Apostila 168

Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta
rta do Brasil UAB Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica PNAP Bacharelado em Administrao Pblica
Administrao Estratgica
Maurcio Fernandes Pereira
2011
2011. Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Todos os direitos reservados. A responsabilidade pelo contedo e imagens desta obra do(s) respectivo(s) autor(es). O contedo desta obra foi licenciado temporria e gratuitamente para utilizao no mbito do Sistema Universidade Aberta do Brasil atravs da UFSC. O leitor se compromete a utilizar o contedo desta obra para aprendizado pessoal, sendo que a reproduo e distribuio ficaro limitadas ao mbito interno dos cursos. A citao desta obra em trabalhos acadmicos e/ou profissionais poder ser feita com indicao da fonte. A cpia desta obra sem autorizao expressa ou com intuito de lucro constitui crime contra a propriedade intelectual, com sanes previstas no Cdigo Penal, artigo 184, Pargrafos 1 ao 3, sem prejuzo das sanes cveis cabveis espcie.
P429a
Pereira, Maurcio Fernandes Administrao estratgica / Maurcio Fernandes Pereira. Florianpolis : Departamento de Cincias da Administrao / UFSC; [Braslia] : CAPES : UAB, 2011. 168p. : il. Bacharelado em Administrao Pblica Inclui bibliografia ISBN: 978-85-7988-133-6 1. Planejamento estratgico. 2. Administrao pblica. 3. Comportamento organizacional. 4. Anlise ambiental. 5. Educao a distncia. I. Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior (Brasil). II. Universidade Aberta do Brasil. III. Ttulo. CDU: 658.011.2
Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071
PRESIDENTA DA REPBLICA Dilma Vana Rousseff MINISTRO DA EDUCAO Fernando Haddad PRESIDENTE DA CAPES Jorge Almeida Guimares Universidade Federal de Santa Catarina REITOR Alvaro Toubes Prata VICE-REITOR Carlos Alberto Justo da Silva Centro Scio-Econmico DIRETOR Ricardo Jos de Arajo Oliveira VICE-DIRETOR Alexandre Marino Costa Departamento de Cincias da Administrao CHEFE DO DEPARTAMENTO Gilberto de Oliveira Moritz SUBCHEFE DO DEPARTAMENTO Marcos Baptista Lopez Dalmau SECRETARIA DE EDUCAO A DISTNCIA DIRETORIA DE EDUCAO A DISTNCIA DIRETOR DE EDUCAO A DISTNCIA Joo Carlos Teatini de Souza COORDENAO GERAL DE ARTICULAO ACADMICA Liliane Carneiro dos Santos Ferreira COORDENAO GERAL DE SUPERVISO E FOMENTO Grace Tavares Vieira COORDENAO GERAL DE INFRAESTRUTURA DE POLOS Joselino Goulart Junior COORDENAO GERAL DE POLTICAS DE INFORMAO
Adi Balbinot Junior Comisso de Avaliao e Acompanhamento PNAP Alexandre Marino Costa Claudin Jordo de Carvalho Eliane Moreira S de Souza Marcos Tanure Sanabio Maria Aparecida da Silva Marina Isabel de Almeida Oreste Preti Tatiane Michelon Teresa Cristina Janes Carneiro Metodologia para Educao a Distncia Universidade Federal de Mato Grosso COORDENAO TCNICA DED Soraya Matos de Vasconcelos Tatiane Michelon Tatiane Pacanaro Trinca Autor do Contedo Maurcio Fernandes Pereira Equipe de Desenvolvimento de Recursos Didticos CAD/UFSC Coordenador do Projeto Alexandre Marino Costa Coordenao de Produo de Recursos Didticos Denise Aparecida Bunn Superviso de Produo de Recursos Didticos rika Alessandra Salmeron Silva Designer Instrucional Denise Aparecida Bunn rika Alessandra Salmeron Silva Silvia dos Santos Fernandes Auxiliar Administrativo Stephany Kaori Yoshida Capa Alexandre Noronha Ilustrao Adriano Schmidt Reibnitz Projeto Grfico e Finalizao Annye Cristiny Tessaro Editorao Adriano Schmidt Reibnitz Reviso Textual Mara Aparecida Andrade da Rosa Siqueira
Crditos da imagem da capa: extrada do banco de imagens Stock.xchng sob direitos livres para uso de imagem.
Prefcio
Os dois principais desafios da atualidade na rea educacional do Pas so a qualificao dos professores que atuam nas escolas de educao bsica e a qualificao do quadro funcional atuante na gesto do Estado brasileiro, nas vrias instncias administrativas. O Ministrio da Educao (MEC) est enfrentando o primeiro desafio com o Plano Nacional de Formao de Professores, que tem como objetivo qualificar mais de 300.000 professores em exerccio nas escolas de Ensino Fundamental e Mdio, sendo metade desse esforo realizado pelo Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB). Em relao ao segundo desafio, o MEC, por meio da UAB/ CAPES, lana o Programa Nacional de Formao em Administrao Pblica (PNAP). Esse programa engloba um curso de bacharelado e trs especializaes (Gesto Pblica, Gesto Pblica Municipal e Gesto em Sade) e visa colaborar com o esforo de qualificao dos gestores pblicos brasileiros, com especial ateno no atendimento ao interior do Pas, por meio de polos da UAB. O PNAP um programa com caractersticas especiais. Em primeiro lugar, tal programa surgiu do esforo e da reflexo de uma rede composta pela Escola Nacional de Administrao Pblica (ENAP), pelo Ministrio do Planejamento, pelo Ministrio da Sade, pelo Conselho Federal de Administrao, pela Secretaria de Educao a Distncia (SEED) e por mais de 20 instituies pblicas de Ensino Superior (IPES), vinculadas UAB, que colaboraram na elaborao do Projeto Poltico Pedaggico (PPP) dos cursos. Em segundo lugar, este projeto ser aplicado por todas as IPES e pretende manter um padro de qualidade em todo o Pas, mas abrindo margem para que cada IPES, que ofertar os cursos, possa incluir assuntos em atendimento s diversidades econmicas e culturais de sua regio.
Outro elemento importante a construo coletiva do material didtico. A UAB colocar disposio das IPES um material didtico mnimo de referncia para todas as disciplinas obrigatrias e para algumas optativas. Esse material est sendo elaborado por profissionais experientes da rea da Administrao Pblica de mais de 30 diferentes instituies, com apoio de equipe multidisciplinar. Por ltimo, a produo coletiva antecipada dos materiais didticos libera o corpo docente das IPES para uma dedicao maior ao processo de gesto acadmica dos cursos; uniformiza um elevado patamar de qualidade para o material didtico e garante o desenvolvimento ininterrupto dos cursos, sem as paralisaes que sempre comprometem o entusiasmo dos alunos. Por tudo isso, estamos seguros de que mais um importante passo em direo democratizao do Ensino Superior pblico e de qualidade est sendo dado, desta vez contribuindo tambm para a melhoria da gesto pblica brasileira.
Celso Jos da Costa Diretor de Educao a Distncia Coordenador Nacional da UAB CAPES-MEC
Sumrio
Apresentao.................................................................................................................. 9 Unidade 1 Introduo Administrao Estratgica Introduo Administrao Estratgica........................................................................ 13 Primeiras Palavras................................................................................................... 13 A Evoluo do Pensamento Estratgico................................................................... 19 Planejamento: Importncia, Conceitos e Elementos de um Modelo de Plano Estratgico............................................................................................................... 33 Unidade 2 Etapas do Processo de Planejamento Estratgico na Administrao Pblica Etapas do Processo de Planejamento Estratgico na Administrao Pblica: Declarao de Valores, Misso, Viso e Fatores Crticos de Sucesso................................................ 65 O Processo de Planejamento Estratgico................................................................. 65 Etapas do Processo de Planejamento Estratgico 68 Unidade 3 Anlise Ambiental: Anlise Externa, Anlise Interna e Matriz FOFA Perfil e Personalidade Empreendedora......................................................................... 95 Anlise Externa........................................................................................................ 95 Anlise Interna....................................................................................................... 100 Matriz FOFA.......................................................................................................... 104 Unidade 4 O Processo Estratgico: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas O Processo Estratgico: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas 115 A Origem da Palavra Estratgia............................................................................. 115
O Conceito de Estratgia..............................................................................117 Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas 122 Implementao, Acompanhamento e Controle.............................................125 Unidade 5 A Prtica do Planejamento Estratgico na Administrao Pblica A Prtica do Planejamento Estratgico na Administrao Pblica..................... 137 Casos Reais de Planejamento Estratgico no Setor Pblico 137 Referncias........................................................................................................162 Minicurrculo.....................................................................................................168
Apresentao
Apresentao
Caro estudante, Seja bem-vindo ao mundo do Planejamento e da Estratgia. Voc est iniciando a disciplina Administrao Estratgica, a qual est ligada Gesto das Organizaes e uma das mais importantes, pois trabalha, como indica o prprio nome, com os assuntos relacionados Estratgia das Organizaes. Portanto, como voc pode notar, a partir dessa rea de conhecimento que as organizaes formulam as suas diretrizes e tomam as suas decises, fazendo escolhas estratgicas no presente que iro interferir no seu desempenho futuro. O desconhecimento da Administrao Estratgica leva os tomadores de deciso a caminhos equivocados e muitas vezes de complexo retorno ao traado correto. por isso que o convidamos a nos acompanhar nessa trajetria pelos meandros das organizaes e, mais especialmente, as organizaes pblicas, objeto central do nosso Curso de Graduao. O desafio de um gestor da Administrao Pblica muito maior do que o de um gestor da organizao privada, porque o acionista da pblica ao mesmo tempo o cliente dos servios prestados, por isso a organizao pblica, como sociedade organizada, deve estar atenta formulao de estratgias transformadoras do nosso futuro, alm de prestar o servio ao qual se props. Temos certeza, e condies de provar, que as organizaes pblicas que desenvolvem uma gesto pautada nos ensinamentos da Administrao Estratgica, na teoria e na prtica, conseguem responder melhor aos desafios do mundo moderno. Voc, ao longo da disciplina, confirmar o que afirmamos. Para que a nossa comunicao seja bem-sucedida, apresentamos o nosso lema, que na verdade o fundamento de todo
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o nosso trabalho. Nossa inspirao para constru-lo veio de Warren Buffett, considerado o maior investidor do mundo, que certa vez disse: Parece haver certa caracterstica humana perversa que gosta de tornar difcil o que fcil. A partir disso, criamos o nosso lema: No complica o que fcil!. Na Unidade I, voc vai conhecer a evoluo do pensamento estratgico, passando pela importncia, conceitos e elementos de um Modelo de Planejamento Estratgico. Na Unidade II, vamos discutir e analisar a Declarao de Valores, a Misso, a Viso e os Fatores Crticos de Sucesso, justamente os primeiros quatro itens do Momento 2 do Processo de Planejamento Estratgico. Voc ser motivado, na Unidade III, a discutir a continuidade do Momento 2 do processo de Planejamento Estratgico (Figura 1), mais especificamente a Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas), Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos) e a Matriz FOFA. Na Unidade IV, voc vai estudar as vises e as tipologias de estratgias e, assim, ter a oportunidade de debater acerca dos trs ltimos elementos do Momento 2, apresentados na Figura 1: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas. Conhecer, na Unidade V, alguns casos reais de Planejamento Estratgico no setor pblico, ou seja, exemplificaremos para voc, pois o grande objetivo ver como fica um documento final de Planejamento Estratgico. O convite que fazemos a voc no sentido de ter sempre em mente o nosso lema, o qual tem sido utilizado pelos alunos cuja repercusso tem sido maravilhosa. Portanto, meu amigo, seja bem-vindo ao mundo da Administrao Estratgica para a Administrao Pblica! E... no complica o que fcil! Bons estudos! Professor Maurcio Fernandes Pereira
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Bacharelado em Administrao Pblica
Unidade 1
Introduo Administrao Estratgica
Objetivos especficos de aprendizagem

Ao finalizar esta Unidade, voc dever ser capaz de:
ffEntender
a evoluo do pensamento estratgico;
ffIdentificar
a importncia, os conceitos e os elementos de um Modelo de Planejamento Estratgico; e competncia para realizar um Planejamento Estratgico.
ffTer
Unidade 1 Introduo Administrao Estratgica
Introduo Administrao Estratgica

Caro estudante, O processo de Administrao Estratgica vlido para todo e qualquer tipo de organizao, seja ela pblica, privada ou no governamental (ONG). vlido tambm para Governos Municipais e Estaduais bem como para suas Secretarias e, ainda, para o Governo Federal e seus Ministrios. Podemos tambm pensar o Planejamento Estratgico no mbito individual, ou seja, em relao a voc que est lendo esta Unidade agora. No sei se voc chegou a perceber o raciocnio do pargrafo acima... Leia-o novamente e veja o que h de interessante nele. Vamos! Faa isso, pois voc poder surpreender-se e, mais do que isso, tirar proveito de tal aprendizado. Se no conseguiu perceber agora, fique tranquilo! Oportunamente revelaremos a voc do que se trata. Vamos em frente e bons estudos!
Primeiras Palavras
Voc conseguiu notar? Tenho certeza que sim! Usamos propositadamente Administrao Estratgica como sinnimo de Planejamento Estratgico e vice-versa. Por que fizemos isso? Defendemos que a nomenclatura mais consagrada ao longo da histria tem sido a de Planejamento Estratgico. Depois veio a Administrao Estratgia, que alguns diziam que era a aplicao
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prtica do Planejamento Estratgico. H autores que chamam tambm de Gesto Estratgica. Nesse sentido, para facilitar e no polemizar, estamos adotando a nomenclatura de Planejamento Estratgico para nos referirmos desde a concepo, a elaborao e a aplicao da Estratgia no contexto organizacional. Mesmo assim, mais frente, voc vai notar que a discusso acerca do termo Administrao Estratgica far parte da evoluo da histria dessa rea de conhecimento e surge em um dado momento no mundo organizacional. Assim, podemos entender ento que antes, quando se falava apenas de Planejamento Estratgico, as organizaes no aplicavam, no colocavam em prtica as suas estratgias? Claro que isso no verdade! Vamos lanar um desafio a voc: a cada Unidade da disciplina, desenvolva o seu prprio aprendizado. O que isso significa? A cada item estudado por voc, pare, pense, faa uma reflexo sobre a sua vida pessoal e profissional, bem como em relao empresa na qual est trabalhando. Pergunte a si mesmo: o que esse assunto tem de interessante? Qual o impacto para a minha vida, para a empresa? Que lies posso tirar? Em que ele pode me auxiliar a melhorar como pessoa ou profissionalmente? Enfim, a cada passo v tirando lies. Porm, propomos que voc esteja de esprito, mente e corao abertos ao processo de aprendizado, caso contrrio, a disciplina em nada lhe ser til e, o que no til intil, no tem validade, no tem significado. Por isso perguntamos: por que est fazendo esse curso? Pare e pense... Temos certeza de que ao final, se consciente de seu importante papel neste curso, voc ter surpresas agradveis. Retomando nosso tema, evidentemente que para cada tipo de organizao devemos considerar a devida contextualizao e levar em conta as demandas e as especificidades da instituio em que se est realizando a anlise. Estamos vivendo tempos de profundas transformaes, as quais tm afetado naes inteiras, empresas e pessoas. Tais transformaes, em decorrncia de sua amplitude, tm comprometido a resolutividade de muitas organizaes. Para alguns, inclusive, a cultura do impossvel se configura como algo prximo da verdade.
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Nesse caso, voc h de concordar conosco que a situao tende a piorar. No devemos jamais esquecer da clebre frase de Lao-ts, quando disse: No sabendo que era impossvel, ele foi l e fez. A frase acima remete a um provrbio antigo que est diretamente relacionado ao sucesso de uma organizao. O provrbio diz o seguinte: O bom saber e saber que sabe. Melhor ainda saber que no sabe. Providencial saber sem se dar conta. Mas o pior no saber que no sabe.
Saiba mais
Lao-ts
Filsofo chins nascido no Norte da China, fundador do taosmo, uma das religies mais antigas e importantes da China. Pode ter sido um shih, isto , arquivista, historiador e astrlogo na corte da dinastia Chou, a ele atribuda a autoria do Daode Jing, o chamado Livro da razo suprema, a bblia taosta. Sua doutrina defendia a existncia de um princpio supremo, o tao, que regeria o curso do universo. Todas as coisas tm origem no tao, obedecem ao tao e finalmente retornam ao tao, que pode ser descrito como o absoluto, a ordem do mundo e, enfim, a natureza moral do homem bom. Fonte: <http:// www.dec.ufcg.edu.br/biografias/Lao0Tse00. html>. Acesso em: 13 jul. 2011.
Recomendamos que voc pare os estudos por alguns instantes e volte leitura do provrbio. Vamos l! Faa isso! Observe a grandeza dos ensinamentos.
Observou? Agora podemos continuar... Imagine se, nas organizaes, os gestores pensassem dessa forma!? Muitas coisas seriam diferentes... As organizaes se pautariam por iniciativas mais humanas, humildes e errariam menos. Quando falamos organizaes estamos, na verdade, falando de pessoas, haja vista que voc, depois de ver diversas disciplinas neste Curso de Graduao, j deve ter percebido que organizaes, na verdade, no existem, o que existem so pessoas que nelas trabalham e fazem a diferena, para o bem ou para o mal, quando no compreendem a beleza dos ensinamentos que est na essncia do provrbio anterior. Prahalad (2008) colabora com esse entendimento ao afirmar que existem elementos importantes para o sucesso profissional, ou seja, para o sucesso das organizaes, que so: imaginao, paixo, coragem, humanidade, humildade, intelecto e um pouco de sorte.
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Caso voc tenha se
interessado por Goleman, ele capa da revista HSM Management de Jan/Fev, 2009, ano 13, n.72. Um resumo da matria pode
Goleman (2008, p. 3) tambm nos ajuda nesse incio da disciplina; ele, muito provavelmente, conhece o provrbio e o contextualizou para as organizaes ao fazer o seguinte comentrio:
Os melhores homens de negcios sabem do que precisam e usam seu conhecimento com segurana. Quando no conhecem determinada especialidade, percebem que precisam de tal conhecimento e sabem onde encontr-lo.
ser conferido em <http:// br.hsmglobal.com/revista/ cha-e-empatia-com-danielgoleman>. Acesso em: 13 jul. 2011.
Sobre o assunto em questo, deveramos evitar brincadeiras, a princpio, mais ainda quando escrevemos; porm nos dias de hoje a complexidade tem sido to grande no mundo dos negcios que nos permitimos fazer uma, haja vista que, em algumas empresas, o que vamos relatar a seguir no brincadeira, mas coisa sria, que ocorre mesmo nas organizaes; quando, claro, no deveria ocorrer. Vamos l.
Existem organizaes que no conhecem o provrbio anteriormente citado e, quando tem acesso a ele, desconsideram-no em suas prticas dirias. Da mesma forma, voc Snoopy Saiba mais deve saber que isso vale tambm para o pensamento um co extrovertido, com de Goleman (2008), quando o conhecem e no o muitas virtudes. A maior parte aplicam. E por que voc acha que tm pessoas que delas faz parte do seu mundo de se comportam assim? Vamos lhe dizer, mas espero fantasia, que aparecem quando que voc no espalhe por a, pois algumas pessoas Snoopy dorme no telhado da sua casinha. Fonte: gostam mesmo da frase do Snoopy que certa fez <http://www.autobahn.com.br/desenhos/ disse: Se ontem eu era um cachorro e hoje eu snoopy.html>. Acesso em: 28 mar. 2011. sou um cachorro, bem provvel que amanh eu tambm seja um cachorro.
justamente isso que o ser humano no pode ser ou pensar em ser. Pois quando ele trabalha com o Processo de Planejamento Estratgico, ele consegue mudar a sua realidade e o princpio fundamental do Planejamento Estratgico acreditar que hoje eu (a organizao) sou melhor que ontem, mas com certeza, pior do que amanh. Todos vivem para melhorar, inclusive as organizaes, assim deve ser o nosso modo de pensar.
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Depois de tudo isso, somos levados a compreender que o processo de Planejamento no para qualquer aventureiro. No por outra razo que a maioria das organizaes brasileiras aberta por um processo de empolgao de alguns e no por um processo slido de reflexo e anlise profunda da situao do mercado global, seja ele interno ou externo prpria organizao a ser criada; da o fato de encerrarem suas atividades em menos de 24 meses, muitas vezes. J nas organizaes pblicas, caso se instale a incompetncia administrativa, a situao mais preocupante ainda; afinal, no se pode fechar uma organizao pblica to facilmente, pois ela existe para prestar um servio que muitas vezes funo e dever do Estado. Exemplo, o caso de rgos da Sade, como hospitais; ou da Educao, como escolas. A resoluo do problema no consiste em simplesmente fechar a organizao, a complexidade muito maior, como veremos durante o estudo deste livro. Todavia, no pretendemos nos tornar um Assassino de Ideias a ponto de dizer que Planejamento Estratgico na Gesto Pblica tende a ser obra de fico cientfica; ao contrrio, vamos provar nesta disciplina que possvel.
Lembre-se disso! Voc, talvez, esteja um pouco reticente ao que falamos at agora, mas, por favor, no seja um Assassino de Ideias! Faa justamente o contrrio para obter xito na disciplina. Olhe abaixo o que e como pensa o tpico Assassino de Ideias e, principalmente, o que voc, estudante, jamais deve fazer. Do contrrio, no ter a mnima possibilidade de sucesso com qualquer Planejamento, seja em organizaes pblicas, ou mesmo em empresas privadas.
O pensamento tpico do Assassino de ideias:
ff A gente j tentou isso antes; ff Ningum vai comprar isso; ff Isso no se adapta ao nosso sistema;
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ff Fulano no vai gostar; ff No est dentro de nossos padres; ff Ns no estamos preparados para isso; ff Isso no me entusiasma nem um pouco; ff No se mexe em time que est ganhando; ff No do nosso jeito; ff simples demais; ff complicado demais; ff No vai dar tempo; ff A gente nunca fez nada igual; ff Isso s vai trazer pepinos; ff Vai ferir nossa imagem; e ff No factvel. (RAPP; COLLINS INC.).
Dito isso, convidamos voc a pensar bem diferente! Por exemplo, como fazia Plato. Ele dizia que tnhamos que desempenhar nossas atividades em uma ordem de prioridade: fazer primeiro o que belo para o conjunto, depois o que bom, depois o que verdadeiro e s depois o que for til. Ser que as nossas organizaes no esto invertendo a ordem de Plato e criando uma desordem que as levaro ao fracasso? Vamos pensar nisso!
*Introito parte inicial, comeo, princpio. Fonte: Houaiss (2009).
Depois desse Introito*... O que isso? Introito! Tudo bem, vamos dizer diferente. Depois dessa breve contextualizao, voc est devidamente pronto para entrarmos de cabea no mundo do Processo de Planejamento Estratgico. Para isso, a compreenso da evoluo do pensamento estratgico se faz necessria.
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A Evoluo do Pensamento Estratgico

Propomos o estudo da evoluo do pensamento estratgico a partir de duas correntes:
ff as que consideram os eventos acontecidos ao longo dos

anos ou dcadas; e
ff a das escolas do pensamento estratgico, desenvolvidas

ao longo do tempo. Com relao primeira corrente, tomaremos por base os estudos de Bethlem (2003) e Serra, Torres e Torres (2004). Quanto segunda, os estudos de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Conforme Bethlem (2003, p. 13) so vrios os estudos que apontam os trabalhos de Gluck, Kaufman e Wallech publicado no The Journal of Business Strategy (v.2, n.3, Winter, p. 9-21, 1980) como marco na definio da evoluo do Pensamento Estratgico. Para esses autores, so quatro as fases da evoluo do Pensamento Estratgico:
ff FASE 1: Planejamento financeiro bsico

ffPremissas: controle operacional, realizao do
oramento anual, e foco no funcional.
ffO grande foco: cumprir o oramento.
ff FASE 2: Planejamento com base em previso

ffPremissas: planejamento mais efetivo para o
crescimento da organizao, anlise ambiental, previses plurianuais e alocao de recursos esttica.
ffO grande foco: prever o futuro.
ff FASE 3: Planejamento orientado para o exterior

ffPremissas: resposta crescente aos mercados e
competio, anlise da situao e avaliao de competio externa cuidadosa e completa, avaliao de alternativas estratgicas, alocao de recursos dinmica.
ffO grande foco: pensar estrategicamente.

