Tcnicas y herramientas para la toma de decisiones La toma de decisiones consiste bsicamente en elegir una alternativa entre las disponibles,

a los efectos de resolver un problema actual o potencial.

Para tomar una decisin no importa su naturaleza, sino que es necesario comprender, conocer y analizar un problema, para as poder darle solucin, en algunos casos por tan simple y cotidianos, este proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente. En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los das a una toma de decisiones ya sean grandes o pequeos problemas que tengamos que solucionar. Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos ms que en los deseos y esperanzas para darles una interpretacin adecuada.

1.-Decisin.

Son combinaciones de situaciones y conductas que pueden ser descritas en trminos de tres componentes esenciales: acciones alternativas, consecuencias y sucesos inciertos. La decisin consiste en el proceso deliberado (y deliberativo) que lleva a la seleccin de una accin (acto, curso de accin) determinado entre un conjunto de acciones alternativas. La decisin es un proceso previo a la accin.

Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la poca en la que se inician muchos de los proyectos que afectarn el futuro.

2.-Organizacin como sistema de decisiones.

La organizacin es considerada como un sistema de decisiones, en donde la gente participa de forma consciente y racional, escogiendo y decidiendo entre alternativas ms o menos racionales de aquellas que le son presentadas.

3.- Tipologa de las Decisiones.

Los tipos de decisiones se pueden clasificar segn diversos criterios:

En

funcin

del

conocimiento

del

contexto.

- Segn el nivel de la organizacin que las toma, segn el aspecto a que se refiere y segn 4.1.A) Segn Segn el la el tipo previsin conocimiento de del del problema. problema. contexto. Certeza:

- Es aquella en que se puede obtener un resultado nico y conocido para cada alternativa; elijo entre alternativas y s con un 100% de probabilidad el resultado que voy a obtener; se conoce el estado que habrn de asumir las variables no controlables y se est seguro de lo que va a pasar.

- En un ambiente de certeza se le puede asignar un grado de ocurrencia totalmente objetivo a la ocurrencia de un determinado acto o el comportamiento de una variable. - Se conoce el valor que va a tomar cada variable en cada momento. Se cuenta con informacin exacta, medible, confiable y se conocen las relaciones de causa-efecto. B) Riesgo:

Una decisin ante riesgo implica que puede asignarse probabilidades de ocurrencia a los distintos estados del contexto o variables no controlables.

El riesgo implica que a cada alternativa se asocia ms de un resultado posible y se

determinan

las

probabilidades

de

ocurrencia.

El riesgo es menos cuanto mayor es el conocimiento que se tiene por medio de estudios, C) investigaciones, etctera. Incertidumbre:

- Cuando no se cuenta con informacin como para hacer una estimacin del comportamiento Estas decisions a dmiten del ms de un resultado contexto. posible.

- Cuando se est en un ambiente de incertidumbre el grado de ocurrencia no se llama probabilidad sino que se llama grado de optimismo por parte del decididor. - El grado de optimismo puede ser en el decididor: optimista o pesimista de acuerdo a la percepcin que tenga del ambiente ya que no tiene nada objetivo para basarse. Incertidumbre Estructurada: Incertidumbre conozco los estados, no no la probabilidad. estructurada

4.2.- Segn el nivel de la organizacin que las toma, segn el aspecto a que se refiere. a) Poltico-Estratgicas: (qu se va a hacer?)

- Son aquellas orientadas a dilucidar las cuestiones claves para la vida y el porvenir de una organizacin. Definen su rumbo y los aspectos claves inherentes a la misma. Dada Son su trascendencia y son son decisiones tomados que se por la a alta gerencia, plazo,

complejas

toman

largo

- Tienen que ver con los fines, supervivencia, etctera, de la organizacin. b) Tctico-Logstico: (se est haciendo lo previsto?)

- Corresponden a la conduccin de actividades (tctica) y son las que se ocupan de prestar apoyo a fin de que las actividades esenciales o sustantivas de la organizacin pueden ser llevadas a cabo (logstica).

