UNIVERSIDAD DE ANTOFAGASTA

CURSO PARA INGENIEROS DE EJECUCIN

ASIGNATURA DEPARTAMENTO PROFESOR

: ADMINISTRACIN DE LA PRODUCCIN : INGENIERIA INDUSTRIAL

: FLOR MATAMALA- GABRIEL AAZCO

2012

INDICE

PAG.

UNIDAD 1: FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN........................................................................4 1.1.- Fundamentos de la Administracin...............................................................................................4 1.2 Funcin: Planificar...........................................................................................................................5 1.3.- Funcin: Organizar........................................................................................................................6 1.3.1.- Estructuras Formales..............................................................................................................7 1.3.1.1.- Estructura Funcional............................................................................................................7 1.3.1.2.- Estructura de Departamentalizacin por Territorio.............................................................8 1.3.1.3.- Estructura de Departamentalizacin por Proceso................................................................8 1.3.1.4.- Estructura de Departamentalizacin por Proyecto...............................................................9 1.3.1.5.- Estructura Matricial.............................................................................................................9 1.4.- Funcin: Dirigir...........................................................................................................................10 1.5.- Funcin: Controlar.......................................................................................................................12 UNIDAD 2: DISEO DE PRODUCTOS Y PLANEACIN DE PROCESOS.....................................14 2.1.- Introduccin.................................................................................................................................14 2.2.- Los Productos.............................................................................................................................15 2.2.1.- Ciclo de Vida de un Producto...............................................................................................15 2.2.2.- Investigacin, Desarrollo e Ingeniera..................................................................................18 2.2.3.- Diseo...................................................................................................................................20 2.2.3.1.- Diseo Preliminar..............................................................................................................20 2.2.3.2.- Diseo Detallado o Final...................................................................................................20 2.2.3.2.1.- Diseo Funcional............................................................................................................20 2.2.3.2.2.- Diseo Esttico...............................................................................................................21 2.2.3.2.3.- Diseo de Produccin.....................................................................................................22 2.2.4.- Planos y Especificaciones.....................................................................................................23 2.3.- Planeacin de Procesos................................................................................................................23 2.4.- Sistemas Productivos...................................................................................................................25 2.4.1.- Sistema Continuo o Sistema Orientado al Producto.-..........................................................26 2.4.2.- Sistema Intermitente o Sistema Orientado al Proceso..........................................................26 2.4.3.- Sistema Mixto o Sistema Modular.......................................................................................27 2.4.4.- Sistema de Posicin Fija o por Proyecto..............................................................................27 2.5.- Interrelacin entre Subsistemas Importantes de una Empresa.....................................................29 2.6.- Estrategias Corporativas de una Empresa....................................................................................29 UNIDAD 3: UBICACIN Y DISTRIBUCIN DE PLANTA..............................................................31 3.1.- Decisin de Capacidad.................................................................................................................31 3.2.- Decisin de Localizacin de Planta.............................................................................................33 3.3.- Modelos de Localizacin.............................................................................................................35 3.3.1.- Ponderacin de Factores.......................................................................................................35 3.3.2.- Anlisis del Punto de Equilibrio...........................................................................................36 3.3.3.- Modelos de Centro de Gravedad..........................................................................................39 3.4.- Distribucin de Planta..................................................................................................................41 3.4.1.- Disposicin por Posicin Fija o por Situacin Fija del Material..........................................42 3.4.2.- Disposicin por Proceso o por Funciones............................................................................42 3.4.3.- Disposicin en Lnea o por Producto....................................................................................43 3.5.- Modelo de Carga - Distancia.......................................................................................................43 3.6.- Balance de Lnea..........................................................................................................................46 3.6.1.- Tiempo de Operacin ms Largo (TOL)..............................................................................48 UNIDAD 4: ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS........................................................................54 4.1.- Introduccin.................................................................................................................................54 Sistema Productivo......................................................................................................................54 4.2.- Gestin de Inventarios.................................................................................................................54 4.3.- Costos Asociados a Inventarios...................................................................................................55 4.4.- Exactitud de los Inventarios.........................................................................................................55 4.5.- Modelos de Inventarios y Tamao Econmico de Lote..............................................................56 4.5.1.- Modelo Bsico de Cantidad Fija de Pedido..........................................................................56 4.5.2.- Modelo con Admisin de Faltantes......................................................................................58 4.5.3.- Modelo para Costos Variables de Adquisicin.....................................................................59 4.6.- Sistemas de Reabastecimiento.................................................................................................59 4.7 Sistema de Planeacin de Requerimientos de Materiales MRP.....................................................61 2

UNIDAD 5: PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO.............................................................................................................................................64 5.1.- Planificacin de las Actividades.................................................................................................64 5.2.- Programacin de las Actividades................................................................................................65 5.3.- Control de las Actividades y Tcnicas de Control del Proyecto................................................66 5.3.1.- Diagramas de Barras: Cartas Gantt......................................................................................66 5.3.2.- Mtodo de Red: CPM o Mtodo del Camino Crtico..........................................................67 5.3.3.- Mtodo de Red: PERT.........................................................................................................71 UNIDAD 6: GESTION Y CONTROL DE CALIDAD...........................................................................73 6.1.- Administracin de la Calidad......................................................................................................74 3.2.- Fuentes de Variacin...................................................................................................................76 6.3.- Grficas de Control......................................................................................................................76 6.4.- Economa de los Planes de Control.............................................................................................79

UNIDAD 1: FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN

1.1.- Fundamentos de la Administracin
Administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en equipo, los individuos cumplan eficientemente sus objetivos. Los administradores deben: 1. aplicarla en cualquier organizacin. 2. ejercer funciones de planificar, organizar, dirigir y controlar. 3. actuar en todos los niveles organizacionales. 4. generar un supervit. 5. perseguir productividad: eficiencia y eficacia. Se puede aplicar a una organizacin grande o chica, lucrativa o no, de servicio o manufactura. La buena organizacin de los conocimientos es til y facilita el anlisis de la administracin, por este anlisis se lleg a la conclusin de ejercer las 4 funciones bsicas antes mencionadas, la que caracteriza, si es que la logra aplicar sistemtica y eficientemente a un buen administrador y por ende la obtencin de buenos resultados de una empresa, hay que acotar que las funciones de los administradores se ven influenciado tanto por la parte interna (que permite el auto desempeo) como por la parte externa (factores econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos y ticos que puedan afectar sus reas de operacin). La figura 1 muestra la pirmide jerrquica en una organizacin FIGURA 1: NIVELES JERRQUICOS DE UNA EMPRESA Niveles E T O Estratgico metas, objetivos, Lineamientos Generales Horizonte de Planeacin L.P M.P. C.P. Nivel de Detalle Poco Mediano Alto

Tctico Planes Maestros y Agregados Operacional Productivo

Supervit se refiere a una ganancia (no necesariamente econmica) y es segn el tipo de empresa o sociedad. Definiremos productividad como la relacin entre productos e insumos en un perodo especfico de tiempo con la debida consideracin de la calidad. PRODUCTIVIDAD = PRODUCTOS / INSUMOS Formas de elevar la productividad: 1. aumentar productos manteniendo cantidad de insumos. 2. mantener productos disminuyendo cantidad de insumos. 3. aumentar productos y disminuir cantidad de insumos. La productividad implica eficiencia y eficacia en el desempeo individual y organizacional, donde eficacia es el cumplimiento de los objetivos y/o metas, en cambio eficiencia es lo anterior, pero minimizando la cantidad de recursos, es decir, con una mejor asignacin, distribucin y uso de ellos. Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de los objetivos grupales.

Tipos de habilidades: 1. humanas. 2. tcnicas. 3. conceptuales. 4. diseo. Habilidades Humanas.- capacidad para trabajar en equipo, motivar, cooperar, crear condiciones para que las personas se sientan protegidas y libres de expresar opiniones. Habilidades Tcnicas.- Posesin de conocimiento y destrezas en actividades que suponen aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Habilidades Conceptuales.- capacidad para percibir visin de conjunto, distinguir los elementos ms significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellas. Habilidades de Diseo.- capacidad de resolver problemas en beneficio de la empresa, dando soluciones prcticas, no slo de detectar situaciones. La importancia relativa de las habilidades va de acuerdo al nivel de jerarqua (E.T.O.). Las habilidades tcnicas y humanas figuran como las ms importantes para el nivel operacional; en el nivel tctico se mantienen las humanas y van cobrando importancia las de conceptualizacin y en el nivel estratgico son realmente importante las habilidades de conceptualizacin, de diseo y humanas. Definiremos Tcnica como la manera de hacer las cosas para la obtencin de un resultado. En administracin son pocas las tcnicas creadas o innovadas, pero entre los diferentes campos laborales se cuenta con: presupuesto, contabilidad de costos, tcnicas de planeacin y control en red (PERT, CPM).

1.2 Funcin: Planificar

Para que una organizacin funcione todos deben remar para el mismo lado, ponerse la camiseta, ello implica cumplir con los objetivos, metas y polticas de la empresa, muchas veces sacrificando intereses personales por los comunes u organizacionales, cosa que por lgica dar beneficios a todos en el largo plazo (para empresa y trabajadores). Es por ello, que la funcin planificar es dada a L.P fijando en ella los lineamientos generales de la empresa como los objetivos, misin, metas y polticas organizacionales y sern por ellas por las que se debern regir todos los funcionarios de la empresa (todos los niveles). Para lograr los objetivos y metas se plantearn los planes productivos los que de acuerdo al nivel se irn desagregando (entrando en mayor detalles) y a la vez controlando con mayor ahnco. Misin.- es la razn de ser de la empresa, por ejemplo una empresa comercial su misin es la produccin y distribucin de bienes y servicios. Objetivos.- son los fines que persigue la empresa a travs de una actividad, es la parte terminal de la planificacin. Metas.-es la cuantificacin de uno o varios objetivos. Estrategia.- es la determinacin de los objetivos bsicos a L.P y la adopcin de cursos de accin con la asignacin de los recursos necesarios para su cumplimiento. Polticas.- enunciados o criterios generales que encauzan el pensamiento en la toma de decisiones, es un accionar tico por as decir, las polticas tienen que ser consistentes con los objetivos. Procedimientos.- son planes que establecen un mtodo para el manejo de actividades futuras, consistentes en secuencias cronolgicas de acciones requeridas. Son cursos de accin o guas de accin. 5

Reglas.- son referidas a acciones simples a cumplir (por ejemplo no fumar), en s refleja una decisin administrativa en cuanto a la obligatoriedad u omisin de cierta accin personal o grupal. La diferencia entre poltica y regla es que la primera permite prudencia, no as las reglas. Programa.- es como una mini planeacin, ya que se plantean metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas y recursos, etc., Habitualmente se apoyan en presupuestos y tienen como apoyo a otros programas, generalmente existe una coordinacin y control de sus partes. Presupuestos.- es una formulacin de resultados esperados en trminos numricos, por ejemplo econmicos, hrs-hombre, hrs-mquina, unidades de producto, etc. Pasos de la planeacin: 1. atencin a las oportunidades. 2. establecimientos de objetivos y metas. 3. consideracin de premisas de planeacin. 4. identificacin de las alternativas. 5. comparacin de alternativas con base a las metas propuestas. 6. eleccin de una alternativa. 7. formulacin de planes de apoyo. 8. conversin de planes en cifras mediante presupuestos.

1.3.- Funcin: Organizar

Definiremos organizacin como un conjunto de personas lideradas por una gerencia para la persecucin de un fin, delimitando en cada una de ellas sus deberes y funciones. Por ello, el propsito bsico de la funcin administrativa es disear y sostener estos sistemas de funciones. Para que una organizacin sea slida debe contar de: 1. objetivos verificables. 2. una idea clara de los principales deberes o actividades implicadas. 3. un rea de autoridad precisa para que la persona que ejerza una funcin determinada sepa qu hacer y cundo actuar para el cumplimiento de las metas. Para el eficaz desempeo de una funcin se debe tomar en cuenta el suministro de la informacin necesaria (que vara de acuerdo al nivel E.T.O.). La organizacin consiste en: 1. identificacin y clasificacin de las actividades requeridas. 2. agrupacin de las actividades necesarias para el cumplimiento de los objetivos. 3. asignacin a cada grupo de actividad a un administrativo dotado de la autoridad necesaria para supervisar. 4. estipulacin de coordinacin horizontal (mismo nivel organizacional) y coordinacin vertical (entre oficinas generales, divisiones o departamentos) en la estructura organizacional. Tipos de estructuras organizacionales: 1. formales.- se genera de manera preconcebida, de forma de llegar lo ms rpido posible a la estructura ptima, donde se ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz del desempeo individual a las metas grupales y organizacionales. 2. informales.- conjunto de actividades personales sin un propsito comn consciente, aunque favorable a resultados comunes, no hay un grado de compromiso de sus participantes por lo que tarda ms en llegar al equilibrio (nivel de eficiencia ptima).

1.3.1.- Estructuras Formales

Como se dijo antes, son generadas de manera preconcebidas, por lo que se deben definir bien las unidades, es decir, un diseo claro y transparente, dejando definidos los cargos (deberes y funciones) y las lneas de mando. Con respecto al cargo, se tiene que dejar en claro: la descripcin del cargo.- actividad que realizar la persona indicada. Anlisis del cargo.- condiciones que debe cumplir la persona para desempear el cargo. Con respecto a las reas de mando, adems de establecer el anlisis y descripcin del cargo, se debe dejar en claro las lneas de mando, es decir, a quien se le debe informar y responder por acciones, funciones y deberes, como tambin sobre quien se tiene poder de accin (autoridad). Se definen jefes y subordinados para cada funcin. Tipos de autoridad: 1. de lnea.- accin directa sobre un subordinado. 2. de staff.- tipo asesora, especialista en un tema especfico, en la empresa generalmente ejerce la funcin de recomendar profesionalmente, pero no tiene incidencia directa en la toma de decisiones o mando. 3. funcional.- autoridad directa ejercida fuera de la unidad de origen y se remite a una funcin en particular, puede ser permanente o temporal. Bloques bsicos de formacin de estructuras formales: 1. diferenciacin (incrementar el valor) Vertical.- nivel de autoridad y jerarquizacin. Horizontal.- distribucin de personas y tareas. 2. Integracin (coordinacin de personas y funciones). Tipos de estructuras formales: 1. funcional o centralizada. 2. departamentalizacin por territorio. 3. departamentalizacin por proceso. 4. departamentalizacin por proyecto. 5. matricial. 6. descentralizadas.

1.3.1.1.- Estructura Funcional

El que posee el manejo general o total es el gerente general (ver figura 2). Es la estructura ms usada, se divide a la empresa por funciones o reas. Ventajas: 1. mtodo lgico. 2. se mantiene el poder y prestigio de las actividades bsicas defendidas por los gerentes de alta direccin. 3. se sigue el principio de especializacin ocupacional (favorece la eficiencia en el uso del personal). 4. simplifica la capacitacin. 5. mejor control desde la alta gerencia (ya que ellos son los responsables de los resultados finales). Desventajas: 1. el personal clave se sobre especializa. 2. difcil lograr la coordinacin entre departamentos funcionales. 3. la responsabilidad de las utilidades recaen solo en la alta gerencia. 4. lenta adaptacin a nuevas condiciones (cambios de ambiente).

FIGURA 2: ESTRUCTURA FUNCIONAL. Gerente General

Gerente de Produccin Planificacin De Productos Ingeniera Industrial Ingeniera de Produccin

Gerente de Finanzas Planificacin Financiera Presupuestos Contabilidad General

Gerente de Marketing Investigacin de Mercado Planeacin Comercial Publicidad y Promocin

Gerente de RRHH

1.3.1.2.- Estructura de Departamentalizacin por Territorio

Son empresas que mantienen una parte de la estructura organizacional igual en cada regin. (ver figura 3). Ventajas: 1. se delega responsabilidad a niveles inferiores. 2. se hace nfasis en problemas y mercados locales. 3. se mejora la coordinacin por regin. 4. se aprovechan las economas de las operaciones locales. 5. proporciona un campo de capacitacin medible para los gerentes generales. Desventajas: 1. se requieren de ms personas con capacidad de gerente general. 2. se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de servicios como personal y compras en el nivel regional. 3. se complica el problema de control por parte dela alta gerencia. FIGURA 3: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO. Presidente

Comercializacin

Personal

Compras

Finanzas

Regin Norte

Regin Central

Regin Sur

Personal

Ingeniera

Produccin

Ventas

1.3.1.3.- Estructura de Departamentalizacin por Proceso

Las empresas manufactureras por lo general agrupan las actividades en torno a un proceso, reuniendo a empleados y materiales para ejecutar una operacin en particular (ver figura 4). 8

Ventajas: 1. se obtiene ventaja econmica. 2. se usa tecnologa especializada. 3. se usan habilidades especiales. 4. se simplifica la capacitacin. Desventajas: 1. se dificulta la coordinacin de departamentos. 2. las responsabilidades de las utilidades recae en la alta gerencia. 3. modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales. FIGURA 4: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO. Presidente

Comercializacin

Ingeniera

Personal

Finanzas

Produccin

Galvanos

Troqueles

Soldadura

Esmerilado

1.3.1.4.- Estructura de Departamentalizacin por Proyecto.

Los proyectos en desarrollo estn en vas de puesta en marcha, se le asignan recursos, pero no estn consolidados, es decir, todava estn en estudio o como propuesta.(ver figura 5). FIGURA 5: ESTRUCTURA DE DEPARTAMENTALIZACION POR PROYECTO Gerente General

Gerente de Proyecto Consolidado

Gerente de Proyecto en Desarrollo

Proy. A

Proy. B

Proy. C

Proy. D

Gerente Comercial

RRHH

Gerente Finanzas

1.3.1.5.- Estructura Matricial

Ventajas: 1. se orienta a resultados finales. 2. se mantiene la identificacin profesional. 3. se precisa la responsabilidad por producto. Desventajas: 1. se dan conflictos en la autoridad organizacional. 9

2. posibilidad de fragmentacin del mando. 3. se requiere de administradores con habilidad en relaciones humanas. FIGURA 6: ESTRUCTURA MATRICIAL Gerente General

Gerente de Ingeniera

Gerente de Personal

Gerente Proy. A Gerente Proy. B

Ingeniero Proy. A Ingeniero Proy. B

Jefe Personal A Jefe Personal B

1.4.- Funcin: Dirigir

Dirigir es el proceso de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo. Este dirigir se centra o se canaliza mediante: 1. factor humano. 2. la motivacin. 3. el liderazgo. 4. la comunicacin. Entre los factores humanos estn: 1. multiplicidad de papeles. 2. no existe la persona promedio. 3. importancia de la dignidad personal. 4. consideraciones de la persona total. Dentro de una empresa existe una variedad de personas en cuanto a caracteres, necesidades y metas individuales, por ello la funcin del administrador es dirigir las funciones laborales de cada uno de modo tal, que ellos con los beneficios de la empresa vayan realizando y satisfaciendo sus necesidades y aprovechar de ellos su potencial para lograr la finalidad de la empresa. Los individuos no se deben mirar solo como el factor productivo, sino adems como personas interactuantes e insertos en un sistema social, son consumidores por lo tanto cada uno influye en la demanda de uno u otro producto Es por ello, que tratar el factor humano dentro de las organizaciones es algo complejo por la variedad de costumbres, caracteres, personalidades y metas individuales (intereses personales). Las personas e instituciones son tan complejas y diferentes unas a otras que no se puede pensar en una persona promedio, lo que s al fijar los estndares y metas productivas se trata de canalizar los esfuerzos en algo comn, como tratando de equiparar las diferentes aptitudes de las personas dentro de las empresas, aprovechar sinergias. En el tratar de conseguir los objetivos y metas de la empresa el administrador, gerente supervisor o persona que ejerza accin sobre otro debe cuidar del ambiente laboral, de tratar como personas y no violar sus dignidades.