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ff FASE 4: Administrao estratgica

ffPremissas: Orquestrao de todos os recursos
para criar vantagem competitiva, arcabouo de planejamento escolhido estrategicamente, processos de planejamento flexveis e criativos, sistemas de valores e clima favorveis.
ffO grande foco: criar o futuro.

Podemos observar que a evoluo ao longo do tempo caminha de questes mais objetivas e ligadas a finanas para algo mais subjetivo, complexo e ligado a questes macro do ambiente de negcios. Um marco a ser destacado diz respeito evoluo do conceito de previso para o futuro. No passado, a questo da previso era muito forte, at fazia certo sentido, pois o grau de complexidade dos negcios era menor do que hoje. Atualmente no se trabalha com previso e sim com prospeco ou criao de futuro. Voc pode pensar que se trata da simples troca de palavras, mas no bem assim. Trata-se de uma profunda mudana no modo de se conceber as estratgias. Enquanto antigamente se colocava no planejamento formal as previses que a organizao imaginava para todas as suas dimenses, com foco mais em finanas, buscando-se no passado as respostas para o futuro; hoje, essa estratgia no faz mais sentido considerando-se a velocidade das mudanas e a dinmica dos negcios e, por essa razo, precisamos agir de modo diferente daquele. Temos que fazer o esforo de imaginar as pretenses futuras da organizao e, a partir delas, trazer elementos para o presente a fim de formular as estratgias que a levaro ao futuro imaginado ou, melhor dizendo, criado. Obviamente no se trata de exerccio de adivinhaes, mas, sim, de estudo reflexivo, multidisciplinar e sinrgico luz das turbulncias do ambiente de negcios que a organizao est inserida. A linha de desenvolvimento da evoluo do Pensamento Estratgico proposto por Serra, Torres e Torres (2004, p. 19) mais detalhada e completa do que a apresentada anteriormente. Eles separam em perodos histricos, com os seus respectivos eventos e acontecimentos, os quais interferiram ou mudaram o pensamento estratgico do momento em questo:
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ff Primeira Revoluo Industrial

ffNesse
perodo j existia concorrncia, porm nenhuma empresa tinha forte influncia no setor industrial. invisvel.
Saiba mais
Mo invisvel
Princpio econmico enunciado em 1776 por Adam Smith, em seu clssico livro A riqueza das naes, onde sustentava que em um mercado livre em que cada agente econmico atua com vistas apenas prossecuo dos seus prprios objetivos, e a atingida uma situao de eficincia que beneficia a todos. Por isso mesmo, ele defendia a no interveno do Estado em questes econmicas, pois a interveno, segundo ele, traria ineficincia ao sistema. Fonte: Elaborado pelo autor. Chester Irving Barnard (1886 1961) Foi um pensador da Escola das Relaes Humanas, corrente da Administrao, surgida nos anos 20. o criador da Teoria da Cooperao, que estuda a autoridade e a liderana. Foi um dos primeiros tericos da Administrao a ver o homem como um ser social, e estudar suas organizaes informais dentro das empresas. Fonte: <http://www. historiadaadministracao.com.br/jl/index. php?option=com_content&view=article&id =45:chester-barnard&catid=10:gurus&Item id=10>. Acesso em: 1 set. 2011.
ffForas de mercado igual a mo
ff Segunda Revoluo Industrial

ffDesenvolvimento ffEmpresas
de escalas. das ferrovias americanas e mercado de massa. exploram economias
ffGrandes empresas industriais e

integrao vertical, ou seja, a empresa responsvel pela fabricao de toda a cadeia produtiva.
ffSurgimento
das Escolas de Administrao de Wharton e Harvard (ambas nos Estados Unidos), o que gera um grande impulso para a Administrao como Cincia.
ff Anos 30 do Sculo XX
ffEstratgia da GM General Motors
com base nos pontos fracos da Ford, em especial diferenciao de cores e modelos, haja vista que o grande lema de Henry Ford era: Vendo qualquer carro de qualquer cor, desde que seja um Ford T preto. A GM justamente revolucionou o pensamento da estratgia ao oferecer uma novidade, isto , ao oferecer opes de modelos e cores para os consumidores.
ffAteno aos fatores estratgicos da organizao por

Chester Barnard.
Conhea mais sobre esse srie em <http://www.
pioneiro da produo em
brasilescola.com/biografia/ henry-ford.htm>. Acesso em: 13 jul. 2011.
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Conhea mais sobre esse pensador da Economia Moderna em: <http://
biografias.netsaber.com.br/ Acesso em: 13 jul. 2011..
ver_biografia_c_1014.html>.
Serve para explicar o de setores de rpido
comportamento competitivo crescimento, nos quais, a todo o momento que
v v v
ffEstratgia de negcios mais fixao de preos,

segundo Schumpeter.
ffAparecimento das primeiras empresas de consultoria. ffPrevises e responsabilidade social comeam a ser
incorporadas no mundo dos negcios.
ff Segunda Guerra Mundial

ffSurge a necessidade de alocao de recursos escassos
e, por isso, a mudana na maneira de conceber a estratgia.
a experincia acumulada
dobra, os custos deveriam
ffSurge o conceito de Curva de aprendizado.
reduzir at 30% em razo da economia de escala gerada. A Matriz Boston Consulting Group (BCG) justamente para analisar a curva de experincia.
ffExcesso de demanda. ffEstratgia e ambiente competitivo. ffDefinio de objetivos e metas por Kenneth Andrews. ffPredominncia do oramento e da
Kenneth Andrews
Saiba mais
administrao financeira.
Professor de Sociologia da Universidade da Carolina do Norte. Ele prega que o alto executivo deveria desempenhar simultaneamente diversos papis no terreno pessoal, administrativo, estratgico e at mesmo tico. Fonte: <http:// www.strategia.com.br/Estrategia/estrategia_ corpo_capitulos_historia1.htm>. 13 jul. 2011. Acesso em:
ffDescentralizao.
ffMudanas tecnolgicas e diversificao. ffAnlise
FOFA (Pontos Fortes, Oportunidade, Fracos e Ameaas). dos setores de planejamento.
ffAparecimento
ffDesenvolvimento de conglomerados.
Conhea mais sobre esse pensador da Administrao em <http://www.centroatl. pt/drucker/peterdrucker. html>. Acesso em: 13 jul. 2011.
ffCurva de experincia e anlise de Portflio (Matriz

BCG) - Surge a gesto por objetivos pelas mos de Peter Drucker, considerado o pai da Administrao Moderna, que nos deixou em 11 de novembro de 2005, aos 95 anos.
ffCrescimento de operaes internacionais.
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ffSurge a ideia de competncia
distintiva.
Saiba mais
Michael Porter Nascido em 1947, considerado o mais acadmico dos gurus e um dos maiores especialistas mundiais em estratgia. Doutorou-se em Economia, em Harvard, aps uma licenciatura em Engenharia Aeronutica, em Princeton. Professor da Harvard Business School e lder da Monitor Consulting, entre as suas contribuies para a gesto salienta-se o modelo de anlise estrutural de indstrias, a noo de cadeia de valor e a teoria da vantagem competitiva (para as empresas e para as naes). Fonte: <http://www. notapositiva.com/dicionario_gestao/porter_ michael.htm>. Acesso em: 13 jul. 2011.
ffAnlise estrutural da indstria de

Michael Porter.
ffUnidades estratgicas de negcios. ffProcessos formais para a elaborao

de estratgias.
ffResponsabilidade Social. ffPlanejamento de cenrios.
ffConcorrncia de importados, aes
antitruste*, desregulamentao.
ffEscola de posicionamento. Anlise de atividade. ffEstratgia Competitiva e Vantagem Competitiva de

Michael Porter.
*Antitruste
polticas
e leis que se destinam a coibir ou atenuar os efeitos das prticas monopolistas e oligopolistas. Fonte: Lacombe (2004).
ffPassa-se a pensar em estratgias para melhor gesto

dos ativos.
ffCultura corporativa passa a ser um elemento chave

do processo estratgico.
*Stakeholders palavra da lngua inglesa que significa todas as pessoas fsicas ou jurdicas que so direta ou indiretamente afetadas pelas atividades da organizao e que tambm exercem sobre ela alguma influncia. Fonte: Lacombe (2009).
ffImportncia dos stakeholders*. ffGesto empreendedora. ffTecnologia da informao.
ffFontes da vantagem competitiva: anlise dos recursos
e competncias da empresa.
ffSurgem os primeiros Cdigos de ticas nas empresas. ffGovernana corporativa. ffEcologia.
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ffTerceirizao. ffViso. ffKaplan e Norton apresentam o Balanced Scorecard.
ff Sculo XXI at 2009

ffValor da empresa. ffRecursos e sua relao com os aspectos dinmicos da
competio.
ffAlianas, parcerias e empreendedorismo. ffEstruturas simples, flexveis, rpidas e enxutas. ffPlanejamento estratgico no dia a dia, envolvendo
mais funes. Por fim, a ltima forma de conceber a evoluo do pensamento estratgico a partir da viso de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000). Eles afirmam que so dez os pontos de vistas diferentes sobre o pensamento estratgico, refletidos a partir da literatura sobre o assunto e, em grande parte, pela prtica gerencial nas organizaes. Os autores classificaram os dez pontos de vista em Escolas do Pensamento Estratgico a partir da perspectiva que cada uma delas defende quanto ao processo estratgico. So elas:
ff Escola do Design: a formulao de estratgia vista

como um processo de concepo.
ff Escola do Planejamento: a formulao de estratgia

vista como um processo formal.
ff Escola do Posicionamento: a formulao de

estratgia vista como um processo analtico.
ff Escola Empreendedora: a formulao de estratgia

vista como um processo visionrio.
ff Escola Cognitiva: a formulao de estratgia vista

como um processo mental;
ff Escola de Aprendizado: a formulao de estratgia

vista como um processo emergente.
ff Escola do Poder: a formulao de estratgia vista

como um processo de negociao.
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ff Escola Cultural: a formulao de estratgia vista

como um processo coletivo.
ff Escola Ambiental: a formulao de estratgia vista

como um processo reativo.
ff Escola de Configurao: a formulao de estratgia

vista como um processo de transformao. As Escolas ainda podem ser classificadas do em trs
agrupamentos diferentes. As Escolas Mas, afinal, o que isso quer dizer?
Design, do
Planejamento e do Posicionamento so prescritivas.
As prescritivas so escolas do pensamento que esto mais preocupadas em como as estratgias devem ser formuladas do que em como elas so formuladas. Na prtica, isso quer dizer que elas esto mais preocupadas com o processo anterior da concepo da estratgica do que propriamente com a concepo, isto , a ateno estudar como as estratgias devem ser formuladas. Diferentemente da defesa de outras, que estudam com mais ateno como s estratgias so formuladas. Assim, voc que nos acompanha com ateno, deve ter percebido que essa corrente, a da Prescrio, tem mais uma preocupao de receita, de recomendao. Temos, por outro lado, seis Escolas (Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do Poder, Cultural e Ambiental) que so descritivas, quer dizer, tm a preocupao em estudar como as estratgias so de fato formuladas. Essas Escolas so bastante representativas, porque o foco em como realmente so formuladas as estratgias, como voc pde perceber, remete-nos viso daquilo que realmente acontece e no daquilo que deveria acontecer; fato que, em alguns casos, acontece mesmo, porm em outros no. Portanto, no confunda as duas concepes que so completamente distintas: Prescrio e Descrio! O terceiro agrupamento justamente aquele em que os autores Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) se encaixam e, por sinal, tal agrupamento composto somente pela Escola da
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Configurao e, assim, podemos dizer que os autores so defensores dessa Escola tambm. Para eles, trata-se de um agrupamento que combina as demais escolas, e, em nome da integrao, buscam agrupar os vrios elementos que compem o processo de formulao estratgica, em termos de prescrio e descrio e, por isso mesmo, que as palavras-chave dessa Escola so transformao e configurao.
Lembre-se, no h Escola melhor ou pior, mas resolutiva e menos resolutiva; na verdade o que temos so Escolas cujos princpios surgiram em determinado momento e foram importantes em seu tempo; deixando, todavia, de serem influentes por um perodo para, depois, influenciar novamente e assim sucessivas vezes.
Por isso, a seguir, detalhamos em um s quadro, todos os elementos importantes de cada uma das Escolas, haja vista que no teramos como discutir todos esses elementos na nossa disciplina, at porque, como voc sabe, no nosso foco. Estamos apenas resumindo um pouco da histria do Processo Estratgico para voc. Assim, por favor, leia o Quadro 1 com ateno.
DESIGN
Um Animal Metafrico para cada Escola Aranha
PLANEJAMENTO
Esquilo
POSICIONAMENTO
Bfalo
EMPREENDEDORA
Lobo
COGNITIVA
Coruja
DIMENSES CHAVE DA ESCOLA Fontes Selznick, 1957 (e talvez obras anteriores, por exemplo Newman) e depois Andrews, 1965 Ansoff, 1965 Obra de Purdue (Schendel, Hatten), meados dos anos 70; depois Porter, 1980 e 1985 Shumpeter, 1950; Cole, 1959, outros em economia Simon, 1947, 1957, March e Simon, 1958
Quadro 1: As escolas do pensamento estratgico Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 259-264)
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DESIGN
Disciplina-Base Nenhuma (arquitetura como metfora)
PLANEJAMENTO
(algumas ligaes com engenharia, planejamento urbano, teoria de sistemas, ciberntica). Executivos profissionais, MBAs, experts de assessoria (muitos de finanas), consultores e controllers de governo; especialmente na Frana e na Amrica Formalizar Programar (em vez de formular)
POSICIONAMENTO
Economia (organizao industrial), histria militar
EMPREENDEDORA
Nenhuma (embora os escritos iniciais sejam economistas)
COGNITIVA
Psicologia (cognitiva)
Defensores
Professores de estudo de caso (em especial de Harvard), estudiosos de liderana, em particular da Amrica
Como na escola de planejamento em especial assessores analticos, butiques de consultoria e autores militares; particular na Amrica
Imprensa de negcios, individualistas romntico, pequenos empresrios em toda parte, mas mais na Amrica Latina e entre chineses fora da China Pressentir Centralizar (e depois esperar)
Apstolos de sistemas de informao, puristas filosficos, pessoas com inclinao psicolgica, pessimistas numa ala, otimistas na outra Enquadrar Preocupar-se ou imaginar (ser incapaz de enfrentar em qualquer caso) Verei quando acreditar Mapa, quadro, conceito, esquema, percepo, interpretao, racionalidade, estilo
Mensagem Pretendida Mensagem Recebida
Adequao Pensar (formao de estratgia como estudo de caso) Olhe antes de saltar Congruncia/ encaixe, competncia distintiva, SWOT, formulao/implementao
Analisar Calcular (em vez de criar ou comprometer)
Homilias
Um ponto em tempo poupa nove Programao, oramentao, cenrios
Nada alm dos fatos, madame Estratgia genrica, grupo estratgico, anlise competitiva, portflio, curva de experincia
Leve-nos ao seu lder Golpe ousado, viso, critrio
Palavras-chave
DIMENSES DE CONTEDO E PROCESSO DAS ESCOLAS Estratgia Perspectiva planejada, nica Planos decompostos em subestratgias e programas Posies genricas planejadas (econmicas e competitivas), tambm manobras Perspectiva (viso) pessoal e nica como nicho Perspectiva mental (conceito individual)
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DESIGN
Processo Bsico Cerebral, simples e informal, arbitrrio, deliberado (prescritivo)
PLANEJAMENTO
Formal, decomposto, deliberativo (prescritivo)
POSICIONAMENTO
Analtico, sistemtico, deliberado (prescritivo)
EMPREENDEDORA
Visionrio, intuitivo, em grande parte deliberado (como guarda-chuva, embora especfico emergente) (descritivo) Ocasional, oportunista, revolucionria
COGNITIVA
Mental, emergente, (dominante ou forado) (descritivo)
Mudana
Ocasional, quntica
Peridica, incremental
Aos poucos, freqente
Infrequente (enfrenta resistncia ou construda mentalmente) Mente
Agente(s) Central(is) Organizao
Executivo principal (como arquiteto) Ordenada, complacente (para i m p l e m e nta o), fonte de foras e fraquezas Dominante, arbitrria Expediente (fonte de ameaas ou oportunidades)
Planejadores
Analistas
Lder
Estruturada, decomposta, complacente (para programao)
Fonte de vantagem competitivas, caso contrrio incidental
Malevel, simples
Incidental
Liderana
Sensvel a procedimentos Complacente (lista de verificao de fatores a serem previstos ou controlados)
Sensvel anlise Competitivamente exigente, mas economicamente analisvel, complacente quando compreendido
Dominante, intuitiva Manobrvel, cheio de nicho
Fonte de cognio, passiva ou criativa Esmagador ou construdo
Ambiente
DIMENSES CONTEXTUAIS DAS ESCOLAS Situao (melhor adequao ambiental) Delinevel (em economia, tcnica, social, etc.) e estvel Simples e estvel (portanto previsvel), idealmente controlvel Simples, estvel e madura (portanto, estruturada e quantificvel) Dinmica, mas simples (portanto, compreensvel pelo lder) Incompreensvel
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DESIGN
Forma de Organizao (favorecida implicitamente) Mquina (centralizada, algo formalizada)
PLANEJAMENTO
Grande mquina (centralizada, formalizada; tambm divisionalizada)
POSICIONAMENTO
Grande mquina, de preferncia em produo em massa ou (centralizada, formalizada); tambm divisionalizada e global Avaliao
EMPREENDEDORA
Empreendedora (simples, centralizada)
COGNITIVA
Qualquer uma
Estgio (mais provvel)
Reconcepo
Programao estratgica
Incio da vida, reformulao, pequeno porte sustentado
Concepo original, reconcepo, inrcia
Quadro 1: As escolas do pensamento estratgico APRENDIZADO PODER CULTURAL Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000, p. 259-264) Um Animal Metafrico para cada Escola Macaco Leo Avestruz
AMBIENTAL
Lobo
CONFIGURAO
Camaleo
DIMENSES CHAVE DA ESCOLA Fontes Lindblom, 1959, 1968; Cyert e March 1963; Weik, 1969; Quinn, 1980; Prahalad e Hamel, incio dos anos 90 Nenhuma (talvez ligaes perifricas com a teoria do aprendizado em psicologia e educao); teoria do caos em matemtica Allison, 1971 (micro); Pfeffer e Salancik, 1978; Astley, 1984 (macro) Rhenman e Normann, final dos anos 60 na Sucia; nenhuma fonte bvia em outra parte Hannan e Freeman, 1977; tericos de contingncia (p. ex., Pugh et al. , final dos anos 60) Biologia, Sociologia Poltica Chandler, 1962; grupo de McGill (Mintzberg, Miller, etc., final dos anos 70; Miles e Snow, 1978) Histria
Disciplina-Base
Cincia Poltica
Antropologia
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APRENDIZADO
Defensores Pessoas inclinadas para experimentao, ambigidade, adaptalidade, em especial no Japo e na Escandinvia
PODER
Pessoas que gostam de poder, poltica e conspirao, especialmente na Frana
CULTURAL
Pessoas inclinadas para o social, o espiritual, o coletivo; em especial no Japo e na Escandinvia
AMBIENTAL
Ecologistas populacionais, alguns tericos de organizao, separadores positivistas em geral; nos pases anglo-saxnicos
CONFIGURAO
Agregadores e integradores em geral, bem como agentes de mudana; configurao talvez mais popular na Holanda e Alemanha, transformao nos EUA Integrar, transformar Agregar, revolucionar (em vez de adaptar) Para tudo h uma ocasio...
Mensagem Pretendida Mensagem Recebida Homilias
Aprender Jogar (em vez de seguir) Se na primeira vez no conseguir, tente de novo Incrementalismo, estratgia, fazer sentido, esprito empreendedor, aventura, defensor, competncia essencial
Agarrar Ocultar (em vez de dividir) Procure o nmero um
Aglutinar Perpetuar (em vez de mudar) Uma ma nunca cai longe da rvore Valores, crenas, mitos, cultura, ideologia, simbolismo
Lutar Capitular (em vez de confrontar) Tudo depende
Palavras-chave
Barganha, conflito, coalizo, interessados, jogo poltico, estratgia coletiva, rede, aliana
Adaptao, evoluo, contingncia, seleo, complexidade, nicho
Configurao, arqutipo, perodo, estgio, ciclo de vida, transformao, revoluo, reformulao, revitalizao
DIMENSES DE CONTEDO E PROCESSO DAS ESCOLAS Estratgia Padres, nica Padres e posies polticos e cooperativos assim como maquinaes, abertas e ocultas Perspectiva coletiva, nica Posies especficas (chamadas Nichos, em ecologia popular), genricas Qualquer um esquerda
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APRENDIZADO
Processo Bsico Emergente, informal, confuso (descritivo)
PODER
Conflitivo, agressivo, confuso, emergente (micro), deliberado (macro) (descritivo)
CULTURAL
Ideolgico, focado, coletivo, deliberado (descritivo)
AMBIENTAL
Passivo, imposto e, por isso, emergente (descritivo)
CONFIGURAO
Interativo, episdico, sequnciado, mais todos aqueles esquerda, em contexto (descritivo para configuraes, deliberado e prescritivo para transformaes) Ocasional e revolucionria (outras vezes, incremental)
Mudana
Contnua, incremental ou pouco a pouco, com critrios qunticos ocasionais Aprendizes (quem puder)
Freqente, pouco a pouco
Infrequente (enfrenta resistncia ideolgica)
Rara e quntica (em ecologia popular), aos poucos (na teoria de contingncia) ambiental
Agente(s) Central(is)
Qualquer um com poder (micro), organizao inteira (macro)
Coletividade
Qualquer um esquerda, em contexto (em transformao, especialmente o principal executivo Qualquer uma esquerda, mudanas peridicas, desde que categrica
Organizao
Ecltica, flexvel
Conflitiva, desarticulada, incontrolvel (micro); agressiva, controladora ou cooperativa (macro) Fraca (micro), no-especificada (macro)
Normativa, coesiva
Complacente, simples
Liderana
Sensvel a aprendizado (prprio e dos outros)
Simblica
Impotente
Agente de mudanas peridicas, mais qualquer uma esquerda, desde que categrica
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APRENDIZADO
Ambiente Elaborado, imprevisvel
PODER
Contencioso (micro), complacente ou negocivel (macro)
CULTURAL
Incidental
AMBIENTAL
Exigente
CONFIGURAO
Qualquer um esquerda, desde que categrico
DIMENSES CONTEXTUAIS DAS ESCOLAS Situao (melhor adequao ambiental) Complexa, dinmica (e assim imprevisvel), nova Adhocracia, tambm profissional (descentralizada) Divisiva, malevolente (em micro), controlvel ou cooperativa (macro) Qualquer uma, mas em especial adhocracia e profissional (micro), mquina fechada ou adhocracia em rede (macro) Desafio poltico (micro), obstruo, cooperao (macro) Idealmente passiva, pode tornar-se exigente Missionria, tambm mquina estagnada Conveniente, competitiva, delineada Qualquer uma esquerda, desde que categrica Qualquer uma esquerda, desde que categrica, de preferncia adhocracia e missionria para transformao Foco especial em transformao (p. ex., reformulao, revitalizao), caso contrrio qualquer um esquerda, desde que isolvel, de preferncia ordenado em seqncia identificvel
Forma de Organizao (favorecida implicitamente)
Mquina (obediente)
Estgio (mais provvel)
Evoluo, em especial mudana sem precedente
Reforo, inrcia
Maturidade, morte
Voc que trabalha, observe em qual das Escolas a sua empresa se encaixa e, depois, em qual delas voc gostaria que ela se encaixasse; ento, pense: o que poderia ser feito para que a sua empresa se encaixasse na Escola desejada por voc? Faa, a seguir, um pequeno Plano de Ao acerca de como isso poderia acontecer. Caso voc no esteja trabalhando em uma organizao, desenvolva seu Plano fazendo uso de alguma empresa a qual voc tenha acesso s informaes,
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seja ela qual for: a Padaria do bairro, a Farmcia etc. Temos certeza de que voc, com dedicao, encontrar uma organizao. Utilize-se do mesmo raciocnio detalhado anteriormente. Mas, por favor, no esquea o nosso Lema: No complica o que fcil.
Lembra-se do incio de nossa jornada no mundo do Planejamento Estratgico? Ento, no vai complicar o exerccio anterior! Ele, embora seja simples, muito interessante e consiste em uma excelente oportunidade para refletirmos acerca do que voc acabou de estudar. Vamos l! Aproveite e no deixe de realizar a atividade.
Planejamento: Importncia, Conceitos e Elementos de um Modelo de Plano Estratgico
Caro estudante, Quero que voc saiba que estamos juntos com voc, estimulando a aprendizagem e esclarecendo as suas dvidas. Voc est indo bem! Continue assim! Nesta seo voc vai conhecer os principais conceitos que envolvem o Planejamento. importante que voc reflita ao longo de toda a leitura e se questione sobre a importncia de cada assunto, inclusive, relacionando-o com a realidade de sua organizao. Vamos continuar juntos nesta caminhada.
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Conhea a Bain & Company em <http://www.bain.com. br/>. Acesso em: 24 mar. 2011.
So vrios os estudos que comprovam que o Planejamento Estratgico a ferramenta gerencial mais utilizada pelas organizaes. Em especial, a empresa de consultoria Bain & Company que desde 1993 estuda o assunto e, de tempos em tempos, divulga os resultados atravs do documento Ferramentas de Gesto. Com a edio de nmero 11, a Bain tem agora um banco de dados com 8.504 executivos. No ltimo relatrio divulgado, Ferramentas de Gesto 2007 (RIGBY et al., 2008), a consultoria fez um estudo com 1.221 executivos distribudos em empresas dos Estados Unidos e Canad; da Europa; da sia-Pacfico e da Amrica Latina. No Brasil, comeou em 1997, ano em que ela abriu seu escritrio de consultoria no pas, sendo entrevistados, para o ltimo relatrio realizado, 101 executivos. O estudo aponta que a ferramenta gerencial que as organizaes mais utilizam continua sendo o Planejamento Estratgico, utilizado por 88% das empresas pesquisadas. importante notar, atravs do Quadro 2, que as demais ferramentas gerenciais apontadas so, tambm, motivo de estudo e de anlise dentro do nosso prprio referencial de construo de Planejamento Estratgico.
Ferramenta gerencial Organizaes que A utilizam em %
88 84 82 81 79 79 77 69 69 69 68 66
*Benchmarking processo por meio do qual uma empresa adota e/ou aperfeioa as melhores prticas de gesto de outras empresas nada em determiFonte: atividade.
Planejamento Estratgico Gerenciamento da Relao com o Cliente (CRM) Segmentao da Base de Clientes Benchmarking* Misso e Viso Competncias Essenciais Terceirizao Reengenharia de Processos Planejamento de Cenrios e Contingncias Gesto do Conhecimento Alianas Estratgicas Painel de Controle (Balanced Scorecard)
Ferreira (2004).
Quadro 2: Utilizao de ferramentas gerenciais pelas organizaes na atualidade Fonte: Rigby (2008, p. 7)
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Ferramenta gerencial
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Estratgias de Crescimento Gesto da Qualidade Total
Organizaes que A utilizam em %