- Generalmente son tomadas por los gerentes de nivel medio de las reas funcionales - Tienen que ver con los recursos que ayudan al proceso; las maquinas, los mtodos, los instrumentos, los manuales, los instructivos, los procedimientos, la capacitacin. - Este tipo de decisiones son de mediano plazo. c Estn Son referidas al decisiones trabajo y las ) a toman los corto gerentes de nivel Operativas: plazo, bajo

- Tiene que ver con los administradores de ms bajo nivel y son decisiones para resolver problemas operativos en la marcha cotidiana del trabajo, problemas vinculados con 4.3.los desvos, Segn con la la coordinacin, previsin con el del control, etctera. problema.

- Decisiones programadas: Este tipo de decisiones se toma de acuerdo a reglas, polticas o procedimientos previamente acordados; la finalidad es facilitar la toma de decisiones en situaciones recurrentes y sumamente comunes dentro del entorno propiamente empresarial, puesto que limitan o excluyen alternativas.

Si un problema es recurrente y sus elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces se empieza a perfilar como una decisin programada. En cierta medida, las decisiones programadas limitan la libertad empresarial, ya que los directivos cuentan con menos espacio para decidir que hacer. No obstante, el propsito real de este tipo de decisiones es liberarnos de la carga que acarrea la toma y anlisis de decisiones. Las polticas, las reglas y los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitindole al directivo dedicarse a otras actividades ms complejas e importantes.

- Decisiones no programadas: Este tipo de decisiones aborda problemas poco frecuentes o excepcionales.

Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una poltica o si r esulta tan importante que merece un tratamiento especial, deber ser manejado como una decisin no programada.

Problemas como la asignacin de los recursos dentro de la organizacin, que hacer con una lnea de productos que fracaso, como mejorar las relaciones con la comunidad, es decir los problemas de mayor magnitud e importancia que enfrenta o enfrentara el Management, normalmente requerirn decisiones de tipo no

programadas.

5.-

Decisiones

Estratgicas

Son frecuentemente de carcter proactivo: tendientes a delinear el futuro o establecer una situacin deseada;

En ellas se definen los objetivos para la organizacin y de las estrategias para lograrlas

6.-

Decisiones

de

Control

Son ms bien de carcter reactivo y tendientes a anticipar un problema futuro sealado por un indicador de referencia o en el peor caso tomar acciones correctivas como respuesta a un problema ya ocurrido.

En las decisiones de control existe un detector (Medida) que estimula a un evaluador (Ejecutivo) a llevar a cabo una accin.

Las Decisiones de Control tambin se denominarn de Control Estratgico en la medida que exista una estrategia ligada a l.

7.- Diferencias entre las Decisiones Estratgicas y de Control de Gestin. PERSPECTIVA Proceso DECISIONES ESTRATGICAS DECISIONES Control DE de CONTROL Gestin

relacionado

Planificacin

Estratgica

Objetivo Especificar objetivos y estrategias Implantar los objetivos y estrategias Propsito Horizonte Anticipar Largo (Proactivas) Plazo Corregir Corto (Reactivas) Plazo

Alcance Toda la organizacin U Representacin Fuentes (Situaciones Cuantitativas Ms Criterios de y de Distintas) Cualitativas Inexactos evaluacin nidades Plan de Estratgico datos la Plan No Ms Cuantitativas Ms Subjetivos de organizacin Accin estructuradas estructuradas (Medidas-Metas) Exactos Objetivos

8.a)

Implicaciones

en

la

toma

de

decisiones. Limitada:

Racionalidad

- Es racional cuando selecciona las alternativas ms adecuadas para lograr los objetivos - Se debe de tener la suficiente informacin del problema en un ambiente concreto para poder analizarlo y evaluarlo,

- El criterio que orienta la decisin es la eficiencia. Esta se logra maximizando resultados b) con el racionalidad las decisiones: Al mnimo instrumental. escoger una de recursos. Inmediatismo. cualquiera.