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Se debe considerar a cada persona dentro de una empresa como una persona total, es decir, integral no separando a ellas por caractersticas individuales como el conocimiento, color u otro. Modelos de conducta segn Mc Gregor: 1. teora X. 2. teora Y. Teora X (supuestos): 1. Las personas tratan de evitar el trabajo, son flojos. 2. como son consideradas flojas, entonces hay que presionarlos y amenazarlos para conseguir los objetivos y metas organizacionales. 3. las personas prefieren ser dirigidas y tienen poca ambicin por hacer carrera. Teora Y (supuestos): 1. se juega con el esfuerzo fsico en labores 2. los individuos ejercen autocontrol y autodireccin para cumplir con los objetivos organizacionales con los cuales estaban comprometidos. 3. mayor nivel de compromiso del trabajador con la empresa, y ello est en relacin con las recompensas esperadas. 4. asumen responsabilidades los trabajadores. 5. se permite al trabajador cierta independencia, imaginacin y creatividad en su puesto de trabajo y en la solucin de ciertos problemas. 6. el trabajador no puede aprovechar en su plenitud sus potencialidades. La teora X es pesimista, esttica, rgida donde el control es lo primordial; en cambio, la teora Y es optimista, dinmica y flexible, se ve mezclado de una mejor forma las necesidades individuales con las de la organizacin. Definiremos motivacin como algo que impulsa a hacer, ya sea un deseo, una necesidad, una aspiracin u otra cosa. Un administrador debe ser un motivador, es decir que adems, de su don de mando inspire a la gente a hacer sus labores y mejore el ambiente laboral. FIGURA 7: CADENA DE NECESIDAD DESEO SATISFACCIN.
Necesidad Originan deseos o Provocan Tensin Ejercen Acciones Producen Percibida Metas Buscadas (deseos no cumplidos) (para cumplir metas) Satisfaccin

Generalmente en las empresas se utiliza el raciocinio de la vara y la zanahoria, es decir el premio y el castigo con el fin de inducir a las personas a comportarse de acuerdo a las polticas empresariales y a conseguir sus objetivos y/o metas FIGURA 8: TEORIA DE LA JERARQUIA DE NECESIDADES DE MASLOW

Nec. de Auto Realizacin Nec. de Estima

desarrollo al mximo del potencial y lograr objetivos Propios Poder, estatus, prestigio

Nec. de Afiliacin o Aceptacin ser aceptado socialmente (pertenencia) Nec. de Seguridad Nec. Fisiolgicas libre de daos fsicos y temor de prdida de empleo necesidades bsicas: alimento, vestuario, etc. 11

Maslow dice que las personas en su escala de satisfaccin de necesidades van primero las de orden fisiolgico, seguridad, afiliacin, autoestima y autorrealizacin. Primero se satisface una necesidad para subir en la escala, cuando se logra la ltima deja de ser un ente motivante. Liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposicin y entusiastamente para conseguir las metas grupales. Hay que dejar en claro una cosa, el ser jefe no significa ser lder, ya que un jefe puede mover masas, pero por su autoridad (mando), en cambio, el lder lo hace ms espontneamente, sin que la gente sienta la presin a hacerlo. Lo ideal es que el jefe sea lder, pero existe una situacin que ocurre muchas veces, y es que los jefes usan a los lderes para mover masas y conseguir los propsitos empresariales o grupales. El principio fundamental del liderazgo es como las personas tienden a seguir a aquellas que en su opinin les ofrece un medio para satisfacer sus metas personales. Cuanto ms entiendan los gerentes qu cosas motivan a sus subordinados y cmo operan estas motivaciones, y cuanto ms reflejen este entendimiento en el cumplimiento de sus acciones gerenciales, mayores probabilidades habr de que sean eficaces como lderes. Liderazgo basado en la autoridad: 1. lder autocrtico.-ordena y espera el cumplimiento, es dogmtico y dirige firme mediante recompensa o castigo. 2. lder democrtico.- consulta con subordinados en cuanto a acciones y decisiones propuestas, existe un cierto nivel de participacin. 3. rienda suelta.- usa muy poco poder y concede un autogrado de independencia en sus operaciones. Juega un papel de apoyo a las operaciones y acta como contacto externo. Comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, siempre y cuando ste ltimo la entienda. La comunicacin es el medio esencial y fundamental para transmitir y captar lo que la organizacin quiere de sus empleados y lo que ellos piden a cambio (sus condiciones laborales), habiendo una modificacin en la conducta y u estndar en ella hacia un bienestar comn. La comunicacin relaciona a la empresa con su medio externo, relacionarse e intercambiar informacin con clientes, proveedores, intereses de los accionistas, normas gubernamentales, etc. FIGURA 9: PROCESO DE COMUNICACIN Emisor Mensaje Oral, escrito, visual Canal de transmisin Receptor Decodificacin

Retroalimentacin

1.5.- Funcin: Controlar

Controlar es la medicin y correccin del desempeo a fin de asegurarse de que se cumplan con los objetivos de la empresa y los planes diseados para alcanzarlos. El control es una funcin de todo nivel, es decir, desde el gerente hasta el supervisor y operarios. Proceso bsico de control: 1. establecimientos de estndares. 2. medicin del desempeo frente a los estndares. 3. correccin de las variaciones con relacin a los estndares y planes. Estndares son medidas, criterios de referencia (generalmente cuantificable) por lo que se ve si se estn cumpliendo las metas, adems es una forma de medir el desempeo. 12

Los estndares son puntos seleccionados en todo un programa en los que se realizan mediciones de desempeo para indicar la forma en que avanzan las cosas sin tener que evaluar cada paso en la ejecucin de los planes. La medicin del desempeo frente a los estndares debe hacerse con base al futuro para detectar las desviaciones antes de que ocurran y evitarlas con acciones apropiadas. En la medicin de los estndares y su posterior evaluacin se ve si se est bajo o sobre el estndar, si estamos sobre el estndar es una buena medida y seal de eficiencia, buena estructuracin organizacional, buena formulacin de planes, programas, etc, en cambio si estamos por bajo el estndar es seal de mal funcionamiento, mal rendimiento, mala estructuracin y formulacin de planes y/o programas , polticas, por lo que hay que analizar en detalle y tomar las medidas correctivas para subsanar lo errneo. El control como un sistema de retroalimentacin se debe ejercer siempre en cualquier tipo de empresa, la que no lo haga va directa al fracaso. En ello, uno compara los resultados (o parmetros) reales con los estndares y concluye si est por debajo o encima de ellos, lo cual muestra como va el funcionamiento de la empresa y ver las medidas compensatorias (de fortificacin) o correctivas (mejorar) a tomar. Estos resultados y comparaciones con los estndares deben ser en forma clara y transparente, la comunicacin posterior de ellos debe ser para toda la empresa y as en una especie de foro escuchar dudas y mejoras tentativas. FIGURA 10: PROCESO DE CONTROL Desempeo deseado Desempeo real Medicin del Desempeo real Comparacin desempeo real Con estndares

Aplicacin de las Correcciones

Programas de accin correctiva

Anlisis de las causas de las desviaciones

Identificacin de las desviaciones

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UNIDAD 2: DISEO DE PRODUCTOS Y PLANEACIN DE PROCESOS

2.1.- Introduccin
Una visin general en una empresa no establecida, desde el momento en que nace la idea para formar la organizacin hasta el producto terminado listo para comercializarlo es: primero se piensa en la idea de un producto o servicio que pueda originar ganancias debido a una necesidad no satisfecha (por lo menos totalmente). Para ello, se realizan los estudios de mercado y la factibilidad tcnica econmica, los que darn los resultados a la empresa si es conveniente salir al mercado. En el caso de que sea conveniente, hay que pensar primero donde ubicaremos la planta, de modo de aprovechar las ventajas de mercado (consumidor y de materias primas), adems se sabe por qu proceso productivo se llevar a cabo la produccin (lo arroja el estudio tcnico), una vez establecido ello, se hace una distribucin de planta (layout) para ver la ubicacin ms eficaz y conveniente de mquinas y equipos para la produccin, evitando as la demora, tiempos ociosos, entorpecimiento de labores, etc. Paralelamente de tener la idea clara del producto a producir, del proceso a usar y de la distribucin de ella, se tiene cuanto se puede producir (lo arroja el estudio de mercado), entonces entramos en la temtica de la capacidad de la planta. Luego se ve el tipo de sistema productivo (que est relacionado con el proceso a usar y con el volumen de produccin) si ser en lnea o intermitente. Junto con la evolucin y planeacin de la produccin a nivel estratgico tctico se elaboran los planes maestros y agregados de produccin, los cuales son las guas para el sistema productivo en el nivel operativo. De acuerdo a la demanda del producto y a la variacin de ella, lo general es que se requiera del uso de inventarios o stock, que sirven para amortiguar las fluctuaciones de la demanda por lo general, pero ellos tienen costos asociados, por lo que hay que elegir cuidadosamente su nivel.

Definiciones
Bien Tangible.- el que se puede almacenar, transformar y transportar. Bien Intangible.- generalmente referido a los servicios, este se produce y se consume en forma casi inmediata. Proceso.- conjunto de equipos, mquinas, instrumentos y personas que interactan en la produccin, transformando insumos en productos finales (con mayor valor agregado).

ENTRADAS PROCESO SALIDAS (insumos) (producto final) Capacidad.- es referida a la cantidad que puede producir la empresa con los equipos y mquinas con los que cuenta, considerando una cierta holgura (capacidad mxima). Inventario o Stock.- Son los materiales como insumos en proceso (no terminados) o producto final que la empresa conserva en caso de una fluctuacin de la demanda, tienen diferentes tipos de costos. 14

2.2.- Los Productos

El diseo y seleccin de productos deberan estar claramente identificados con los objetivos organizacionales, aunque el diseo del producto involucra consideraciones de ingeniera y la seleccin involucra consideraciones de comercializacin, la capacidad de produccin tiene una alta influencia tanto en el diseo como en la seleccin. A nivel estratgico cuando se formula la idea de un producto, este debe atender a una necesidad no satisfecha y revestir beneficios potenciales para la organizacin. La empresa en su formulacin para introducir productos al mercado lo hace bajo 2 preceptos: 1. impulso de mercado: se fabrica lo que se puede vender. 2. impulso de la tecnologa: se vende lo que se puede hacer. Origen de nuevos productos: 1. empresas que entran en nuevos negocios. 2. competidores que lanzan nuevos productos. 3. necesidades de los clientes. 4. personal de mercadotecnia. 5. investigacin y desarrollo (I y D). Las decisiones de productos son una tarea que no tiene fin. El desarrollo de nuevos productos es costoso y riesgoso. Algunas veces los productos deben modificarse o redisearse para conservar recursos, reducir el consumo de energa, mejorar la seguridad y controlar la contaminacin. En la empresa es necesario tener una variedad de productos para sobrevivir un largo tiempo, esta variedad protege contra la expiracin de patentes, contra productos de la competencia, contra nuevas tecnologas y contra el riesgo de poner todos los huevos en la misma canasta. Los productos deben complementarse o suplementarse unos a otros con respecto a la produccin y/o a la distribucin. La primera decisin sobre productos es el mercado que piensa servir, donde la investigacin de mercado verifica la posible aceptacin del producto. La razn de la constante preocupacin por las decisiones respecto a productos es que un producto tiende a tener un ciclo de vida. La decisin sobre productos se manifiesta a travs de productos completamente nuevos y modificaciones mayores o menores a los ya existentes, ya que el mercado competitivo impone una presin por productos de mejores caractersticas y mayor calidad sin aumento de los precios.

2.2.1.- Ciclo de Vida de un Producto

Una vez que en la empresa se aprob el diseo del nuevo producto, que se hicieron las pruebas correspondientes a un cierto prototipo y este cumple con la calidad esperada, entonces est listo para salir al mercado y es aqu donde empieza el ciclo de vida del producto con el lanzamiento o introduccin. Los diferentes tipos de productos tienen diferentes tiempos de duracin de sus ciclos de vida. La planificacin estratgica est influida sustancialmente por la posicin relativa de los productos de una organizacin en sus ciclos de vida.

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En una cartera de productos de una organizacin, la consideracin de la posicin de cada producto en su ciclo de vida, proporciona una lgica para distribuir entre ellos los recursos escasos. Los costos, precios y estrategias de produccin por lnea de producto van en funcin de la ubicacin en el ciclo de vida. El ciclo de vida de un producto describe la evolucin de un producto como medida de sus ventas en el tiempo. (Ver figura). FIGURA 11: ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Ventas

II

III

IV

tiempo

Ganancias

Nivel cero

tiempo
Las estrategias de comercializacin tambin varan con el ciclo de vida del producto: En la introduccin es dar a conocer el producto mediante la publicidad y/o promocin. En el crecimiento se funda en base a la confiabilidad del producto. Durante la madurez son vitales la promocin y el servicio. Al llegar a la declinacin, donde el control de costos es un factor clave.

El objetivo es controlar los ciclos de vida de los productos por: 1. el control de los ciclos de vida de productos individuales. 2. el control de la mezcla de productos de la lnea de acuerdo a sus ubicaciones en sus ciclos de vidas. 3. asignando fondos y mano de obra entre productos de acuerdo a sus beneficios potenciales. El objetivo de mejorar los productos es modificar la forma de la curva de manera de evitar la declinacin y muerte.

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En la introduccin la empresa comienza a hacer una gran campaa publicitaria para que la gente conozca las bondades del producto, pero en s, para las empresas es una fase de prdidas econmicas, ya que por desconocimiento la gente no lo compra. Pero los individuos en su intento de probar lo novedoso, lo empiezan a comprar y analizar, por el precepto de prueba y error, si el producto no cumple con las expectativas esperadas, son compras de una sola vez, y se empiezan a pasar el dato. En caso contrario, si es que cumple con las expectativas del consumidor, ste rpidamente lo recomienda, apoyado todo por las campaas de marketing, y el producto se empieza a hacer masivo en su compra, aqu ya se est en la fase de crecimiento, la empresa obtiene ganancias potenciales. Pero estas disminuyen al principio de la otra etapa debido a que se iguala la tasa de consumo y produccin, es decir la gente ya lo tiene y lo compran solamente el consumidor nuevo y los potenciales, ya estamos en la fase de madurez, donde el producto se consolida en el mercado. Luego se produce una guerra de precios entre los competidores hasta el momento en que la situacin se hace insostenible y se tiene que abandonar el mercado, esto es la etapa de declinacin y muerte, esto ocurre tambin por el desaparecimiento de las necesidades del producto, y aparecimiento de productos sustitutos, productos ms baratos o de mejor calidad, por lo que los individuos se aburren del producto. Las caractersticas antes mencionadas se resumen en la siguiente tabla.

TABLA 1: CARACTERSTICAS POR ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO. I Variedad del producto Volumen de produccin Estructura del sector industrial Forma de competir
Gran variedad Bajo Pequeos competidores Caractersticas del producto

II

III

IV
Alta estandarizacin Elevado Sobrevivientes

Estandarizacin Aparicin de creciente diseo dominante Creciente Elevado Cada y consolidacin Calidad y disponibilidad del producto Pocas y grandes empresas Precio y dependencia

Precio

Las empresas, si tratan de sobrevivir con la produccin de un solo producto, es casi inevitable el fracaso, ya que ningn producto es eterno, siempre hay que ir hacindoles mejoras e innovaciones. Por ello, adquiere gran importancia lo que muchas empresas tienen (generalmente las grandes) como funcin Staff o departamento establecido, y es la Investigacin y Desarrollo (I y D), quien es la que trata de sacar lo novedoso al mercado, ya sea en nuevos productos e incluso examinando a fondo los productos tentativos de los competidores. La idea general es que la empresa debe tener algo para lanzar al mercado antes de que el producto estrella decline, cosa de ir entrelazando ambas estrategias de marketing y etapas del ciclo de vida. Por ejemplo, al final de la etapa II se puede empezar a promocionar el posible nuevo producto estrella, regalando catlogos, informativos o dando el producto a precio rebajado.

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2.2.2.- Investigacin, Desarrollo e Ingeniera

El desarrollo y mejoramiento de nuevos y antiguos productos como tambin de procesos, es vital para la supervivencia de la empresa. La investigacin intenta hacer descubrimientos bsicos y puede ser pura (sin aplicaciones prcticas) o aplicada. El desarrollo sigue a la investigacin aplicada y se centra en aplicaciones econmicamente factibles. La ingeniera implementa el trabajo de los grupos de investigacin y desarrollo (I. Y D.) para que obtengan beneficios.

Los propsitos de la I y D. Son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. descubrir y avanzar en el conocimiento. desarrollo de nuevos productos. desarrollo de nuevos procesos. mejorar productos y procesos existentes. encontrar usos para subproductos y desechos. dar servicio tcnico a departamentos funcionales. Analizar productos de la competencia.

FIGURA 12: INVESTIGACIN, DESARROLLO E INGENIERIA

Idea del producto

Desarrollo del producto

diseo del producto

fabricacin del producto

continuidad del producto

Investigacin

Desarrollo

Ingeniera del Producto

Ingeniera de Fabricacin

Ingeniera de Planta

1) Pura 2) Aplicada

1) verificacin de prototipos 2) operacin piloto 3) planta piloto

1) diseo de componentes 2) planos 3) estndares 4) verificacin funcional 5) especificaciones

1) diseos de procesos 2) herramientas 3) equipos 4) mtodos de transporte 5) distribucin de equipos 6) manejo de materiales 7) control de calidad

1) instalaciones 2) mantencin 3) servicio de planta 4) seguridad

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La investigacin pura se realiza por el conocimiento, sin posibilidades comerciales, esto conlleva gastos muy grandes y retornos muy pequeos. La investigacin aplicada est relacionada a aplicaciones y soluciones prcticas, su objetivo es el diseo de un producto o proceso que tenga algn valor econmico. El desarrollo es un proceso directo de prueba y error a travs de sucesivos diseos hasta encontrar las especificaciones generales tan econmicas como sean posibles, donde en los diferentes intentos eliminan problemas e introducen mejoras. Las plantas y operaciones pilotos y los prototipos pueden formar parte de un esfuerzo de desarrollo. El desarrollo de productos involucra la verificacin de varios diseos y la evaluacin de su factibilidad. El desarrollo de procesos tiene que ver con las mquinas, herramientas, la distribucin, los mtodos y el diseo de dispositivos especiales de fabricacin. La verificacin de prototipos estudia el desempeo del producto. El objetivo es llegar a un diseo econmico que cumpla adecuadamente los requerimientos de funcionamiento. La ingeniera involucra la implementacin y activacin del esfuerzo de desarrollo. Existe ingeniera de: productos, de fabricacin y de planta. La ingeniera de productos es el diseo del producto para efectos de fabricacin. La ingeniera de fabricacin es el diseo de los procesos de manufactura. La ingeniera de planta es responsable de la continuidad de la produccin.

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2.2.3.- Diseo
FIGURA 13: ETAPAS DE DISEO Necesidades del mercado Investigacin Ideas de empleados Inventos Estudio de Diseo factibilidad preliminar Aceptable Inaceptable Parar Verificacin del prototipo Diseo detallado Planos especificaciones

Un producto se considera inaceptable si: 1. carece de beneficios potenciales. 2. es incompatibles con las metas y misin de la organizacin. 3. excede la disponibilidad de capacidad. 4. excede la disponibilidad tcnica o administrativa. 5. no es tan deseable como otras oportunidades.

2.2.3.1.- Diseo Preliminar

Involucra la transicin del concepto a la realidad. Las especificaciones en la formulacin van en vas de transformarse en un producto comerciable y tcnicamente eficiente. Frecuentemente se usan prototipos para evaluar las alternativas de diseo y se realizan pruebas para ver las caractersticas de funcionamiento, si aparecen deficiencias se modifica el prototipo hasta que sea satisfactorio. El proceso de encontrar el mejor diseo se llama optimizacin, generalmente se obtiene por prueba y error. La meta del diseo preliminar es eliminar los problemas desde el punto de vista ingenieril y llegar a un diseo viable y se dan las especificaciones tentativas.