66 65 64
Quadro 2: Utilizao de ferramentas gerenciais pelas organizaes na atualidade Fonte: Rigby (2008, p. 7)
No que tange satisfao do uso das ferramentas por parte das empresas, podemos observar que tambm o Planejamento Estratgico, parte superior do Quadro 3, que aparece como a ferramenta que melhor responde s exigncias das organizaes. Em uma possibilidade total de 4, o Planejamento Estratgico ficou em primeiro com 3,93 empatado com Segmentao de Clientes, justamente um item que parte integrante do processo de Planejamento Estratgico, tanto na Anlise Externa quanto no momento da formulao de estratgias.
Planejamento Estratgico Segmentao da Base de Clientes Gerenciamento da Relao com o Cliente (CRM) Competncias Essenciais Gesto da Qualidade Total Benchmarking Misso e Viso Alianas Estratgicas Planejamento de Cenrios e Contingncias Reengenharia de Processos Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Estratgias de Crescimento
Satisfao com as Ferramentas (Total 4)

3.93 3.93 3.87 3.86 3.80 3.80 3.78 3.78 3.78 3.77 3.77 3.75
Quadro 3: Satisfao com as ferramentas gerenciais pelas organizaes na atualidade Fonte: Rigby (2008, p. 8)
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Terceirizao Painel de Controle (Balanced Scorecard) Gesto do Conhecimento
Satisfao com as Ferramentas (Total 4)

3.68 3.60 3.59
Quadro 3: Satisfao com as ferramentas gerenciais pelas organizaes na atualidade Fonte: Rigby (2008, p. 8)
Conhea mais sobre esse
pensador da Administrao Cientfica em <http://www. ver_biografia_c_1102.
netsaber.com.br/biografias/ html>. Acesso em: 13 jul. 2011. Pesquise tambm sobre Fayol, em <http:// www.htmlstaff.org/xkurt/ projetos/portaldoadmin/ modules/news/article. php?storyid=685> Acesso em: 13 jul. 2011.
O que Planejamento?
O processo de Planejamento se inicia formalmente quando Taylor (Administrao Cientfica) e Fayol comeam os primeiros estudos sobre Administrao, entre 1903 e 1916. Naquele momento a Administrao era entendida como a adoo de mtodos racionais e padronizados, simplesmente, buscando-se a mxima diviso de tarefas, sem considerar o papel dos funcionrios no conjunto do resultado da organizao.
A palavra Planejamento lembra pensar, criar, moldar ou mesmo tentar controlar o futuro da organizao dentro de um horizonte estratgico. Podemos dizer que planejamento pode ser o processo formalizado para gerar resultados a partir de um sistema integrado de decises.
Nesse sentido, planejamento difere de improvisar. Enquanto o primeiro est preocupado em elaborar um plano para fazer algo ou mesmo criar um esquema para agir, o segundo prepara algo s pressas no momento em que algo acontece e, s vezes, age ao acaso, deixando de lado o planejamento e anlise que anteriormente havia sido feita. justamente isso que no se quer com planejamento formal, no entanto, no podemos tambm criar um plano para a organizao que a engesse por ser rgido demais. Por isso, a palavra de ordem
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a flexibilidade, que d organizao a agilidade necessria para mudar o seu rumo e adaptar-se ao novo sempre que ocorrem situaes que no estavam previstas. isso que as organizaes comearam a fazer a partir de setembro de 2008, com a quebra do banco americano Lemon Brothers, e com o agravamento da crise mundial a partir dos Estados Unidos da Amrica. As empresas pblicas e privadas que primeiro conseguiram enxergar a crise, souberam tomar as melhores decises diante da tragdia anunciada. No entanto, a complexidade reside no fato de no termos bola de cristal, creio que voc j percebeu isso, que garanta a certeza quanto melhor escolha sobre uma deciso tomada.
Preste ateno na explicao a seguir para assimilar a sutileza da argumentao: Pouco importa a deciso, o que importa mesmo o mtodo que fez voc chegar at ela, ou seja, deciso. Vamos compreender isso!
Quando que estamos diante de um momento que requer deciso? Afinal, decidir fazer escolhas, isto , formular estratgias para descobrir qual o melhor caminho.
O que temos que fazer? Muitas organizaes decidem, s pressas, uma soluo para o problema. Grande erro! Voc no acha? O que temos que fazer para evitar tal procedimento?
Bem, o mundo mudou, as variveis mudaram... Logo, na hora de fazer escolhas acerca de algo precisamos parar, pensar, refletir sobre o novo e, somente depois disso, decidir. Voc percebeu a diferena? No primeiro caso, quando resolvemos s pressas, no tomamos a deciso de maneira consciente, pois apenas escolhemos o mais rpido possvel, de modo irrefletido.
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No segundo caso, h reflexo sobre as alternativas para, depois de um tempo, considerando a flexibilidade, tomar a deciso. No se pode saber, inicialmente, se foi a melhor escolha, pois no temos bola de cristal, mas com certeza foi a mais consciente, portanto o melhor a ser feito. Depois desse prembulo, vamos a um dos conceitos de Planejamento Estratgico:
Planejamento a formulao sistemtica de estratgias, aes estratgicas e a escolha da melhor ao no momento certo para a organizao; quer dizer, sistemtica porque no pontual, tem incio, meio e continuidade.
Voc pode ver elencadas, a seguir, algumas das caractersticas do Planejamento:
ff diz respeito s implicaes futuras das decises que

voc toma no presente;
ff um processo composto de aes inter-relacionadas, na

maioria das vezes interdependentes, que visam alcanar objetivos previamente estabelecidos;
ff [...] o processo de planejamento muito mais

importante do que seu produto final. Frase brilhante do grande Peter Drucker!
ff ocupao intelectual com o futuro, mas revestido de

ao e no somente de pensamento; e
ff avaliao de aes alternativas em relao a estados

futuros. Sem dvida. Planejamento no apenas colocar no papel aquilo que sempre se fez, e at deu certo, mas exige uma dose, s vezes at bem grande, de mudana para continuar a caminhada de sucesso da organizao. Isso significa escolha de aes estratgicas alternativas, comprometidas com o futuro e no com o passado.
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Alis, com relao frase de Peter Drucker, importante refletirmos sobre ela. O que ele pretendeu dizer? Certo! Ele defende que o processo de construo de um Planejamento Estratgico mais importante do que o seu documento final, o Plano Estratgico. A lgica simples: documento mal feito melhor nem colocar em prtica, pois a tragdia, certamente, ser grande.
Podemos tambm Planejamento Estratgico:
enumerar
como
caractersticas
do
ff Carter abrangente: tem como finalidade estudar e

analisar todos os aspectos da organizao e no apenas parte dela ou de determinado setor.
ff Temporal: tem um espao de tempo determinado

previamente, caso contrrio no faz sentido. Ao no estabelecermos um horizonte temporal para o atingimento de nossas metas, tal propsito fica para quando Deus quiser! E s lembrando: Ele sempre quer; porm precisamos dizer-lhe para quando ns queremos. Ao deixarmos claro esse ponto: um horizonte temporal, parece-nos que o universo comea a conspirar a nosso favor. A questo Temporal no processo de Planejamento Estratgico tratada no item Viso, a qual chamamos de horizonte estratgico da organizao, ou seja, o perodo de tempo em que o planejamento ser concretizado; por exemplo: um Planejamento com Horizonte Estratgico de cinco anos. Voc compreender melhor esse tema na Unidade 2. A seguir, alguns conceitos de Planejamento Estratgico, os quais so importantes voc conhecer:
Mdulo 6
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Por Planejamento Estratgico podemos entender o processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes e fracos, e das oportunidades e ameaas do ambiente com o intuito de estabelecer estratgias e aes estratgicas que possibilitam um aumento da competitividade da organizao. Planejamento Estratgico consiste tambm no desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras de decises presentes em funo de estratgias organizacionais que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente, eficaz e resolutivo (GAJ, 1986, 1990; OLIVEIRA, 1988a; ANDRADE, 1988).
Ao longo dos ltimos oito anos, estudando intensamente o Processo de Planejamento Estratgico, a luz dos conceitos e das experincias vivenciadas, gostaramos que voc anotasse o conceito de Planejamento Estratgico que ns criamos e que, a nosso ver, expressa os elementos fundamentais:
Planejamento estratgico um processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes (competncias) e fracos (incompetncias ou possibilidades de melhorias) da organizao, e das oportunidades e ameaas do ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratgias e aes estratgicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade.
Este o quarto item do Estratgico, que voc Unidade. Processo de Planejamento conhecer na prxima
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Em resumo, podemos dizer que uma empresa competitiva quando ela tem todos os Fatores Crticos de Sucesso. J resolutividade significa alcanar, por parte da organizao, os desafios que a ela so colocados. Logo, resolutiva a organizao que cumpre, na sua plenitude, todos os elementos constantes da sua misso.
Para voc no ficar perdido no assunto, o que espero no acontea, o nosso referencial de Planejamento Estratgico, que voc ver na prxima Unidade, composto pelos seguintes itens: Declarao de Valores, Misso, Viso, Fatores Crticos de Sucesso, Anlise Externa (oportunidades e ameaas), Anlise Interna (ponto fortes e fracos), Matriz FOFA, Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas. Como objetivos do Planejamento Estratgico, podemos elencar estes:
ff levar a organizao a atingir a resolutividade; ff aumentar a competitividade, sempre e cada vez mais; ff diminuir os riscos de tomar uma deciso errada; ff pensar e refletir sobre o futuro a fim de constru-lo; ff integrar decises isoladas das reas funcionais da
organizao (Finanas; Recursos Humanos; Produo ou Servios; e Marketing, Vendas ou Comercial) em um plano nico e consistente com a estratgia global da organizao; e
*Planejamento ttico ocorre a mdio prazo e efetuado pelos escales intermedirios da organizao. o mais prximo do planejamento operacional e obtm deste as informaes de que necessita para o planejamento estratgico. Fonte: <http://www.apinfo.com/ artigo57.htm>. Acesso em: 13 jul. 2011. *Planejamento operacional ocorre a curto prazo e em escales inferiores da organizao. por meio dele que se d a prtica de muitos elementos da organizao. Interage com o ttico, passando as informaes a este, que passa as informaes ao nvel estratgico. Fonte: <http://www.apinfo.com/ artigo57.htm>. Acesso em: 13 jul. 2011.
ff fortalecer os pontos fortes e eliminar os pontos fracos

da organizao. Para voc ter uma ideia, vrias so as vantagens de uma organizao ao realizar um Planejamento Estratgico (OLIVEIRA, 1988a; GREENLEY, 1986):
ff possibilita o comportamento sinrgico das reas

funcionais da organizao;
ff transforma a organizao de reativa em proativa; ff coordena a execuo do planejamento ttico*; ff planeja o operacional*; ff permite a integrao de todas as funes organizacionais
em um plano nico;
ff minimiza os recursos e o tempo que devem ser

dedicados a corrigir erros de decises, pois a empresa estar focada naquilo que realmente importa para ela;
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ff cria uma estrutura para a comunicao interna entre

as pessoas;
ff permite ordenar as prioridades dentro do cronograma

do plano;
ff ajuda a ordenar as aes individuais em uma

organizao dirigida para o esforo global;
ff fornece uma base para o esclarecimento de

responsabilidades individuais e contribui para a motivao dos membros da organizao;
ff desenvolve
planejamento;
um
processo
descentralizado
de
ff permite a obteno de melhores resultados operacionais; ff orienta e agiliza o processo decisrio; ff possibilita organizao manter maior interao com
o ambiente;
ff amplia o horizonte de anlise dos dirigentes, orientandoos na prospeco do ambiente em que a organizao vai operar, bem como suscita novas ideias sobre oportunidades a serem exploradas;
ff aponta os problemas que podem surgir antes que eles

ocorram;
ff melhora a canalizao dos esforos para a realizao

de estratgias;
ff permite que os gestores tenham uma clara viso do

negcio;
ff facilita a identificao e a explorao de oportunidades

de mercado;
ff oferece uma viso objetiva dos problemas da

organizao;
ff fornece uma estrutura para analisar e controlar a

execuo do plano;
ff minimiza os efeitos indesejveis de elementos externos; ff torna clara a razo de ser da organizao;
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ff orienta o planejamento ttico e o operacional; ff ajuda os gestores a relatar as principais decises de

maneira mais efetiva e a estabelecer estratgias e aes estratgicas;
ff torna mais efetiva a alocao de tempo e recursos para

a identificao de oportunidades; e
ff estimula uma abordagem cooperativa, integrada e

entusiasmada para enfrentar problemas e aproveitar as oportunidades. Como limitaes ou desvantagens, o Planejamento Estratgico apresenta os seguintes pontos:
ff resistncia interna, pois alguns membros da organizao

podem enxergar no Planejamento Estratgico uma ameaa ao seu emprego, cargo, responsabilidade, poder etc. Ao dizermos isso, voc pode pensar que exagerei... No mesmo! E voc sabe por que, no mesmo? Como vimos anteriormente nos conceitos de Planejamento Estratgico, ele no tem esse objetivo, isto , no se faz Planejamento para reduzir empregos, cargos, poder e assim por diante. Claro que esses elementos podem at aparecer, mas como consequncia de uma slida discusso no momento de construo do Planejamento Estratgico, mas jamais como objetivo central;
ff capacitao gerencial, isto , na organizao ningum

consegue tocar a implantao do processo de Planejamento Estratgico se transformar a organizao em refm do consultor externo. Grande erro por parte da organizao e do consultor, se assim o fizeram, ao no repassar as tcnicas de construo e anlise para os membros da organizao;
ff difcil, melhor dizendo, um grande desafio. Todo

incio mais complexo, pois desconhecemos o novo, mas depois que a organizao aprende a lidar com o processo de Planejamento Estratgico este tende a fluir tranquilamente;
Mdulo 6
43
ff h limitaes impostas pela maneira de conduzir o

processo:
ffTop-Down construo das etapas do Planejamento

Estratgico somente pela cpula da organizao, ou seja, de cima para baixo;
ffBotton-up construo das etapas do Planejamento

com todos os membros da organizao; ou
ffMisto representantes de toda a organizao, em

especial a participao da Coalizo Dominante Formal (CDF) e da Coalizo Dominante Informal (CDI). No se assuste! Mais frente, deixaremos claro esses conceitos.
ff dispendioso, com certeza, haja vista que a organizao

ter que dispensar tempo para se reinventar; e
ff o ambiente pode no corresponder s expectativas e,

nesse caso, entramos com Anlise de Cenrios. No caso da Administrao Pblica especificamente, o maior problema diz respeito s constantes trocas de comando nas organizaes e, por conseguinte, s mudanas que sempre acontecem e s interrupes do Planejamento Estratgico ao longo do tempo. Isso faz com que a prpria ferramenta de Planejamento Estratgico fique desgastada, pois os dirigentes que entram no tm o mesmo comprometimento com o Planejamento; porque, na maioria das vezes, quem o fez pertence a outro partido, ou corrente poltica. Infelizmente, confunde-se estratgia da organizao com poltica partidria nessas situaes de alterao de comando. Grande equvoco! Podemos afirmar, ento, que as indicaes polticas para cargos estratgicos nas organizaes pblicas podem representar grandes limitaes para o sucesso do Planejamento Estratgico e, por consequncia, para a prpria organizao.
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O Planejamento Estratgico est ligado ao nvel de deciso mais alto da organizao. No nvel mdio so apresentados os Planejamentos Tticos (Planejamento Ttico de Marketing, Planejamento Ttico Financeiro, Planejamento Ttico de Recursos Humanos e Planejamento Ttico de Produo ou Servios). No nvel operacional so apresentados os Planos Operacionais, por exemplo, observe o Quadro 4:
Planos Operacionais rea de Marketing
Planos Operacionais de preos e produtos, de promoo, de vendas, de distribuio e de pesquisa de mercado, entre outros que a organizao julgar necessrios. Planos Operacionais de despesas, de investimentos, de compras, de fluxo de caixa e oramentrio, entre outros que a organizao julgar necessrios. Planos Operacionais de capacidade de produo, de controle de qualidade, de estoques, de utilizao da mo-de-obra e de expedio de produtos, entre outros que a organizao julgar necessrios. Planos Operacionais de recrutamento e seleo, treinamento, de cargos e salrios, de promoes, de capacitao interna, de estrutura organizacional, de rotinas administrativas e de informaes gerenciais de comunicaes entre outros que a organizao julgar necessrios.
rea de Finanas
rea de Produo/ Servio
rea de Recursos Humanos
Quadro 4: Planos operacionais Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003)
claro que os itens acima podem variar de uma organizao para a outra dependendo da Estrutura Organizacional que adotem. Por exemplo, se estivermos falando objetivamente da Universidade Federal de Santa Catarina, teramos outros elementos; da mesma forma para uma Prefeitura; para uma Secretaria de Estado; para o INSS. Assim, nossa preocupao consiste em demonstrar que alguns itens so iguais para todo e qualquer tipo de organizao, mas algumas tm questes muito particulares. importante lembrar que todos eles esto em sintonia com o Planejamento Estratgico, o qual compreende a totalidade dos planos. Para melhor compreenso podemos utilizar como metfora
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a Constituio Federal (Planejamento Estratgico), as Constituies de cada Estado da Federao (Planejamentos Tticos) e as Constituies de cada Municpio (Planos Operacionais). Observe o Quadro 5:
NVEIS DE DECISO
Decises Estratgicas Decises Tticas Decises Operacionais
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Estratgico Planejamentos Tticos Planos Operacionais
Quadro 5: Nveis de deciso e tipos de planejamento Fonte: Adaptado de Chiavenato e Sapiro (2003)
Podemos resumir assim para voc:
ff O Planejamento Estratgico:
ffrelaciona-se com os objetivos de longo prazo e com as
maneiras de alcan-los;
fftrata de questes que afetam a organizao na