Problemas: Relatividad de

alternativa

- Implica la renuncia de las dems y la creacin de nuevas situaciones y alternativas en el tiempo.

c) Jerarquizacin de las decisiones: El comportamiento es planeado siempre que es guiado por objetivos y; siendo estos buscados a travs de las acciones de las personas, obedece entre s a una jerarqua, en donde un nivel cualquiera es un fin de relacin con el nivel ms bajo y medio con los de orden superior.

d) Racionalidad administrativa: Implica la utilizacin de tcnicas que facilitan la aplicacin del trabajo organizado, la seleccin y determinacin de los cursos de accin ms adecuados en la comunicacin de las personas.

e) Influencia organizacional: La facultad que tienen los participantes para D ecidir independientemente sobre ciertos asuntos es sustituido por la organizacin, pues esta les establece: Divisin de tareas, estndares de desempeo, sistemas de autoridad canales de comunicacin, entrenamiento y adoctrinamiento.

9.-

Buenos

Negocios

Buenas

Decisiones

Recursos

Capacidades

Actualmente las estrategias deben basarse en recursos y capacidades difciles de imitar. Los Recursos son aquellos tangibles de calidad que la empresa ha ido acumulando a travs de los aos y que generalmente tienen forma fsica y se les puede contar y dar un valor econmico. En el anlisis de la competencia son importantes.

Las capacidades de una organizacin Son el resultado de poder desarrollar y coordinar equipos habilidades de e recursos integrar trabajando tecnologas con juntos. recursos

Es "el conocimiento colectivo existente en la organizacin sobre la forma de coordinar

Estas capacidades difieren de los activos en que no son tangibles y estn inmersos dentro de la cultura, sistemas, y procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados.

Una de las herramientas til para detectar las capacidades de una organizacin es la Cadena de valor de Porter.

10.-

Tcnicas

para

la

toma

de

decisiones.

a) Tcnicas Cualitativas: Para la toma de decisiones se requiere recoger informacin sobre un problema dado a consultar expertos en el campo especfico y confiar en su experiencia. Sin embargo, esta informacin puede ser o no real. - La tcnica Delphi: Es un mtodo para predecir el futuro utilizando expertos en el rea a la cual pertenece el problema. Se conforma un grupo de expertos en el campo especfico y ellos en forma independiente predicen el futuro. A cada miembro se le distribuye una serie de preguntas relacionadas con su rea de especializacin. Posteriormente se recogen y evalan los cuestionarios. Al da siguiente se entrega un nuevo cuestionario que muestra la respuesta de cada persona al cuestionario anterior y tambin el promedio o consenso general del grupo.

Este nuevo cuestionario puede contener un espacio en el cual se pide sealar la nueva opinin sobre las preguntas.

Si la respuesta de un individuo es diferente del promedio del grupo, se le solicita una breve explicacin. Todos los formularios estn codificados de tal manera que las personas solo identifiquen el suyo y la posicin del grupo, para prevenir as posibles conflictos. Despus del segundo cuestionario, se registra U n tercer y ultimo conjunto de opiniones, incluyendo los promedios resultantes del segundo cuestionario y las razones dadas por aquellos que sealaron una respuesta diferente del promedio.

Luego se registra en la columna correspondiente un ltimo conjunto de opiniones. Este ejercicio da como resultado un banco de datos de las opiniones expresadas por los expertos sobre cada pregunta formulada.

Al analizar los cuestionarios, quien debe tomar la decisin conoce las respuestas promedio que expertos en el campo dan a las diferentes preguntas. Todo esto debe llevarse a cabo sin la interaccin directa entre los miembros del grupo, para evitar conflictos directos.

La tcnica tiene como desventaja la imposibilidad de tratar problemas que requieran

ms

respuestas

de

las

que

puedan

categorizarse

en

las

columnas.