2.2.3.2.- Diseo Detallado o Final

El diseo detallado da como resultado dibujos y especificaciones que definen completamente al producto y sus caractersticas. Comprende el diseo funcional, esttico y de produccin. El funcional tiene que ver con el funcionamiento del producto, el esttico se refiere a la apariencia del producto y el de produccin a la manera de producir el producto. Las 3 subclasificaciones del diseo detallado ocurren en paralelo.

2.2.3.2.1.- Diseo Funcional

Factores influyentes en el diseo funcional: 1. 2. 3. 4. costo de decidir especificaciones tcnicas. confiabilidad. garantas. patentes, derecho de autor y marca registrada. 20

5. nivel de calidad. De mercado: segmento de mercado deseado. De produccin: conformidad del producto fabricado con las especificaciones de diseo. La vida de un producto depende de su diseo, de la calidad de fabricacin, de las condiciones bajo las cuales es usado y del azar. El consumidor valora la calidad de un producto, de cuanto satisface sus necesidades de funcionamiento y sicolgicas. De la confiabilidad del producto en su funcionamiento. Confiabilidad se refiere a la realizacin de la funcin correspondiente por un perodo especificado de tiempo. La falla es un cambio de estado de operacional a no operacional. Tipos de fallas: 1. fallas tempranas.- problemas de diseo. 2. fallas aleatorias. 3. fallas por desgaste.- fin de la vida til. En un sistema de varios elementos, la confiabilidad del sistema es igual a la del elemento menos confiable. Mientras ms elementos crticos tenga el sistema, ste en su conjunto es menos confiable. La determinacin de la confiabilidad es una decisin conjunta de comercializacin, produccin e ingeniera. La mantencin preventiva puede dar una alta confiabilidad al sistema o producto. La confiabilidad establece un diseo seguro, evala el funcionamiento del producto y refleja el nivel de calidad deseado. FIGURA 14: TIPOS DE FALLAS EN EL TIEMPO

Proporcin de fallas

Fallas en uso Inicial

vida til

fallas por desgaste

tiempo

2.2.3.2.2.- Diseo Esttico

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Factores a considerar en el diseo esttico: 1. 2. 3. 4. estilo. forma. color. empaque: Susceptibilidad del producto a daarse. Riesgos normales a los que estn expuestos. Tiempos que permanecen empacados. Rol promocional del empaque. Posibilidad de estropearse el producto.

2.2.3.2.3.- Diseo de Produccin

Factores influyentes en el diseo de produccin: 1. 2. 3. 4. 5. simplificacin del producto. diversificacin del producto. estandarizacin. modularidad. anlisis de valor.

Dado que los ingenieros de diseo estn involucrados con el funcionamiento y la forma de un producto, ellos generalmente pasan por alto los problemas de produccin. Un producto podra ser diseado de manera difcil de construir, entonces los ingenieros de produccin revisan los planos y hacen las modificaciones para mejorar la economa de la fabricacin. El diseo de produccin est relacionado con la fabricacin al nivel de calidad deseado y a un costo aceptable. El diseo de un producto tiende a comprometer al sistema productivo con mtodos especficos de procesamiento. El diseo de produccin es el esfuerzo consciente de considerar cmo ser construido un producto durante la fase de diseo. Esta fase no determina cmo ser construido el producto, pero considera las maneras de hacerlo al establecer el diseo del producto final. La simplificacin de productos significa reducir el nmero y variedad de productos, reduciendo la complejidad de los diseos y el rango de productos, esto tambin significa menores opciones para los clientes, lo que puede influir en los ingresos. El programa de simplificacin se lleva a cabo cuando la diversificacin de productos ha pasado cierto lmite. La diversificacin de productos da como resultado una proliferacin de lneas, tipos y modelos de productos. La diversificacin puede ser competitivamente necesaria para la organizacin que debe ofrecer una lnea completa a sus clientes. La diversificacin diluye el riesgo y protege contra una baja demanda de un producto nico o la prdida de un cliente importante. Tipos de diversificacin: 1. horizontal.- expansin de productos similares o complementarios. 22

2. vertical.- tiende a fabricar en vez de comprar. 3. lateral.- expansin fuera de los confines de una industria dada con productos no relacionados. Estandarizacin se refiere al intento de uniformidad en las caractersticas de un producto: tamao, forma, color, cantidad y funcionamiento, tambin se refiere a la uniformidad en mtodos de trabajos, equipos, partes de mquina, procedimientos y procesos. La estandarizacin permite el intercambio de las partes y simplifica la mantencin del producto. No debe confundirse estandarizacin con simplificacin, el primero se refiere a materiales y procesos especficos aplicados a un producto dado, el segundo tiene que ver con la variedad de productos. Es posible lograr una amplia lnea de productos y tambin disfrutar de la estandarizacin a travs de la utilizacin de diseos modulares. La modularidad se refiere al desarrollo de mdulos de componentes que puedan ensamblarse de muchas combinaciones y configuraciones diferentes con el fin de obtener una variedad de productos. El anlisis de valor intenta asegurar que proporcionalmente a la funcin del producto. cada elemento de costo contribuye

2.2.4.- Planos y Especificaciones

Con la confeccin de planos y especificaciones terminan las decisiones en cuanto al producto, habr planos para cada parte componente, para cada subensamble y para el ensamble final. Los planos contienen: 1. 2. 3. 4. 5. materiales. materiales estndar. dimensiones. tolerancias. terminaciones superficiales.

2.3.- Planeacin de Procesos

La planeacin de procesos proporciona una de las mayores posibilidades de integracin en el ambiente de la fbrica. Tiene que ver con estandarizacin y diseo modular. El diseo del producto como tambin del proceso se deben revisar en forma continua para ir perfeccionndolo en el tiempo (curva de aprendizaje) y se debe conocer tambin los avances tecnolgicos y otras operaciones que puedan servir para su innovacin.

FIGURA 15: PLANEACIN DE PROCESOS Especificaciones del producto 23

Anlisis del producto (cantidad del producto, capacidad de planta)

Decisin de fabricar o comprar (punto de equilibrio) Diseo del proceso Seleccin de tecnologa Diseos de dispositivos Especificaciones del producto de apoyo

Planeacin del Proceso

La planeacin de procesos consta de las siguientes etapas: 1. anlisis del producto (cantidad a producir y capacidad de planta). 2. comprar o fabricar (anlisis del punto de equilibrio). 3. seleccin de tecnologa. 4. diseo de dispositivos de apoyo. 5. especificaciones del proceso. Clasificacin de procesos segn: 1.- clase de transformacin: que aseguran la calidad. Producen transformaciones qumicas. Alteran formas bsicas. Agregan o quitan partes. Cambia la localizacin. Contables y mtodos de informacin.

2.- continuidad del proceso: Procesos continuos. Procesos discontinuos.

3.- recursos usados en la transformacin: Completamente manuales. Intervencin hombre mquina. Automatizados.

TABLA 2: PLANEACION DE PROCESOS INPUT PLANIFICACIN Y OUTPUT 24

1.- Informacin sobre bienes y servicios.

2.-Iinformacin sobre sistemas productivos

3.- Estrategias de operacin.

DISEO DEL PROCESO 1.- Seleccin del tipos de proceso: Coordinado con estrategia 2.- Estudios de integracin vertical: Capacidad de proveedores Decisin de adquisicin Decisin de fabricar o comprar 3.- Estudio de producto / proceso: Pasos tecnolgicos principales y secundarios Simplificacin del producto Estandarizacin del producto 4.- Estudios sobre equipos: Nivel de automatizacin Coneccin entre mquinas Seleccin de equipos Seleccin de herramientas 5.- Estudios sobre procedimientos productivos: Secuencia de fabricacin Especificaciones de materiales Necesidad de personal 6.- Estudios sobre instalaciones: diseo de construccin distribucin de planta

1.- Procesos tecnolgicos

2.-Instalaciones

3.- Estimaciones sobre necesidades de personal

2.4.- Sistemas Productivos

Las decisiones relacionadas con la seleccin del proceso es la que nos dar el tipo de sistema productivo a usar. La seleccin del proceso es una decisin de tipo estratgico y de gran importancia, ya que afecta los costos, la calidad, los tiempos de entrega y la flexibilidad del sistema. Con la seleccin del proceso se preconciben ciertos tipos de mquinas, equipos e instalaciones, con un tipo de mano de obra apropiado a las caractersticas dadas.

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Para tomar la decisin de seleccin del proceso se debe conocer el volumen a fabricar y con ello la capacidad productiva a largo plazo. Segn al tipo de proceso elegido va muy ligado el tipo de sistema productivo, ya sea: 1. 2. 3. 4. Sistema continuo. Sistema intermitente. Sistema mixto. Sistema de posicin fija.

2.4.1.- Sistema Continuo o Sistema Orientado al Producto.Este tipo de sistema coloca mquinas en una secuencia determinada con el fin de una consecucin de labores hasta obtener el producto final o producto terminado. El producto pasa de puesto de trabajo en puesto de trabajo, en cada uno de ellos se da valor agregado. Las mquinas y/o equipos se encuentran generalmente cerca unas de otras (puestos de trabajo) y se caracteriza por la elevada produccin, pero con la problemtica de equilibrio de la lnea (balance). En este tipo de sistema el producto debe ser estandarizado. Dentro de este tipo de sistema hay 2 tipos de produccin: 1. masiva. 2. continua. Ambas tienen flujos lineales, procesos continuos, tendiendo a la automatizacin con productos estandarizados. La produccin en lnea es muy eficiente, pero se justifica slo si es en gran volumen, por lo que se transforma en un sistema inflexible (no apta para cambios de modelos), su mano de obra es especializada (ejemplo ex Soexpo ex Contex) al igual que sus mquinas, todo lo anterior lo hace un sistema de alto costo por su especializacin en mano de obra y tecnologa. Con el uso de sistemas computarizados se han hecho un poco ms flexibles las lneas, siempre y cuando se mejoren los tiempos necesarios para el cambio de equipo (costos set up). Los inventarios en este sistema son generalmente mayores, depende de cmo se maneje la lnea, de sus cuellos de botella, de si est o no equilibrada. La vulnerabilidad de este sistema es mayor debido a la especializacin de las mquinas y de la mano de obra, por lo que si falta alguno de ellos, podra causar graves problemas como paros productivos. Debido a la misma especializacin los productos finales son de mayor calidad.

2.4.2.- Sistema Intermitente o Sistema Orientado al Proceso

Este tipo de sistema usa mquinas y herramientas generales, es decir, no especializadas, por lo que realizan la misma funcin en reas comunes. Su produccin no es masiva, es por lotes, es decir, una cierta cantidad de un modelo, luego de otro, despus de un ciclo o segn los requerimientos se vuelven a retomar las partidas, hasta completar el volumen total de produccin de cada producto o modelo (ejemplo Oxford). Se utiliza este sistema cuando varios productos utilizan el mismo proceso, el flujo de fabricacin es irregular.

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En este sistema tanto el equipo como la mano de obra se organizan en centros de trabajos (talleres), donde en cada uno de ellos la mano de obra posea las mismas habilidades. Este sistema es flexible para cambiar de producto y de volumen, pero en forma global es menos eficiente en la asignacin de recursos, adems provoca problemas de control y coordinacin de produccin e inventarios. Una manera de medir la prdida de eficiencia (EP) es:

EP = Tiempo total de involucramiento del trabajo para el puesto * 100 Tiempo total en operaciones

El tiempo total de involucramiento son las hrs. mquina u hrs. hombre que se gastan en el trabajo requerido para el proyecto (en condiciones ideales sin retraso). El tiempo total si las incluye. La EP es generalmente 10% a 20% (entonces la eficiencia va desde 80% a 90%); en cambio, la lnea tiene una eficiencia general de 90% a 100%. Este sistema se justifica para volmenes bajos y productos de baja estandarizacin. La operaciones son de mayor calificacin, pero menos especializadas. La vulnerabilidad de este sistema es menor debido a la similitud de mquinas y mano de obra, es ms fcil reprogramar y reasignar. La calidad de productos obtenidos por este sistema es menor debido al uso de mquinas generales.

2.4.3.- Sistema Mixto o Sistema Modular

Este sistema es una mezcla de los sistemas continuo e intermitente, posee caractersticas de distribucin en lneas y distribucin por proceso. Aqu se crean mdulos, pero cada uno de ellos saca un producto diferente o familias tipos (productos similares), con ello se pretende disminuir el problema de equilibrio y de distribucin. Cada mdulo posee pocas mquinas, la produccin es en lotes, pero ms pequea en cuanto a volumen. Las mquinas usadas son de nivel tecnolgico alto, pero realizan actividades en forma estndar (mquinas control numrico). Las operaciones son un poco menos especializadas y calificadas, no existe inventarios en proceso debido al equilibrio de la clula o mdulo, se aprovechan los costos set up (de preparacin) de la mquina al mximo.

2.4.4.- Sistema de Posicin Fija o por Proyecto

Este es un sistema de aplicacin especial, donde el producto se considera en una posicin fija y son los recursos los que se mueven a travs de l, es utilizado en productos muy grandes (astilleros) de poca produccin, para productos nicos (como un proyecto de obras).

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Aqu el producto fabricado no se pasa de mano en mano, sino que l est fijo y lo que transcurre por l son los recursos (mano de obra) hasta que es completado. En la siguiente figura se esquematizan los 4 tipos de sistemas productivos.

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FIGURA 16: TIPOS DE SISTEMAS PRODUCTIVOS a) Lnea de producto Producto Producto A b) De posicin fija Recursos Producto final

Producto B

c) Por proceso

d) Mixto o modular

2.5.- Interrelacin entre Subsistemas Importantes de una Empresa

La empresa es un conjunto de varios subsistemas, tales como: financiero, produccin y comercializacin (marketing y ventas). La empresa est siempre ao tras ao atada a presupuestos anuales y es uno de los factores que la restringe para su formulacin de nuevos productos o ideas, e incluso con relacin a las compras de materiales, mquinas y/o equipos que necesita para el perfeccionamiento de sus procesos productivos. Como el sistema productivo est, la mayora de las veces, atado por los presupuestos trata de hacer lo ms eficiente posible de acuerdo a los recursos entregados, pero este subsistema, el de produccin, est en estrecha relacin con el de comercializacin, porque es el encargado de publicitar y/o promocionar un cierto producto, donde el subsistema de produccin debe dar la informacin al de comercializacin para establecer sus campaas y estrategias de ventas. El subsistema de comercializacin tambin se ve restringido por el financiero debido a que se le otorga un cierto porcentaje del presupuesto a este tipo de actividad.

2.6.- Estrategias Corporativas de una Empresa

Existen 3 tipos de estrategias corporativas: 1. liderazgo en costos. 29

2. diferenciacin. 3. segmentacin. Las empresas aplican liderazgo en costos cuando son altamente competitivas y poseen una estructura de costos aventajada con relacin a las dems empresas, lo que les da una cierta supremaca en el mercado, se pueden dar el lujo de que si les sale un competidor peligroso bajar sus precios al lmite de costos, lo que ninguna empresa soportara por mucho tiempo, especialmente si es nueva, un ejemplo claro de ello es la batalla que se libr en Arica entre la Coca Cola y La Casera, Coca Cola y Pepsi. La diferenciacin de productos se aplica cuando todas las empresas (por lo menos las competitivas) tienen estructuras de costos similar, por lo que su batalla consiste en hacer ver su producto diferente al de la competencia, hacer verlo como nico, resaltando en sus campaas las bondades del producto en s. Ejemplo de ello, es la batalla de los detergentes (a pesar de que ellos pertenecen a la misma empresa: Lever Chile) entre Omo, Drive y Rinso, como tambin Coca Cola, Fanta y Sprite La segmentaciones cuando sin importar los costos, o diferenciar o no el producto, este se orienta a un nicho de mercado especfico, por ejemplo de ello, se puede nombrar los autos Mercedes Benz, el cual est orientado a un segmento social alto.

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UNIDAD 3: UBICACIN Y DISTRIBUCIN DE PLANTA

La ubicacin de planta es un problema general para las empresas, tratando de responder: Dnde me ubico, con cuntas instalaciones, y con qu ritmo productivo (capacidad), factores estratgicos indispensables para el logro de las metas y objetivos a cumplir.

3.1.- Decisin de Capacidad

Capacidad es la razn mxima de la capacidad productiva (volumen de produccin en un perodo) para la combinacin de productos existente en las operaciones de una organizacin bajo las polticas de operaciones normales. Decisiones de la planeacin de la capacidad: 1. Evaluacin de la capacidad existente. 2. Estimacin de las necesidades futuras en un horizonte de planeacin dado. 3. Identificacin de modos alternativos. 4. Evaluacin financiera, econmica y tecnolgica de las distintas alternativas. 5. Seleccin de la alternativa ms adecuada. En esta etapa se busca la consistencia de los planes estratgicos con los planes de capacidad existente y/o disponible. La nocin de capacidad es dinmica, no esttica, por lo que la capacidad diseada no necesariamente es la capacidad disponible en un momento dado, ya sea por ampliacin de planta, contratos contractuales, etc. Si no se tiene clara la capacidad disponible, entonces se tendrn problemas en la planeacin tanto de la produccin como de la carga. De esta manera, se puede analizar el por qu la capacidad potencial (diseada) es mayor que la capacidad real (disponible), esto se produce debido a que existen factores de ajustes, los cuales son: 1. factor de utilizacin.- se refiere al porque los recursos no funcionan en un 100%, algunos factores pueden ser el descanso, la mantencin, etc. 2. factor de eficiencia.- se refiere a que no todos los operarios tienen la misma capacidad, destreza o entrenamiento, es por ello que diferentes operarios presentan distintos resultados (por lo general se asocia a la curva de aprendizaje). Los ajustes estructurales no se pueden tomar en el corto o mediano plazo, ya que son ajustes grandes tal como una ampliacin, que afecta la planeacin estratgica (de largo plazo). El primer problema es cmo medimos la capacidad, cul es la unidad de medida. Una respuesta a lo anterior son las medidas de output (de resultado) o tambin las medidas de input (de recursos utilizados). Ejemplos de medidas de output: 1. fabricante de automviles: nmero de autos. 2. productos de acero: ton de acero. 3. compaa de electricidad: Mega-watts. 4. lnea area: nmero de asientos. 5. hospital: nmero de camas. Ejemplos de medidas de input: 1. horas hombre. 2. horas mquina. En general cuando hay poca desagregacin se usan las medidas de output, pero cuando el nivel de desagregacin o de detalle es mayor se utilizan las medidas de input. 31

Los requisitos que debe tener una unidad de medida son: 1. ser lo suficientemente estable. 2. ser homognea con respecto a los factores productivos. 3. permitir la cuantificacin y comparacin con la capacidad necesaria (requisito crtico). Dependiendo de la cantidad a producir y de la capacidad que se tenga, se pueden dar como resultado dos casos: 1. si la capacidad es mayor que la produccin, implica que la planta est sobre dimensionada, en este caso existen ciertas ventajas: mayor rapidez para responder a una mayor demanda, es decir, poder expandir la produccin fcilmente. Menores costos operacionales, producto de los menores costos de mantencin, existe una rotacin de las maquinarias y se reduce el costo de la mano de obra al no optar por un segundo turno. Adems cuando existe una baja mantencin, se le asocia una baja exigencia de la calidad, es decir al ser menores los costos de este tipo se puede hacer mayor mantencin y obtener una baja cantidad de productos defectuosos. Como desventaja, se requiere de una inversin alta, producto de tener un edificio mayor, mayor cantidad de maquinaria y trabajadores. 2. si la capacidad es menor que la produccin, est sub dimensionada, as se tiene por ventaja: econmicamente factible (baja inversin), producto de las pocas maquinarias, edificio pequeo y menor cantidad de mano de obra. Como desventaja, se puede nombrar: altos costos operacionales, producto de utilizar dos o tres turnos para satisfacer la demanda, mantencin ms exigente, producto de que las maquinarias trabajan mucho ms tiempo, ello puede ocasionar una prdida de calidad en el producto, lo cual se expresa en el aumento del nmero de piezas defectuosas; altos costos administrativos, por el difcil control de realizar ms de un turno. El control de la capacidad no necesariamente se establece para toda la planta, sino que para reas o departamentos crticos, simplificando o recayendo el anlisis en los cuellos de botellas. Dado que existe una diferencia entre la capacidad real y la capacidad planificada, entonces se tiene que hacer un control de la capacidad. El control de capacidad se puede hacer a travs de: 1. Control input/output. 2. Evolucin de colas de espera. 3. Cumplimiento de tiempos de suministro. La capacidad disponible se puede asociar con la oferta y la capacidad necesaria con la demanda. Cuando se hacen ajustes de capacidad, se supone que la demanda es un dato, entonces nos interesa lo relacionado con la oferta, es decir la capacidad disponible. Las alternativas para aumentar o disminuir la capacidad disponible se dice que son pasivas o reactivas; en cambio, para aumentar o disminuir la capacidad necesaria se dice que son activas o agresivas. Las alternativas para aumentar o disminuir la capacidad disponible son: 1. contrataciones o despidos.- es orientado a la mano de obra y se presenta de tres maneras: aumenta o disminuye el nmero de trabajadores por turno. Aumenta o disminuye el nmero de turnos. Personal a contrata y/o a tiempo parcial. 2. organizacin de horas extras.- realizacin de horas extras o reduccin de la jornada o mantencin de tiempos ociosos en determinados perodos. 3. movilidad del personal.- la idea es transferir trabajo de unidades subutilizadas a otras reas. 4. subcontrataciones o convenios de cooperacin.- esto da un respaldo tanto en personal como en maquinaria, que no involucra un costo en capacidad para la empresa. 32

5. opcin de vacaciones.- esto es hacer que ella coincidan con los perodos de menor demanda. 6. acumulacin de inventarios.- esto es para la atencin de un aumento de demanda inesperada (fluctuacin) o para pedidos diferidos (atrasar o postergar un tiempo de entrega). 7. utilizacin de rutas alternativas de procesamiento.- esto aumenta la capacidad disponible, ya que evita colas de espera en algn centro de maquinado, se establecen rutas alternativas las cuales tienen una cierta holgura. 8. ajustes en el tamao de lotes en el pedido.- esto no aumenta la capacidad pero aumenta la produccin, aunque tiene una oferta en el tiempo. La idea es quizs tomar una combinacin de alternativas que permita cumplir con las restricciones como fechas de entrega, calidad, etc., que bajen los costos generales. Se influye en la capacidad necesaria (demanda) por cuatro opciones: 1. fijacin de precios. 2. publicidad y promocin. 3. servir con retrasos. 4. desarrollo de productos complementarios. Factores a considerar ante un desequilibrio de la oferta: 1. 2. 3. 4. limitaciones del entorno. polticas de empresas. plazos disponibles para implementar el ajuste. costos involucrados derivados de las distintas alternativas, incluyendo el servicio al cliente.