sua totalidade;
ff de responsabilidade dos nveis hierrquicos mais

altos da empresa, ou seja, diretores da organizao;
ff um processo poltico que envolve conflitos, poder

e interesses;
ffsua introduo enfrenta resistncias, porque implica

mudana das regras na alocao de estrutura e, por conseguinte, de poder;
ffrequer comprometimento de toda a organizao, caso

contrrio ela no funciona. Por isso, sua complexidade to grande; e
ff um processo de adaptao da organizao ao

ambiente.
ff O Planejamento Ttico:
ffrelaciona-se com os objetivos de mdio e curto prazos; fftem por objetivo otimizar determinada rea funcional
da organizao e no a organizao em seu conjunto;
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fftrabalha com as decomposies dos objetivos e as

estratgias estabelecidas no Planejamento Estratgico; e
ff de responsabilidade da administrao de nvel mdio.
ff Os Planos Operacionais:
ffformalizam a ao; e ff a formalizao da metodologia de desenvolvimento
e implementao de aes especficas a serem alcanadas pelas reas funcionais da organizao.
Por fim, queremos lembr-lo de um importante ponto do Planejamento Estratgico e que voc no deve esquecer. Podemos comear? L vai...
A compresso do Planejamento Estratgico, com uma percepo do todo interno da organizao, isto , com uma viso mais ampla sobre o processo de gesto, considerando-se todo o conjunto de atores e de agentes que interferem direta e indiretamente na organizao, no pode ser desconsiderada, caso contrrio estaremos criando no um processo de Planejamento Estratgico, mas uma grande Palhaada.
Os Trs Momentos do Processo de Planejamento Estratgico
No referencial de Planejamento Estratgico criado por ns, trs momentos distintos no processo de construo do Planejamento foram desenvolvidos e gostaramos que voc prestasse muita ateno neles, pois so a chave para a compreenso da prtica e decisivos para o sucesso da ferramenta.
Emprego esse termo para qualificar todas aquelas organizaes que no
fazem um planejamento fazendo com que o
estratgico com seriedade,
Planejamento se vire contra elas mesmas, haja vista a pssima qualidade dele.
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Mais adiante voc vai conferir a explicao
completa de Coalizo Fique atento!
Dominante Formal (CDF).
Momento 1 Diagnstico Estratgico

A maior coalizo dominante da organizao tem que tomar a deciso de fazer ou no o Planejamento Estratgico. Caso ela queira poder compartilhar, obviamente, com mais pessoas da organizao, ou seja, o proprietrio (na pequena organizao); o presidente (na grande organizao); o Governador ou Secretrio de Estado (quando se tratar de Planejamento Estratgico em uma Secretaria de Estado); o Presidente de um Banco (por exemplo, o Banco do Brasil) ou o Ministro (em um Ministrio); e, muitas vezes, o Presidente da Repblica O responsvel pelo diagnstico deve responder algumas perguntas:
ff o momento ideal para a organizao desenvolver

um Planejamento Estratgico? A organizao no est passando por grandes turbulncias que podem de largada inviabilizar todo o processo? Por exemplo, est falindo, no caso de empresa privada? Vive momento de mudana de Diretoria (no caso de empresa pblica) para a ocupao de cargos? Membros da coalizo dominante (Diretores da organizao, por exemplo) esto em briga? A organizao precisa demitir pessoas imediatamente, ou at mesmo no mdio prazo? Caso elementos como esses e outros parecidos ocorram, o Planejamento Estratgico no deve ser iniciado, porque a organizao precisa, antes, resolv-los. So elementos que no dizem respeito ao processo de Planejamento Estratgico, mas sim decises estratgicas que, se no forem sanadas antes de se iniciar o processo, temos a certeza que faro o Planejamento ser um grande fracasso; e
ff A maior coalizo dominante da organizao est

consciente da sua responsabilidade, ou seja, tem conscincia de que ter que se envolver 100% com o processo? Mais ainda, sabe o que realmente um Planejamento Estratgico?
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Caso uma dessas perguntas gere qualquer tipo de dvida, a organizao no deve comear o processo de Planejamento Estratgico em hiptese alguma, pois sabemos o que vai acontecer. Em primeiro lugar, o Plano no ser implantado; em segundo, haver frustrao; em terceiro, e to grave, corre-se o risco de nunca mais a organizao conseguir implantar um Planejamento Estratgico, pois o seu ambiente ficou contaminado. Preste ateno: este ltimo se refere ao maior problema na implementao dos Processos de Planejamento Estratgico em Organizaes Pblicas! Devemos dar muita ateno a esse aspecto pelo fato de sua consequncia, seguramente, reverter-se em fracasso no Planejamento. E, diante disso, ao chegar algum realmente comprometido com o processo, encontra a equipe desmotivada e a ferramenta de Planejamento Estratgico sem nenhuma credibilidade. Por fim, podemos dizer que o momento de decidir pelo Planejamento Estratgico aquele da inteno, do discurso, da aceitao por parte da coalizo dominante da organizao; trata-se do momento do aceite e do compromisso das pessoas que determinam os rumos estratgicos de uma organizao. Caso a CDF, a maior da organizao, no tenha certeza da importncia do Planejamento e, por isso, no lhe atribua todo valor que ele representa, melhor no fazer Planejamento Estratgico.
Momento 2 Planejamento propriamente dito

O Momento 2 o do Planejamento propriamente dito; quando vamos colocar no papel as etapas do processo de Planejamento Estratgico. Quais so essas etapas?
ff Declarao de Valores, Misso, Viso; ff Fatores Crticos de Sucesso; ff Anlise Externa (oportunidades e ameaas); ff Anlise Interna (pontos fortes e fracos); ff Matriz FOFA;
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ff Questes Estratgicas; ff Estratgias; e ff Aes Estratgicas. Momento 3 Implantao, Acompanhamento e Controle do Planejamento Estratgico
O Momento 3 diz respeito implantao, ao acompanhamento e ao controle da execuo do Planejamento Estratgico e nele que a organizao colhe os frutos daquilo que plantou e passa a praticar o processo de Planejamento Estratgico; pois at ento o que havia era um papel com todos os itens do Planejamento, ou seja, nesse Momento adota, na prtica, tudo o que pensou no Momento 2. Na Figura 1, podemos observar os trs momentos:
Figura 1: Momentos do Processo de Planejamento Estratgico Fonte: Elaborada pelo autor
Essa expresso empregada pelo autor para nomear os absurdos organizacionais. Lembra-se dela?
Importante frisar que, caso no tenhamos um dos trs momentos, no teremos Planejamento Estratgico. Teremos, ento, uma verdadeira Palhaada ou um documento escrito que pode ser muito til, mas apenas como rascunho e no para melhorar o desempenho da organizao. Para desenvolver o processo de Planejamento Estratgico depois que a coalizo dominante responder satisfatoriamente s perguntas do Momento 1, temos, ento, que montar a Equipe de Planejamento Estratgico; compor uma equipe de pessoas para elaborar o Momento 2, ou melhor dizendo, para colocar no papel todas as etapas.
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Temos trs formas de montar a Equipe:
ff Top-Down: processo de tomada de deciso que ocorre

de cima para baixo, isto , a cpula define o que fazer e como vai ser o processo, sem a participao de escales inferiores da organizao; o conhecido empurra goela abaixo ou manda quem pode, obedece quem tem juzo. Qual a vantagem do Top-Down? A sua rapidez. A cpula pode contratar uma consultoria externa e ela rapidamente montar o documento, sem ouvir os nveis inferiores, ou ento, ela montar o processo e o documento ser definido apenas pelos diretores. A desvantagem que, como no houve participao dos nveis inferiores, ocorrero problemas e conflitos no momento da sua implementao, o que significa que a implantao ser difcil. Essa forma era muito usada no sculo passado. E hoje? O que voc acha? Voc se sentiria bem se o processo fosse feito dessa forma? Podemos dizer, entretanto, que at h casos que justificam essa escolha. Por exemplo, quando h alto grau de rotatividade de funcionrios na organizao (Turnover). Afinal de contas, no dia seguinte, uma dessas pessoas pode estar trabalhando para o concorrente e levar os segredos estratgicos da organizao.
ff Botton-Up: processo de tomada de deciso que ocorre

de baixo para cima, ou seja, com todos participando do processo. A vantagem que em uma organizao com 500 funcionrios, por exemplo, todos fazem parte da equipe de Planejamento Estratgico; logo, como todos esto sensibilizados, a implantao ser fcil. A desvantagem nesse processo est relacionada demora em se construir os Momentos 2 e 3, em razo do grande nmero de pessoas envolvidas, o que pode levar a organizao a formular estratgias as quais, no momento de sua efetivao, deixaram de fazer sentido devido ao perodo muito longo entre os Momentos 2 e 3.
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Como seria, por exemplo, em uma organizao como a Universidade Federal de Santa Catarina? So muitos funcionrios! O que voc acha? Com certeza no daria certo! Em casos como esse, aplicamos o modelo Misto.
ff Misto: seria uma sada para o impasse entre o

Top-Down e o Botton-Up. Nesse modelo, montamos uma equipe de Planejamento Estratgico com pessoas das mais diversas reas da organizao. O ideal que se crie algum critrio para selecionar a pessoa que integrar a equipe. Isso porque no adianta o gerente ou o diretor indicar uma pessoa que, sabidamente, no contribuir com o grupo; do tipo no estou nem a com a organizao e que no estar presente de corpo e alma nas reunies e discusses da equipe. Por fim, podemos afirmar que no existe a forma ideal e que o sucesso para se montar uma equipe de Planejamento Estratgico vai depender da maneira como ser desenvolvido o processo. Em uma organizao com mais ou menos 60 pessoas, por exemplo, o modelo Botton-Up facilmente aplicado. J em uma organizao com 300 ou mais funcionrios o modelo Misto seria mais executvel. Agora que voc j est afinado com a maioria dos conceitos chaves do processo de Planejamento Estratgico, vamos entender o que julgamos ser mais importante para o sucesso no Planejamento: a compreenso dos conceitos de Coalizo Dominante Formal (CDF) e de Coalizo Dominante Informal (CDI) os quais, independente da forma adotada para se montar uma equipe, exigem obrigatoriamente esses dois tipos de pessoas.
ff CDF: so todas aquelas pessoas que ocupam cargos

na estrutura da organizao; que detm poder, principalmente sobre a linha hierrquica que est abaixo delas. Voc se lembra das trs formas de montagem da equipe de Planejamento Estratgico: Top-Down, Botton-up ou Misto? Pois saiba que em todos eles
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importante a presena da CDF, por ser a forma de comprometerem-se com o processo; caso contrrio, no momento da implantao, podero usar do poder da caneta para no executar o Planejamento Estratgico ou mesmo para boicot-lo. Aqui vale mais o poder da caneta independentemente, portanto, da competncia de quem ocupa o cargo. Assim, quem tem o poder da caneta o CDF.
ff CDI: so todos os indivduos que no ocupam cargos na

estrutura da organizao, no entanto, exercem influncia sobre determinadas pessoas. Mas ateno, pois esta pessoa no o gente fina, que organiza o futebol ou a festa! Com este, ns falamos desses assuntos, no de assuntos srios da organizao. Ele pode at ser a mesma pessoa, mas no porque ele consegue congregar essas pessoas para esses eventos que ele CDI. Sabe por qu? Porque CDI so pessoas que conseguem ouvir o outro e at mesmo do conselhos, por exemplo, no sentido de facilitar o entendimento do outro sobre algo, alterando, inclusive, a percepo que este tinha antes. O perigo de no descobrirmos uma CDI na organizao ou de no sabermos lidar com ela reside no fato de, ao exercer a CDI influncia sobre alguns, poder ajudar ou prejudicar o Planejamento Estratgico tambm. Podemos resumir dizendo que tal coalizo se refere quele famoso lder que no ocupa cargo na organizao, mas exerce influncia sobre muitas pessoas. Voc pode observar que existe uma srie de resistncias ao processo de Planejamento Estratgico, as quais, na verdade, so inerentes aos processos de mudana. As mais comuns so:
ff percepo do resultado negativo; ff medo de mais trabalho; ff necessidade de alterao de hbitos; ff falta de comunicao;
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ff incapacidade de alinhar a organizao com o mundo; e ff impresso de que esto sendo obrigados a mudar.
Para se obter sucesso com o processo de Planejamento Estratgico, devemos levar em conta alguns elementos essenciais:
ff fazer com que um nmero maior de pessoas na

organizao participe da definio do Momento 2 do Planejamento Estratgico. Pensar na condio da participao de todos depender do modelo escolhido (Top-Down, Botton-Up ou Misto);
Aqueles que visitam com frequncia determinada organizao e, ao fazlo, efetivam, alm da relacionamentos.
compra, principalmente
ff obter todas as informaes possveis sobre mercado,

quer dizer, sobre clientes, consumidores (toda e qualquer pessoa que pode eventualmente comprar um produto. O autor desse material serve-se de uma ilustrao muito interessante! Conta que, por incrvel que possa parecer, consumidor de roupas ntimas femininas! Como? que ele as compra para presentear a sua Coalizo Dominante, ou seja, a sua esposa. Logo, ao efetivar a compra desse produto consumidor dele. O conceito de consumidor como aquele que usa o produto trata-se de um conceito das dcadas de 1950 e 1960, que j no se aplica mais aos negcios), concorrentes e fornecedores;
ff compreender quem so os reais concorrentes, pois,

muitas vezes, aqueles que temos por concorrentes podem ser nossos parceiros;
ff relacionar o que se pode fazer para propiciar agregao

de valores aos produtos e servios, que resultem em satisfao do cliente;
ff preocupar-se com a gesto financeira da organizao

principalmente nas organizaes pblicas, pois os recursos no so dos gestores e sim da sociedade; e
ff pensar em vrias verses diferentes para o futuro da

organizao.
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Tachizawa e Rezende (2002) sublinham que importante observar alguns requisitos que so inerentes ao sucesso do processo de Planejamento Estratgico:
ff clareza do horizonte estratgico, a definio do tempo

de planejamento depende do negcio da organizao. Quanto mais estvel for o setor em que se encontra a organizao, maior ser o tempo de Planejamento;
ff credibilidade e legitimidade de quem conduz o processo

de construo das etapas de Planejamento e da equipe responsvel pela implantao. Quem conduz pode ser um consultor externo organizao ou um consultor interno, isto , um funcionrio. Tanto em um caso como em outro, a CDF da organizao precisar passar a caneta ao escolhido, ou seja, dar os devidos poderes e autonomia para que este conduza o Momento 2. Portanto, o poder da caneta, caso no seja conferido ao consultor, comprometer o processo de construo, pois a CDF, principalmente, com sua influncia, tentar pr em prtica aquilo que a coalizo achar melhor, sem a preocupao com um processo efetivo e transparente;
ff entender que o planejamento implica mudanas e que

toda mudana tende a gerar resistncias;
ff enfocar que a construo do planejamento um

processo coletivo e participativo no qual todos tm que ganhar, partindo-se do respeito individualidade, s ideias de cada um; no mais com a compreenso de que um deve ganhar e o outro perder;
ff prestar ateno na frequente falta de relevncia das

informaes, pois isso processo; pode levar paralisao do
ff entender que o processo de construo no tem,

necessariamente, um fim, porque a turbulncia no mundo dos negcios pressupe que o Planejamento Estratgico seja uma trilha a ser percorrida.
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Nesse sentido, ele se reveste de um carter de aprendizado constante e no como algo estanque no tempo e no espao feito um trilho de trem; e
ff enfatizar que as etapas de construo do Planejamento

Estratgico no podem ocupar um tempo muito longo, pois nesse caso corremos dois riscos. O primeiro acontece quando da aplicao efetiva do Plano Estratgico a qual no pode ocorrer depois de um longo perodo de tempo, pois considerando-se a rapidez com que o cenrio se altera, provavelmente, precisar ser modificado; o segundo que os gestores de uma organizao no podem ficar longos perodos de tempo na etapa de planejamento, precisam colocar em prtica as aes, efetivar o planejado. Alguns desafios do Planejamento Estratgico devem ser muito bem resolvidos, sob pena de prejudicar todo o seu processo. Entre eles destacamos (TACHIZAWA; REZENDE, 2002):
ff Inflexibilidade na execuo: o que no est no

planejamento no pode ser feito, e aquilo que dele consta deve ser efetivado, independentemente de qualquer outro tipo de considerao.
ff Excesso de racionalismo: leva busca por um

sistema de planejamento perfeito, porm leva tambm paralisia da organizao, j que se pretende colocar todo o planejamento dentro de um Plano e, como sabemos, nem tudo d para ser planejado.
ff Inexistncia
de mecanismos de controle: descaracteriza o planejamento; por outro lado o excesso de controle trava o processo e extermina com a criatividade, to necessria. jamento Estratgico: como o processo uma construo coletiva da organizao, isto , no diz
ff Responsabilizao pela execuo do Plane-
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respeito a uma rea ou a um departamento especfico, precisa ser passada a ideia de que a responsabilidade de todos. Deve-se ter uma equipe de acompanhamento do processo, mas, como diz o nome, de acompanhamento, pois a responsabilidade da organizao.
ff Execuo de cima para baixo: quando a maior

parte das pessoas que compem a organizao no so chamadas a participar do processo, costumam surgir muitos conflitos.
ff Dificuldade na execuo: ocorre geralmente em

virtude das falhas no processo de comunicao. Comunicao no dizer o que est sendo feito atravs de jornais internos ou murais, significa avaliar se o processo comunicativo est sendo compreendido pelos membros da organizao efetivamente.
ff Abatimento na organizao pela demora nos

resultados: lembrar a equipe de que se ganha uma guerra lutando, sendo vitoriosos nas pequenas batalhas.
ff Quantificao das estratgias organizacionais:

nem to elevada que ningum acredite no seu atingimento e nem to baixa que as pessoas deixem para realizar no ltimo instante, acreditando que conseguem.
Na verdade, o que faz com que um processo de Planejamento Estratgico funcione a Cultura da organizao (crenas e atitudes que levam organizao a fazer o que lhe convm com o documento estratgico); uma estrutura organizacional coerente com as caractersticas da organizao e do modelo do Planejamento escolhido; as habilidades, os talentos e o nvel de conhecimento das pessoas que esto frente do processo; uma liderana forte e capaz o suficiente para estimular e influenciar, no momento necessrio; e procedimentos e mecanismos eficientes e eficazes sempre com vistas nos resultados futuros.
Mdulo 6
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Ao final dessa Unidade, faa a seguinte pergunta a voc mesmo: compreendo os elementos conceituais do Processo de Planejamento Estratgico? Se responder positivamente a essa questo, timo. Caso tenha ficado com dvidas, leia novamente e pea auxlio ao seu tutor. A compreenso desses conceitos fundamental para prosseguir no curso. Na prxima Unidade vamos desenvolver as etapas do processo de Planejamento Estratgico. Aguarde!
Complementando...
Esta Unidade no esgota os temas abordados. Assim, recomendamos que voc complemente seu estudo com a leitura da seguinte obra:
Explorando a estratgia corporativa: texto e casos

de Gerry Johnson, Kevan Scholes e Richard Whittington. Livro extraordinrio, no qual voc encontrar muitos exemplos reais sobre o Processo de Planejamento Estratgico e vrios casos de ensino. Com certeza vale a pena pesquisar!
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Resumindo
Na Unidade 1 voc foi apresentado aos princpios que fundamentam o processo de Planejamento Estratgico. Em sntese, podemos afirmar que nesta Unidade construmos a estrutura elementar para o entendimento do processo de Planejamento Estratgico que vai ser, a partir de agora, discutido com voc. Abordamos os seguintes itens, dos quais voc no pode esquecer: evoluo do pensamento estratgico; conceitos, caractersticas, vantagens, limitaes e importncia do Planejamento Estratgico; a dinmica da construo da equipe de Planejamento Estratgico; o conceito de CDF e CDI; e os trs momentos do Planejamento Estratgico. Listamos tambm as etapas: Declarao de Valores, Misso, Viso, Fatores Crticos de Sucesso, Anlise Externa, Anlise Interna, Matriz FOFA, Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas, que sero discutidas, mais detalhadamente, a partir da prxima Unidade. Fique atento! O mais importante no se esquecer do nosso conceito principal: o planejamento estratgico um processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes (competncias) e fracos (incompetncias ou possibilidades de melhorias) da organizao, e das oportunidades e ameaas do ambiente externo, com o objetivo de formular (formar) estratgias e aes estratgicas com o intuito de aumentar a competitividade e seu grau de resolutividade. Chegamos, ento, ao final da Unidade 1 que traou consideraes importantes sobre Planejamento Estratgico.
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Atividades de aprendizagem
Se voc realmente entendeu o contedo, no ter dificuldades em responder s atividades de aprendizagem propostas a seguir. Todavia, caso isso no acontea, leia novamente o contedo e procure ajuda do seu tutor.
1. Como podemos observar, as organizaes na atualidade esto trabalhando com Planejamento Estratgico e por isso que a disciplina que voc est cursando to importante e passa a ser mais valorizada ainda. O mundo est aplicando a ferramenta que estamos estudando! Por que voc no a aplica tambm na sua organizao? No d? Por qu? Ento aplique para o Voc S/A, ou seja, faa o seu prprio Planejamento Estratgico, pois voc no deixa de ser uma organizao que necessita de todos os elementos que um Planejamento Estratgico possa oferecer. Inicie apresentando alguns conceitos fundamentais para a compreenso do assunto, de outra forma voc ter algum grau de dificuldade mais frente. Em duas ou trs pginas voc resolve esse exerccio. Mos obra! 2. A atividade seguinte tem relao direta com a nossa discusso de momento. Assista ao filme Limite Vertical, direo de Martin Campbell (2000), e observe a primeira cena do filme, na qual uma famlia est fazendo uma escalada e por causa de outra equipe que escorrega, todos ficam dependurados. O pai pede, ento, que o filho corte a corda.
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Por favor, pare o filme nessa cena e reflita, analise a situao: qual a relao com uma empresa? A situao que estava tranquila passa a indicar algo que no constava dos planos deles e que altera toda a trajetria daquela famlia/empresa. O que fazer? Continue o filme somente depois que voc anotar todas as alternativas e consequncias, apenas depois disso, seno no ter graa. 3. Projete-se no futuro, para o dia 23 de junho de 2033, e imagine que voc esteja lendo um jornal de circulao nacional, por exemplo, Folha de S. Paulo, O Estado de S. Paulo, Jornal do Brasil, O Globo, Valor Econmico, Correio Braziliense etc. Examine e transcreva as manchetes desses jornais a respeito dos seguintes assuntos: a) Educao pblica brasileira est... b) Poltica brasileira completa... c) O Ministrio da economia hoje... d) O Banco do Brasil divulgou... e) A Prefeitura da cidade (colocar o nome da cidade) informa que... f) Hoje a Bolsa de Valores de So Paulo informou que trs empresas... g) A maior potncia econmica mundial, China, anunciou hoje que seu PIB comea a... h) O aprendizado tirado da crise, que assolou o mundo a partir dos EUA em 2007 e que somente acabou em 2011, faz com que hoje tenhamos... 4. Para voc refletir: O grau de excelncia de qualquer organizao em funo do grau de excelncia de seus colaboradores.
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Unidade 2
Etapas do Processo de Planejamento Estratgico na Administrao Pblica

ffDiscutir ffDiscutir ffDiscutir ffDiscutir
e analisar a Declarao de Valores; e analisar a Misso; e analisar a Viso; e e analisar os Fatores Crticos de Sucesso.
Unidade 2 Etapas do Processo de Planejamento Estratgico na Administrao Pblica
Etapas do Processo de Planejamento Estratgico na Administrao Pblica: Declarao de Valores, Misso, Viso e Fatores Crticos de Sucesso
Caro estudante, Estamos iniciando a Unidade 2. Aqui ns vamos discutir os quatro primeiros itens do Momento 2 do processo de Planejamento Estratgico (apresentado na Figura 1, da Unidade 1). importante que voc reflita ao longo de toda a leitura e se questione sobre a importncia de cada assunto, inclusive relacionando-o com a realidade de sua organizao. Caso voc no esteja trabalhando, escolha uma organizao pblica que possa servir de exemplo para suas reflexes e consequente aprendizado ao se estabelecer esse paralelo. Vamos seguir juntos nesta caminhada. Bons estudos!
O Processo de Planejamento Estratgico