- La pecera: En esta tcnica el grupo que debe tomar la decisin se sienta en forma de crculo y en el centro de este se coloca una silla. Cuando alguien se sienta en el centro, solo esa persona puede hablar. Ella puede presentar sin oposiciones sus puntos de vista y proponer soluciones al problema dado. Planificacin y control de inventarios En el modelo de inventario se toma en cuenta las metas deseadas y la necesidad de asignar valores a los productos e insumos. Proporciona al gerente la base para los planes y estndares mediante los cuales medir el desempeo. Es un subsistema y no incorpora otros subsistemas, tales como la planeacin de la produccin, de la distribucin y de las ventas. El enfoque de la cantidad econmica de pedido para determinar los niveles de existencias ha sido utilizado por las empresas durante aos. Funciona para determinar las cantidades a pedir cuando la demanda es predecible y bastante constante a travs del ao. Sin embargo para determinar los niveles de existencia de pieza y materiales usados para algunos procesos de produccin el enfoque no opera bien, las empresas que determinan los niveles de existencias de produccin han encontrado que enfoques del control de inventarios como la planeacin de requerimientos de materiales operan mejor. Sistema de control de inventarios En toda empresa el inventario representa entre el 30 y el 60% del total de lo invertido en el negocio, lo que significa dinero .Dinero sobre el cual la empresa paga seguros, intereses, gastos de almacenamiento y al mismo tiempo el riesgo de devaluacin, deterioro, daos y vejez. Los grandes inventarios necesitan grandes cantidades de efectivo invertido y acarrean la necesidad de prstamos con sus respectivos intereses. Se enfrenta a un conflicto entre los objetivos a lograr: maximizar el servicio al cliente o minimizar la inversin en inventarios

 Como un inventario es considerado un activo en la empresa y una inversin, se incrementa el potencial de devaluacin, debido a cambios desfavorables en el precio o costo yen las prdidas debido a que los diseos caen en desuso. Al contrario un inventario demasiado bajo, ocasiona menor eficiencia en la manufactura, gastos, detecciones en el trabajo, cambios extraordinarios en las mquinas, tandas cortas y mayor rotacin de personal, afectando a las ventas y la confianza de nuestros clientes y su perdida por no surtir el pedido. Propsito del inventario: Proveer material suficiente para satisfacer las demandas de determinada materia prima, pieza o producto terminado. Lograr menor costo del producto al realizar las tandas de produccin y en las cantidades del pedido solicitadas. Factores fundamentales en las decisiones de cunto y cundo comprar: Necesidades o demanda. Cantidad en existencia y pedido. Tiempo de obtencin o tiempo anticipado. Obsolescencia. Costo del pedido. Costo de llevar el inventario. Costo de lo pedido: Nmero total de pedidos hechos. Costo de mano de obra y sueldos de todo el departamento de compras. Control de materiales, recepcin y almacenes.

 Costo de suministros. Espacio de piso y mantenimiento. Inspeccin de recibo Cuentas por pagar. Portes de llegada Telfono y fax. Costo de llevar un inventario: Inventario mensual promedio por el periodo de que se trate. Inters. Impuestos. Seguros Obsolescencia Merma. Sueldos y salarios. Superficie y mantenimiento. Pedacera. La planificacin de utilidades de acuerdo a la aplicacin de costos Aunque es verdad que el futuro siempre es incierto, hay muchas maneras de reducir la incertidumbre. Y no se trata de adivinar o lanzar suposiciones sin fundamento: la experiencia ensea, y con ella es posible conocer lo que muy probablemente suceder, lo mismo en la vida cotidiana que en los negocios. Precisamente por eso, los presupuestos se convierten en una herramienta invaluable.

Un presupuesto de operacin est formado de otros presupuestos como son: ventas, produccin, prima y compras, mano de obra, costos de fabricacin y gastos de operacin. Sin embargo, hay que aclarar que ciertos presupuestos se hacen segn el giro de cada empresa. Por ejemplo, si una empresa se dedica al comercio, no necesita hacer presupuestos de produccin o de costos de fabricacin pues no est fabricando nada. Entonces, slo se necesitara presupuestar las ventas, el costo de los artculos que se venden y los gastos de operacin. Asimismo, una empresa que presta un servicio, solamente har presupuestos de ventas, de costo de los servicios prestados y de gastos de operacin. El punto de partida para confeccionar el plan de Utilidades es la planificacin estratgica o global de la empresa, Este Plan general debe considerar dos factores esenciales:

* Factores del entorno indirecto; como son las variables econmicas en general * Factores del sector; (Las variables que inciden en el comportamiento de la industria o sector en que se desenvuelve la empresa).

As tambin se precisa informacin de carcter interno; (Nivel actual e histrico de la actividad de la empresa y de las tendencias futuras).