Las limitaciones del entorno se refiere al ambiente, tal como leyes, convenios colectivos, sindicales, contractuales, condiciones de capacitacin o aprendizaje para un trabajo. Las polticas de la empresa son restricciones impuestas de carcter interno. Con referencia a los costos involucrados, la idea es minimizar costos y maximizar la satisfaccin al cliente como tambin los objetivos. FIGURA 17: DISEO DE LA CAPACIDAD

DISEO DE CAPACIDAD Reduccin por efectos de largo plazo CAPACIDAD DEL SISTEMA Reduccin por efectos a corto plazo PRODUCCIN REAL

Eficiencia EF = produccin real / capacidad del sistema

3.2.- Decisin de Localizacin de Planta.

La respuesta a la ubicacin depende mucho de no quedar alejado del mercado consumidor ni del de materias primas, debido al costo de transporte asociado a ello. De aqu la ligazn a la segunda pregunta, y se estima cuantas instalaciones debern colocarse para atacar el mercado eficientemente y al menor costo general posible. 33

Los pasos que deben seguirse para decidir dnde ubicar las instalaciones son los que a continuacin se dan: 1. definir los objetivos de localizacin y variables asociadas. 2. identificar el criterio de decisin: cuantitativo o cualitativo. 3. relacionar los objetivos con el criterio en la forma de un modelo o modelos: punto de equilibrio, programacin lineal, anlisis de factores cualitativos, etc. 4. generar los datos necesarios y usar los modelos para evaluar las alternativas de ubicacin. 5. seleccionar la ubicacin que mejor satisfaga el criterio. Las decisiones de localizacin implican tantos factores que es esencial un enfoque sistemtico. La figura 18 muestra el uso de un sistema estndar estructurado en combinacin con una cobertura geogrfica. Esto llama la atencin sistemticamente sobre los insumos, adems de que reconoce que el aspecto geogrfico de la decisin converge regularmente en evaluaciones nacionales y regionales (nivel macro). Con frecuencia las alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades, lugares que son evaluados en detalle, antes de que la seleccin final sea hecha. FIGURA 18: FACTORES INFLUYENTES EN LA UBICACIN DE PLANTA

Problemas de localizacin de instalaciones.- Se caracteriza por tener que elegir entre varias alternativas. Otro problema es el distinto criterio para tomar la decisin, ya que puede ser el costo, rentabilidad, tiempo de respuesta o mltiples criterios. Por lo tanto, los problemas de localizacin se clasifican como: 1. localizacin de una sola instalacin.- slo se ubica una instalacin que no tiene interaccin con las dems instalaciones de la compaa. Este tipo de problema casi siempre tiene mltiples criterios como costos de mano de obra, clima laboral, impuestos, leyes, etc,. El problema consiste en considerar criterios de una manera objetiva. Ejemplo: bodega, hospitales. 2. localizacin de mltiples fbricas y bodegas.- en este problema los costos totales de distribucin y produccin se pueden ver afectados por la decisin de localizacin. La nueva instalacin afecta los patrones de embarque y produccin de todas las dems instalaciones. Su solucin es a travs de la formulacin de una red de plantas de produccin distribucin utilizando el criterio de disminucin de costos. Ejemplo: mltiples fbricas, mltiples bodegas. 3. localizacin de tiendas competitivas distribuidoras.- aqu la localizacin influye sobre la rentabilidad que obtiene la tienda, ya que se ve afectada por la ubicacin relativa de las tiendas competidoras, debido a que el nivel de ventas se ver afectada por las distancias que el cliente 34

debe recorrer hasta la nueva localizacin en comparacin con la ubicacin de la competencia. Por lo tanto, la rentabilidad es funcin de la ubicacin de la instalacin respecto de su competencia. Ejemplo: bancos, supermercados, restaurantes. 4. localizacin de servicios de emergencia.- aqu el criterio de decisin es la minimizacin del tiempo de respuesta. Tal como ocurre en los servicios de ambulancia, bomberos y policas. As las empresas manufactureras tienden estar en (1) (2), dependiendo si se trata de una o varias instalaciones. Las tiendas distribuidoras y los servicios de emergencia caen en (1) cuando existe una sola instalacin, pero si se trata de varias instalaciones en (3) (4).

3.3.- Modelos de Localizacin

Entre los modelos ms comunes a utilizar estn: 1. Ponderacin de factores. 2. Anlisis del punto de equilibrio. 3. Centro de gravedad. 4. Mini-mx. 5. De transporte.

3.3.1.- Ponderacin de Factores

Ponderar los factores es una manera de asignar valores cuantitativos a todos los factores relacionados con cada alternativa de decisin y derivar una calificacin compuesta que puede ser usada con fines de comparacin. Esto lleva al tomador de decisiones a incluir sus propias preferencias (valores) al decidir la ubicacin, y puede conjugar ambos factores: cualitativos con cuantitativos. Los supuestos en los que descansa este modelo son: 1. seleccin de un sitio para una sola instalacin. 2. su localizacin no depende de otras instalaciones de la empresa o de competidores. 3. los criterios de decisin pueden ser: factores que implican costos o factores que no implican costos. Procedimiento para calificar los factores: 1. preparar una lista de los factores relevantes. 2. asignar una ponderacin a cada factor para indicar su importancia (las ponderaciones deben sumar 100%). 3. asignar una escala comn a cada factor. 4. calificar cada lugar potencial de acuerdo a la escala diseada y al modelo seleccionado.

Modelo Aditivo m Sj = wi * Fij i= 1

Con j = 1, 2 n i = 1, 2 m Dnde: Sj: Puntaje total para la localizacin j. wi: Ponderacin del factor i. Fij: Puntaje para el factor i en la localizacin j. n: Nmero de localizaciones. 35

m: Nmero de factores. Modelo Multiplicativo

Sj =
Con j = 1, 2 n Ejemplo

n FijWi i=1

Una empresa est evaluando cuatro posibles ubicaciones para una nueva planta y ha ponderado los factores relevantes como se muestra en la tabla siguiente: Ubicacin: Atlanta Calificacin 50 70 55 80 60 80 Ubicacin: Baltimore Calificacin 40 80 70 70 60 90 Ubicacin: Chicago Calificacin 35 75 60 40 60 85 Ubicacin: Denver Calificacin 30 80 45 50 90 50

Factores Ponderacin Relevantes del Factor Costo de 0.33 produccin Oferta de 0.25 materias primas Disponibilidad 0.20 de mano de obra Costo de la 0.05 vida Ambiente 0.02 Mercados 0.15

Desarrollo utilizando el mtodo aditivo: S1 (Atlanta) = 0.33*50+0.25*70+0.20*55+0.05*80+0.02*60+0.15*80 = 62.20 S2 (Baltimore) = 0.33*40+0.25*80+0.20*70+0.05*70+0.02*60+0.15*90 = 65.40 S3 (Chicago) = 0.33*35+0.25*75+0.20*60+0.05*40+0.02*60+0.15*85 = 58.25 S4 (Denver) = 0.33*30+0.25*80+0.20*45+0.05*50+0.02*90+0.15*50 = 50.70 Con base a estos datos y resultados se llega a la conclusin de que Baltimore es la ubicacin preferible.

3.3.2.- Anlisis del Punto de Equilibrio

Tanto las organizaciones lucrativas como las no lucrativas trabajan con presupuestos limitados, son econmicamente presionadas para controlar costos. Las ubicaciones probables pueden ser comparadas desde un punto de vista econmico por una estimacin de los costos fijos y variables, luego graficndolos y pudiendo calcularse su volumen representativo para cada ubicacin. Suponiendo que en todas las ubicaciones probables se obtendrn los mismos ingresos, entonces el mtodo grfico del punto de equilibrio para la decisin de ubicaciones es el siguiente: 1. determinar todos los costos relevantes que varan con la ubicacin. 2. clasificar los costos de cada ubicacin en costos fijos anuales y costos variables por unidad. 3. representar los costos asociados con cada ubicacin en una grfica d costo anual contra volumen anual. 4. seleccionar la localizacin con el menor costo total y con el volumen de produccin esperado. 36

Si los ingresos por unidad varan de una localizacin a otra, los valores de ingresos deben ser incluidos, y las comparaciones deben ser hechas con base en ingresos totales menos costos totales en cada ubicacin, es decir el beneficio esperado. FIGURA 19: ANLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO $ Ingresos Totales Zona de ganancias Costos variables Costos Totales Costos fijos 0 volumen equilibrio cantidad

$ De equilibrio

Ejemplo
Las ubicaciones probables en Arica, Iquique y Antofagasta, tienen las estructuras de costos que aparecen en la tabla para un producto que se espera vender en $ 130. Localizacin Potencial Arica Iquique Antofagasta Costo Fijo/ao $ 150.000 $ 200.000 $ 400.000 Costo variable/unidad $ 75 $ 50 $ 25

a.- Encuentre la ubicacin ms econmica para un volumen de venta de 6.000 unidades por ao. b.- Cul es la utilidad esperada si se utiliza el lugar seleccionado en (a)? c.- Para qu monto de produccin es mejor cada lugar? Solucin a) Primero se tienen que calcular los costos totales para cada ubicacin:

CT = CF + CV* ventas

Arica : $ 150.000 + 75*6.000 = $ 600.000 Iquique : $ 200.000 + 50*6.000 = $ 500.000 Antofagasta: $ 400.000 + 25*6.000 = $ 550.000

Por lo tanto la ubicacin ms econmica es en Iquique.

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Puntos de interseccin de las distintas rectas: Arica-Iquique $150.000+75*X = $ 200.000 + 50*X 75*X-50*X = $200.000-$150.000 25*X = $50.000 XAI = 2.000 Arica- Antofagasta $150.000+75*X = $ 400.000 + 25*X 75*X 25*X = $ 400.000 - $ 150.000 50*X = $250.000 XAA = 5.000 Iquique Antofagasta $200.000 + 50*X = $400.000 + 25*X 50*X 25*X = $400.000 - $200.000 25*X = $200.000 XIA = 8.000 b) la utilidad est dada por la siguiente frmula:

U = p* ventas CT U = $ 130*6.000 $ 500.000 = $ 280.000 al ao.

c) Se deben graficar los Costos vs. Cantidad (unidades).Grfico calculado para 10.000 unidades. Costos $ Arica (150.000; 900.000) 900.000 800.000 600.000 400.000 200.000 0 2.000 4.000 5.000 6.000 8.000 10.000 unidades Iquique (200.000; 700.000) Antofa. (400.000; 650.000)

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Del grfico anterior se concluye lo siguiente: Para volmenes de hasta 2.000 unidades conviene instalar la planta en Arica. Para volmenes entre 2.000 y 8.000 unidades conviene instalar la planta en Iquique. Para volmenes sobre las 8.000 unidades conviene instalar la planta en Antofagasta.

El anlisis del punto de equilibrio para decidir ubicaciones se aplica a situaciones especficas de un producto (o lnea de productos). Si estn implicados varios productos, los efectos de sus respectivos costos y volmenes deben ser apropiadamente ponderados. Este anlisis tambin presupone que los costos fijos permanecen constantes y que los costos variables permanecen lineales. Si el volumen esperado es muy cercano al punto de interseccin de dos localizaciones, otros factores pueden influir ms que los costos.

3.3.3.- Modelos de Centro de Gravedad

Este mtodo es una tcnica matemtica utilizada para encontrar la localizacin de un centro de distribucin que minimice los costos de distribucin de los productos. El mtodo tiene en cuenta la localizacin de los clientes, el volumen de artculos transportados y los costos de transporte, a fin de encontrar la mejor localizacin del centro de distribucin. El primer paso en este mtodo es situar las localizaciones posibles en un sistema de coordenadas y la escala a utilizar es arbitraria, lo que importa es que las distancias relativas se representen correctamente. Esto puede hacerse de una forma muy sencilla dibujando una cuadricula en un mapa. El centro de gravedad vendr determinado por las siguientes relaciones:

dix * Wi Cx = Wi diy * Wi Cy = Wi

Donde: Cx = coordenada x del centro de gravedad. Cy = coordenada y del centro de gravedad. dij = coordenada x de la localizacin i. diy = coordenada y de la localizacin i. Wi = volumen de artculos transportados hacia (o desde) la localizacin i. 39

En una decisin de localizacin debe considerarse el volumen transportado, dado que el volumen de contenedores transportados en cada perodo de tiempo afecta a los costos. El mtodo del centro de gravedad asume que el costo es directamente proporcional tanto a la distancia como al volumen transportado. La localizacin ideal es aquella que minimiza la distancia ponderada entre el almacn y los destinos finales, donde la distancia se pondera con el nmero de contenedores transportados. Ejemplo: Una cadena posee cuatro sucursales de atencin al pblico situados en Arica, Antofagasta, Santiago y Concepcin. Actualmente estos centros se sirven desde un inadecuado y antiguo almacn de distribucin en Antofagasta, lugar donde se cre la primera tienda de la empresa. En la siguiente tabla se tienen las demandas de cada centro: Localizacin del Almacn Arica Antofagasta Santiago Concepcin Demanda (contenedores / mes) 2.000 1.000 1.000 2.000

La empresa ha decidido encontrar alguna localizacin central en la que pueda construir un nuevo almacn de distribucin. En la figura se muestran las localizaciones actuales de las tiendas en un sistema de coordenadas. Norte - Sur Concepcin (350, 8.000) 8.000 6.000 4.000 2.000 0 50 100 150 200 250 300 350 400 Este Oeste Centro de gravedad (189, 4.584) Santiago (300, 5.500) Antofagasta (30, 4.000) X Arica (50, 1.000)

As resolviendo segn el modelo del centro de gravedad se tiene: 30*1000+50*2000+350*2000+300*1000

Cx =
1000+2000+2000+1000

= 188.33 = 189

4000*1000+1000*2000+8000*2000+5500*1000

Cy =
1000+2000+2000+1000

= 4583.33 = 4.584

La localizacin (189, 4584) que se muestra en la figura con una cruz, es el centro de gravedad. Poniendo estas coordenadas sobre un mapa, vemos que corresponde a la zona adecuada para establecer la localizacin.

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Observacin.- En este mtodo no hay que ser dogmticos, pues esta coordenada resultante puede ser
un lugar geogrfico no factible, por lo que debe someterse a estudio fino o traspasarla al lugar ms cercano posible.

3.4.- Distribucin de Planta

Distribucin de planta se refiere a la distribucin fsica de las instalaciones de la empresa, esta disposicin sea instalada o en proyecto incluye tanto los espacios necesarios para movimientos de material, almacenaje, mano de obra indirecta y toda otra actividad auxiliar o servicios, como el que se precisa para el personal y equipo de trabajo. El xito de las operaciones depende de la distribucin fsica de las instalaciones. Flujos de materiales, productividad y relaciones humanas tambin entran en juego en la disposicin interna de las instalaciones en transformacin. Para determinar cmo afecta la planeacin de la distribucin de planta a los costos de operacin y a la eficacia, es preciso considerar como pueden aplicarse los distintos tipos de diseo de distribucin de planta en diversas situaciones. Un diseo de distribucin de planta consiste en la disposicin o configuracin de los departamentos, estaciones de trabajo y equipos que conforman el proceso de produccin. Es la distribucin espacial de los recursos fsicos prevista para la fabricacin del producto. Dentro de la distribucin de planta, se diferencian dos conceptos: 1. distribucin global de planta.- es decir la ubicacin del edificio en el terreno, con el plano correspondiente a la distribucin de planta y la relacin con el medio externo, se incluyen todos los departamentos y reas con los que cuenta la empresa. 2. distribucin detallada de equipos.- se especifica el tipo de maquinaria, cubicacin, pasillos, sistemas de transporte, etc. es decir un nivel ms detallado de la empresa El objetivo general de la distribucin de planta es: 1. La distribucin en planta aspira a lograr una disposicin del equipo y rea de trabajo que sea la ms econmica para la operacin a que se destina, pero sin embargo, segura y satisfactoria para los empleados; una disposicin productiva de personal, materiales, maquinarias y servicios, que llegue a fabricar un producto a un costo suficientemente bajo para venderlo con beneficio en un mercado de competencia. Los objetivos especficos de la distribucin de planta son: 1. integracin global de todos los factores que afectan a la distribucin. 2. mnimas distancias en el movimiento de materiales. 3. circulacin del trabajo a travs de la planta. 4. utilizacin efectiva de todo el espacio. 5. satisfaccin y seguridad para los trabajadores. 6. disposicin flexible que pueda ser fcilmente reajustada. Factores que intervienen en la distribucin de planta: 1. el factor material.- incluye diseos, variedades, cantidad, operaciones necesarias y secuencias de las mismas. 2. el factor maquinaria.- incluye el equipo de produccin, las herramientas y su utilizacin. 3. el factor hombre.- incluye supervisin y servicios auxiliares, tanto como mano de obra directa. 4. el factor movimiento.- incluye el transporte interno o interdepartamental y la manipulacin en las diferentes operaciones, almacenajes e inspecciones. 5. el factor espera.- incluye almacenajes temporales y permanentes, y tambin las demoras. 6. el factor servicio.- incluye mantenimiento, inspeccin, desperdicios, programacin y expediciones. 7. el factor edificio.- incluye los aspectos del interior y exterior del edificio y el aprovechamiento del equipo y su distribucin. 41

8. el factor cambio.- incluye versatilidad, flexibilidad y expansin. La distribucin de planta y equipos nos permite organizar fsicamente los recursos de produccin (y administrarlos), esto se debe complementar con: 1. mtodos de trabajo. 2. programacin y control de la produccin. 3. control de la calidad, etc. Tipos de distribucin: 1. disposicin por posicin fija o por situacin fija del material. 2. disposicin por proceso o por funciones. 3. disposicin en lnea o por producto.