Antes de tudo, vale frisar que o Planejamento Estratgico um processo; algo dinmico. Ento, principalmente no Momento 2, devemos seguir uma ordem de discusso. Esse o momento de programao, de colocar no papel as etapas propriamente ditas! So as etapas que j foram apresentadas a voc, no entanto, podemos tambm retornar discusso de itens passados. Quero dizer: se a organizao j definiu a misso e ao traar, por exemplo, as estratgias, algum teve outra ideia sobre ela. Tudo bem! Lembra
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disso? Estamos no Momento 2 , trata-se de um processo, no de algo esttico. Portanto, devemos retornar, escutar o que a pessoa que levantou a dvida tem a dizer; melhor parar agora para uma nova reflexo do que depois de finalizado o Momento 2, iniciando-se o Momento 3, ou seja, implantando o Planejamento Estratgico. Caso tal situao ocorra no Momento 3, poder resultar em dificuldades ou embaraos. Outro fator importante o modo como esto dispostas as etapas. Na literatura acerca do processo de Planejamento Estratgico, existe uma infinidade de modelos que englobam vrias etapas. Vamos adotar aquelas que temos trabalhado nas aulas de ps-graduao que so as mesmas empregadas no trabalho que desenvolvemos no Hospital Universitrio (HU) da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mais frente, na Unidade 5, voc conhecer o documento final do Planejamento Estratgico do HU da UFSC. Um alerta: voc encontrar controvrsia entre os autores com relao ordem das etapas que se referem misso e viso. Sobre anlise do ambiente, ocorre a mesma coisa: h autores que defendem que a anlise externa deve ser feita antes da anlise interna, enquanto para outros d-se o contrrio.
Conhea mais detalhes
sobre o HU acessando o
endereo: <www.hu.ufsc.br>. Acesso em: 13 jul. 2011.
v v
Qual a lio que voc deve tirar de toda essa discusso?
ff A primeira e mais importante voc saber conduzir muito

bem os trs momentos do processo de Planejamento Estratgico.
ff A segunda consiste em ter claro que Planejamento

Estratgico um processo, logo no se trata apenas de estabelecer a misso e seguir as etapas sem olhar para o que j foi feito.
Esqueceu? Para relembrar, volte Unidade 1.
Como voc pde observar na Figura 1, da Unidade 1, que ilustra o nosso referencial de Planejamento Estratgico, a Sensibilizao no uma etapa e sim um importante fator que perpassa todos os trs momentos do processo de Planejamento Estratgico.
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Seu objetivo sensibilizar os membros da equipe que iro desenvolver o Momento 2 (construo da Declarao de Valores, Misso, Viso, Fatores Crticos de Sucesso, Anlise Externa e Interna, Matriz FOFA, Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas) para a importncia do Planejamento Estratgico da organizao. No pode haver entre os membros da equipe qualquer dvida sobre o processo, a fim de evitar-se resistncias. Na Sensibilizao se procura identificar os possveis focos de resistncias. Muitas vezes, a resistncia por ignorncia, por desconhecimento do processo de Planejamento Estratgico. Quando a equipe entende o que , seus membros tendem a colaborar. No processo de Planejamento Estratgico existem oito mandamentos, criados por um importante autor da rea, que servem para a Sensibilizao, como vamos ver no Quadro 6, a seguir:
Mandamentos da Sensibilizao
ffTodos (principalmente a Equipe de Planejamento Estratgico) devem ter uma

viso geral do processo de Planejamento Estratgico;
ffTodos devem se envolver com o processo de Planejamento Estratgico; ffTodos devem estar motivados com o processo de Planejamento Estratgico; ffCada um deve entender o seu papel no processo de Planejamento Estratgico; ffCada um deve entender o papel do processo de Planejamento Estratgico na
sua atividade;
ffTodos devem entender o papel do consultor no processo de Planejamento
Estratgico. Sempre h um consultor. Pode ser interno, ou seja, ser escolhido um funcionrio da organizao para conduzir o trabalho de Planejamento com a Equipe, ou ento um consultor externo organizao. Tanto o consultor interno quanto o externo no fazem o Planejamento Estratgico, pois quem o faz a Equipe de Planejamento escolhida pela Coalizo Dominante da organizao; porm um deles que faz o papel de facilitador; Estratgico; e
ffTodos devem entender os conceitos envolvidos no processo de Planejamento

Quadro 6: Mandamentos da Sensibilizao Fonte: Adaptado de Oliveira (1988a)
Tratamos dele na Unidade 1, lembra-se?
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Mandamentos da Sensibilizao
ffTodos devem entender o papel da Equipe que vai acompanhar a implementao
do processo de Planejamento Estratgico. Esta no vai implantar, quem vai fazer isso sero os responsveis por cada questo Estratgica; porm essa equipe cuidar para que todo o Planejamento Estratgico seja efetivado segundo o que foi definido. Portanto, para no haver confuso, so duas Equipes. Uma constri o Momento 2 e a outra, muito menor (de trs a cinco pessoas), institucionalizada pela organizao, cuida do processo de acompanhamento da execuo (Momento 3) do Planejamento Estratgico. Geralmente a equipe de acompanhamento criada na ltima reunio, relativa ao Momento 2, e composta por membros dessa equipe.
Quadro 6: Mandamentos da Sensibilizao Fonte: Adaptado de Oliveira (1988a)
Como voc j tomou cincia desses elementos introdutrios, vamos as to faladas Etapas. Fique atento!
Etapas do Processo de Planejamento Estratgico
Voc lembra dessa discusso na Unidade 1? No? Ento, por favor, volte a ela.
Importante lembrar que o Diagnstico Estratgico j foi feito e a Coalizo Dominante da organizao entendeu que no h nada nesse momento de muito grave que impea o incio do processo de Planejamento Estratgico. A Coalizo Dominante Formal vai participar de todas as atividades e est 100% comprometida.
Declarao de Valores
O primeiro item do Momento 2 se refere Declarao de Valores. Alguns a chamam de crenas, princpios, polticas, filosofia ou ideologia. Vamos entend-los como Valores, ou seja, como aqueles elementos nos quais acreditamos, que servem para os membros da organizao, na sua totalidade, como norteadores de comportamento, que so os balizadores da ao empresarial, que indicam para todos na empresa o que certo e o que errado. Portanto, so elementos nos quais os membros acreditam piamente.
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So os valores que orientam guiam as atividades e as operaes da organizao, independente de seu porte (TIFFANY; PETERSON, 1998). No porque uma organizao tem mil funcionrios que ela ter uma Declarao de Valores melhor do que aquela que tem 50. No h nenhuma relao com a quantidade de funcionrios. Salientamos que valores claramente definidos podem ajudar a organizao a reagir rpida e decisivamente quando ocorrem situaes inesperadas. Por isso, todos os funcionrios devem abraar os valores da organizao (TIFFANY; PETERSON, 1998). Para Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001), a Declarao de Valores tem alguns benefcios:
ff cria um diferencial competitivo perante o mercado; ff baliza o processo decisrio da organizao; ff orienta o comportamento da organizao; ff baliza o processo de formulao estratgica; ff orienta o recrutamento e a seleo de pessoas para a
organizao; e
ff fundamenta o resultado e a avaliao da organizao.

Certa vez Robert Haas, ento Presidente e Diretor Executivo da Levi Strauss, disse: Os valores de uma organizao o que ela defende e em que seu pessoal acredita so cruciais para seu sucesso competitivo. Na verdade, os valores impulsionam o negcio. No Quadro 7, vamos apresentar vrios exemplos de Declarao de Valores:
Declarao de Valores
Instituto Nacional de Seguro Social (INSS)
fftica ffRespeito ffSegurana ffTransparncia ffProfissionalismo
Quadro 7: Declarao de Valores Fonte: Elaborado pelo autor a partir da Declarao de Valores de cada uma das organizaes apresentadas
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Declarao de Valores
Crenas e Valores do Hemocentro de Santa Catarina (HEMOSC)
ffCredibilidade ffResponsabilidade ffQualidade ffCompetncia ffComprometimento fftica e moral ffTrabalho em equipe ffValorizao pessoal ffCliente fftica ffEquipe ffAtualizao ffPrincpios cristos ffRespeito religiosidade, s
crenas e aos valores individuais
Hospital So Francisco de Assis
Hospital de Caridade
ffValorizao do cliente ffResponsabilidade ambiental ffBusca constante pela qualidade ffSer hospital filantrpico ffComportamento tico ffCredibilidade: confiana no
corpo clnico e funcional
ffAtendimento humanizado:
Associao Mineira de Reabilitao
atendimento aos pacientes com afeto e empatia
ffNossa equipe, nossa fora ffPromoo do progresso da ffSeriedade e credibilidade ffSatisfao total do cliente/
instituies assistenciais sempre em mente
medicina fsica e da reabilitao
excelncia no atendimento
ffRelao de parceria com outras ffOs resultados desejados esto

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Declarao de Valores
Princpios do Hotel Fazenda Boa Esperana
ffHospitalidade ffOrganizao ffSolidariedade ffPontualidade fftica ffDedicao ffEsperana ffDirecionamento de aes para o
atendimento das expectativas da sociedade e dos clientes na qualidade de servios negcios
Caixa Econmica Federal
ffBusca permanente de excelncia ffEquilbrio financeiro em todos os ffConduta tica pautada

exclusivamente nos valores da sociedade humano
ffRespeito e valorizao do ser

Eletrosul
ffResponsabilidade Social ffRespeito e Valorizao do Ser

Humano
ffAtuao com Inovao e

Liderana
ffRespeito ao Meio Ambiente ffAtuao com tica ffAtuao com Agregao de Valor
Correios
ffSatisfao dos clientes ffRespeito aos seus empregados fftica nos relacionamentos ffCompetncia profissional ffCompromisso com as diretrizes
governamentais
ffResponsabilidade social ffExcelncia empresarial

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Declarao de Valores
Conselho Estadual de Educao de Santa Catarina
ffCompromisso fftica ffParticipao ffRespeito ffSabedoria ffVerdade
Observao Importante! Ocorre, muitas vezes, a inteno de a empresa criar um acrstico com as letras que iniciam seus Valores. H uma fazenda em Minas Gerais chamada Hotel Fazenda Boa Esperana que fez isso. Com as letras iniciais de seus Valores formou o acrstico: HOSPEDE (Hospitalidade, Organizao, Solidariedade, Pontualidade, tica, Dedicao, Esperana). Quando isso ocorre muito positivo, at para a memorizao dos princpios da organizao; entretanto, exige cautela no sentido de se evitar a inveno de valores que no correspondam aos da empresa, mas apenas com o fim de se montar um acrstico. Portanto, muita ateno! Primeiro os Valores, depois, caso seja possvel criar um acrstico, excelente; porm se no der, o que se pode fazer? Nada, com certeza! Criatividade fundamental, mas nesse caso diferente.
Importante ter claro que cada organizao definir seus valores prprios, no algo copiado de outras. Caso isso ocorra, certamente no obter resultados prticos. A Declarao de Valores precisa ser construda e compartilhada por todos, bem como divulgada entre seus membros.
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Como se faz a Declarao de Valores de uma Organizao?

Para elaborar a Declarao de Valores, deve-se reunir a equipe de Planejamento Estratgico; explicar detalhadamente o que uma Declarao de Valores; mostrar exemplos de Declaraes, de preferncia de organizaes de setores da economia diferentes da organizao em que se atua. Aps, formam-se pequenos grupos de at cinco pessoas e, dentro de um tempo previamente estabelecido, devem criar a Declarao de Valores. Ao final, cada grupo deve apresentar a sua sugesto. O consultor (facilitador) passa a debater com todos os grupos, a fim de chegar a uma Declarao de Valores que congregue todas as Declaraes apresentadas. Com a discusso preciso chegar a um consenso. Finalizada, colocase em um cartaz visvel, afixado no local onde todos esto reunidos para que, ao longo de toda a reunio, a equipe de Planejamento Estratgico possa constantemente ler a Declarao construda e, se for o caso, reformular, ainda que a organizao esteja vivendo o Momento 2.
Misso
Misso a razo de ser da organizao; representa o ramo ao qual ela pertence. A Misso visa comunicar interna e externamente o propsito de seu negcio. Por que uma organizao deve estabelecer sua Misso? Segundo Thompson Jr. e Strickland III (2000), Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) e Certo e Peter (2005), uma organizao deve estabelecer sua Misso, porque:
ff ajuda a concentrar esforos em uma direo comum; ff ajuda a assegurar que a organizao no persiga
propsitos conflitantes;
ff serve de base para a alocao de recursos

organizacionais;
ff estabelece reas amplas de responsabilidades por

tarefas na organizao;
ff atua como base para o desenvolvimento de objetivos

organizacionais;
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ff reduz o risco de tomar decises sem orientao; ff transmite finalidade e identidade organizacionais que
motivam os funcionrios para dar o melhor de si;
ff ajuda a organizao a se preparar para o futuro; ff atrai, motiva e retm os talentos; e ff ajuda a aumentar a produtividade.
Algumas perguntas so consideradas importantes no momento da formulao da Misso:
ff O que a organizao faz? ff Para quem faz? ff Para que faz? ff Como faz? ff Onde faz? (atualmente, em algumas organizaes,
incluindo-se as pblicas, irrelevante esse quesito, pois muitas vezes o onde corresponde Internet).
Mas a questo mais importante a ser respondida e que deve estar no texto da Misso : Qual o negcio da organizao?
Negcio diferente de produto ou servio. Produto ou servio a materializao do negcio da organizao. Ilustramos com um exemplo muito simples. No passado, tnhamos um equipamento que provavelmente voc no conheceu: o Telex. As organizaes que tinham como negcio o aparelho de Telex (o produto) fecharam, no esto mais no mercado. As que tinham como negcio a transmisso de dados, de informaes, foram fabricar aparelhos de Fax e no faliram porque elas apenas vendiam o Telex, porm seu negcio era diferente do produto. A sequncia tambm vlida. As organizaes que fabricavam Fax, e tinham como negcio o Fax (o produto), esto fazendo o que agora? NADA! Tambm faliram. Porque o negcio delas no era Fax. Fax era apenas o produto, ou seja, o modo como a organizao materializava o negcio. J as organizaes
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que fabricavam Fax e tinham como negcio transmisso de dados e informaes esto fazendo o que hoje? Podem estar produzindo, quem sabe, computadores.
Portanto, cuidado! Negcio diferente de Produtos e Servios! O negcio de uma organizao materializado atravs dos produtos e servios, porm so elementos completamente diferentes.
A Misso define quem voc e o que faz. Para ter resultado, segundo Tiffany e Petterson (1998), a Misso da organizao deve:
ff destacar as atividades da organizao, incluindo os

mercados a que ela serve, as reas geogrficas em que atua e os produtos e servios que oferece (Cuidado! No mundo globalizado em que vivemos, esse aspecto deve ser contextualizado conforme vimos anteriormente);
ff enfatizar as atividades que sua organizao desempenha

e que a diferenciam de todas as outras organizaes do mercado; e
ff transmitir o que a organizao quer dizer de forma clara,

concisa, informativa e interessante. O Quadro 8 apresenta exemplos de Misso para voc refletir sobre elas.
Negcio/Organizao
Hospital So Paulo Associao Mineira de Reabilitao Salvar vidas. Prestar servios de assistncia sade, principalmente na rea de reabilitao, adaptando social e profissionalmente o deficiente fsico, prioritariamente a criana carente, atravs de um trabalho qualificado e inovador.
Misso
Quadro 8: Exemplos de Misso Fonte: Elaborado pelo autor a partir da Misso de cada uma das organizaes apresentadas
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Negcio/Organizao
Instituto Central do Hospital das Clnicas da Faculdade de Medicina da Universidade de So Paulo (USP)
Misso
Capacitar mdicos e outros profissionais de sade, produzir conhecimento cientfico em suas reas e prestar assistncia mdico-hospitalar, com sinergia entre essas aes, visando sade e qualidade de vida ao ser humano. Assegurar o fornecimento de sangue, hemocomponentes e servios hematolgicos e hemoterpicos de qualidade, ensino e pesquisa atravs de uma Hemorede Pblica Estadual, visando assistncia e segurana comunidade. Organizar a informao do mundo e torn-la universalmente acessvel e til. Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. Promover a melhoria contnua da qualidade de vida da sociedade, intermediando recursos e negcios financeiros de qualquer natureza, atuando, prioritariamente, no fomento ao desenvolvimento urbano e nos segmentos de habitao, saneamento e infraestrutura, e na administrao de fundos, programas e servios de carter social. Retratar o Brasil com informaes necessrias ao conhecimento da sua realidade e ao exerccio da cidadania. Assegurar a prestao de servios integrados e associados transmisso, gerao e comercializao de energia eltrica, com padres de excelncia que atendam a todas as partes interessadas e contribuam para o desenvolvimento sustentvel da sociedade. Ser a soluo em servios e intermediao financeira, atender s expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Pas.
Hemocentro de Santa Catarina (HEMOSC)
Google Petrobrs
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) Eletrosul
Banco do Brasil
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Negcio/Organizao
Instituto Nacional de Seguro Social (INSS)
Misso
Garantir proteo ao trabalhador e sua famlia, por meio de sistema pblico de poltica previdenciria solidria, inclusiva e sustentvel, com objetivo de promover o bem-estar social. Vender produtos que realizam os sonhos mais simples de nossos consumidores, recompensando o servio de nossos funcionrios e estando comprometidos com o desenvolvimento de nossa sociedade.
Koerich Gente nossa
Para as empresas pblicas prestadoras de servio, o desafio muito maior, pois prestao de servio algo intangvel e de complexa mensurao, ainda mais se tratando de qualidade percebida, que cada um de ns visualiza de modo completamente diferente.
Como se Faz a Misso de uma Organizao?

A mesma equipe de Planejamento Estratgico que definiu a Declarao de Valores tambm vai definir os demais itens do Momento 2. Assim que a equipe estiver reunida, o Consultor explica detalhadamente o que Misso e mostra exemplos, de preferncia de organizaes de setores da economia diferentes da organizao em que se atua. Aps, formam-se pequenos grupos de at cinco pessoas. Esses grupos devem ser diferentes daqueles que formularam a Declarao de Valores; isso importante para evitarmos as chamadas panelinhas. D-se um tempo para as pessoas construrem a Misso e, do mesmo modo como ocorreu na Declarao de Valores, cada grupo dever apresentar sua sugesto. O consultor passa, ento, a debater com todos os grupos a fim de chegar a uma Misso que congregue, preferencialmente, as ideias apresentadas. Definida a Misso, deve-se registr-la em um cartaz que deve ser afixado na sala em que a equipe est reunida, ao lado da Declarao de Valores, anteriormente definida.
lembra-se do comentrio a respeito do papel dele?
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Viso
A etapa seguinte consiste no estabelecimento da Viso da organizao. Ela funciona como uma bssola, mostrando a direo na qual a organizao est caminhando e, alm de apontar o caminho para o futuro, insta a organizao ao atingimento de seus planos. A organizao passa, assim, a centrar-se nos elementos constitutivos da Viso e evita, desse modo, perder tempo com aquilo que no lhe interessa. Repare que Planejamento Estratgico trilha e no trilho, ou seja, palavras como mudana e adaptao fazem parte do processo. No esquea, contudo, que no devemos mudar a toda hora o Planejamento, mas se o ambiente mudar e o contexto assim o exigir, com certeza ele sofrer alteraes.
Em um conceito mais elaborado, Viso a imagem compartilhada daquilo que os gestores da organizao querem que ela seja ou venha a ser no futuro. Geralmente est expressa em uma ou duas frases que anunciam as pretenses da organizao ou, em alguns casos, por meio de um quadro que explicita o que as pessoas desejam para ela.
A Viso deve ser elaborada a partir de alguns elementos, a seguir elencados, para no se tornar irreal; na nossa linguagem, para no se tornar uma Palhaada:
ff tem que motivar, inspirar as pessoas da organizao.