En lo que compete al Plan Financiero, bsicamente nos interesa dos aspectos:

* Informacin de nivel macro; (Datos econmicos y financieros a nivel nacional e internacional) * Informacin de nivel micro (datos de Precios, costos, mrgenes, impuestos, tipo de cambio, tasas de inters, subvenciones, etc.)

El plan de Utilidades, debe establecer respecto a todas estas variables, tendencias u proyecciones de cifras, formulando hiptesis para medir cada escenario probable; as

por ejemplo podemos tener tres escenarios; Un escenario altamente probable (30% que se cumpla) un escenario probable (50% de probabilidad de ocurrencia) y un escenario poco probable, (20% de ocurrencia), este anlisis de escenarios es muy importante para sensibilizar el plan de utilidades frente a diferentes eventos de ocurrencia. Presupuesto de ventas Normalmente, lo primero que se planea son los ingresos o ventas, ya que la produccin, compras y gastos de operacin, dependern del volumen de ventas que se espera. Pasos para elaborar un presupuesto de ventas Para empezar, hay que hacer un pronstico de ventas, que normalmente se basa en la experiencia pasada y en una estimacin de hechos econmicos futuros. Podemos decir que un presupuesto de ventas se obtiene al multiplicar el precio de venta por la cantidad que se espera vender. Debes tener presente tambin, que las ventas estn limitadas por la capacidad productiva de tu empresa y por la demanda de tus productos. Puede presentarse mucha demanda para un libro de arquitectura, por ejemplo, pero que no haya posibilidades de fabricarlo a un costo aceptable, o que, al contrario, se pueda hacer ese libro pero que no exista demanda: en los dos casos, habra que olvidarse de la idea de editarlo. Otro aspecto importante que debes considerar son las devoluciones o que algunos clientes nunca te paguen. Presupuesto de produccin Antes de explicar cmo se desarrolla un presupuesto de produccin, es importante recordar que este presupuesto solamente se aplica en empresas que se dedican a la produccin. Pasos para elaborar un presupuesto de produccin

Una vez que tienes listo y aprobado el presupuesto de ventas, planeas la produccin. En el caso de la empresa que fabrica el libro de recetas del ejemplo, debido a que no fabrica productos perecederos, puede contar con un cierto nmero de unidades en el inventario o almacn, lo que hace que el plan sea ms flexible; esto no funciona igual cuando se trata de artculos perecederos, que no pueden ser guardados y tendrn que fabricarse aproximadamente en el mismo momento en que van a ser vendidos. El primer paso es determinar el inventario final deseado. Aqu llegamos a un punto muy importante, que son los inventarios. En empresas cuya produccin es constante, los inventarios aumentan cuando el volumen de ventas baja; esto no es bueno porque resulta entonces que ests invirtiendo en inventarios, en vez de hacer otras inversiones con mayor rendimiento. Por el contrario, si las ventas aumentan, los inventarios pueden agotarse y correras el riesgo de no poder hacer frente a la demanda. Esto se controla fijando mximos y mnimos; es decir, estableciendo cunto es lo ms que te conviene tener en almacn y cunto lo menos. Para decidir cuntos ejemplares o productos vas a producir, debes tomar en cuenta las ventas esperadas, el inventario final deseado y tus inventarios actuales o iniciales; de esta manera, el presupuesto de produccin es igual al pronstico de ventas ms el inventario final deseado y menos el inventario inicial o actual. Para conocer cul es el costo de producir las unidades presupuestadas, necesitas tomar en cuenta que este costo estar formado por el costo de la materia prima que se utiliza en cada unidad producida, ms el costo de la mano de obra y los costos de fabricacin aplicados a cada una. Presupuesto de materia prima y compras Recuerda que la cantidad de materia prima se puede estimar de acuerdo con la experiencia o bien con base en estndares. Dichos estndares te dicen la cantidad de materia prima que debes utilizar para producir un artculo en condiciones ptimas y considerando un cierto margen de desperdicio normal. As, el presupuesto de materia