3.4.1.- Disposicin por Posicin Fija o por Situacin Fija del Material
Es una distribucin en la que el material o componente principal permanece en un lugar fijo. No puede moverse. Todas las herramientas, maquinarias, personal y otras piezas de material se llevan a l. Todo trabajo ha de hacerse, o el producto ha de fabricarse, con el componente principal situado en una posicin previa. Un hombre o equipo hace el montaje completo, trayendo todas las piezas a su punto de ensamble. Los trabajadores pueden moverse o no de una posicin de montaje a otras. Esta disposicin tiene por ventaja: 1. se reduce la manipulacin de la unidad principal de montaje (a costa de incrementar la manipulacin de piezas en el lugar de montaje). 2. los trabajadores muy especializados pueden completar su trabajo en un punto y la responsabilidad de la calidad queda fijada a una persona o grupo del montaje. 3. es posible hacer cambios frecuentes en los productos o en el diseo del producto y en la secuencia de operaciones. 4. la distribucin est adaptada a la variedad del producto y a una demanda intermitente. 5. es ms flexible, ya que no requiere de una tcnica de distribucin costosa o muy organizada; ni planeamiento de produccin o previsiones contra la ruptura de la continuidad del trabajo. Esta distribucin se utilizar cuando: 1. nuestras operaciones de elaborar o tratar el material precisen nicamente herramientas manuales o mquinas simples. 2. tenemos fabricando una o algunas piezas de un artculo. 3. el costo del movimiento de la pieza principal sea elevado. 4. la especializacin de la mano de obra resida en la aptitud de nuestros trabajadores o cuando deseemos fijar la responsabilidad de la calidad del producto en un trabajador.

3.4.2.- Disposicin por Proceso o por Funciones

En este caso, todas las operaciones del mismo proceso o tipo de proceso se agrupan juntas. Todas las operaciones de soldadura en un rea, todas las de taladro en otra, todas las de pintura en el taller de pintura, y as sucesivamente. Esta disposicin tiene por ventaja: 1. la utilizacin ms completa de las mquinas permite una inversin menor en maquinaria. 2. est adaptada a una gran variedad de productos y a cambios frecuentes en la secuencia de operaciones. 3. est adaptada a una demanda intermitente (variando los programas de produccin). 4. es mayor el incentivo del trabajador individual para elevar el nivel de su obra. 5. es ms fcil mantener la continuidad de la produccin en caso de : 1. averas en mquinas y equipos. 2. Escasez de materiales. 3. Ausencia de obreros.

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Se utiliza esta distribucin cuando: 1. nuestra maquinaria es muy costosa y no fcil de mover. 2. estemos fabricando gran variedad de productos. 3. hay variaciones amplias en los tiempos que precisan para diferentes operaciones. 4. la demanda del producto es pequea o intermitente.

3.4.3.- Disposicin en Lnea o por Producto

En este caso, un producto o tipo de producto se fabrica en un rea determinada, pero a diferencia de la distribucin por posicin fija, el material se mueve. En esta distribucin se dispone cada operacin inmediatamente adyacente a la siguiente. Esto quiere decir, que cualquier equipo utilizado en la fabricacin del producto, independientemente del proceso que realice, est colocado con la secuencia de operaciones. Esta disposicin tiene por ventaja: 1. reduccin en la manipulacin del material. 2. reduccin de la cantidad de material en proceso, permitiendo la reduccin del tiempo de produccin (tiempo de proceso) y una inversin menor en materiales. 3. utilizacin ms efectiva del trabajo por: mayor especializacin. Facilidad de entrenamiento. Suministro de mano de obra ms amplio (Semi especializada y sin especializacin) 4. control ms sencillo: De una produccin que permite menos papeleo. Sobre trabajadores y con menor nmero de problemas interdepartamentales, permite una supervisin ms fcil. 5. Reduccin en la congestin y en la superficie que, en otro caso, habra que destinar a almacenajes y pasillos. Se utiliza esta distribucin cuando: 1. tengamos que hacer una gran cantidad de piezas o productos. 2. el diseo de nuestro producto est ms o menos normalizado. 3. la demanda del mismo est completamente estabilizada. 4. podamos mantener sin dificultad operaciones equilibradas y la continuidad en la circulacin del material. La distribucin fsica puede afectar no solamente la calidad o la rapidez del servicio, sino tambin la satisfaccin al cliente.

3.5.- Modelo de Carga - Distancia

Generalmente este modelo es aplicado a los sistemas de produccin intermitentes o por procesos. En una instalacin orientada al proceso se fabrican productos diversificados, los trabajos fluyen en diversos esquemas de jornada y es preciso manejar una cantidad relativamente grande de materiales. Todos los movimientos cuestan dinero, personas y equipos deben estar disponibles y hay que contar con un espacio para almacenar el producto mientras se encuentre en estos centros de trabajo. Como el transporte no agrega valor al producto, los administradores buscan diseos de distribucin que reduzcan al mnimo los flujos innecesarios entre departamentos. El modelo procura reducir al mnimo el movimiento total considerando no solo la cantidad de movimiento interdepartamental de un producto, sino tambin las distancias sobre las cuales se realizan los movimientos. En este modelo se minimiza el criterio C, donde

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N: nmero de centros de trabajo. Lij: nmero de cargas o movimientos realizados entre los centros de trabajo i y j. Dij: las distancias entre los centros de trabajo i y j. N N

C=
i=1

Lij * Dij
j=1

El criterio C que se minimiza puede considerarse un costo, si se supone que todos los movimientos carga distancia tienen costos unitarios constantes. Si los costos unitarios no son iguales, la ecuacin debe multiplicarse por el factor Kij, el cual es el costo de mover una unidad de carga a una distancia entre los centros de trabajo i y j. EJEMPLO DIAGRAMA CARGA-DISTANCIA: La Greenwich Supply Company es un almacn de distribucin de tipo mayorista. Recibe pedidos de contratistas para la construccin de gabinetes de cocina y de aparatos electrodomsticos. Los productos se hallan almacenados en la bodega, y se sacan segn se requiere para surtir cada uno de los pedidos. Los productos de cada pedido se transportan en un montacargas, hasta un rea central, donde se empacan para enviarlos al contratista. Cada pedido completo se lleva mediante el montacargas desde el rea de empaque hasta el andn de embarque y recepcin. Procederemos a evaluar la distribucin de planta del almacn para ver si sta puede modificarse y reducir as los costos de manejo de materiales. La siguiente figura es un diagrama de la instalacin existente. Distribucin fsica de Greenwich Supply Company en las ubicaciones relativas de las reas de almacenamiento de productos.

2
Recepcin

1
embarques

9
Empaque

10

11

12

13

14

15

16

La seccin 1 corresponde al andn de recepcin y embarques, y la seccin 9 normalmente es el rea de empaque. Las otras 14 secciones son las reas de almacenamiento para los diferentes tipos de electrodomsticos y gabinetes. Los flujos de manejo de materiales se hacen entre el rea de empaque y las otras 15 secciones. Las cargas se llevan al rea 1 solamente desde una fuente u origen, la seccin 9. Todas las dems cargas 44

fluyen desde el resto de las secciones hasta la seccin 9. La ubicacin del andn de embarques y recepcin es fija; no puede reubicarse. Todas las otras secciones, en cambio, si pueden cambiar de ubicacin. La carga entre el departamento 9 al 1 es de 2.500. Los registros de los dos ltimos aos revelan que los flujos promedio anuales entre departamentos son: DEPTO. 2 FLUJO 500 AL 9 3 80 4 5 6 7 8 10 11 100 12 140 13 14 15 16

320 140 150 160 330 250

240 100 240 500

En la siguiente tabla se muestra el clculo para las operaciones adyacentes y no adyacentes:

Para mejorar la distribucin de planta, intentaremos desplazar aquellos departamentos con flujos de carga pesados, de manera que queden ms cerca entre s. Por ejemplo, el departamento 9 puede aproximarse al andn de embarques. Tambin se puede reubicar el departamento 16 acercndolo al rea de empaque, y el departamento 14 podra reubicarse en un rea ms alejada. En la siguiente figura se ilustra una distribucin de planta corregida que incorpora estos y otros cambios. Distribucin fsica 2 1 2 7 13 4 9 16 6 8 15 5 10 12 3 11 14

El clculo de movimientos da un valor total de 9340 carga-distancia/ao, para la segunda distribucin Distribucin fsica 3 1 2 9 13 4 7 16 6 8 15 5 10 12 3 11 14 45

El clculo de movimientos da un valor total de 8370 carga-distancia/ao, para la tercera distribucin En conjunto, el anlisis de la distribucin de planta se puede mejorar siguiendo el criterio heurstico anterior. Algunas limitaciones: En el mejor de los casos, este anlisis proporciona un punto de partida, una distribucin de planta que puede modificarse para responder a complejidades adicionales. A menudo, tanto las dimensiones como las configuraciones de todos los departamentos no son uniformes. Se pueden presentar restricciones especiales debido a requerimientos de pasillos, acceso limitado a las reas de trabajo, los mtodos de manejo de diferentes tipos de materiales y por los requerimientos de las instalaciones elctricas o sanitarias. Otras consideraciones del proceso, por ejemplo, pueden requerir que las reas de trabajo con mucho ruido no queden adyacentes a las reas de pruebas de audio sensibles al ruido, o que el trabajo que genera contaminantes no debe quedar cerca de instrumentos caros que se pueden ensuciar o empolvar. Adems, el modelo que se ha utilizado puede requerir mucho esfuerzo en el rea de computacin, en particular cuando la cantidad de departamentos y combinaciones de flujos interdepartamentales se eleva mucho. Por ello, a menudo se emplean otras opciones de anlisis de distribucin de planta.

3.6.- Balance de Lnea

Esta temtica est orientada a la distribucin por producto, donde las empresas fabrican grandes volmenes de un solo producto, de manera de obtener mayores beneficios econmicos. Cada actividad es analizada para obtener mejores mtodos de trabajo, equipos y herramientas especializados y una capacitacin extensiva de los empleados, cuyo fin es reducir los tiempos de realizacin de cada operacin. Por lo anterior, este tipo de disposicin no acarrea muchos problemas debido a una secuencia de produccin clara y definida en puestos de trabajo. La gran problemtica de este tipo de disposicin es el equilibrio de la lnea, lo cual depende de la complejidad de ella, por lo que una lnea equilibrada significa un 100% de utilizacin de las mquinas en los puestos de trabajo. En una lnea desequilibrada se producen las siguientes desventajas: 1. 2. 3. 4. menor tasa de produccin. menor ocupacin de la mquina. acumulacin de materiales en proceso. ociosidad de los operarios.

Es por ello, que hay que tener clara las terminologas de una lnea: 1. Estacin de trabajo: es un lugar determinado en el que se ejecuta una cantidad dada de trabajo. 2. Elemento racional mnimo de trabajo: es un elemento indivisible de trabajo o unidad natural mnima ms all de la cual el trabajo de montaje no puede dividirse racionalmente. 3. Contenido total de trabajo: es la suma de la cantidad de trabajo del montaje total. 4. Tiempo del contenido total de trabajo: es el tiempo requerido para ejecutar el contenido total de trabajo.

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5. Tiempo del contenido de trabajo de una estacin: Es el tiempo requerido para ejecutar el contenido de trabajo de dicha estacin, conocido tambin como tiempo de operacin. 6. Tiempo de ciclo: Es el tiempo que el producto consume en cada estacin de trabajo cuando la lnea se mueve a un paso normal o a eficiencia del 100%, es el tiempo mximo de operacin. 7. Tiempo de retraso del balanceo: Es la cantidad de tiempo ocioso de la lnea debido a la imperfecta divisin del trabajo entre las estaciones. 8. Restricciones del balanceo: Son las limitaciones impuestas al orden o a la secuencia de tiempo en que los elementos de trabajo pueden ejecutarse, estas son: restricciones tcnicas en el orden de montaje de los componentes elementales. Restricciones impuestas por las instalaciones o maquinaria en la lnea. Restricciones de posicin.- bien sea de uno o de ms trabajadores. Hay que aclarar que en la realidad las lneas no llegan al equilibrio ideal, sino a un desequilibrio mnimo. El tiempo del ciclo de la lnea lo fija el cuello de botella que tenga la misma. Las posibles soluciones para equilibrar una lnea son: 1. Redisear la lnea para mejorarla: mejorando la operacin del cuello de botella. Redistribuir el trabajo entre las operaciones, esto significa traspasar o reasignar el trabajo en aquellas que tengan menor tiempo de operacin. Aumentar la capacidad de los cuellos de botellas, duplicando equipos. 2. Adopcin de procedimientos especiales de operacin: 1. 2. 3. 4. aumentar en doble jornada aquella mquina que produzca el cuello de botella. Subcontratacin. Implementar un segundo turno. Utilizar equipo fuera de la lnea, pero dentro de la misma fbrica, etc.

3. trabajar las mquinas con el mismo tiempo que la del cuello de botella (velocidad). Los puntos anteriores permiten mejorar la lnea, pero hay que tener en cuenta ciertas complicaciones que pueden presentarse, tales como: 1. Naturaleza discreta de las actividades: Es decir, no son indivisibles al infinito, tienen un cierto lmite. 2. Requisitos de precedencia: Se refiere a actividades que no se pueden hacer despus, si existen actividades con operaciones previas. 3. Actividades conjuntas: Se refiere a actividades inseparables, es decir, que no se pueden desligar por razones prcticas. Para analizar si la lnea est balanceada con sus respectivos puestos de trabajo y las actividades a ser realizadas en cada estacin, se deben cumplir tres puntos: 1. 2. 3. Capacidad de produccin. Secuenciacin. Eficiencia.

En el caso de que haya que mejorar el proceso de lnea, se puede hacer por los siguientes mtodos: 1. Optimizacin (matemticos). 2. heursticos (observacin y experiencia).

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Los mtodos heursticos son los ms utilizados para balancear una lnea, y posee la siguiente notacin: c k i Ti Sk dk D : tiempo del ciclo. : nmero de la estacin. 1 < = k <= K : nmero de la identificacin de la actividad de trabajo. : tiempo para la actividad i. : monto de tiempo asignado para la estacin k. : demora en la estacin k. : demora total.

Relaciones importantes:

Eficiencia = C=H/P ;

Ti / (k * c)
H: horas por perodo de produccin. P: produccin bruta deseada. es un nmero entero. O <= r <= 1. r: holgura que indica el grado terico de desequilibrio. Si r = 0 , balance terico perfecto.

Kmin = Ti / c

+ r

D=

dk

K = ( c Sk ) k=1

Tanto D y r deben ser minimizados, pero el objetivo ms factible es minimizar D. Al minimizar k se minimiza D, entonces al tener ms puestos de trabajo se va a tener un mayor desequilibrio. El mejorar el diseo de la lnea implica seis etapas: 1. definir las actividades elementales. 2. identificar los elementos de precedencia. 3. calcular el nmero terico mnimo de estaciones de trabajo. 4. aplicar heurstica para especificar el contenido de trabajo. 5. calcular la eficacia y eficiencia. 6. buscar mejoras subsecuentes. De los mtodos heursticos, veremos el tiempo de operacin ms largo, conocido como TOL.

3.6.1.- Tiempo de Operacin ms Largo (TOL)

Este mtodo consta de tres pasos: 1. asignar las actividades restantes a la estacin siguiente de acuerdo con el tiempo de operacin que se disponga para cada trabajo, primero se asigna la actividad que tenga el tiempo de operacin ms largo. Se deben mantener las relaciones de precedencia. 2. despus de asignar una actividad a una estacin, determinar cuanto tiempo aun no asignado queda en la estacin. 3. determinar si se pueden asignar otras actividades a la estacin. Si se puede, hacer la asignacin. Es necesario mantener las relaciones de precedencia, si esto no es posible, regresar al paso 1 y aadir una nueva estacin. Continuar con el proceso hasta que todas las actividades hayan sido asignadas a todas las estaciones de trabajo.

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Ejemplo.Un fabricante est diseando una planta que fabricar ventanas de aluminio reforzadas. La capacidad de produccin mnima necesaria es de 320 ventanas por da. El gerente de operaciones ha obtenido un diseo tentativo de la distribucin fsica de una lnea de ensamblado, la que se muestra en la tabla y figura siguiente. El gerente desea saber si este es un buen diseo o si se puede mejorar. Esquema: Estaciones de Trabajo 1 2 3 4 5 6

A Tabla: Estacin De trabajo 1 2 3 4 5 6

Estacin de Activ. Def. de Actividad trabajo Realizada en Actividad predecesora precedente Estac. Trab. ----A -----1 B A 2 C A D A 3 E A F B, C 4 G C 5 H D, E, F, G

Duracin actividad (seg) 70 80 40 20 40 30 50 50

de

Solucin.- es un buen diseo si: 1. satisface la capacidad de produccin deseada. 2. la secuencia es tcnicamente factible. 3. si es una lnea eficiente. La capacidad est determinada por el tiempo ms largo requerido para pasar todas las estaciones de trabajo. De la tabla, se obtiene que la estacin 2 es la que requiere de 80 seg. Para efectuar la operacin, lo cual se le conoce como el cuello de botella, y a su longitud del tiempo se le denomina tiempo de ciclo de la lnea. De acuerdo al tiempo anterior, se responde a cuntas ventanas se producen en un da. Esto depende del horario de trabajo por da, que generalmente se asume que son 8 hrs. Entonces el tiempo productivo disponible por da es de 28800 seg. (= 8*3600). As la produccin mxima diaria se calcula como sigue: Tiempo disponible por da Produccin Mxima Diaria = tiempo requerido del ciclo por unidad

Produccin Mxima diaria = 28800 / 80 = 360 unidades / da. De lo anterior se ve que se pueden producir ms que lo deseado, el cual era de 320 unidades por da, lo cual proporciona una capacidad de produccin adecuada. Otra forma de analizar si la capacidad es la adecuada es calcular el tiempo del ciclo mximo permisible, con la cual se puede alcanzar la produccin diaria de 320 unidades.

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Tiempo de ciclo permisible Para satisfacer la capacidad Deseada

tiempo disponible por da = nmero deseado de unidades por da

Tiempo de ciclo permisible = 28800 / 320 = 90 seg. As el diseo de la lnea con un tiempo de ciclo permisible de 90 menos proporciona la capacidad deseada. Como se cumpli con la capacidad, entonces la secuencia es factible. La eficiencia de la lnea para el diseo propuesto de 6 estaciones implica a 6 trabajadores, por ello, qu parte del tiempo de los trabajadores se emplea para algo productivo y cunto se pierde en no hacer nada ? Todo depende del paso (ritmo) de la lnea, el cual puede ajustarse a los tiempos de ciclo entre 80 y 90 seg. 1 Tpo productivo 70 Utilizado en cada lnea Tpo. Disponible de los trabajadores para 90 un ciclo de 90 seg Tpo. Disponible de los trabajadores para 80 un ciclo de 80 seg. Tpo. Ocioso en ciclo de 90 seg. Tpo. Ocioso en ciclo de 80 seg. 20 10 2 80 90 80 10 0 3 60 90 80 30 20 4 70 90 80 20 10 5 50 90 80 40 30 6 50 90 80 40 30 Tpo tot. 380 540 480 160 100 Eficiencia 380/540*100 70.4% Eficiencia 380/480*100 = 79.2% 160/540 = 29.6% 100/480 = 20.8% =

Como se observa de la tabla, la eficiencia es mejor en el ciclo de 80 seg, pero cunto es el tiempo total de la lnea ociosa?, esto se obtiene a travs de la siguiente relacin: Tiempo ocioso del ciclo * tiempo del ciclo por da Mano de obra = Ociosa por da Mano de obra ociosa por da = Para ciclo de 80 seg. Mano de obra ociosa por da = para ciclo de 90 seg. tiempo de una hora 100 * ( 28800/80) = 10 hrs. 3.600 160 * (28.800/90) = 14.2 hrs. 3.600

De los clculos se obtiene un menor tiempo ocioso de la mano de obra en el ciclo de 80 seg. Ahora de acuerdo con la teora, la lnea es eficiente, claro que requiere de seis trabajadores y seis puestos de trabajo, sobrepasando la meta productiva, pero quizs para cumplir con la meta deseada de 320 unidades, es decir con un ciclo de 90 segundos, se ahorraran otros tipos de costos, como por ejemplo de mano de obra y de tener una capacidad sobredimensionada. Es por ello, que se calcula el nmero terico mnimo de estaciones de trabajo. Nmero terico Mnimo de estaciones De trabajo contenido total de trabajo (tiempo) * nmero deseado de unidad. = tiempo productivo total disponible por da

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Nmero terico mnimo de estaciones = (380 * 320) / 28.800 = 4.22 estaciones En caso de dar inexacto, se aproxima al entero mayor, en este caso, seran 5 las estaciones de trabajo. Ahora recin empezaramos a utilizar el TOL.