Pense na seguinte metfora: se voc est subindo uma escada, melhor subir os degraus um a um com a certeza de que a organizao est ascendendo de maneira consistente, do que subir dez a dez e correr o risco de perder a credibilidade perante os funcionrios; o que poderia resultar na paralisao da organizao. Portanto, preciso que a Viso seja atingvel e no fantasiosa;
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ff precisa representar uma fora que caminha em direo

grandeza;
ff tem que ser clara e concreta; ff adaptar-se aos valores da organizao; ff ser fcil de comunicar, clara e simples, porm poderosa; ff mostrar aonde a organizao quer chegar; ff ser fcil de ler e entender; ff abranger o esprito desejado pela organizao; ff chamar a ateno das pessoas; ff descrever a situao escolhida para o futuro; ff poder ser sentida e vivenciada; e ff ser desafiadora, ir alm do que confortvel.
Toda Viso tem que ter um Horizonte Estratgico, ou seja, um Horizonte Temporal no qual a organizao se prope a realizar a Viso e a finalizar a implantao das estratgias organizacionais estabelecidas. Ao trmino do Horizonte Estratgico, a Viso vai ser a prtica da organizao e, com isso, aquilo que anteriormente fora estabelecido como Viso converte-se em conquista. O Horizonte Estratgico definido a partir da dinmica do negcio em que a organizao atua. Por exemplo, em uma organizao de software, seu Horizonte Estratgico provavelmente ser de um ou dois anos, no mximo. J em um estaleiro, como o negcio menos dinmico, seu horizonte dever ser de dez a quinze anos.
A pergunta : qual e como a dinmica do seu negcio? Ao responder essas duas perguntas voc estabelecer o Horizonte Estratgico da sua organizao para a Viso e o Planejamento Estratgico.
Agora, mais uma pergunta para voc partindo-se da obrigatoriedade da definio do Horizonte Estratgico. Ele deve ser divulgado pela organizao, ou seja, devemos coloc-lo no texto da Viso? Essa pergunta tem a tpica resposta em Administrao: depende. Depende de qu?
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Depende do interesse e das condies em que a organizao se encontra. Ao definir a Viso e projetar o ano em que os propsitos nela definidos sero uma realidade, a organizao estar comunicando ao mercado um fato, ou seja, que daqui, por exemplo, a cinco anos, ela pretende ser lder de mercado. O que os concorrentes vo fazer? Com certeza vo se movimentar, podendo inclusive boicotar e desenvolver estratgias para prejudicar a organizao. Portanto, muito cuidado ao divulgar o Horizonte Estratgico, pois voc vai mexer com o comportamento das organizaes que esto com voc no mercado. Agora, se voc tiver poder de barganha muito grande, pode ser uma vantagem, pois o seu concorrente poder se assustar com voc e mudar de setor ou mesmo vender a organizao, quem sabe at para voc. Assim sendo, ao divulg-lo precisamos ter conscincia do impacto que causa e de que, por isso, haver consequncias. Mas mesmo que voc no o divulgue externamente, voc precisa ter clareza com respeito ao Horizonte Estratgico traado, bem como quanto Viso, j que a lgica a mesma. Em se tratando de empresas pblicas o comprometimento com a Viso e com o Horizonte Estratgico maior ainda, pois a sociedade vai cobrar o cumprimento dessas etapas assim que o Planejamento estiver concludo e poder, inclusive, exercer algum tipo de presso organizao. Outro lembrete para voc sobre algo que, tenho certeza, voc j percebeu... Como Viso no deixa de ser uma projeo para o futuro, logo a empresa no , ainda, aquilo que ela definiu como Viso. Nossa ateno, nesse aspecto, deve voltar-se para o sentido atribudo Viso. Repare na seguinte Viso: Seremos reconhecidos pelos nossos clientes como uma empresa que tem produtos de excelente qualidade e com um atendimento exemplar. Qual o sentido nela expresso? Indica, de modo subjacente, que a empresa no reconhecida pelos clientes como uma empresa com produtos de qualidade. E, disso, resulta outra pergunta: Ser que a empresa tem clientes mesmo? Com a exposio desse tipo de Viso corre-se o risco de fazer com que os clientes deixem de visitar a empresa; afinal, quem vai em uma empresa sabendo que ela no tem qualidade?
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E a situao piora com a expresso: [...] com um atendimento exemplar. Percebeu? Nem o atendimento exemplar! Em nossa experincia j vimos cada exemplo de Viso... A prpria empresa denigre a sua imagem.
Leia atentamente os exemplos abaixo e faa uma reflexo a partir dos ensinamentos anteriormente vistos por ns. Creio que voc vai ter surpresas.
O Quadro 9 apresenta alguns exemplos de Viso:

Organizao
INSS
Viso
Ser reconhecida como patrimnio do trabalhador e sua famlia, pela sustentabilidade dos regimes previdencirios e pela excelncia na gesto, cobertura e atendimento. Ser um hospital geral (autossustentvel) com atendimento universal, dedicado ao ensino e pesquisa, com busca permanente da excelncia no atendimento a seus clientes. Seremos a Hemorede Pblica de Referncia Nacional, resultado do trabalho de uma equipe com elevado nvel tcnico-cientfico e tico, garantindo segurana, confiabilidade e satisfao sociedade, ao governo e aos colaboradores. Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse. Eletrosul 2015: uma empresa sustentvel e competitiva, padro de excelncia na prestao de servios em energia eltrica.
Santa Casa de Belo Horizonte
HEMOSC
Petrobrs (2020)
Eletrosul
Quadro 9: Exemplos de Viso Organizacional Fonte: Elaborado pelo autor a partir da Viso de cada uma das organizaes apresentadas
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Organizao
Viso
A CAIXA ser referncia mundial como banco pblico integrado, rentvel, socialmente responsvel, eficiente, gil e com permanente capacidade de renovao.
ffManter a liderana na
implementao de polticas pblicas e ser parceira estratgica dos governos estaduais e municipais. banco da maioria da populao brasileira, com relevante presena no segmento de pessoa jurdica e excelente relacionamento com seus clientes.
ffConsolidar sua posio como o
ffSer detentora de alta
tecnologia da informao em todos os canais de atendimento e se destacar na gesto de pessoas, reconhecidas em seu mrito, capacitadas e com desenvolvido esprito pblico. slidos, coesos e inovadores com parceiros competentes e de forte compromisso social.
ffManter relacionamentos
PR-VIDA
At 2006 a Pr-Vida ser a melhor referncia da regio Sul de Santa Catarina em qualidade e atendimento, reconhecida pela preferncia dos pacientes, mdicos e colaboradores com ampliao de novos servios e expanso patrimonial. Ser reconhecida pela excelncia e inovao na prestao de servios de correios. Ser um rgo de excelncia em matria de educao. Sermos o primeiro banco dos brasileiros, no Brasil e no exterior, o melhor banco para se trabalhar e referncia em desenvolvimento e responsabilidade socioambiental.
Correios Conselho Estadual de Educao de Santa Catarina Banco do Brasil
Quadro 9: Exemplos de Viso Organizacional Fonte: Elaborado pelo autor a partir da Viso de cada uma das organizaes apresentadas
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Um exemplo que quero destacar o da Pr-Vida: At 2006 a Pr-Vida ser a melhor referncia da regio Sul de Santa Catarina em qualidade e atendimento, reconhecida pela preferncia dos pacientes, mdicos e colaboradores com ampliao de novos servios e expanso patrimonial. A Pr-Vida divulgou o Horizonte Estratgico na Viso e, como podemos observar, acabou em 2006, portanto, em 2006 ela teve que parar e fazer uma anlise:
ff A Clnica conseguiu concretizar a Viso? Foi com muito

esforo de todos? Ento parabns! Agora, precisaro elaborar outra Viso para os prximos anos.
ff Conseguiu concretizar a Viso? Sim, pois no exigiu

muito esforo tal feito. Ento sem parabns, pois voc definiu muito mal o seu Horizonte Estratgico. Capriche na definio da prxima vez! Vamos agora elaborar outra Viso!
ff Conseguiu concretizar a Viso? No! Por qu? Exigiu

esforo demais de todos para um perodo de tempo muito curto. Logo, no houve preparao ou organizao ao se pensar sobre a Viso? Repare que existe uma estreita relao entre dois elementos: tempo versus o que voc quer para a sua organizao no futuro. Caso haja desequilbrio entre os dois, o xito ser difcil. importante ter cincia de que: Viso sem Ao, no passa de um sonho. Ao sem Viso s um passatempo. Viso com Ao pode mudar o mundo (Joel Baker). Melhor ainda, Viso com Ao um diferencial no processo de Planejamento Estratgico e pode mudar a sua organizao.
Se Viso diz respeito quilo que a organizao quer ser no futuro, significa que ela ainda no atingiu as metas expressas na Viso. Certo! Portanto, cuidado ao divulg-la externamente, pois voc mesmo poder estar falando mal de sua organizao. Pense nisso!
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Como se Faz a Viso de uma Organizao?

A equipe que j definiu a Declarao de Valores e Misso, agora vai definir a Viso. Para a elaborao da Viso, o consultor inicia explicando detalhadamente do que se trata e mostra exemplos, de preferncia de organizaes de setores da economia diferentes da organizao em que se atua. Aps, formam-se pequenos grupos de at cinco pessoas e, dentro de um tempo previamente estabelecido, devem criar a Viso. Devem ser grupos diferentes daqueles que formularam a Misso. Ao final, cada equipe deve apresentar a sua sugesto. O consultor passa a debater com todos os grupos, a fim de chegar a uma Viso que congregue, preferencialmente, as ideias apresentadas. Com a discusso, chega-se a um consenso sobre a Viso e, por fim, coloca-se a Viso, definida coletivamente, em um cartaz bem visvel, afixado na sala em que a equipe est reunida, ao lado da Declarao de Valores e da Misso, que foram afixadas anteriormente.
Fatores Crticos de Sucesso da Organizao

A prxima etapa a definio dos Fatores Crticos de Sucesso FCS. Os fatores so da organizao, no entanto no ela sozinha que os define. O mercado que faz isso (ou seja, clientes, consumidores, concorrentes e fornecedores), mais precisamente com o olhar do mercado. Tais fatores so as condies fundamentais que precisam necessariamente ser satisfeitas para que a organizao tenha sucesso no seu setor de atuao. Eles so diferentes para cada setor, pois dependem diretamente de foras especficas que atuam em cada um deles. Pode-se dizer ainda que um conjunto especial de condies baseadas na anlise do setor e nas foras que a organizao identificou como responsveis pela estrutura do seu negcio. Podem ser inclusive diferentes para empresas de um mesmo setor da economia. Para cada organizao teremos um rol de FCS. Em resumo, so aquelas condies que a organizao deve ter para sobreviver; e no ela que as estabelece, o mercado.
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A pergunta que tem que ser feita para se definir os FCS :
O que a organizao deve ter para sobreviver ao Mercado em que atua? No o que ela tem ou deixa de ter, mas o que o Mercado determina, com os olhos do Mercado e no com os olhos da Organizao. Se no for assim, quer dizer, se no estiver atenta s determinaes do mercado, ela quebra, vai falncia! No caso de empresas pblicas, que em princpio no quebram, sofrero muitos problemas e tero seu desempenho prejudicado.
Uma organizao pblica obviamente no entra em falncia, no fecha, porm pode ter seu negcio arruinado a ponto de quebrar, s no fecha as portas. Voc conhece alguma, no ? No na etapa do FCS que a organizao vai analisar se ela tem esses fatores, mas na Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos).
Ento um Fator Crtico de Sucesso no um elemento que a organizao tem ou no tem; no um elemento que a organizao faz bem ou no, mas sim uma varivel que a organizao precisa ter segundo o setor em que atua. O setor que dita as regras, no a organizao. Perdo por insistirmos tanto nesse ponto... Ocorre que muitas pessoas, ao estudarem esse assunto, fazem certa confuso! Obviamente, no temos muitos exemplos de FCS, pois, alm de se tratar de um dos mais importantes segredos de uma organizao, a maioria dos modelos de Planejamento Estratgico no tratam desse item. Mas no nosso modelo, um elemento de suma importncia. Como conduzimos o Planejamento Estratgico do HU da UFSC, e por se tratar de uma organizao pblica, seguem os elementos pertinentes aos Fatores Crticos de Sucesso do HU para exemplificar o que estamos tratando neste livro-texto:
v v
Trataremos disso na prxima Unidade.
Voc pode acessar o
documento completo
ff Gesto profissional. ff Integrao com a UFSC. ff Credibilidade.
em: <http://www.hu.ufsc. id=1>. Acesso em: 13 jul. 2011.
br/~plano2012/index.php?
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ff Capacidade de articulao poltica com a sociedade. ff Estabelecimento de parcerias. ff Acompanhar e aderir as polticas pblicas de sade. ff Captao de recursos. ff Pblico e gratuito. ff Investimentos tecnolgicos. ff Valorizao profissional, institucional e pessoal. ff Compromisso profissional. ff Articulao entre ensino, pesquisa, extenso e assistncia. ff Qualidade na ateno sade.
Portanto, para finalizar e a fim de que voc compreenda bem: Listar os elementos anteriores, que so os FCS do HU da UFSC, no significa o cumprimento deles pelo HU, isso ser conhecido quando da Anlise Interna. Mas caso o HU no tenha atendido ao estabelecido no FCS e o mercado determine que deveria t-lo feito, o hospital ter seu desempenho comprometido.
E o HU no vai falir?
Por ser uma empresa pblica, no. Mas pode fechar! Agora, caso ele tenha todos os elementos como sendo pontos fortes, dizemos ento que o HU da UFSC uma empresa que tem competitividade e, muito provavelmente, tem resolutividade tambm. Compreendeu? Fique atento!
Como se Faz os Fatores Crticos de Sucesso de uma Organizao?

A equipe que j definiu a Declarao de Valores, a Misso e a Viso, agora vai definir os Fatores Crticos de Sucesso. O consultor explica detalhadamente o que so Fatores Crticos de Sucesso, mostra exemplos, de preferncia organizaes de setores da economia diferentes da organizao em questo. Aps, formam-se pequenos grupos de at cinco pessoas e, dentro de um tempo previamente
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estabelecido, devem criar os Fatores Crticos de Sucesso. Importante destacar que devem ser equipes diferentes das que formularam a Viso. Ao final, cada equipe deve apresentar a sua sugesto. O consultor passa a debater com todos os grupos, a fim de chegar aos Fatores Crticos de Sucesso da organizao. Com a discusso preciso chegar a um consenso e, ao final dela, coloca-se o FCS em um cartaz visvel que deve ser afixado na sala onde a equipe est reunida, ao lado da Declarao de Valores, da Misso e da Viso, as quais j foram anteriormente afixadas. Finalizamos esta Unidade com os Fatores Crticos de Sucesso. Esperamos que voc tenha aprendido os itens aqui discutidos: Declarao de Valores, Misso, Viso e Fatores Crticos de Sucesso, pois na Unidade seguinte eles sero muito importantes, uma vez que iremos discutir a Anlise Interna e Externa.
Complementando...
Para ampliar seu conhecimento a respeito do contedo estudado, recomendamos as seguintes leituras:
Construindo estratgias para vencer: um mtodo prtico, objetivo e

testado para o sucesso da sua organizao de Dernizo Pagnoncelli e Paulo de Vasconcellos Filho. Nele voc vai encontrar uma infinidade de exemplos sobre o Processo de Planejamento Estratgico.
A arte da estratgia: pense grande, comece pequeno e cresa rpido

de Carlos Alberto Jlio. Neste livro voc vai saber mais sobre sonhos e vises para as organizaes e para a vida. Recomendamos, principalmente, o captulo 3. Vale a pena!
Pioneiros de Paradigmas de Joel Baker. Recomendamos esse filme

clssico, que aborda o desenvolvimento e a capacitao de pessoas. Disponvel em:
<http://www.youtube.com/watch?v=VxtueAN5QIo>; <http://www.youtube.com/watch?v=OEoTWzOpsms&feature=
related>; e
<http://www.youtube.com/watch?v=2T32gofzniQ&feature=
related>. Acessos em: 13 jul. 2011.
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Resumindo
Nesta Unidade voc conheceu os primeiros elementos do Momento 2 do processo de Planejamento Estratgico. Ficou sabendo que a Declarao de Valores o primeiro item, pois justamente a base de toda a organizao e a sua definio influencia diretamente todas as demais etapas. Podemos entender que na Declarao de Valores esto aqueles itens que a organizao acredita, piamente, e segue como sendo os elementos definidores da sua prpria existncia. Na Misso no podemos esquecer das perguntas facilitadoras para a sua definio:
ff O que a organizao faz? ff Para quem faz? ff Para que faz? ff Como faz? ff Onde faz? ff Qual a responsabilidade social e ambiental?
Mais importante do que as perguntas acima entender que na Misso deve estar presente o Negcio da organizao. Negcio no o produto ou servio que esta oferece ao Mercado, mas justamente os elementos que conseguem materializar o Negcio da organizao. Ter claro que a Viso diz respeito quilo que a organizao quer ser quando crescer, ou seja, dentro de um Horizonte Estratgico de seis anos, por exemplo, como a organizao quer
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estar? A importncia da Viso est no fator motivacional de todos os membros da organizao no sentido do atingimento dos propsitos estabelecidos. Por ltimo, vimos o que vem a ser Fatores Crticos de Sucesso (FCS). Para encontr-los basta responder a uma pergunta: o que a organizao precisa ter para sobreviver no Mercado em que atua? No o que ela tem ou deixa de ter, mas o que o Mercado determina, com os olhos do Mercado, no com os olhos da Organizao. Se ela no tiver o que o Mercado determina, ela quebra, vai falncia! Portanto, espero que voc esteja preparado para a prxima Unidade, na qual veremos a Anlise Externa e Interna.
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Certifique-se que voc entendeu a discusso proposta para esta Unidade, respondendo s atividades de aprendizagem a seguir:
1. Nesta atividade sugerimos a voc que pegue dois ou trs exemplos de empresas pblicas, que tm uma Misso. Gostaramos que voc fizesse uma avaliao, perguntando: a Misso estabelecida pela organizao parte do Processo de Planejamento Estratgico? Quando vejo uma Misso que no verdadeira, pois a empresa nada faz daquilo que est escrito na Misso, o ideal seria nem divulga-la, porque se trata de propaganda enganosa e, segundo o Cdigo de Defesa do Consumidor, configura-se como crime. Vocs entenderam o que pode representar uma Misso? Portanto, cuidado com a anlise que voc vai fazer a partir de agora! Tenho certeza de duas coisas: a) Voc vai achar legal essa atividade. b) Voc se surpreender. Depois disso, relate o seu caso no nosso Frum. Boa Sorte! 2. Voc estudou aqui a importncia de se construir a Declarao de Valores, Misso, Viso e os Fatores Crticos de Sucesso. Se voc realmente entendeu o contedo no ter dificuldades em responder s questes a seguir. Se, eventualmente, ao responder sentir dificuldades, leia novamente o contedo e procure a ajuda do seu tutor. a) Escolha uma organizao pblica qualquer; b) A partir dos conhecimentos advindos de nossos estudos, defina a Misso, a Viso e os FCS, segundo o seu olhar;
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c) Pesquise para saber se a organizao tem uma Misso e uma Viso, formuladas; d) Agora compare com a sua. e) H diferenas? Quais? f) A que ela tem, caso a tenha, corresponde verdade? Ou seja, as prticas da organizao confirmam que ela procede conforme o que est na Misso e na Viso; g) Voc consegue perceber se existe discordncia na prtica da organizao com relao aos seus propsitos, se ela est inventando muita coisa? h) Observe as definies de Misso, Viso e FCS que voc fez. A organizao adota em suas prticas os itens que voc formulou? i) Caso voc conhea algum da organizao, converse com ele e troque impresses; importante que voc realize as atividades na ordem sugerida para evitar possveis inconsistncias. Depois, discuta com um colega de curso sobre as suas definies de Misso, de Viso e de Fatores Crticos de Sucesso da organizao. Oua a opinio dele!
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Unidade 3
Anlise Ambiental: Anlise Externa, Anlise Interna e Matriz FOFA

ffDiscutir a continuao do Momento 2 do processo de Planejamento
Estratgico (Figura 1);

ffCompreender
a Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas), Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos); e a construo da Matriz FOFA.
ffRealizar
Unidade 3 Anlise Ambiental: Anlise Externa, Anlise Interna e Matriz FOFA
Perfil e Personalidade Empreendedora

