMOCION: El art. 59 establece que los consejeros pueden ser removidos en cualquier tiempo por resolucin de la Asamblea. Esto puede hacerlo en cualquier momento la Asamblea, sin necesidad de invocar justa causa. Si hubiere justa causa, cualquier asociado puede pedir judicialmente la remocion del consejero. En cuanto a la renuncia, ella puede se presentada por los consejeros en cualquier tiempo, pero la aceptacin de la misma est condicionada a que no afecte el funcionamiento del cuerpo (art. 66). El reemplazo de los consejeros en caso de vacancia por cualquier motivo del cargo est resuelto por el art. 65. El estatuto puede establecer la eleccin de suplentes, en cuyo caso el suplente pasa a ocupar el lugar del titular. Cuando no esta prevista la designacin de suplentes, corresponde al Sndico designar al reemplazante. REMUNERACION: La Ley 20.337, faculta a retribuir el trabajo personal realizado por los consejeros en el cumplimiento de la actividad institucional, si as lo resuelve la Asamblea. Asimismo prev el reembolso de los gastos realizados en el ejercicio del cargo (art. 67). Cabe destacar que si bien la retribucin a los consejeros es facultativa, segn lo determine la Asamblea, el reembolso de los gastos efectuados en el ejercicio del cargo, en cambio, es obligatorio. RESPONSABILIDAD: El tema de la responsabilidad del consejero por los perjuicios causados a la entidad o a terceros constituye una evidente omisin de la ley. Esta slo alude, en el art 74 a la exencin de responsabilidad (se exime de responsabilidad si prueba no haber participado en la reunin que adopt la resolucin cuestionada o se dej constancia en acta de su voto en contra). Los consejeros responden solidaria e ilimitadamente por los daos causados a la cooperativa, a los dems asociados y a terceros, en los siguientes casos: violacin de la ley, el estatuto o el reglamento

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 mal desempeo del cargo REGLAS DE FUNCIONAMIENTO: El art. 69 expresa que el Estatuto debe establecer las reglas de funcionamiento del Consejo. En la prctica los Estatutos prevn las normas fundamentales y delegan en el reglamento los aspectos accesorios. El mismo artculo determina que el qurum para sesionar ser de ms de la mitad de los consejeros, por lo menos, es decir que el Estatuto puede fijar un qurum mayor. Si el Estatuto nada dice rige el mnimo de la ley, es decir la mitad. Las deliberaciones del Consejo deben ser registradas en libro de actas prescripto en el art. 38, inc. 3. A tal efecto se labrar acta de cada reunin, las cuales debern ser firmadas por el Presidente y un consejero, habitualmente el secretario. El art. 70 establece la obligatoriedad para el Consejo de reunirse por lo menos una vez al mes. Adems se puede reunir cuando lo requiera cualquiera de sus miembros. REPRESENTACION: La representacin compete, segn el art. 73, al Presidente del Consejo de Administracin. El Estatuto puede tambin establecer una representacin plural, o sea para ser ejercida por el Presidente junto con otro u otros consejeros. COMITE EJECUTIVO: La ley denomina comit ejecutivo o mesa directiva al grupo de trabajo formado por consejeros, de constitucin facultativa, para asegurar la continuidad de la gestin ordinaria del consejo. Esta institucin no modifica las obligaciones y responsabilidades de los consejeros (art. 71). GERENTES: El art. 72 otorga al consejo de administracin la facultad de designar gerentes a quienes puede encomendar las funciones ejecutivas de administracin. El gerente no forma parte del Consejo, es un ejecutivo, empleado del mayor nivel jerrquico, sin facultades de decisin sino de ejecucin de las polticas trazadas por el Consejo. Responden ante la cooperativa y los terceros por el desempeo de su cargo en la misma extensin y forma que los consejeros. Su designacin no excluye la responsabilidad de aquellos. VISION MARXISTA DE LAS ORGNIZACIONES La teora Marxista de la alineacin en los relatos del trabajo por que el trabajador en el capitalismo no es considerada como persona, sino como cualquier cosa equivalente a una cierta cantidad de dinero y utilizable para multiplicacin del dinero mismo. EL PODER EN LAS ORGANIZACIONES. El poder es la capacidad que tiene A de influir en la conducta de B de forma tal que B acta en concordancia con los deseos de A. El poder formal se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organizacin. Los lideres usan el poder como medio para alcanzar las metas de los grupos. Los lderes logran etas yu el poder es una forma de facilitar su consecucin, qu diferencia hay entre los dos conceptos? El poder no 18

exige compatibilidad de metas, solo dependencia. Por su parte, el liderazgo requiere que haya congruencia entre las metas del lder y los seguidores. El poder de la informacin, procede del acceso y el control de la informacin, los miembros de una empresa que poseen la informacin o el conocimiento que otros necesitan, hacen que stos dependan de ellos. PROPIEDAD Y CONTROL. TIPOS DE CONTROL CONTROL Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA LA GESTION SOCIAL COMO POLITICA EXPLICITA DE LAS ORGANIZACIONES:RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y GESTION SOCIAL DEL CAMBIO. LAS DIFERENTES CONCEPCIONES, PROP SITOS Y PERSPECTIVAS SUBYACENTES. LAS ORGANIZACIONES SOCIALES COMO FORMA DE ORGANIZACI N RELACIONADA CON EL CAMBIO SOCIAL: SUS PARTICULARIDADES EN RELACION CON EL TRABAJO ASOCIATIVO Y AUTOGESTIONADO. EL TRABAJO ORGANIZADO EN TORNO A LOS PROBLEMAS SOCIALES Y NO NICAMENTE A LA OBTENCION DE LUCRO. LA CIUDADANIA PLENA Y LA AUTOGESTION

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