prima se obtiene entonces de multiplicar las unidades que vas a producir por la cantidad estimada de materia prima que lleva cada unidad. Los beneficios que brinda un presupuesto son muy importantes, porque con l es posible saber cunta materia prima necesitas, evitando tener que parar la produccin por falta de abastecimiento. Igualmente, te permite solicitar varias cotizaciones y comprar a los mejores precios; adems, te ayuda tambin a determinar niveles adecuados de inventarios para cada materia prima. Una vez que sabes cunta materia prima vas a necesitar, entonces puedes planear las compras, pero considerando que, al igual que la produccin, las compras se planean de acuerdo con los inventarios. Es decir, que debes definir tambin inventarios mximos y mnimos para cada material. Por lo tanto, la frmula es muy similar a la del presupuesto de produccin: a la materia prima que se va a utilizar se suma el inventario final deseado y se resta el inventario inicial. Una vez que se ha determinado la cantidad de materiales, el ltimo paso es multiplicarla por el precio al cual la vas a adquirir. Para ello, debes pedir diversas cotizaciones, de tal forma que te sea posible comprar los materiales a un precio razonable. Este precio se proyectar segn los aumentos que esperas que sufran durante el periodo presupuestal. Es importante, adems, que este precio incluya costos tales como fletes, manejo de mercanca, etc., para poder determinar el costo real de compra. Presupuesto de mano de obra El presupuesto de mano de obra es de gran utilidad, pues con l puedes saber exactamente la gente que necesitas para producir lo planeado, de manera que puedas prever si vas a necesitar ms recursos humanos o si es suficiente con el personal actual. Igualmente, los planes de contratacin deben estar coordinados con los planes de produccin, de manera que no se contrate ms gente de la que se necesita.

Para obtener un presupuesto de mano de obra es necesario multiplicar el costo de la mano de obra por el nmero de horas que son necesarias para la produccin. No debes olvidar que vacaciones, seguros o gratificaciones forman parte del costo de la mano de obra. Por lo tanto, tendrs que considerarlos para obtener un presupuesto ms realista. Presupuesto de costos indirectos de produccin Este es el ltimo paso para poder obtener el costo total de los productos por fabricar y consiste en calcular aquellos costos que habr que absorber, adems de los de materia prima y mano de obra, tales como los costos de luz, y mantenimiento. Para muchas empresas este presupuesto es una buena oportunidad para economizar costos, debido a que a menudo la materia prima y la mano de obra estn determinadas por factores fuera del control de la empresa, como precios de materia prima de una determinada calidad, contratos laborales, etctera. El presupuesto de costos de produccin es igual a la estimacin que puede esperarse de ellos para el periodo que se est presupuestando. Es decir, se integra por todos aquellos costos que esperas tener en el periodo. Para economizar costos, debes hacer presupuestos relativamente estrictos y tratar as de controlar los costos de fabricacin; sin embargo, si parece que surgirn variaciones a pesar de los esfuerzos que se hagan por cumplirlo, stas debern incluirse en tu presupuesto, de manera que todos los costos puedan anticiparse antes de que surjan. Un presupuesto falsamente optimista te puede crear dificultades en otras reas de la planeacin como en el presupuesto de efectivo. Llegados a este momento, es necesario considerar que ciertos costos son influenciados por las horas de mano de obra, los costos de materia prima, las horasmquina que utilices, etc., por lo que ser necesario separarlos en costos fijos y variables, de tal forma que los variables deben adaptarse en caso de que haya cambios en la informacin que los afecte.