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Paso 1: se realiza el diagrama de precedencias B F A C G D E Paso 2: ordenar las actividades de mayor a menor tiempo de operacin Actividad Tiempo de operacin B 80 A 70 G 50 H 50 C 40 E 40 F 30 D 20 TOL 1: se asigna el mayor tiempo a la primera estacin siempre y cuando tenga las precedencias cumplidas, sino el tiempo siguiente. Estacin actividad 1 A (70 seg) ya que B le falta la precedencia. TOL 2: como queda un remanente de 20 seg. Para cumplir la estacin ideal de 90 seg, entonces se busca una actividad que cumpla con el tiempo faltante y las precedencias. TOL 3: En este caso, es la actividad D de 20 seg., entonces se asigna tambin a la estacin 1. y se repite el proceso con las actividades que faltan ( es decir se vuelve al TOL 1). Repitiendo el proceso nos da el siguiente resultado: Etapa de la estacin Actividad Actividad Tiempo de Tiempo no Actividad heurstica elegible seleccionada operacin asignado a elegible la estacin restante a la estacin 1 1 A A 70 20 D 2 1 D D 20 0 Ninguna 3 2 B, C, E B 80 10 Ninguna 4 3 C, E C 40 50 E, F, G 5 3 E, F, G G 50 0 Ninguna 6 4 E, F E 40 50 F 7 4 F F 30 20 Ninguna 8 5 H H 50 40 Ninguna H

90 Estacin de trabajo 1

80 2

90 3

70 4

50 5

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As obtenemos los siguiente clculos totales: Tiempo productivo utilizado en lnea mejorada = 380 = 90+80+90+70+50 Tiempo disponible de los trabajadores en cada ciclo = 450 = 90+90+90+90+90 Tiempo ocioso en cada ciclo = 70 = 0+10+0+20+40 Analizando esta lnea mejorada, vemos que est mejor distribuida, producto de la mayor eficiencia de la misma. Eficiencia antigua con 6 estaciones = 380/540*100 = 70.4 % de utilizacin Eficiencia actual con 5 estaciones = 380/450*100 = 84.4% de utilizacin.

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UNIDAD 4: ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS

4.1.- Introduccin
Proveedores

Sistema Productivo

Clientes oportunidad cantidad calidad lugar de entrega.

Lo mostrado en el esquema anterior sera lo ideal si existiese una transformacin inmediata de los insumos, con costos bajos o adecuados para satisfacer a un cliente dado. El control de la produccin se preocupa de entregar los productos en la cantidad adecuada y en el momento oportuno. Los objetivos del control de la produccin son: 1. maximizar el servicio al cliente, se da teniendo stock (inventarios) u holguras de produccin, pero el servicio no se da a cualquier costo, sino en forma competitiva, por ello se necesita una alta capacidad de reaccin del sistema productivo. 2. minimizar costos de inventarios. 3. minimizar costos de fabricacin o del sistema productivo. El fin del control de la produccin es contestar pregunta bsicas que tiene que ver con: 1. cantidad y oportunidad de fabricacin de los distintos productos. 2. adquisicin de los insumos. 3. actividades productivas a desarrollar en las distintas unidades o centros de trabajos. 4. necesidades de materias primas, repuestos, etc, necesarios en la planta. Existen dos funciones importantes en la planeacin y control de la produccin: 1. la planeacin en s. 2. el control de inventarios. Los inventarios afectan los ndices de rentabilidad y liquidez.

4.2.- Gestin de Inventarios

Los inventarios son consecuencia de la produccin, hay dos tipos de ellos: los con demanda independiente y los con demanda dependiente. En los stock con demanda dependiente existe certeza de la produccin y recursos, es decir, est en funcin de los productos que se hacen en la propia empresa, las tcnicas de cunto y cundo tienen caractersticas establecidas. Los stock con demanda independiente no dependen de nosotros, sino de los clientes, aqu se pueden desarrollar pronsticos, pero no se sabe con certeza su ocurrencia. Los inventarios son importantes porque detrs de ellos existe capital de inversin muy grandes y tambin porque ellos cumplen una funcin importante en la competitividad con otras empresas. Los inventarios protegen contra la incertidumbre, con ello se satisface los requerimientos de los clientes y tambin protegen contra necesidades de produccin. Los inventarios si se compran en escala 54

reducen costos o se obtienen garantas por transporte, por ltimo cumple una funcin de inversin, en caso de que los productos o insumos tengan un alza o se produzca escases de ellos. Los inventarios o stock ocurren porque: 1. caractersticas de competitividad de la empresa y otros factores como la incerteza en la demanda. 2. constituye la nica manera de asegurar la continuidad del proceso. 3. tapar problemas, por ejemplo, la mala mantencin. 4. se produce a tasas relativamente constantes, por lo general mayor de la que se necesita. 5. para protegerse de aumentos de precios o de escases de insumos, en este caso es una inversin. 6. por obligacin, a veces, en caso de que haya una separacin entre la produccin y la venta. Se considera tambin inventarios a los cmulos de material en proceso. En la planeacin y control se tiene que contestar: 1. qu cantidad de lote es el adecuado (tamao econmico de lote). 2. cundo se tiene que hacer (oportunidad). Para responder las preguntas anteriores es necesario conocer la estructura de costos asociados a ellos.

4.3.- Costos Asociados a Inventarios

Los costos asociados a inventarios son los que a continuacin se mencionan: Costos de Almacenamiento, Mantenimiento o Posesin.- hay costos implcitos asociados al valor del producto, debindose al deterioro, depreciacin, obsolescencia, prdidas o robos; tambin hay costos asociados a todos los recursos que estn almacenados, ya sea en espacio, personal, manipulacin, elementos de almacenamiento, energa; tambin se consideran los costos en dinero, tales como costo de capital, impuestos, seguros; generalmente los costos de almacenamiento se consideran como un porcentaje del valor del producto. Costos por Pedido, Ordenamiento o Emisin.- implica el costo de pedir, de traer, de transporte, de inspeccin y de documentacin del pedido propiamente tal (preparacin), costos por lanzamiento (referente a los costos por pedidos internos), costos de preparacin para la fabricacin (en referencia a las mquinas, costos set up), este tipo de costo se considera independiente del tamao del lote. Costo de Ruptura o por Faltantes.- es cuando el inventario no satisface un cierto pedido (demanda). Costo de Adquisicin.- es el precio que pagamos por los materiales o productos en inventarios, son afectados por la tasa de volumen de compras.

4.4.- Exactitud de los Inventarios

El xito o fracaso de los niveles de inventarios es con referencia a contar con la informacin fidedigna necesaria. Para subsanar ello, se debe tener en cuenta: 1. capacitacin y/o entrenamiento sobre las tcnicas de manejo de inventarios. 2. actualizaciones cclicas. 3. recomendaciones administrativas, para que no hayan prdidas por robos u otra, incluyendo un buen control. Para responder la pregunta de la cantidad de lote de inventarios a comprar o producir, hay que encontrar un tamao de lote que sea econmico, es decir, que permitan minimizar los costos.

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4.5.- Modelos de Inventarios y Tamao Econmico de Lote

4.5.1.- Modelo Bsico de Cantidad Fija de Pedido
En este modelo se supone que no existen costos por faltantes, ya que se conocen las demandas, intervienen los costos de emisin (ordenar), posesin (mantencin) y de adquisicin. Aqu el costo de adquisicin es poco relevante, ya que no vara, independiente de la cantidad que se compre el valor es el mismo. El esquema de los costos involucrados se muestra en la siguiente figura. $ Costo Total Costo por Posesin

Costo de Adquisicin Costo de Emisin Q* (tamao econmico de lote) Q (Tamao de Lote)

Segn el modelo: se pide Q unidades cuando el nivel de inventario baja al punto de reorden P. El pedido se coloca precisamente en el punto tal, que la demanda durante el tiempo de entrega de la dotacin L reducir el inventario a cero. El pedido de Q unidades se hace en el momento adecuado para recibirlo exactamente en ese punto, el cual eleva el nivel de inventario a Q y el ciclo se repite.

Nivel de Inventarios Inventario promedio I = Q/2 Q Punto de orden R

tiempo tpo de entrega tpo entre rdenes o corridas En este modelo se considera como dato: D (demanda anual en unidades), Ce (costo de emisin de una orden en $/emisin), Q (tamao de pedido u orden en unidades) Entonces 56

CT (emisin) = Ce * D / Q

costo de emitir las rdenes anuales

Se considera tambin dato: Cp (costo por posesin anual en $/unidades), Ca (costo de adquisicin en $), i (tasa de mantencin anual en %). Entonces Cp = i * Ca CT (posesin) = Cp * Q / 2 costo de mantencin anual de inventarios Q / 2 es el inventario promedio durante el ao. CT = CT (emisin) + CT (posesin) + CT (adquisicin) CT = Ce * D / Q + i * Ca * Q / 2 + Ca * D ($ / ao)

Para encontrar el tamao econmico de lote Q* hay que minimizar el costo total CT D (CT) = 0 D (Q) D (CT) = D (Q) i * Ca = 2 Q* = i * Ca Q
2

- Ce * D + Q
2

i * Ca = 0 2 2 * Ce * D Q
2

Ce * D =

i * Ca 2 * Ce * D Tamao Econmico de Lote para el modelo bsico de cantidad fija de pedido. i * Ca = Cp Costo mnimo del modelo.

CT* =

2 * Ce * Cp * D

N* = D / Q * T * = Q* / D = 1 / N *

nmero de pedidos por tamao ptimo. Tiempo entre pedidos de manufactura.

Suposiciones implcitas en el modelo bsico: 1. tasa constante y conocida de demanda. 2. tiempo de suministro constante y conocido. 3. no se producen faltantes. 4. el lote llega instantneamente. 5. el costo unitario del artculo es constante. 6. el costo por ordenar es fijo. 7. el costo por mantener inventarios vara linealmente. 8. el artculo no tiene interaccin con otros artculos, es decir, se considera un producto individual.

57

4.5.2.- Modelo con Admisin de Faltantes

nivel de inventarios

Imax

T1

T2 tiempo

T3 T1 : tiempo durante el cual hay balances de inventarios positivos. T2 : tiempo durante el cual hay faltantes. T3 : tiempo del ciclo. Costos para un ciclo: Costo por pedido o emisin = Ce Costo medio del inventario durante T1 cuando hay existencias de inventarios (posesin o mantencin) = Cp * Imax /2 * T1 Costo medio de escasez durante T2 (por faltante) = Cs * ( (Q Imax) / 2) * T2 Donde T1 = Imax / D , T2 = (Q Imax) / D CT (anual) = ((Ce * D) / Q ) + ((Cp * I2max) / (2 * Q)) + (Cs * (Q Imax)2 / (2 * Q)) Anlogamente al caso anterior, derivando los costos totales con respecto a Q e igualando a cero se obtienen los siguientes resultados: 2 * Ce * D Q* = Cp Cs Cp + Cs

2 * Ce * D I*max = Cp

Cs Cp + Cs

CT* =

2 * Ce * Cp * D

58

4.5.3.- Modelo para Costos Variables de Adquisicin

Este modelo tambin se conoce como modelo de rompimiento de precios, es un modelo donde se plantean descuentos por cantidad. Es comn que los proveedores fijen precios que varan segn la cantidad pedida. Por supuesto, estos cambios de precios afectarn en muchos casos la cantidad ms econmica de lotes. El efecto se refleja directamente en diferencias del precio total de compra, costos de formulacin de pedidos y costos de conservacin de inventarios. En general se sabe que : CT = Ce * D / Q + Ca * D + Cp * Q / 2 De donde se obtuvo para el modelo bsico 2 * Ce * D Q* = Cp Entonces CT* = 2 * Ce * Cp * D + Ca * D

Si tenemos dos niveles de precios, en donde b unidades es el punto de quiebre en el precio, entonces se recomienda: a.- calcular el tamao econmico de lote (Q*) para el precio ms bajo (Ca menor) y este valor es Q2. b.- comparar Q2 con b unidades, si Q2 >= b unidades, entonces Q* = Q2 unidades. Si no es as (Q2 < b unidades), entonces pasar al punto (c). c.- se calcula CT1 con el Ca ms alto. Q1 d.- se calcula CTb con Q = b unidades y respectivo Ca. e.- si: CT1 > CTb Q* = b unidades. CT1 < CTb Q* = Q1 unidades. CT1 = CTb Q* = Q1 b unidades. En este modelo la idea es buscar si el aumento en el nivel de inventarios est compensado por la reduccin de precios.

4.6.- Sistemas de Reabastecimiento

Para responder la pregunta de cundo se tiene que hacer el pedido, que es con referencia a la oportunidad, para ello hay dos enfoques: 1. Sistema de Revisin Continuo (SRC). 2. Sistema de Revisin Fijo (SRF). El SRC chequea continuamente los niveles de inventarios (todo el tiempo), la toma de decisiones en este sistema es mediante el punto de reordenamiento R, donde su nivel de inventario va de cero a R, entonces se emite una orden Q. El punto de reordenamiento R se fija en base a dos componentes m y s, donde R = m + s ; m es la demanda promedio durante el tiempo hasta que llegue el lote (pedido) y s se define como el inventario de seguridad; el nivel de inventario NI en el momento de la revisin se compara con R; Si es menor se emite una orden. NI = inventarios en bodega + inventarios o pedidos pendientes; s se define en funcin del nivel de servicio Z y de la desviacin estndar , s = Z * . El SRF chequea el nivel de inventario cada cierto tiempo, tiempos fijos regulares, la toma de decisiones en este sistema es de tiempo fijo, pero la cantidad pedida es variable, entonces se habla de sistema P, 59

donde P es el perodo fijo de revisin, aqu no hay punto de reordenamiento, sino un inventario mximo admisible T (que es una meta de inventario), entonces se pide lo que falta para cumplir la meta, y el P se calcula en funcin del tamao econmico del lote. 2 * Ce P = Cp * D Meta T = m + s m demanda durante P + Ts s inventario de seguridad. (perodo de provisin + tiempo de suministro) perodo de revisin

La cantidad a pedir ser = T inventario actual en el momento de la revisin. El SRF tiene inventarios de seguridad ms altos que el SRC, pero tiene costos administrativos menores. Las diferencias entre los sistemas SRF y SRC ms notables se muestran en la siguiente tabla: SRC Ventajas 1.- mayor control (ms frecuente) de los niveles de inventarios. 2.- menores costos por niveles de inventarios. Desventajas 1.- mayores costos administrativos por revisin. 2.- las emisiones de rdenes no estn programadas, puede hacer ms difcil la coordinacin de la reposicin. SRF Ventajas 1.- costos administrativos menores. 2.- Emitir varias rdenes en un solo pedido. Desventajas 1.- Menor control 2.- costos promedio altos por mantener inventarios.

Dentro de los sistemas mixtos se utiliza con mayor frecuencia el sistema fijo con un punto de pedido mnimo, en donde para evitar costos por pedir lotes pequeos (que es antieconmico) es establece un nmero de pedido mnimo, si a la hora de hacer el pedido este es menor que el pedido mnimo, no se emite la orden, aqu no necesariamente se espera un perodo P para revisar nuevamente. En la planeacin ABC, los productos de en la categora A se controlan por SRC, mientras que los de la categora B se controlan por SRF y los de la categora C por sistemas informales. Funciones de un sistema de gestin de inventarios con demanda independiente: 1. pronsticos. (para estimar los niveles de produccin) 2. regla de decisin de inventarios. (es para ver qu tipo de revisin hacer, y contestar el cundo y el cmo) 3. regla de transaccin (implica llevar una contabilidad de inventarios, aqu se incluyen las transacciones que son de poco valor, o que son llevadas informalmente, no importando tanto la cantidad de las transacciones realizadas, sino que ellas sean hechas con calidad, lo que quiere decir precisin en la informacin) 4. notificacin de eventos excepcionales. (un sistema de control de inventarios debe retroalimentar otros sistemas, es decir, debe advertirles si algo se est disparando o fallando, debe advertir cualquier situacin fuera de lo comn) 5. informes de gestin (son informes para evaluacin de sistemas de control, involucran decisiones a tomar a L.P., no es una luz de alarma, sino que un apoyo a las decisiones, una visin) Los puntos (4) y (5) deben dar aviso cuando los supuestos estn alejados de la realidad. Ejemplos de sistemas P y Q

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4.7 Sistema de Planeacin de Requerimientos de Materiales MRP

Por lo general las mepresas tienen inventarios inflados, aceleran partes para sacar pedidos a tiempo y prevalece una atmsfera de olla de presin. Hoy es posible remediar esta situacin gracias al MRP. El MRP deriva su fuerza de la importancia de la distincin entre inventarios de demanda independinte y demanda dependiente. Los inventarios con demanda independiente son aquellos que estn sujetos a las condiciones de mercado y por lo tanto son independientes de las operaciones (ej: inventarios de productos terminados y partes de repuestos, los cuales se utilizan para satisfacer la demanda del cliente final). Estos inventarios se pueden administrar mediante el punto de reorden. Los inventarios con demanda dependiente no estn sujetos a las condiciones de mercado, dependiendo de la demanda de partes y componentes del nivel ms alto del programa maestro de produccin (ej: inventarios de materias primas y de productos en proceso). Estos inventarios se pueden administrar mediante el sistema MRP o sistema JIT (just i time). El sistema MRP es dirigido por el programa maestro, el cual especifica los artculos finales o el resultado de la funcin de produccin.Todas las demandas futuras de productos en proceso y materias primas deben depender del programa maestro y deben ser derivadas por el sistema MRP del programa maestro. Al usar el sitema MRP, el programa maestro proporciona rdenes de compra por materias primas y rdenes de taller para programar la fbrica. Uno sabe a futuro cuantos productos debe manufacturar, por ello se detallan las partes y componentes necesarias para fabricar el nmero especificado de productos. En este proceso se requiere una lista completa de materiales que incluya cada una de las partes necesarias para manufacturar cualquier artculo final dado en el programa maestro. Las partes que se requieren pueden incluir ensambles, sub ensambles, partes manufacturadas y partes compradas. En el proceso de detalle de partes es necesario considerar los inventarios de partes que ya se tienen a la mano (disponibles) u ordenadas. Otro ajuste realizado durante el detalle de partes es en los tiempos de produccin y de espera en las compras. Empezando con el programa maestro, cada parte manufacturada o comprada se afecta pr la cantidad d tiempo que toma fabricarlo o conseguirlo (tiempo de espera). Este procedimiento asegura que cada componente estar disponible para cumplir con el programa maestro. Si se tiene disponible suficiente capacidad de manufactura y de abastecimiento para satisfacer las rdenes que resultan del detalle de partes, el sistema MRP producir un plan vlido de acciones de abastecimiento y de manufactura. Si no se tiene suficiente capacidad ser necesario planear nuevamente el programa maestro o cambiar la capacidad. Existen tres tipos de sistema de MRP: tipo 1: Sistema de Control de Inventarios.- este no toma en cuenta la manufactura y rdenes de ccompra para las cantidades correctas en el tiempo oportuno para respaldar el programa maestro. Este sistema lanza rdenes para controlar los inventarios de productos en proceso y de materias primas, mediante la programacin apropiada en el tiempo de la colocacin de rdenes: El sistema tipo 1 no incluye la planeacin de la capacidad. Tipo 2: Sistemas de Control de la Produccin de Inventarios.- es un sistema de informacin utilizado para planear y controlar los inventarios y la capacidad en empresas manufactureras. Aqu las rdenes que resultan del detalle de partes, se verifica para determinar si se tiene disponible suficiente capacidad. Este tipo tiene una va de retroalimentacin entre las rdenes emitidas y el programa maestro para ajustarse a la capacidad disponible. Se controla tanto los inventarios como la capacidad. Tipo 3: Sistema de Planificain de Recursos de Manufactura.- se utiliza para planear y controlar todos los recursos de manufactura: inventarios, capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones yequipos de capacidad. 61