Caro estudante, Conforme j enunciado na apresentao desta disciplina, nesta Unidade vamos dar continuidade ao estudo do Processo de Planejamento Estratgico. Nosso foco agora recai sobre a Anlise Externa e a Anlise Interna das organizaes. Faa a leitura com calma e no esquea que estaremos sua disposio para qualquer esclarecimento. Bons estudos!
Anlise Externa
No passado, as organizaes eram entendidas como sistemas fechados e, por isso mesmo, no interagiam com o ambiente externo. Atualmente, evidente que as organizaes que no esto em constante sintonia com o seu meio externo esto fadadas ao fracasso. Podemos observar a dinmica do ambiente externo, algo que comeou de maneira isolada nos EUA e se espalhou para o resto do mundo. A m notcia que circula do outro lado do mundo pode afetar os negcios do lado de c, basta observar as bolsas de valores, os discursos do presidente de um pas, a divulgao do balano vermelho de uma grande empresa, a mudana de poltica econmica de uma nao... No mundo dos negcios parece que tudo est interligado e, por essa razo, precisamos ter ateno para no sermos pegos de surpresa e, assim, evitarmos consequncias desastrosas. praticamente impossvel afirmar que as organizaes no sofrem a influncia de variveis do Ambiente Externo. Na anlise do ambiente externo, as organizaes devem interpretar as situaes luz de suas oportunidades e ameaas.
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Por oportunidade, entendemos a fora ou a varivel incontrolvel pela organizao que pode favorecer as suas estratgias. Obviamente que para isso ela tem que ser conhecida e depois estudada da melhor forma para ser aproveitada em benefcio da organizao. E a maneira de aproveit-la por intermdio da formulao de uma estratgia diretamente ligada a essa oportunidade (OLIVEIRA, 2007).
A respeito de ser uma fora incontrolvel, algo discutvel. Incontrolvel simplesmente porque est no ambiente externo. Todavia, h algumas variveis que determinadas organizaes no conseguem controlar totalmente, mas podem influenci-la. Isso depende do poder de barganha que elas possuem, por exemplo, o poder de barganha vinculado ao tamanho ou ao poder financeiro. No caso da Administrao Pblica, o poder de barganha dela maior ainda, pois um elemento que cria as regras atravs de Leis e Decretos.
As ameaas so os elementos negativos, ou seja, continuam sendo uma fora incontrolvel pela organizao, e criam obstculos sua estratgia; no entanto, podero ser evitadas quando conhecidas a tempo de serem administradas. So os fatores externos que dificultam o cumprimento da Misso da organizao, e as situaes do meio ambiente que colocam a organizao em risco.
Como exemplo de variveis ambientais e suas consequncias para a organizao, destacamos duas variveis, cujo grau de importncia dado segundo o impacto causado na organizao. A tecnologia uma delas. As organizaes que esto localizadas em ambiente onde o elemento tecnolgico incerto e dinmico apresentam estruturas organizacionais e processos internos completamente diferentes daquelas em que a tecnologia mais estvel.
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No h como imaginar, tecnologicamente falando, organizaes como Receita Federal, Polcia Federal, INSS, SUS, que esto num mercado to importante de prestao de servio ao povo brasileiro, sem um departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), o qual as mantm atualizadas, segundo as mudanas externas. No precisa ser especificamente uma rea da organizao, contudo importante considerar isso. Cada organizao vai reagir turbulncia tecnolgica segundo sua capacidade de interpretao da realidade externa, mesmo porque o grau de abalo da tecnologia varia de uma para outra, logo vai variar tambm a forma de desenvolver mecanismos especficos para a sua leitura. Os fatores econmicos, polticos e legais, em sentido mais amplo, e a interveno das polticas governamentais na economia se configuram para as organizaes em uma importantssima varivel externa. No que concerne ao aspecto econmico, as organizaes devem estudar a fundo elementos como a taxa de inflao e a de juros, condies da mo de obra, os nveis de preo, a poltica fiscal e a tributria, entre tantos outros; alm disso, precisam estar interpretando constantemente se para elas tais elementos representam uma ameaa ou uma oportunidade. Logo, necessrio se faz manterem-se atualizadas para compreenderem o contexto no qual esto inseridas. Bom exemplo saber o que acontece atualmente com a taxa Selic, o cmbio do dlar e as bolsas de valores.
Diante de uma situao ameaadora, a organizao precisa criar estratgias para elimin-la ou transform-la em uma oportunidade e, quando diante de oportunidade, a organizao precisa igualmente criar estratgias, porm nesse caso para otimizar a situao.
Anlise das Variveis Ambientais
Para ver os detalhes sobre a taxa Selic visite o site do Banco Central do Brasil,
acessando: <www.bcb.gov.
br>. Acesso em: 13 jul. 2011. L voc vai encontrar todos os detalhes sobre ela.
Tal anlise consiste em analisar as variveis ambientais que direta ou indiretamente afetam a organizao em estudo. Os elementos devem ser relativizados segundo o setor da indstria no qual a organizao se encontra, pois uma varivel vai ter mais impacto em determinado setor do que em outro. As variveis so analisadas sob a tica de oportunidades e de ameaas para a organizao, conforme
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voc viu anteriormente. Algumas variveis podem ser citadas, como: tecnologia, meio ambiente, sindicato, a questo cultural e social da regio onde a organizao est localizada, a comunidade, os clientes, os concorrentes, os fornecedores, o Governo e suas polticas e a economia de um modo geral, como a inflao e a taxa de juros, entre outros elementos importantes para a organizao. Em resumo, Chiavenato e Sapiro (2003) afirmam que devemos estudar os seguintes ambientes:
ff Econmico: renda real da populao, taxa de

crescimento da renda, configurao geogrfica, padro de consumo e poupana, nvel de emprego, taxas de juros, cmbio e inflao, mercado de capitais, distribuio de renda, balana de pagamentos, Produto Interno Bruto (PIB) e reservas cambiais.
ff Poltico/Legal: polticas monetria, fiscal, tributria

e previdenciria, legislao tributria, comercial e trabalhista, poltica de relaes internacionais, legislao sobre proteo ambiental, sade e segurana, segurana do produto, polticas de regulamentao e desregulamentao, legislao federal, estadual e municipal e estrutura de poder.
ff Ecolgico: nvel de desenvolvimento ecolgico, ndices

de poluio e legislao existente.
ff Tecnolgico: passo tecnolgico, processo de destruio

criativa, aplicao em novos campos, identificao dos padres aceitos, manifestaes em reao aos avanos tecnolgicos, aquisio, desenvolvimento e transferncia de tecnologia, velocidade das mudanas tecnolgicas e atualizao do pas, proteo de marcas e patentes, nvel de pesquisa e desenvolvimento do pas e incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnolgico. Gasto do governo em pesquisa e transferncia tecnolgica.
ff Demogrfico: tamanho, densidade e distribuio

geogrfica da populao, mobilidade da populao e processo migratrio, taxa de crescimento e de
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envelhecimento da populao, taxa de casamentos, de natalidade e mortalidade, estrutura etria, estrutura familiar e residencial, nvel de escolaridade e composio tnica e religiosa da populao.
ff Social/Cultural: hbitos das pessoas em relao a

atitudes e suposies, crenas e aspiraes pessoais, relacionamentos interpessoais e estrutura social, mobilidade entre classes, origem urbana ou rural e os determinantes de status, atitudes com as preocupaes individuais versus coletivas, situao socioeconmica de cada segmento da populao, composio da fora de trabalho, estrutura educacional, veculos de comunicao de massa, preocupao com o meio ambiente e preocupao com a sade e preparo fsico, demografia da populao, distribuio de renda, mobilidade social, estilo de vida da populao, atitudes em relao ao trabalho e ao lazer, nveis educacionais.
Como se Faz a Anlise Externa de uma Organizao?

A equipe j definiu a Declarao de Valores, a Misso, a Viso e os Fatores Crticos de Sucesso, agora vai definir as Oportunidades e as Ameaas. O Consultor explica detalhadamente o que so Oportunidades e Ameaas, mostrando exemplos. Divide a equipe em pequenos grupos, de at cinco pessoas, que devem ser diferentes daqueles que formularam os Fatores Crticos de Sucesso. Esses pequenos grupos, em primeiro lugar, listam todos os elementos externos organizao que, direta ou indiretamente, afetam-na, para depois fazer a anlise. D-se um tempo para que os grupos discutam sobre as Oportunidades e as Ameaas. Depois disso, cada grupo deve apresentar a sua sugesto. O consultor passa a debater com todos os grupos, a fim de chegar definio de Oportunidades e de Ameaas organizao. Finalizada a discusso, coloca-se o resultado da definio coletiva sobre as Oportunidades e as Ameaas em um cartaz visvel, afixado na sala onde a equipe est reunida, ao lado da Declarao de Valores, da Misso, da Viso e dos Fatores Crticos de Sucesso, que j foram anteriormente afixadas.
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Anlise Interna
Na Anlise Interna a organizao vai analisar dois pontos: os fortes e os fracos. Os pontos fortes so caractersticas ou recursos disponveis da organizao que facilitam a obteno de resultados. Em tese, uma varivel controlvel, pois a organizao pode agir sobre o problema ou situao. Os pontos fortes tambm os classifico como competncias da organizao. Os pontos fracos so as caractersticas ou as limitaes da organizao que dificultam a obteno de resultados. Tambm uma varivel controlvel, porque a organizao pode agir sobre o problema, ou situao, na tentativa de resolv-lo. Os pontos fracos podem ser classificados como incompetncias da organizao. Importante voc perceber a importncia de conhecermos as incompetncias das organizaes pois, somente depois disso, poderemos formular as estratgias para eliminar o problema ou, ento, transform-lo em competncia, ou seja, em ponto forte. Mas preste muita ateno para no cometer o erro que muitas organizaes cometem: No se deve formular estratgias para melhorar os pontos fracos que no tm relao direta com o negcio da organizao! Devemos elimin-los, isto sim! Afinal incompetncia dessa ordem no necessita ser transformada em competncia, uma vez que no tem relao com o negcio. A metodologia bsica para se fazer a Anlise Interna pode ser atravs do estudo profundo de todas as reas funcionais da organizao. Cabe lembrar que o processo de Planejamento Estratgico vlido para todo e qualquer tipo de organizao, independente de setor ou tamanho. Assim, aquela que no tem as reas funcionais bem definidas tambm pode utiliz-la, no h problema; pode apenas citar os elementos sem vincul-los a nenhuma rea em especial.
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A Equipe de Planejamento Estratgico deve analisar todos os elementos internos organizao que julgar importante para o processo, sempre discutindo se o elemento especfico um ponto forte ou fraco, pois no momento da programao estratgica as estratgias sero diferentes para os diferentes pontos. Agora vamos apresentar, por rea funcional, elementos importantes como fonte de anlise. evidente que cada elemento de anlise deve ser contextualizado para a organizao especfica que est fazendo o Planejamento Estratgico. Vamos aos elementos:
ff rea de Marketing: Mix Marketing, os 4 Ps do

Marketing (Produto, Preo, Promoo e Praa):
ffProduto: variedade de produto, qualidade, design,

caractersticas, nome de marca, embalagem, tamanho, servios, garantias e devolues;
ffPreo: preo nominal, descontos, concesses, prazos

para pagamentos e condies de crdito;
ffPromoo: promoo de vendas, propaganda, fora

de vendas, relaes pblicas e marketing direto; e
ffPraa: canais, cobertura, variedade, pontos de

venda, estoque e transporte.
ff rea de Produo ou Servios:

ffcapacidade de produo e expanso; ffplanejamento e controle da produo; fftecnologia; ffpoltica de qualidade; ffcustos; ffproduzir versus terceirizar; ffpesquisa e desenvolvimento; ffJust in Time; ffutilizao da mo de obra; ffpoltica de estoques;
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ffexpedio; e fforganizao da fbrica.
ff rea de Recursos Humanos:

ffcapacitao; ffbenefcios; ffsegurana; ffrotao de funcionrios nos postos de trabalho; ffpromoes; ffrelao superior - subordinado; ffcondies de trabalho;
*Absentesmo ausncia habitual ao emprego, falta de assiduidade, sobretudo ao trabalho. Fonte: Ferreira (2004).
ffestrutura organizacional; ffabsentesmo* ffvelocidade das decises; ffTurnover; ffdelegao; ffmotivao; ffremunerao (varivel); ffplano de cargos e salrios; ffrecrutamento e seleo; e ffcritrio familiar ou tcnico.
ff rea Financeira:
ffcontas a pagar e a receber; fforamento; ffpoltica de compras; ffpoltica de investimento; fffatores determinantes de despesas; ffrentabilidade;
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fflucratividade; ffliquidez; fffluxo de caixa; e ffplanejamento e controle financeiro.
ff Elementos que afetam a organizao:

ffestrutura organizacional; ffrotinas administrativas; ffprocesso de comunicao interna; ffsistema de informaes gerenciais; ffsistema de planejamento; e ffhabilidade da gerncia.
Acima, obviamente esto apresentados de forma resumida apenas alguns elementos a serem analisados; no entanto, isso vai variar de organizao para organizao, conforme observado por Johnson, Scholes e Whittington (2007).
Como se Faz a Anlise Interna de uma Organizao?

A equipe j definiu a Declarao de Valores, a Misso, a Viso, os Fatores Crticos de Sucesso, as Oportunidades e as Ameaas e, agora, chegou a hora de definir os Pontos Fortes e Fracos. E, tal como aconteceu com as etapas anteriores, o consultor inicia explicando detalhadamente o que so os Pontos Fortes e Fracos e mostra exemplos. Forma os pequenos grupos, cada um com at cinco pessoas. Devem ser grupos diferentes dos que formularam as Oportunidades e as Ameaas. Inicialmente, os grupos devem listar todos os elementos internos da organizao para depois fazer a anlise. D-se um tempo para as pessoas discutirem os Pontos Fortes e Fracos. Depois disso, cada grupo apresenta sua sugesto. O consultor passa, ento, a debater com todos os grupos a fim de chegar definio dos Pontos Fortes e Fracos da organizao. Finalizada a discusso e definido os Pontos, estes devem ser registrados em um cartaz que deve ser visvel e afixado na sala em que a equipe est
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reunida, ao lado da Declarao de Valores, da Misso, da Viso, dos Fatores Crticos de Sucesso e das Oportunidades e Ameaas, que j foram anteriormente afixadas. Caso a equipe de planejamento no seja composta por todos os funcionrios da empresa, uma pesquisa deve ser feita com eles, a fim de se obter uma viso mais ampla por parte de todos da organizao.
Matriz FOFA
A parte mais importante da Anlise Externa e Interna a juno das duas. Essa forma de anlise conhecida como Matriz FOFA, em portugus, Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos e Ameaas (Figuras 2, 3 e 5) ou Matriz SWOT, em ingls, Strehgths, Weaknesses, Opportunities e Threats, (Figura 4) ou ainda Matriz DAFO, em espanhol, Debilidades, Amenazas, Fortalezas e Oportunidades (Figura 6), como podemos ver a seguir:
Figura 2: Matriz da Anlise FOFA Fonte: <http://gestao.wordpress.com/2006/09/07/fofa/>. Acesso em: 13 jul. 2011.
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Figura 3: Matriz da Anlise FOFA Fonte: Adaptada de: <http://gestao.wordpress.com/?s=matriz+fofa>. Acesso em: 13 jul. 2011.
Figura 4: Matriz da Anlise SWOT Fonte: Adaptada de: <http://www.m-c.pe.kr/master_plan/data_P1/swot.gif>. Acesso em: 12 maio 2008.
Figura 5: Matriz da Anlise FOFA e seus questionamentos Fonte: Elaborada pelo autor
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Figura 6: Matriz da Anlise DAFO Fonte: Adaptada de <http://db.doyma.es/Images/261v4n2/261v4n213091836tab06.gifv>. Acesso em: 12 maio 2008.
Portanto, a organizao deve fazer uma reflexo ao trmino da Anlise Externa e Interna e localizar todos os elementos listados individualmente e posicion-los na Matriz FOFA. Um exemplo de relao para a Matriz FOFA a seguinte: h uma oportunidade para a empresa relativa ampliao de mercado; porm ela tem um ponto fraco que consiste no fato de no possuir recursos para investir em novos equipamentos para aumentar a produo, pois dos que dispe no consegue atender demanda. Logo, est a o tpico exemplo para ilustrar quando no se consegue uma relao consistente.
Como se Faz a Anlise da Matriz FOFA de uma Organizao?

A equipe definiu os Pontos Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos e Ameaas, agora preciso relacionar todos esses quatro elementos e ver as possveis associaes para transform-los na Matriz FOFA. O Consultor explica detalhadamente como deve ser feita a inter-relao entre os elementos (Pontos Fortes, Oportunidades,
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Pontos Fracos e Ameaas) e, aps, formam-se pequenos grupos de at cinco pessoas, que devem ser diferentes daqueles que formularam os elementos at agora. Eles criaro um esquema, como os listados nas Figuras 2 a 6, e o discutiro entre si. Sugesto para facilitar: pegar todos os pontos fortes e buscar alguma ligao positiva ou negativa com oportunidades, ameaas e pontos fracos, ou seja, tem algum ponto forte que ajuda a aproveitar alguma oportunidade? Tem algum ponto forte que ajuda a minimizar o impacto de alguma ameaa? Tem algum ponto forte que ajuda a acabar com algum ponto fraco, ou ento que ajuda a transformar esse ponto fraco em forte? D-se um tempo para essa discusso. Depois disso, cada grupo apresenta sua sugesto. O consultor passa a debater com todos os grupos a fim de chegar definio da Matriz FOFA da organizao. Finalizada a discusso, deve-se colocar a Matriz FOFA em um cartaz visvel, afixado na sala em que os grupos esto reunidos, ao lado da Declarao de Valores, da Misso, da Viso, dos Fatores Crticos de Sucesso, das Oportunidades e Ameaas e dos Pontos Fortes e Fracos, que foram anteriormente afixados. Nesse momento, provavelmente, a organizao j deve ter uma boa noo sobre como ela se encontra, j que a Matriz FOFA proporciona uma profunda anlise de toda a organizao.
Chegamos ao final da Unidade 3! Voc teve a oportunidade de conhecer aspectos importantes da anlise do ambiente interno e externo das organizaes no processo de Planejamento Estratgico. Esperamos ter alcanado o objetivo proposto, pois procuramos destacar a relevncia do assunto oferecendo noes bsicas sobre o tema em discusso.
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Complementando...
Amplie seu conhecimento sobre esta Unidade, realizando as seguintes leituras:
Administrao
estratgica: da competncia empreendedora avaliao de desempenho de Bruno Fernandes e Luiz Hamilton Berton. O objetivo do livro apresentar os principais conceitos referentes ao Planejamento Estratgico em organizaes. Sua estrutura est baseada no processo estratgico, representado em trs etapas: anlise, formulao e implantao das estratgias. a estratgia corporativa de Gerry Johnson, Kevan Scholes e Richard Whittington. Nesse livro voc vai encontrar muitos exemplos reais sobre o Processo de Planejamento Estratgico e vrios casos de ensino. Com certeza a leitura valer a pena.
Explorando
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Resumindo
Nesta Unidade, pudemos observar a importncia da Anlise Externa e da Anlise Interna. Por Anlise Externa, entendemos todas as foras ambientais que esto fora da organizao e que podem afet-la direta ou indiretamente. Elas podem ser divididas em foras do ambiente: Legal e Regulatrio, Ecolgico, Tecnolgico, Demogrfico, Social, Fsico e Poltico. Caso a organizao no reconhea esses elementos incontrolveis, com certeza perder oportunidades ou permitir que ameaas prejudiquem o negcio. Em relao ao ambiente interno, podemos entend-lo atravs do reconhecimento dos pontos fortes e fracos, ou seja, das competncias e incompetncias da organizao. Eles podem ser reconhecidos fazendo-se uma anlise das reas funcionais, por exemplo: Finanas, Marketing, Recursos Humanos e Produo. O mais importante reconhecer e aplicar a Matriz FOFA, pois ela permite organizao ter uma viso geral e profunda da sua situao.
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Vamos conferir se voc obteve bom entendimento acerca do que abordamos nesta Unidade? Para saber, responda s atividades propostas. Caso tenha alguma dvida, faa uma leitura cuidadosa dos conceitos ainda no entendidos ou, se achar necessrio, entre em contato com seu tutor
1. Depois de ter visto elementos importantes, recomendamos, como fonte de anlise, que voc escolha uma organizao pblica, pode ser a mesma que voc trabalhou na Unidade anterior, e liste os itens externos e internos dela. 2. Acerca do que estudamos nesta Unidade coloque V para as assertivas verdadeiras e F para as falsas: ( ) As contribuies de Henry Ford para as organizaes e para a Administrao so evidentes, no entanto a mais marcante foi justamente o fato dele ter acertado em cheio os desejos dos consumidores sobre a escolha do automvel e de sua cor. Tanto que foi s a partir da que a Ford prosperou. ( ) Atualmente a tecnologia est afetando o Planejamento Estratgico de muitas organizaes. ( ) No que tange s variveis externas, as organizaes vivem cada vez mais a instabilidade, a incerteza e a imprevisibilidade dos acontecimentos.
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( ) No ambiente externo, uma varivel muito importante se refere aos clientes, no entanto, hoje se percebe que eles esto cada vez menos exigentes. ( ) As polticas governamentais influenciam as organizaes. ( ) Hoje toda organizao deve ser vista como um sistema fechado, pois sempre foi assim, e sempre deu certo. No h necessidade de sairmos das fronteiras organizacionais, pois o externo de nada serve para as organizaes.
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Unidade 4
O Processo Estratgico: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas

ffCompreender
a relevncia da estratgia para o Processo de Planejamento Estratgico; as vises e as tipologias de estratgias; e os trs elementos do Momento 2: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas.
ffIdentificar ffRelacionar
Unidade 4 O Processo Estratgico: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas
O Processo Estratgico: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas

Caro estudante, A Unidade 4 vai tratar de Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas. Voc ver que atravs da estratgia que a organizao colhe os frutos do Processo de Planejamento Estratgico. Vamos iniciar a leitura e juntos agregar mais conhecimentos?
A Origem da Palavra Estratgia