Presupuesto de gastos de operacin El ltimo paso que debes dar para tener listo un presupuesto de operacin es presupuestar los gastos que tendrs que hacer para manejar la empresa, que son los gastos de venta y los gastos de administracin. Algunos son muy fciles de considerar, como los gastos fijos; es decir, sueldos, luz, agua, depreciaciones. Sin embargo, hay otros que no son tan predecibles, como la promocin o publicidad, o gastos de flete, que dependen de las ventas, pero tambin de otros factores, por ejemplo: los gastos de flete pueden variar conforme al destino de los productos y a los acuerdos convenidos con los clientes. Los gastos de promocin o publicidad se hacen a menudo sobre una base de asignacin de la cantidad que va a ser gastada, etc., y esto debes tomarlo en cuenta. Los gastos generales y de administracin no tienen tanto que ver con las ventas, ya que son relativamente fijos, aunque algunos s dependern de lo mucho o poco que vendas. Por ejemplo: papelera, luz, entre otros. Estado de resultados presupuestado El resumen de todos los presupuestos antes vistos no es ms que el Estado de Resultados presupuestado que, como sabemos, es el que te va a permitir saber cul ser tu ganancia. Solamente hay que considerar un ltimo punto: que el Estado de Resultados va a variar un poco dependiendo del giro de cada empresa. No es lo mismo que hablemos de un negocio industrial que de uno comercial o de servicio. La diferencia est, bsicamente, en el clculo del costo de ventas. Decisiones a corto plazo Las decisiones a corto plazo pueden afectar a todas las reas de una organizacin: ventas, finanzas, produccin, recursos humanos, etc. Existe una amplia gama de decisiones en las que se puede ver comprometida a la empresa se puede ver comprometida a corto plazo y que por naturaleza pueden ser modificadas, por ejemplo, cambiar o reducir el precio de alguna lnea, sustituir alguna materia prima, cerrar temporalmente una seccin, entre otras.

Para esta clase de decisiones, la persona encargada debe tener informacin adecuada, entenderla y usarla correctamente, as como examinar las opciones que pueden resolver los problemas. Tambin hay que considerar muchos factores cuantitativos y cualitativos antes de tomar una decisin final por ejemplo, la demanda, el nmero de horas a trabajar, los ingresos de las ventas, etc. Un modelo de decisiones en un conjunto de procesos que, de realizarse correctamente, llevarn a una decisin. La toma de decisiones a corto plazo consta de seis pasos: 1. Reconocer y definir el problema. 2. Identificar alternativas como posibles soluciones al problema; eliminar alternativas que no son factibles. 3. Identificar los costos y beneficios de cada una de las alternativas factibles. 4. Obtener el total de costos relevantes y los beneficios que atrae cada alternativa. 5. Considerar factores cualitativos. 6. Seleccionar la alternativa que ofrezca el mayor beneficio. Existen diferentes decisiones a corto plazo, entre las principales encontramos: * Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente. * Eliminar una lnea o un departamento, o seguir operndolos. * Cerrar la empresa o seguir operndola. *Aceptar o rechazar un pedido especial. * Eliminar una lnea, un producto o seguir producindolos. * Agregar una nueva lnea de productos. * Decidir cul es la mejor combinacin de lneas para colocar en el mercado. * Cerrar una sucursal o seguir operndola.

* Trabajar un solo turno o varios. COSTOS RELEVANTES E IRRELEVANTES Los costos relevantes son costos futuros esperados que difieren entre recursos alternativos de accin y pueden destacarse si se cambia o elimina alguna actividad econmica. Los costos irrelevantes son aquellos que no se afectan por las acciones de la gerencia, un ejemplo de stos son los costos hundidos. Estos costos pasados que ahora son irrevocables pueden entenderse como la depreciacin de la maquinaria. Cuando se les confronta con una seleccin, dejan de ser relevantes y no deben considerarse en un anlisis de toma de decisiones, excepto por los posibles efectos tributarios sobre su disposicin y en las lecciones "dolorosas" que deben aprenderse de los errores pasados. La relevancia no es un atributo de un costo en particular, el mismo costo puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra. Los hechos especficos de una situacin dada, determinarn cules costos son relevantes y cules irrelevantes. Costos relevantes para la toma de decisiones Tcnica importante dentro del mbito de la teora de la decisin. Pretende determinar la conveniencia de un proyecto mediante la numeracin y valoracin posterior en trminos monetarios de todos los costes y beneficios derivados directa e indirectamente de dicho proyecto. Este mtodo se aplica a obras sociales, proyectos colectivos o individuales, empresas privadas, planes de negocios, etc., prestando atencin a la importancia y cuantificacin de sus consecuencias sociales y/o econmicas. Los costos irrelevantes son aquellos que no se afectan por las acciones de la gerencia. Los costos hundidos son un ejemplo de los costos irrelevantes. Estos son costos pasados que ahora son irrevocables, como la depreciacin de la maquinaria. Cuando se les confronta con una seleccin, dejan de ser relevantes y no deben considerarse en un anlisis de toma de decisiones, excepto por los posibles efectos tributarios sobre sus disposiciones.