Los sistemas de punto de reorden utilizados para inventarios con demanda independiente, no trabajan bien condemandas dependientes. Las diferencias entre estosdos sistemas se muestran en la tabla. TABLA ZZ: COMPARACION DE LOS SISTEMAS MRP Y PUNTO DE REORDEN CARACTERSTICA MRP PUNTO DE REORDEN Demanda Dependiente Independiente Filosofa de la orden Requerimientos Reposicin Pronstico Basado en programa maestro Basado en demandas pasadas Concepto de control Controla todos los artculos Regla A B C Objetivos Satisface necesidades de Satisface necesidades del manufactura cliente Tamao del lote Discreta Tamao econmico de lote Patrn de demanda Nebuloso pero predecible Aleatoriedad Tipo de inventario Trabajo en proceso y Productos terminados y materias primas repuestos El objetivo en la administracin de inventarios con demanda independiente con reglas del punto de reorden es el proporcionar un alto nivel de servicio al cliente a costos de operacin d inventarios bajos. Este objetivo se orienta hacia el cliente. El objetivo del MRP es respaldar el programa maestro de produccin. Este objetivo est orientado a la manufactura. La lgica del MRP asume que tiene disponible las partes exactamente cuando se necesitan para respaldar el plan de produccin. Elementos del sistema MRP: Programacin Maestra.- su propsito es especificar la salida de la funcin de operaciones, conduce el proceso completo de planeacin de materiales. Mediante el control del programa maestro, la alta gerencia puede controlar el servicio al cliente, los niveles d inventarios y los costos de manufactura. Lista de Materiales (BOM).- es una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarias para producir un producto terminado en particular, ensambles, sub ensambles, partes manufacturadas o compradas. Registros de Inventarios.- hay que conservaren forma exacta estos registros. Planeacin de la Capacidad.- el sistema resultante de emisin de rdenes determinar las fechas lmites correctas (prioridad de orden) si se tiene disponible suficiente capacidad. Su propsito es verificar la validez del programa maestro. Existen dos formas: la planeacin de capacidad de corte rudo (tambin llamada planeacin de recursos) y la carga de taller. Compras.- permite comprar para desarrollar credibilidad con los proveedores, dado que el material es realmente necesario. Control del Piso de Taller.- su propsito es descargar rdenes al taller y vigilar las rdenes en su ruta a travs de la fbrica para asegurarse de que se terminen a tiempo. El control de ello, ayuda a la gerencia ajustar las desviaciones en manufactura. Se requiere un gran esfuerzo para hacer exitoso el sistema MRP, se indican 5 elementos para el xito: La planeacin de la puesta en marcha. Soporte adecuado de computadores. Datos exactos. Soporte gerencial Conocimiento del usuario. La planeacin de lapuesta en marcha debe ser un requisito para cualquier esfuerzo de MRP. Esto ayuda a suavizar los esfuerzos de la utilizacin mediante la planeacin avanzada y esfuerzos de prevencin de problemas. Debe incluuir la educacin de la gerencia superior, laseleccin de un gerente de proyecto, la creacin de un grupo para la puestaen marcha que represente todas las reas de la compaa, el establecimiento de objetivos, la identificacin de beneficios y costos esperados y un detallado plan de accin, despus de todo ello, seselecciona el equipo de computacin y software, mejoramiento de la exactitud de los datos y otras actividades.

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La importancia del soporte gerencial para el sistema MRP es que los altos gerentes deben involucrarse activamente en la instalacin y operacin del MRP. Deben dar su tiempo y deben cambiar la forma en que opera la compaa. El conocimiento se usa en todos los niveles de la compaa. Todos los empleados deben comprender cmo sern afectados sus nuevos papeles y responsabilidades. Insertar ejemplo de mrp

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UNIDAD 5: PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL DE LAS ACTIVIDADES DE UN PROYECTO.

5.1.- Planificacin de las Actividades
La planificacin es una de las funciones ms importantes para el xito de la administracin de proyectos, apoyndose en ella para anticipar e influenciar futuros eventos que ocurrirn en el desarrollo del proyecto y para definir un camino de accin para la ejecucin del mismo. El administrador que no planifique no podr ejercer un buen control. La planificacin es una funcin dinmica, que debe actualizarse permanentemente. La planificacin se debe emplear en todo el desarrollo del proyecto, desde la conceptualizacin y estudio de factibilidad hasta su entrega al cliente, pasando por la ejecucin de los trabajos. Una de las complicaciones en los inicios de la planificacin es la coordinacin entre las distintas partes (personas y empresa u organizaciones) involucrados en el proyecto. La planificacin consiste en determinar lo que debe hacerse, cmo debe hacerse, qu accin debe tomarse, quin es el responsable de ella y por qu. Se definen tres tipos de niveles de planificacin: estratgica, tctica y operacional. La planificacin estratgica corresponde a la planificacin que considera los aspectos globales del proyecto y del enfoque con que se va a realizar. Generalmente su nfasis est en plantear los objetivos generales del proyecto y la forma de lograrlos. La planificacin tctica o de mediano plazo se preocupa de un nivel ms detallado del proyecto y su definicin corresponde generalmente a la planificacin de las actividades de trabajos especficos requeridos para llevar a cabo el proyecto. La planificacin operacional o de corto plazo se encarga del detalle de cmo ejecutar las tareas necesarias para materializar las actividades definidas en los niveles anteriores. FIGURA : PROCESO DE PLANEACION EN UN PROYECTO Anlisis y definicin (definir actividades) Planeamiento (secuencia de actividades) Programa (duracin y costo de actividades) optimizar programa (anlisis de recursos y costos vs. Duracin)

Actualizacin (retroalimentacin y ajustes al P.M.)

Control Seguimiento (comparacin de (primeros datos con los progr.) controles)

Implementacin ( puesta en marcha)

La planificacin es una funcin necesaria en todos los proyectos. Los mecanismos de planificacin pueden ser ms o menos detallados, ms o menos complejos, manuales o computarizados, pero no es posible llevar un proyecto en forma eficiente sin una adecuada metodologa de planificacin y como consecuencia es el control. La planificacin del proyecto est expresada bajo la forma de especificaciones bsicas, programas de trabajos, presupuestos, programas de gastos y metodologas de inspeccin. Por su parte, el control entrega las bases de apoyo al director del proyecto para llevar a cabo su misin de cumplimiento de las metas de tiempo, costos y calidad establecidas en la fase de planificacin.

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En la materializacin del proyecto se deben ejecutar un nmero considerable de actividades. Para poder controlar efectivamente el proyecto, es necesario subdividirlo de una manera racional y apropiada para estas funciones. Esta subdivisin comienza en el nivel ms alto del proyecto con la identificacin de los principales elementos, los cuales son a su vez divididos y subdivididos cada vez con mayor detalle, hasta que sean manejables para efectos de planificacin y control. La estructura de subdivisin del proyecto (ESP) no debe confundirse con la estructura de subdivisin de la organizacin (ESO), ya que la ltima se refiere a asignar las responsabilidades de diferentes grupos u organizaciones y determinar la interaccin entre ellas; en cambio, la ESP define y organiza el trabajo a ser realizado. La ESO refleja el modo en que el administrador organiza a la gente que lo llevar a cabo. Al realizar la planificacin y la ESP, se dan dos parmetros importantes: 1.- nfasis en los atributos del proyecto y en los componentes fsicos (organizacin, proyecto, actividad). 2.- nfasis en la accin de terreno y en los procesos tecnolgicos (operacin, proceso, tarea). El primer atributo delinea o ataca las caractersticas del proyecto y la asignacin de responsabilidades. Se tiene mayor nfasis en la forma de organizacin generada para llevar a cabo el proyecto. El segundo atributo se relaciona a la forma de produccin que se utilizar en terreno. Los elementos en los que los proyectos son subdivididos para poder desarrollarlos de acuerdo a un programa de trabajo son llamados actividades. Una actividad es una pieza reconocible de trabajo que tiene un comienzo y un fin bien determinados. Cada actividad tiene caractersticas propias y diferentes. Una de las dificultades mayores al desarrollar una buena planificacin es la falta de informacin con que se cuenta, esto nos obliga a hacer estimaciones de costos y de las duraciones de las actividades.

5.2.- Programacin de las Actividades

En la programacin de las actividades se obtiene un desglose mximo de los materiales, calidad, etc. Y se establece un orden cronolgico de las actividades y de los recursos a utilizar. Las actividades se deben secuenciar coherentemente de acuerdo a algn mtodo y los recursos se deben coordinar y ver qu se har con los resultados de esa coordinacin. Ambos puntos llevan a determinar el tiempo total del proyecto y el costo total asociado. Un adecuado proceso de programacin genera informacin que contribuye a formarse un cuadro ms completo del proyecto, tiende a reducir la incertidumbre, permite prever y hacer evaluaciones preliminares de cursos de accin alternativos, as como sealar a la direccin los aspectos relevantes que han de tenerse en cuenta durante la materializacin de las obras. Las respuestas ms generales que deben aportar las tcnicas de programacin y control, giran en torno a: Identificacin de las actividades crticas y subcrticas, duracin e interrelacin de las mismas, con sus restricciones tcnicas y administrativas. Recursos totales necesarios y su calendarizacin preliminar.- costos asociados por aceleracin o desaceleracin del proyecto, opciones de nivelacin e intercambiabilidad de recursos fsicos sobrantes (o faltantes). Duracin estimada del proyecto.- posibilidad de comprimirlo y cmo se afecta la necesidad parcial o total de recursos, alteracin de las actividades crticas y subcrticas, sensibilidad del proyecto. Apreciaciones sobre cmo organizar la ejecucin del proyecto, considerando las opciones de participacin de terceros. Evaluacin de la marcha general del proyecto, de las actividades atrasadas y adelantadas, en los plazos; relacin entre el avance fsico y los recursos utilizados/comprometidos, deteccin de diferencias y cursos de accin para corregirlas. Reprogramaciones, nuevas estimaciones de trmino del proyecto y de su puesta en marcha. 65

La programacin de actividades debe visualizarse como un proceso iterativo y de sucesivos afinamientos, ya que cuando se abren las etapas en subetapas, las actividades en subactividades, se mejora la definicin y exactitud de las secuencias y rendimientos. La programacin aumenta el nivel de detalle hasta el nivel que sea necesario para cumplir sus propsitos.

5.3.- Control de las Actividades y Tcnicas de Control del Proyecto

Los mtodos grficos usados frecuentemente en la programacin y control de proyectos son: 1. Carta Gantt. 2. CPM. 3. PERT. 4. Curvas S de Avance Fsico 5. Otros: ROY, GERT

5.3.1.- Diagramas de Barras: Cartas Gantt

La Carta Gantt fue la primera herramienta de control en administracin de proyectos, es muy difundida, consiste en hacer un sistema de barras simples, muestra grficamente la duracin de las actividades. La Carta Gantt identifica las actividades, las dimensiona en trminos de unidades de tiempo para su ejecucin, fijando su inicio y su trmino programado, seala los recursos necesarios y controla el avance real del programa. Es aplicable a situaciones sencillas, no complejas, generalmente aplicable en trminos globales generales, sin mayores detalles de una actividad o proyecto. La Carta Gantt ofrece una visualizacin adecuada de las actividades a realizar y una forma grfica de representar la informacin de planificacin. Este tipo de herramienta permite la visualizacin de las actividades que deben ser ejecutadas y cuando deben estar terminadas. Una desventaja de esta carta es que no muestra en forma efectiva las dependencias entre actividades, Esto se mejora con las Cartas Gantt Ligadas (ver ejemplo, figura 2.2). En cualquiera de los dos tipos de Cartas Gantt debajo de cada actividad se puede poner otro cajn (sombreado de otro color) para ver el cumplimiento de las actividades, si empezaron o no en la fecha indicada, sus desfases, etc. pero ninguna de las Cartas Gantt muestra el porcentaje real de avance de las actividades. TABLA: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS CARTAS GANTT VENTAJAS DESVENTAJAS 1.-son fciles y rpidas de usar 1.- no es un mtodo preciso de planificacin 2.- no requieren de equipos especiales 2.- son poco eficiente en proyectos de muchas actividades 3.- proveen una representacin simplificada 3.- es muy fcil pasar a llevar la lgica del del plan plan, por lo que pueden confundir a la administracin o entregarles una falsa seguridad 4.- son apropiadas como herramientas de 4.- es difcil redibujar la carta cada vez que comunicacin haya cambios mayores. Esto atenta contra la efectividad como herramienta para el seguimiento. 5.- son fciles de usar para el seguimiento 5.- las actividades crticas no son obvias en 66

una carta de barras. 6.- permiten identificar claramente aquellas actividades que estn fuera de la secuencia prevista 7.- son muy efectivas para la planificacin de largo plazo 8.- son ampliamente aceptadas y preferidas en la prctica FIGURA : EJEMPLO DE UNA CARTA GANTT TRADICIONAL Y LIGADA FALTA INSERTAR.

5.3.2.- Mtodo de Red: CPM o Mtodo del Camino Crtico

Se pueden usar dos notaciones: a.- Actividad en Flecha Actividad A Duracin 1 b.- Actividad en nodo A
D.1.

Actividad B duracin 2

B
D.2

Para uniformar criterios usaremos la actividad en flecha. CPM es una tcnica grfica que permite coordinar y secuenciar actividades caracterizadas por un evento (inicio) y otro evento (trmino de la actividad). Las actividades ficticias son slo para representar precedencia y se usan con discrecin (evitando actividades redundantes). Las actividades no van solas, se identifican por medio de hito, nodos o eventos. Las actividades se denominan por letras y los nodos por nmeros. FIGURA : EJEMPLO DE REPRESENTACIN CPM: ACTIVIDAD EN FLECHA A B C D E
3

G F

Pasos para establecer diagrama CPM: 1. Estimacin de la duracin de la actividad.- de esto depender la exactitud de la duracin total del proyecto, en esta estimacin se da una unidad base (hr., da, sem., mes, etc). Con ello se definen tablas de estimaciones en base a: Modelos. Modelos anteriores. Experiencia y ajustes de otros datos. 67

Entonces se estima la cantidad de trabajo a realizar y luego la productividad (estimacin real), con ambos puntos se pueden sacar las hr. hombre y luego con la mano de obra disponible (que tambin condiciona la productividad) se hace o calcula la estimacin de la duracin de la actividad. Ejemplo: se necesita construir 800 mt2 , se cuenta con un capataz, 6 jornales, 4 encuadradores, 1 operador y 1 betonera, con este equipo se logran 50 mt2/hr. Entonces d = 800 mt2 = 16 hr + tpo 50 mt2/hr 2. Cumplir las precedencias. 3. Hacer sumatoria acumulada de tiempo de actividad por nodo: as se obtiene el tiempo total del proyecto. 4. Devolverse atrs por nodo con respecto al tiempo: da holguras de actividad. 5. Comparar nodos con holgura cero: da la ruta crtica. FIGURA : ESQUEMA DE HOLGURAS Inicio ms temprano (ESi) Duracin Holgura inicial Ei Trmino ms temprano(LSi) holgura final trmino ms tardo (LFi)

Inicio ms tardo (EFi) duracin Li

Holgura.- existe holgura cuando hay una diferencia entre el trmino ms tardo de una actividad y el inicio ms temprano de la actividad siguiente, esto se refiere al tiempo de flotacin. Holgura Inicial.- inicio ms tardo - inicio ms temprano Holgura Final.- trmino ms tardo trmino ms temprano Holgura Total de una actividad.- es el tiempo mximo que puede demorar una actividad sin poner en peligro la duracin total del proyecto: Trmino ms tardo inicio ms temprano duracin Holgura Libre.- inicio ms temprano de la actividad siguiente inicio ms temprano de la actividad duracin Holgura Independiente.- inicio ms temprano de la actividad siguiente trmino ms tardo de la actividad duracin Al mover la holgura libre a su mximo se transforma en una actividad crtica. Una actividad crtica no tiene holgura. La cadena o camino crtico es el camino de mayor tiempo dentro del proyecto (inicio a determina el tiempo total del proyecto. fin) y

En un proyecto, no slo hay que analizar las rutas crticas, sino tambin las actividades subcrticas, es decir con pequeas holguras. Con CPM se pueden resolver los siguientes problemas: 1. proyecto lo antes posible. 2. proyecto al menor costo posible. 3. suavizacin de recursos.

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Ejemplo de aplicacin del CPM. Actividad A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S Duracin (das) 20 13 11 5 12 14 4 3 8 5 4 5 2 4 5 3 2 6 3 Precedencia ---------A B C D, E, F D, E, F C G G H, I H, I J K L M N, O P, Q

Preguntas.1. cul es la duracin total del proyecto. 2. cul (es) son las rutas crticas. 3. qu pasara si el evento 6 no puede comenzar antes del da 30. 4. qu pasara si el evento 5 no puede terminar ms all del da 24. 5. qu pasara si el evento 7 ocurre en el da 31.

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RESOLUCIN DEL EJEMPLO

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5.3.3.- Mtodo de Red: PERT

Existen proyectos con gran incertidumbre, esto con relacin a las duraciones de las diferentes actividades, por ello, el uso de mtodos probabilsticos puede ser lo ms conveniente para la evaluacin de las duraciones y la programacin de un proyecto, permitiendo una mejor comprensin de la exposicin global del programa y obliga a un anlisis de actividades potencialmente crticas. El PERT es apropiado para proyectos cuyas actividades estn sujetas a una considerable posibilidad de variacin, es decir, existe una alta incertidumbre respecto a las duraciones individuales de las actividades y la duracin global del proyecto. El PERT reconoce la estimacin probabilstica de las duraciones de las actividades, incorporando tres duraciones para cada actividad, estas son conocidas como duracin optimista (t o), duracin pesimista (tp) y duracin ms probable (tm). To condiciones muy favorables Tp condiciones muy desfavorable Tm condiciones normales. To corresponde al menor plazo para desarrollar la actividad bajo cierta disponibilidad de recursos. Tm corresponde al plazo ms frecuente que se estima para que termine una actividad. Tp corresponde al plazo mximo que puede durar una actividad sin producir catstrofes generales. El tiempo esperado (te) tiene asociada la distribucin Betta, la cual es asimtrica y acotada. 0 f (t) = si t <= a

k * (t a) * (b t) si a <= t <= b 0 si t >= b

El tiempo esperado se define como: Te = (to + 4 * tm + tp) / 6 F2 = (tp to)2 / 36 Varianza de la ruta crtica

Con los te de cada actividad se obtiene el tiempo final del proyecto t s , el cual tambin es probabilstico, y luego en forma similar al desarrollo del CPM, determinando tiempo total de duracin del proyecto y sus rutas crticas. Esta distribucin se puede llevar a la normal N(0,1), para saber la probabilidad de que el proyecto termine antes o despus del tiempo esperado del proyecto ts , usando la siguiente frmula: Z = (t ts ) / F F: desviacin estndar de la ruta crtica. Este valor de Z se busca en la tabla de normalizacin N(0,1) y se encuentra la probabilidad.