La relevancia no es un atributo de un costo en particular, el mismo costo puede ser relevante en una circunstancia e irrelevante en otra. Los hechos especficos de una situacin dada determinarn cules costos son relevantes y cules irrelevantes. Cuando se les confronta con una seleccin, dejan de ser relevantes y no deben considerarse en un anlisis de toma de decisiones, excepto por los posibles efectos tributarios sobre sus disposiciones. COSTO DE OPORTUNIDAD Es aquel que se origina al tomar una determinacin que proboca la renuncia a otro tipo de alternativa que pudiera ser considerada al llevar acabo la decisin. El coste de oportunidad de una inversin es el valor descartado debido a la realizacin de la misma o tambin el coste de la no realizacin de la inversin. Se mide por la rentabilidad esperada de los fondos invertidos en el proyecto (o de la asignacin de la inmovilizacin a otras utilidades, por ejemplo, el alquiler de un terreno que tenemos a nuestra disposicin o, por ejemplo, la dedicacin de estos fondos a la compra de deuda pblica, de rentabilidad y cobro garantizados). Este criterio es uno de los utilizados en las elecciones de inversin. En principio, el rendimiento es como mnimo igual al coste de oportunidad. En finanzas, se refiere a la rentabilidad que tendra una inversin considerando el riesgo aceptado. Sirve para hacer valoraciones, contrastando el riesgo de las inversiones o la inmovilidad del activo. Una buena forma de entender el coste alternativo es empatizar con las madres al momento de decidir volver a trabajar. Las madres siempre sabrn cuanto est costando el dejar de ver a sus hijos y si estn o no dispuestas a hacerlo por el dinero ofrecido en el trabajo. Un ejemplo de coste de oportunidad podra ser el siguiente: El seor X, zamorano por excelencia, se est planteando, con el dinero que tiene ahorrado, dos alternativas de negocio, la primera es montar una tienda de zapatos en la calle Doctor Olivares de Zamora, muy cerca del centro, la segunda alternativa es comprar 10.000 acciones del

Banco Santander en el Mercado Secundario de Valores que a da de hoy cotizan a 6,00. Finalmente opta por la tienda de zapatos. Pasado un ao la tienda de zapatos le ha reportado un beneficio de 0,00. Se sabe que en este momento, las acciones del Santander cotizan a 9,00. El COSTE DE OPORTUNIDAD por tanto sera la cantidad dejada de obtener en la segunda opcin por haber tomado la decisin de ejecutar la primera, esto es 10.000 acciones x 3 (9-6) = 30.000. outsourcing El trmino outsourcing , tambin conocido como tercerizacin, refiere al proceso que ocurre cuando una organizacin contrata a otra para que realice parte de su produccin, preste sus servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias. Las organizaciones recurren al outsourcing para abaratar costos, mejorar la eficiencia y concentrarse en aquellas actividades que dominan mejor y constituyen la base de su negocio. El outsourcing abarca una amplia gama de reas pero actualmente es ms en comn en recursos humanos (manejo de nminas), atencin al cliente, contabilidad, telemarketing, diseo grfico, generacin de contenido, manufactura e ingeniera. Por lo general, involucra especialidades ajenas a las funciones fundamentales de la organizacin contratante.

En el outsourcing la organizacin cede al proveedor el control de los procesos necesarios para la prestacin del servicio. En cambio, cuando una empresa se relaciona con otra bajo la figura de la contratacin externa, mantiene ingerencia en todos y cada uno de los detalles de la actividad requerida. El outsourcing, en otras palabras, consiste en movilizar recursos hacia una empresa externa a travs de un contrato. De esta forma, la compaa subcontratada desarrollar actividades en nombre de la primera. Por ejemplo: una empresa que ofrece servicios de acceso a Internet puede subcontratar a otra firma para que realice las instalaciones. La empresa principal cuenta con la infraestructura de redes y vende el servicio; la segunda compaa, se limita a llegar hasta el domicilio del usuario para

instalar el servicio. Para el cliente final, no existe diferencia alguna entre la empresa contratante y la subcontratada.