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Ejemplo de aplicacin del PERT DATOS actividad To das Tm das A 30 45 B 1 1 C 3 7 D 1 2 E 2 3 F 1 1 G 4 6

Tp das 75 2 11 3 4 3 5

CALCULAR precedencias Te F2 --------A C, B D E F

Preguntas .1.- cul es la duracin del proyecto. 2.- cul es la ruta crtica. 3.- cul es la probabilidad de que el proyecto termine en 60 dias.

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UNIDAD 6: GESTION Y CONTROL DE CALIDAD

La calidad es un concepto integral, es una suma de conceptos. Aptitud para el uso es algo global que se puede dividir en diferentes aspectos de la calidad, entre ellos la calidad de diseo, de conformidad (que est muy relacionada con la calidad lograda o real del producto), la calidad publicitada y la calidad experimentada. Ha aparecido la calidad asegurada (garanta de calidad o aseguramiento de la calidad) que en el fondo es lo mismo que la aptitud para el uso, pero agregando la calidad percibida para la empresa. Este tipo de calidad va avalado por una serie de normas que asegura el uso del producto y estos aseguramientos estn amarrados con contratos y se considera la calidad dentro de toda la empresa. Norma ISO 9.000 regula la calidad cliente proveedor. Evolucin: calidad => calidad total => aseguramiento de la calidad. La calidad de diseo es la calidad implcita por las especificaciones de diseo, esto se basa en las caractersticas de la calidad, esto es, toda caracterstica que hace que sean considerados mejor o no; el diseo se tiene que especificar en base a estas caractersticas. Todo lo que sea mayor calidad involucra mayor costo. En el diseo no se da la mejor calidad en todos sus componentes, sino que se da el equilibrio de manera que sea mejor la calidad percibida. La calidad de diseo es necesaria, pero no suficiente para que el diseo sea confiable. FIGURA: RELACIN ENTRE EL COSTO Y LA CALIDAD Si la calidad es mala el incremento de ella es valiosa, y al hacerlo un grupo consumidor queda satisfecho y no est dispuesto a pagar ms por incrementos de la calidad. El incrementar inicialmente la calidad de un producto malo es barato, pero incrementarla indefinidamente no es posible debido a un lmite tecnolgico, adems que no es tan econmico. No basta con una buena calidad de diseo si luego no se puede implementar, aqu interviene la calidad de conformidad. La calidad es el grado de satisfaccin de acuerdo al mercado que se quiere llegar, se toman en cuenta las consideraciones de planeacin y tctico estratgicas, el problema es que la empresa al hacerlo de acuerdo al producto se hace una cierta imagen riesgosa (si es que el producto es malo o de poca calidad). Los conceptos de calidad total o crculos de calidad hay que pretenderlos cuando la empresa tenga cierto grado de madurez, esto es referente al estilo de administracin y de recursos; Hoy tambin se incluye el recurso humano una vez mejorado el clima organizacional. Si no hay calidad de conformidad rara vez la calidad de diseo est presente. El producto no solo depende de proceso, sino tambin de los insumos utilizados, condiciones ambientales, operaciones no relacionadas con la produccin (Mantencin, instrumentos de medicin), ellos pueden hacer fracasar la calidad de conformidad; es por ello que va dirigido a la prevencin de fallas; resultando a veces la produccin de diseos robustos, esto permite disminuir las fallas ante variaciones de los elementos o factores humanos. La calidad de conformidad no solo debe obtenerse en base operaciones de inspeccin y control. 73

La calidad publicitada es parte importante de la publicidad, la cual puede hacer vender un producto por malo que sea, el problema en este caso es que se vende una sola vez; tambin se puede tener un producto muy bueno, pero si falla la publicidad, entonces se puede llegar a no vender; este tipo de calidad no es tpicamente el aviso o comercial, sino tambin puede ser promociones. Al final de la cadena est el usuario, por lo que interviene la calidad experimentada, en ello intervienen dos cosas: 1. la disponibilidad del producto. 2. disponibilidad del servicio. Que el producto est disponible se refiere a que el producto est en el mercado, tenga buenos canales de distribucin (para que el usuario pueda experimentar), adems el producto tiene que ser confiable (seguridad y operacionabilidad) y tambin el producto debe tener mantenibilidad (que sea relativamente fcil para el producto que falle hacerlo volver a su estado operativo, de reparacin rpida). El servicio o respaldo al producto tiene que ver con tres aspectos: 1. el servicio tcnico.- es un servicio de reparaciones. 2. el respaldo tcnico.- es la parte preventiva o de consulta. 3. los repuestos.- es el elemento o accesorio a cambiar por falla, y que hayan repuestos. La calidad de conformidad depende de la tasa de productos defectuosos. A mayor calidad de conformidad entonces menor porcentaje de defectuosos. A medida que el nivel de la calidad disminuye, los artculos defectuosos casi no se venden, por ende aumenta el costo Con referencia a la calidad no se aspira a la perfeccin, ya que es muy caro; la calidad no es solo produccin sino algo ms integral (como se muestra en la siguiente figura).
desarrollo diseo especificaciones almacenamiento

Procesos de manufactura

CALIDAD

operaciones

transporte

inspeccin

uso

ventas

compras

aparatos

Se dice que hay una buena confiabilidad en la calidad cuando hay aproximadamente una tasa de defectuosos inferior al 5%.

6.1.- Administracin de la Calidad

Los objetivos ms operacionales giran alrededor de lo que es la prevencin de cambios y obtencin de cambios. Hay una asignacin de recursos mediante una programacin de ellos. Se cierra el ciclo comparando resultados con los objetivos mediante la evaluacin. En los objetivos se ve incorporada la variable calidad.

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Los objetivos son complementarios y no contradictorios, ya que por un lado se puede mantener la calidad si la produccin es buena (pero con tasa defectuosa baja o algn otro parmetro que indique algo anormal). Conformarse con el control preventivo, no es suficiente, ya que en los objetivos y polticas tambin hay que considerar la introduccin de algn cambio que sea positivo, preparando el rompimiento de rutina que implica ir aumentando los niveles de calidad y luego mantenerse en ese nivel, ojal en un plazo no muy largo, para as nuevamente mejorar. En algunos libros este tema se trata como Mantencin del statuo quo o rompimiento de la rutina o rompimiento del statuo quo. Mantener la rutina est relacionada muy directamente con el control de calidad y con lo que se llama defecto espordico, estos aparecen porque existe una serie de fuentes de variacin en la empresa. Cuando uno hace control de calidad lo que quiere hacer es tomar medidas contra las fuentes de variacin, pero en cierta forma sale antieconmico, porque todas estas fuentes poseen una variabilidad natural (que no significa que la mquina est mala porque no cumple con ciertos requerimientos, sino es que se necesita otra mquina con una variabilidad natural menor) o una variabilidad causada (o inducida). En cualquier proceso de produccin, sin importar lo bien diseado que est o con cuanto cuidado se mantenga, siempre existe cierta cantidad de variabilidad natural o inherente. Esta variabilidad natural es el efecto acumulativo de muchas causas pequeas, esencialmente inevitables. Cuando el ruido de fondo de un proceso es relativamente pequeo, lo usual es considerarlo como un nivel aceptable del rendimiento del proceso. A menudo se conoce como sistema estable de causas aleatorias. La variabilidad que representa un nivel inaceptable del rendimiento del proceso son las fuentes de variabilidad que no son parte del patrn de causas aleatorias y se conocen como causas asignables. Esta variabilidad en las caractersticas claves de la calidad usualmente proviene de tres fuentes: mquinas mal ajustadas errores del operador materias primas defectuosas Uno de los objetivos importantes del control estadstico de procesos es detectar con rapidez la presencia de causas asignables o de corrimientos del proceso, de modo que pueda efectuarse una investigacin de este y emprender una accin correctiva antes que se produzcan unidades que no cumplan con los requerimientos. La carta de control es una tcnica de vigilancia del proceso, pueden emplearse para estimar los parmetros de un proceso de produccin y con esta informacin determinar la idoneidad del proceso, tambin puede proporcionar informacin til para mejorar el proceso. Recurdese que la meta eventual del control estadstico de procesos es la eliminacin de la variabilidad en el proceso. La tcnica de control de calidad da respuesta, pero no es la verdad ltima, solo dice si es econmico o no, dando la decisin si se toma o no cierta accin correctiva. Al pasar de un nivel de calidad a otro se combinan muchos factores, por lo que es difcil tomar una decisin. En los sistemas modernos hay mayor motivacin y cultura de la calidad y el control de la calidad pierde importancia, solo para verificar que se est avanzando. Con el rompimiento de la rutina no se trata de eliminar los defectos espordicos, sino los defectos crnicos, con este anlisis se puede llegar a cambiar sistemas o procesos de manufactura completos, porque la tecnologa ya no cumple los requerimientos para satisfacer la calidad deseada. El romper la rutina implica diferencias a mantener la rutina, porque se considera ahora el factor humano, que es ms conflictivo, ya sea por resistencia al cambio u otra. Mientras ms grande sea la empresa, es ms difcil romper la rutina.

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Variabilidad natural.- es la variabilidad propia de la mquina, inherente a una cierta tecnologa; la variabilidad causada o inducida es referente a la mala utilizacin de esa mquina.

3.2.- Fuentes de Variacin

Las fuentes de variacin son relacionadas con el material, mquina, hombre y factores ambientales. La idea es pensar cuando la variacin tiene una causa asignable para poder dar Mantencin. El hombre tiene variacin tanto cuando fabrica como cuando inspecciona. Los resultados de inspeccin no son infalibles, solo reducen la tasa defectuosa. La inspeccin 100% no es una garanta de que no exista una tasa defectuosa. La tcnica ms utilizada para controlar las fuentes de variacin son las grficas de control, sta es una tcnica grfica, en base a un dibujo que permite controlar parmetros de la fuente de variacin; estas pueden ser para variables o atributos. Las de variables implican caractersticas de calidad de tipo continuo, cuantitativo; en cambio, las de atributos son de tipo cualitativo y de tipo discreto.

6.3.- Grficas de Control

Es un enfoque descriptivo que muestra lo que est pasando, la variables que se utilizan miden caractersticas de calidad o tasas defectuosas. La idea de la aplicacin de esta tcnica es llegar a determinar cuando hay que tomar acciones correctivas sobre los recursos que estn involucrados en el proceso. El grfico de control es un intervalo de confianza dentro de un periodo de tiempo, es decir, sobre ese tiempo se marcan intervalos de confianza. Existe una conexin cercana entre las cartas de control y la prueba de hiptesis. La carta de control es una prueba de hiptesis de que el proceso se encuentra en el estado de control estadstico. Un punto que est dentro de los lmites de control es equivalente a no poder rechazar la hiptesis del control estadstico. Al igual que en la prueba de hiptesis, puede considerarse la probabilidad de error tipo I de la carta de control (concluir que el proceso est fuera de control cuando de hecho no lo est) y la probabilidad de error tipo II (concluir que el proceso est bajo control cuando no lo est). En ocasiones es til emplear la curva caracterstica de operacin de una carta de control para detectar corrimientos en el proceso de diferentes magnitudes.. La carta de control solo detecta causas asignables. Para eliminar esta, es necesaria una accin de la gerencia, del operador y de ingeniera. Por tanto, es importante tener un plan de accin para dar respuesta a las indicaciones de la carta de control. Se utilizan tres smbolos: X K * Donde: X : media K =3 : dispersin o desviacin estndar. La idea es representar en forma econmica la variable que existe en un proceso. Cuando pocos puntos quedan fuera del rango del intervalo de confianza se puede suponer en la mayora de los casos una distribucin normal. El k=3 es por razones econmicas, de manera que se equilibre los errores tipo I y errores tipo II, buscando una causa asignable cuando no la hay o no buscar causa asignable cuando la hay, estos tipos de errores se reducen con K=3. El K puede variar de acuerdo a la aplicacin especfica de un proceso dado. Los objetivos y posibles usos de la grfica de control son: 76

1. analizar el proceso bajo el punto de vista de uno o ms de los siguientes objetivos: obtener informacin para establecer o cambiar especificaciones o bien determinar si un proceso dado puede llenar las especificaciones. Obtener informacin para establecer o cambiar los procedimientos de produccin, los cambios pueden ser la eliminacin de causas asignables de variacin o bien cambios fundamentales en los mtodos de produccin cuando los grficos aclaran que las especificaciones no pueden ser llenadas con los mtodos presentes. Obtener informacin para establecer y/o cambiar procedimientos de inspeccin en procedimientos de aceptacin. 2. Proporcionar una base para tomar decisiones acerca de cuanto investigar las causas de variacin y tomar una accin durante la produccin. 3. Proporcionar una base de decisiones rutinarias sobre aceptacin o rechazo de un producto manufacturado o comprado. 4. Familiarizar al personal con el uso de las grficas de control. El punto (1) habla sobre las especificaciones y si est dentro del estudio de la capacidad. La variabilidad natural de la mquina tiene que ser consistente con el estudio de capacidad o lo que se quiere producir (requisito). Si la variabilidad natural es mayor que las especificaciones no pueden ser controladas, entonces el proceso no tiene capacidad, esto es malo. Lo anterior se muestra en la siguiente figura. X+3 X especificacin X-3 Para que sea consistente la variabilidad natural tiene que ser igual o menor a las especificaciones, para producir resultados con calidad. Con referencia a la variabilidad natural y a las especificaciones, entre ellas debe haber una cierta holgura. Para hacer conclusiones sobre las grficas de control se tiene que trabajar en condiciones normales de funcionamiento, personal diestro con experiencia, buenas mquinas ajustadas y mantenidas, etc. Al implementar un sistema de grficas de control aumentan los costos de inspeccin, una inversin relativamente importante. Un sistema de grficas de control tiene que tener en una primera instancia una capacitacin, luego la recoleccin de datos iniciales, esto nos permite establecer lmites y esto sea una representacin de la variabilidad natural, estos lmites son tentativos (cuando se estabilizan los valores, entonces los valores fuera de rango no se consideran). El nmero de observaciones depende del nmero de unidades a producir, si es alto entonces el nmero de observaciones es ms recurrente. La idea es que un grupo sea homogeneo (n=5), este grupo es el que da los valores para poner en el grfico, entonces luego se saca el promedio de los grupos de muestras y este valor promedio es un punto del grfico de control y se hace un anlisis de cada 20 30 puntos. Una vez que se instala este sistema de grficas de control los costos operacionales son bajos. Las cartas de control pueden clasificarse en dos tipos generales. Si la caracterstica de calidad puede medirse y expresarse como un nmero en alguna escala continua de medicin, entonces sta se conoce como variable. Muchas caractersticas de calidad no se miden sobre una escala continua o incluso cuantitativa. En estos casos, cada unidad del producto puede clasificarse como cumple o no cumple con 77 Variabilidad natural

los requerimientos, sobre la base d si poseen o no ciertos atributos. Las cartas para tales caractersticas de calidad se conocen como cartas de control por atributos. Hay grficas de control de variable continua y por atributos. En los grficos de variable continua los ms utilizados son XR y X, donde R es dispersin a travs del rango y es la dispersin a travs de la desviacin estndar; entre los grficos por atributos, los ms conocidos son P, nP, U y C. Usos de las cartas de control: 1. son una tcnica probada para mejorar la productividad. 2. son eficaces en la prevencin de defectos. 3. evitan ajustes innecesarios al proceso. 4. proporcionan informacin de diagnstico. 5. proporcionan informacin sobre la capacidad del proceso. No solo se necesita controlar la media, sino tambin la dispersin, ya que se pueden tener buenos promedios, pero mala calidad. Lo que se pretende con las muestras es minimizar el error y maximizar la confiabilidad entre muestras. La Norma Chilena de Calidad establece como calcular los lmites para los distintos tipos de grficos, reconociendo el uso de grficos de control con especificaciones y sin especificaciones. LC, LI y LS significan lnea central, inferior y superior respectivamente. La especificacin de los lmites de control es una de las decisiones crticas que deben tomarse en el diseo de una carta de control. Al alejar los lmites de control de la lnea central, se disminuye el riesgo de un error tipo I esto es, el riesgo de que un punto caiga ms all de los lmites de control, lo que indicara una condicin de fuera de control, cuando no est presente ninguna causa asignable. Sin embargo, esta ampliacin de los lmites de control tambin aumenta el riesgo d un error tipo II esto es, el riesgo de que un punto caiga entre los lmites de control cuando el proceso en realidad est fuera de control. Es por ello con k=3 se equilibran este tipo de errores. Una carta de control puede indicar una condicin de fuera de control cuando uno o ms puntos caen ms all de los lmites de control o cuando los puntos exhiben algn patrn no aleatorio de comportamiento. El problema es de reconocimiento de patrones, esto es, reconocer patrones sistemticos o no aleatorios en la carta de control e identificar la razn de este comportamiento. Esta habilidad para interpretar un patrn particular en trminos de causas asignables requiere experiencia y conocimiento del proceso. Esto es, no basta con conocer los principios estadsticos de las cartas de control, sino que tambin debe tenerse una buena comprensin del proceso. En las grficas por atributo se necesita una muestra mucho mayor que los grficos de variables para tener la misma confiabilidad o nivel de precisin; esto puede (pero no necesariamente) ser ms caro, ya que aqu no se mide cuantitativamente, solo se ve si pasa o no, si ocurre o no, en este caso se habla de n=20. LS X + A2R D4R P+3[P(1-P)/n]^1/2 P+3[P/n]^1/2 C + 3[C]^1/2 U + 3[U/n]^1/2 LC X R P P C U LI X A2R D3R P-3[P(1-P)/n]^1/2 P-3[P/n]^1/2 C - 3[C]^1/2 U - 3[U/n]^1/2

X R P>0.1 P<=0.1 C U

Grfico XR es un grfico de los promedios, X grficos de variables; el primer grfico se utiliza para muestras pequeas (hasta n=12), superior a ello por lo general se usa el grfico X ; el uso de XR no es 78

que la aproximacin sea mejor, sino es que es ms simple su uso. Con el grfico de variables continuas significa que se est controlando una caracterstica de calidad relevante. El control sobre la calidad promedio se ejerce mediante la carta de control para los promedios, la que se conoce como carta X. La variabilidad del proceso puede controlarse ya sea con una carta de rangos R (diferencia entre el nmero mayor y el nmero menor de la muestra) o una carta de desviaciones estndar, dependiendo de la forma en que se estima la desviacin estndar de la poblacin. El grfico P es bsicamente un grfico de defectuosos (grfico por atributos), se llama de fraccin defectuosa, el nP se llama nmero de defectuosos, el C se llama nmero de defectos y el U se llama promedio de defectos por unidad.

6.4.- Economa de los Planes de Control

El objetivo principal es detectar causas asignables de una fuente de variacin y poder tomar acciones correctivas. Se pueden tener puntos fuera de los lmites de control y puntos dentro de el, los puntos que estn fuera del lmite son de escasa recurrencia, pero tambin pueden haber puntos dentro del lmite de escasa recurrencia. Puntos fuera del lmite de control: 1. Existe una causa asignable de variacin 2. No existe causa asignable de variacin (error tipo I) Puntos dentro del lmite de control: 1. Existe una causa asignable de variacin (error tipo II) 2. No existe causa asignable de variacin Aun cuando todos los puntos de la grfica estn dentro de los lmites de control, si se comportan de manera sistemtica o no aleatoria, entonces esto es un indicador de que el proceso est fuera de control. Se tiene una economa cuando los costos de los tipos de errores estn equilibrados. El plan de control debe equilibrar estos costos (asociados a estos tipos de errores) fijando: 1. Los lmites de control ( 3 ). 2. El tamao de la muestra (cuatro a seis de preferencia, n=5). 3. El intervalo de muestreo (frecuencia)

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