A palavra estratgia vem do grego strategos e est intimamente relacionada questo militar. Strategos significa um general no comando de um exrcito, ou seja, a arte do general (OLIVEIRA, 1988a). Antes de Napoleo, estratgia queria dizer a arte e a cincia de dirigir foras militares a fim de vencer o inimigo ou tornar mais brando os resultados de uma derrota. J na poca Napolenica, o termo desdobrou-se, sendo incorporado aos movimentos polticos e econmicos com o objetivo de obter melhores resultados para a vitria militar (STEINER apud OLIVEIRA, 1988a).
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Para Russ (1994) estratgia ou strategia quer dizer a arte do estrategista, de quem dirige alguma coisa. Entretanto, este vocbulo, assim como strategos, diz respeito atividade militar, pois a strategia a arte da cincia militar dedicada conduo de uma guerra e de suas manobras militares. O termo pressupe, ainda, um conjunto corrente de iniciativas destinadas a produzir resultados. No caso da guerra, venc-la. No caso das organizaes, podemos entender que resultado CIF, ou seja, Cliente, Investidor e Funcionrios tendo seus reais interesses atendidos. Com o passar do tempo, a palavra estratgia foi incorporada ao mundo dos negcios, de forma que comeou a ser utilizada pelas organizaes para significar a maneira como estas se comportavam e agiam frente ao ambiente no qual se encontravam. Nos anos de 1960, o conceito de estratgia passou a ser visto sob o enfoque do que se convencionou chamar de Planejamento Corporativo ou de Planejamento Organizacional (GILMORE; BRANDENBURG apud ANDRADE, 1988); de Planejamento Estratgico ou ainda de Estratgia Organizacional (ANSOFF apud ANDRADE, 1988), ou mais recentemente de Administrao Estratgica, conforme vimos, inclusive, na primeira Unidade. Voc lembra, no mesmo? A dcada de 1970 foi marcada pela discusso de conceitos, produzindo respeitvel literatura sobre Planejamento Estratgico. Nos anos seguintes, a partir da dcada de 1980, experimentou-se um perodo de rpidas alteraes com a insero de novas consideraes e caractersticas para discutir o fenmeno relacionado ao binmio organizao-ambiente. Um autor se destaca dentre os demais pela forma como conseguiu sistematizar as estratgias das organizaes em uma indstria: Michael Porter, Engenheiro de formao, Professor de Harvard University e autor de diversos livros na rea de estratgias e competitividade. Porter (1986; 1992; 2001), faz um brilhante estudo sobre a essncia da formulao estratgica e, a partir de meados da dcada de 1980, lana trs livros que se tornam clebres no campo da estratgia: Estratgia Competitiva (1986), Vantagem Competitiva (1992) e Vantagem Competitiva das Naes (2001).
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Para ele, a organizao tem por meta estratgica procurar uma posio no setor da indstria em que est atuando, no sentido de tentar melhor se defender de cinco foras competitivas, pois so elas que determinam o resultado da organizao:
ff poder de negociao dos fornecedores; ff poder de negociao dos compradores; ff ameaa de produtos ou servios substitutos; ff ameaa de entrantes potenciais; e ff a rivalidade dos prprios concorrentes.
O Conceito de Estratgia
O pensamento de Abrahan Lincoln ilustra o conceito de estratgia:
[...] se pudssemos, de incio, saber onde estamos e para onde nos dirigimos, poderamos melhor julgar o que fazer e como faz-lo. (LINCOLN apud ANSOFF, 1983, p. 54). Saiba mais
Abrahan Lincoln (1809 1865)
Foi presidente dos Estados Unidos (de 1861 a 1865) e o primeiro presidente do Partido Republicano dos Estados Unidos. Sua eleio para a presidncia, em 1860, provocou manifestaes que suscitaram a Guerra da Secesso. Soube preservar a unidade do pas durante essa guerra civil. Fonte: <http://www. netsaber.com.br/biografias/ver_biografia_c_613. html>. Acesso em: 13 jul. 2011.
O mesmo Lincoln tem sido a fonte de inspirao para Barak Obama, presidente dos EUA, fazer algumas mudanas nos rumos estratgicos da maior economia do mundo. Hamel e Prahalad (1994), Gaj (1986) e Stonich (apud GAJ, 1986) complementam-se ao afirmarem que estratgias so aes iniciadas no presente pela organizao que podero lev-la a uma situao mais cmoda no futuro. Nesse sentido, para Gaj (1986), estratgia uma postura direcionada a procedimentos que devem ser iniciados hoje para se obter, no futuro, o objetivo que se deseja. A essncia da estratgia est em desenvolver vantagens competitivas para o futuro de modo mais rpido, ou seja, antes que os concorrentes possam imit-las. Assim, para eles, a melhor vantagem competitiva de todas ocorre quando uma organizao tem a capacidade de melhorar as habilidades j existentes e aprender
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novas habilidades (HAMEL; PRAHALAD, 1994). Vale lembrar, como diz Stonich (apud GAJ, 1986), que a utilizao de estratgias por uma organizao no significa garantia de sucesso. Porm, importante citar que no h nenhuma organizao que no tenha estratgia, pode ocorrer de no estar formalizada, mas sempre existe uma, certa ou errada, coerente ou no, mas existe. Os exemplos que estamos vendo no mundo, no mbito dos negcios a partir de 2008, demonstram bem isso. As empresas e as organizaes pblicas, em especial nos EUA e at mesmo em pases como a Islndia, tinham estratgias e, apesar disso, vieram a bancarrota; pois, eram estratgias mal elaboradas e eivadas de excessivo risco de exposio, mais do que podiam suportar.
E agora, o que acontece?
Vemos o Imprio americano tendo que, praticamente, estatizar diversas empresas, em especial Bancos e Agncias Seguradoras, pois na mo do Estado h maiores certezas. Exemplo: a Seguradora AIG American Internacional Group recebeu US$ 180 bilhes do Governo Bush, mais US$ 30 bilhes somente do Governo de Obama, por isso agora o Estado Americano dono de 80% de seu capital, mesmo assim anunciou prejuzo de US$ 100 bilhes no ano fiscal de 2008. Para piorar a histria, o governo americano abriu vinte processos para investigar fraudes na liberao desses recursos. a corrupo atrapalhando ainda mais o processo estratgico de salvamento da economia americana por parte do governo Obama.
Voltando ao nosso foco: estratgia a maneira de a organizao afetar seu comportamento organizacional na busca por resultados. Mesmo assim, as palavras estratgia e resultado no so sinnimos. A realizao de um no significa, necessariamente, a obteno de outro.
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Andrews (1992) conceitua estratgia de forma abrangente. Segundo ele, a estratgia corporativa o padro de decises de uma organizao e determina e revela seus objetivos, propsitos ou metas e produz as principais polticas e planos a fim de atingi-las e, ainda, define o alcance do negcio da organizao, bem como o tipo de organizao que ela ou deseja ser, at mesmo a natureza da sua contribuio econmica ou no econmica, para seus acionistas, empregados, clientes e comunidade. Diante do exposto, fica claro que para cada organizao vai existir uma estratgia. Segundo Andrews (1992), quando a organizao estabelece uma estratgia ela est escolhendo o seu carter, formando a sua imagem institucional, estabelecendo uma individualidade organizacional e definindo o seu papel no mercado. Ansoff (apud GAJ, 1987, p. 19) explica estratgia de forma tcnica, atravs de algumas expresses: O negcio em que estamos; as tendncias que se verificam; padro de decises; nicho competitivo. E, nesse sentido, elas possuem alguns fundamentos bsicos, quais sejam:
ff turbulncia ambiental: evidenciada pelo nvel de

mudana;
ff estratgia adotada: so as decises j formuladas

e que vo conduzir a uma determinada posio no futuro; e
ff capacitao: para lidar com as mudanas ambientais

e ajudar a organizao a cumprir seus objetivos. Estratgia expressa como uma organizao emprega seus pontos fortes e seus pontos fracos com a finalidade de alcanar seus objetivos, sem deixar de considerar as oportunidades e as ameaas que o meio ambiente lhe impe. Na viso de Ansoff (1977), a estratgia baseia-se em conhecimento incerto e incompleto. Assim, h possibilidade de que algumas oportunidades atraentes sejam perdidas. J para Snyder e Gluck (apud GAJ, 1987), a questo estratgica eminentemente uma atividade de planejamento, cujo todo visto antes de se ver as partes e os resultados esperados.
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Finalmente, Chandler (apud ROBBINS, 1990) define estratgia como a determinao bsica das metas e objetivos de longo prazo de uma organizao, bem como a adoo de ao e alocaes de recursos necessrios para atingir essas metas. Por outro lado, Thompson e Strickland III (1992) afirmam que os objetivos de uma organizao so os fins e as estratgias so os meios para obt-los, ou seja, a estratgia o padro da organizao o qual a faz mover-se em direo a certos objetivos organizacionais, bem como a perseguir a sua Misso. Nesta Unidade voc est sendo apresentado ao mundo da estratgia organizacional e neste momento quero destacar alguns pontos importantes sobre o assunto:
ff As estratgias existem em nveis diferentes: as

organizaes tm estratgias corporativas (em qual negcio deveramos estar?) e estratgias de negcio (como iremos competir em cada negcio?) (CHAFFEE, 1985, p. 89-90).
ff O objetivo do Planejamento Estratgico capacitar a

organizao a ganhar, de maneira mais eficiente possvel, uma margem sustentvel sobre seus concorrentes. A estratgia corporativa, desse modo, significa uma tentativa de alterar o poder de uma organizao em relao aos seus concorrentes, de maneira mais eficaz. (OHMAE, 1985).
ff Em linhas gerais, estratgia pode ser conceituada como

a determinao das metas e objetivos de longo prazo de uma organizao e as linhas de ao e alocao dos recursos necessrios para a execuo dessas metas. (CHANDLER apud ROBBINS, 1990).
ff Estratgia define a organizao:

ffVantagem: a estratgia d significado organizao,
alm de fornecer uma forma conveniente para se entender o que ela faz.
ffDesvantagem: definir a organizao com excesso de

exatido tambm pode significar defini-la com excesso
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de simplicidade, s vezes at a ponto de estereotipla, perdendo-se assim a rica complexidade do sistema (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
ff Estratgia focaliza o esforo:

ffVantagem: a estratgia promove a coordenao
das atividades. Sem a estratgia para focalizar os esforos, as pessoas puxam em direes diferentes e sobrevm o caos.
ffDesvantagem: pode no haver viso perifrica

para abrir outras possibilidades. Uma determinada estratgia pode tornar-se, demasiadamente, embutida no tecido da organizao (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
ff Estratgia fixa a direo:

ffVantagem: o principal papel da estratgia mapear
o curso de uma organizao para que ela navegue coesa atravs do seu ambiente.
ffDesvantagem: a direo estratgica tambm pode

constituir um conjunto de limitaes para ocultar perigos em potencial. Seguir um curso predeterminado em guas desconhecidas a maneira perfeita para colidir com um iceberg (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
ff Estratgia prov consistncia:

ffVantagem: a estratgia necessria para reduzir a
ambiguidade e prover ordem, facilitando assim a ao da organizao.
ffDesvantagem: a criatividade floresce na inconsistncia,

descobrindo novas combinaes de fenmenos at ento separados. preciso compreender que a estratgia uma simplificao que distorce a realidade, pois uma representao da realidade na mente das pessoas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
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Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas

Voc chegou a um ponto fundamental do processo de Planejamento Estratgico. Voc j estudou a Declarao de Valores, a Misso, a Viso, os Fatores Crticos de Sucesso, a Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas), a Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos); a Matriz FOFA e, ento, chegou hora de formular o processo estratgico da organizao. Tal processo comea com voc elencando as grandes Questes Estratgicas, questes abrangentes e relevantes luz do que voc listou em todas as etapas at o momento (Declarao de Valores, Misso, Viso, Fatores Crticos de Sucesso, Anlise Externa, Anlise Interna, Matriz FOFA). So os grandes temas ou projetos a serem elaborados e implementados para o horizonte estratgico definido na Viso. Chamamos esse item tambm de Projetos ou Programas. No existe um nmero exato de Questes Estratgicas, mas na verdade elas tm que abarcar todos os elementos constantes do Planejamento Estratgico at aqui construdo, nada pode ficar sem resposta. Na Unidade 5 voc vai observar as Questes Estratgicas de trs casos reais na Administrao Pblica, o Caso do Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina, do Hospital Universitrio da Universidade Federal de Santa Catarina e do Conselho Estadual de Educao de Santa Catarina. Convido-o a analisar as Questes Estratgicas formuladas para ver se conseguiu responder a todas as demandas desde a Declarao de Valores at a Anlise Externa e Interna. importante frisar que no nosso referencial no trabalhamos diretamente com os elementos Objetivos e Metas, como apresentado em alguns referenciais de Planejamento Estratgico, mas sim listamos as Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas que, se formos analisar, acabam sendo os similares dos Objetivos e Metas. O Tribunal de Contas listou Objetivos Estratgicos,
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se utilizasse o nosso modelo, esse item seria chamado de Questes Estratgicas. Em resumo, trata-se apenas de mudana de conduta com respeito ao referencial que a organizao est seguindo.
Para voc no esquecer, mais uma vez vale lembrar: voc vai montar as Questes Estratgicas com base nas etapas anteriores que voc j estudou! Certo?
Feito isso, a organizao passa a formular as Estratgias (O que fazer?). Para cada Questo Estratgica a organizao vai formular quantas Estratgias forem necessrias para resolver a Questo. As Estratgias so ento a resoluo das Questes Estratgicas. Esse item, bem como o da sequncia, ou seja, as Aes Estratgicas, tambm podem ser entendidas como similares aos Objetivos e Metas de outros referenciais, pois contm os mesmos elementos tericos, metodolgicos e prticos. Para cada Estratgia voc vai montar Aes Estratgicas (Como fazer?). As Estratgias (O que fazer?) , muitas vezes, at fcil, o grande desafio est nas Aes Estratgicas (no Como Fazer?). Logo, para cada uma das diferentes Estratgias, voc ter vrias Aes Estratgicas. Nas Aes grande o nvel de detalhamento, pois envolve o como fazer, ento importante a organizao concentrarse muito na construo de suas Aes Estratgicas porque, sem elas, a organizao no vai conseguir atingir a Estratgia e, desse modo, no vai conseguir resolver suas Questes Estratgicas e, por consequncia, o Planejamento Estratgico na sua totalidade. Para cada Questo Estratgica ou Estratgia ou Ao Estratgica deve haver: um responsvel, uma data de incio e de trmino, recurso financeiro necessrio (quando for o caso) e algum indicador de desempenho (quantitativo ou qualitativo). Na Unidade 5 voc ter exemplos prticos dos trs elementos aqui discutidos, tenho certeza de que ficar mais clara a compreenso.
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Como se faz as Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas de uma Organizao?

A equipe definiu a Declarao de Valores, a Misso, a Viso, os Fatores Crticos de Sucesso, a Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas), a Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos) e a Matriz FOFA, agora precisa formular o Processo Estratgico, ou seja, as Questes Estratgicas, as Estratgias e as Aes Estratgicas. O consultor explica detalhadamente em que consiste o Processo Estratgico e como deve ser feito, ento, forma pequenos grupos de at cinco pessoas, que devem ser diferentes daqueles que formularam os elementos anteriores. Esses pequenos grupos devem ter em mos todos os itens at o momento discutidos para auxiliar na construo, ou seja, a Declarao de Valores, a Misso, a Viso, os Fatores Crticos de Sucesso, a Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas), a Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos) e a Matriz FOFA. Primeiramente, discutem quais sero as Questes Estratgicas da organizao a serem elaboradas. Nem um dos itens do Planejamento Estratgico pode ficar sem uma Questo Estratgica que direta ou indiretamente consiga responder e resolver o item especfico. Depois disso, cada grupo apresenta o que fez e o consultor passa a debater com todos a fim de concluir as Questes Estratgicas da organizao. Logo depois, separa novamente a equipe em pequenos grupos para que eles priorizem as Questes Estratgicas luz do seu grau de impacto para a organizao. Usando o nosso Lema No complica o que fcil, podemos fazer da seguinte maneira: caso a equipe tenha chegado, por exemplo, a 13 Questes Estratgicas, cada um dos grupos atribui 13 Questo Estratgica que julgar mais importante, que julgarem prioritria. Da mesma forma, utilizando o menor valor, no caso 1, para aquela com menor relevncia. E assim as equipes fazem a valorao de 13 a 1. Depois disso, todos os grupos, sob a orientao do consultor, faro o somatrio de cada uma das treze Questes Estratgicas e aquela que obtiver o maior somatrio ter prioridade no tratamento; assim deve ser o procedimento para as demais Questes. A de menor valor ser a ltima a ser tratada pela
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organizao. Essa forma de priorizao vai ajudar na realizao do cronograma de implantao do Planejamento Estratgico. A organizao vai comear a resolver primeiramente a Questo que recebeu a maior pontuao. Portanto, chega-se a uma Matriz com todas as Questes Estratgicas que foram priorizadas pela equipe. Mais uma vez divide-se a grande equipe em pequenos grupos para que sejam elaboradas as Estratgias (O que fazer para resolver a Questo Estratgica?) para cada Questo Estratgica, para isso podemos utilizar a mesma metodologia de trabalho explicada antes. Assim que todas as Questes Estratgicas tenham as suas respectivas Estratgias, adotaremos o mesmo procedimento para as Aes Estratgicas (Como fazer para resolver a Estratgia?), ou seja, para cada Estratgia temos agora que listar as suas respectivas Aes Estratgicas. E, desse modo, assim que os pequenos grupos conclurem, eles se renem para que seja finalizado o Processo Estratgico: Questes Estratgicas, com todas as Estratgias e suas respectivas Aes Estratgicas. Ao trmino da discusso, o consultor e alguns membros da Equipe elaboram o documento final com todos os itens do Planejamento Estratgico. recomendvel que dele conste uma apresentao elaborada pela maior CDF da organizao a fim de deixar claro o envolvimento e o comprometimento dela com o documento de Planejamento Estratgico e com a sua implantao.
Implementao, Acompanhamento e Controle

Finalizamos o Momento 2 e, tambm, a montagem do documento com todas as etapas do processo de Planejamento Estratgico, conforme visto na Figura 1. Agora chegou a vez do Momento 3 acontecer. hora de agir, de colocar o documento em prtica!
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A organizao deve criar, nesse momento, uma equipe que ter como responsabilidade a Implementao, o Acompanhamento e o Controle do documento, qual seja, do Planejamento Estratgico. Essa equipe deve ter o respaldo de toda a organizao, portanto, tem que estar institucionalizada pela CDF da organizao, pois de outra forma no vai conseguir cumprir com o seu maior objetivo: Colocar o Planejamento Estratgico na prtica da organizao, com a finalidade de ver os frutos que foram plantados no Momento 2 serem colhidos Momento 3. O papel dessa equipe no o de implantar o Planejamento; isso, como vimos anteriormente, foi realizado pelos pequenos grupos responsveis pela elaborao de cada Questo Estratgica, pela Estratgia ou pela Ao Estratgica. O papel que cabe, agora, a essa equipe o de acompanhar, avaliar e, ainda, o de resolver possveis problemas que as pessoas venham a enfrentar quando da implementao. recomendvel que tal equipe seja formada por pessoas que fizeram parte da equipe que fora desdobrada em pequenos grupos de elaborao das etapas do Planejamento Estratgico (Declarao de Valores, a Misso, a Viso, os Fatores Crticos de Sucesso, a Anlise Externa - Oportunidades e Ameaas, a Anlise Interna Pontos Fortes e Fracos, a Matriz FOFA, as Questes Estratgicas, as Estratgias e as Aes Estratgicas), porque isso facilitar o trabalho, afinal participaram de toda a elaborao e sabem da dinmica e do processo de Planejamento Estratgico. Portanto, a implementao trata de colocar em prtica o documento. Falhas e erros que se transformam em desvios do planejamento devem ser acompanhados de perto. importante lembrar que existe a possibilidade objetiva de mudar determinada Estratgia ou Ao Estratgica no momento em que ela for colocada em prtica. Mintzberg, Lanpel e Ahlstrand (2000) chamam isso de Estratgia Emergente, como mostra a Figura 7:
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Figura 7: Estratgias de Mintzberg Fonte: Mintzberg, Lanpel e Ahlstrand (2000, p. 19)
A seta do meio representa a Estratgia Deliberada, ou seja, a planejada. Os autores afirmam que as vrias setinhas so as Estratgias Emergentes, aquelas que podem surgir no momento da implementao por causa de mudanas do Ambiente, seja interno como externo; ou porque sugesto melhor, mais criativa, s nesse momento foi apresentada... Da a importncia da flexibilidade para se aceitar novas ideias, as quais no ocorreram antes. O fato de se flexibilizar o processo de Planejamento Estratgico excelente, haja vista que ele jamais deve engessar a organizao. Objetivamente podemos resumir o Momento 3 nas seguintes etapas: implementao, acompanhamento e controle.
Implementao
A organizao precisa colocar em prtica o documento de Planejamento Estratgico. Como fazer isso? Daremos algumas sugestes. A organizao deve fazer o lanamento oficial do documento para conhecimento de todos os funcionrios. Deve ser na
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prpria organizao. Pode ser de diversas maneiras, um vdeo postado na intranet da organizao gravado com a CDF apresentando o Planejamento Estratgico; pode ser atravs de cartazes; de um evento de lanamento, no site da empresa etc; importa ser comunicado oficialmente que a organizao conta com um documento formal de Planejamento Estratgico a partir desse momento. necessrio tambm comunicar a todos da organizao a composio dos membros que compem a equipe de Acompanhamento e Controle do Planejamento Estratgico. Essa equipe deve ser reconhecida por todos. Tenha claro que essa equipe no vai executar o Planejamento Estratgico, mas sim, Acompanhar e Controlar a sua Implementao; quem vai implantar, na verdade, so os responsveis por cada uma das Questes Estratgicas, Estratgias ou Aes Estratgicas. A implementao deve contar com o forte apoio da CDF da organizao, pois, de outra forma, no teremos xito com o Planejamento Estratgico. Geralmente na Implementao que o Planejamento Estratgico comea a dar errado, pois muitas vezes no se d o devido valor para essa hora, uma vez que as pessoas retomam suas funes tradicionais na organizao depois do Momento 2 e se esquecem da Implementao do processo de Planejamento; por isso de suma importncia uma equipe de acompanhamento.
Acompanhamento e Controle
A Equipe de Acompanhamento e Controle tem como objetivo principal cuidar para que o Planejamento Estratgico seja implementado na sua plenitude. Portanto, a Equipe tem que criar uma sistemtica de visitas aos responsveis pelas Questes Estratgicas, Estratgias ou Aes Estratgicas a fim de averiguar o que est sendo feito efetivamente. Um cronograma de visitas vai proporcionar Equipe a visualizao do todo, a fim de saber se as Questes Estratgicas esto sendo realmente realizadas e se o cronograma de execuo est ajustado entre o planejado e o executado. Dessa forma, a Equipe vai ter condies de visualizar a implantao de
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todo o Planejamento Estratgico. Uma das maiores dificuldades da Equipe consiste em envolver os responsveis em suas aes para que eles no atrasem o cronograma de execuo, pois se isso acontecer ser uma tragdia para todo o processo de Planejamento. Nesse momento, tem-se que ter o cuidado para no se criar a cultura do deixa para depois. No controle, uma das ferramentas que pode ser usada o Balanced Scorecard (BSC). Trata-se de ferramenta gerencial criada por Kaplan e Norton (1996; 1997; 2004). O BSC cria um Mapa Estratgico a partir de quatro perspectivas:
ff Perspectiva Financeira: para sermos bem sucedidos

financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? ff Perspectiva dos Clientes: para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? ff Perspectiva dos Processos Internos: para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos de negcios devemos alcanar a excelncia? ff Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: para alcanarmos nossa viso, como sustentamos nossa capacidade de mudar e melhorar?
Para cada uma das Perspectivas citadas a organizao traa Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas. Voc ter surpresas agradveis na prxima Unidade! Mostraremos alguns exemplos reais de Planejamento Estratgico em organizaes pblicas.
Voc
ter
surpresas alguns
agradveis exemplos
na reais
prxima de
Unidade!
Mostraremos
Planejamento
Estratgico em organizaes pblicas.
Para voc conferir mais
detalhes sobre o assunto autores <http://www.
consulte o site oficial dos
symnetics.com.br/>. Acesso em: 13 jul. 2011. Nele voc encontrar mais detalhes sobre essa ferramenta.
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Complementando...
Recomendamos as seguintes leituras para voc conhecer mais sobre o contedo estudado nesta Unidade:
Symnetics esse grupo um dos maiores grupos de consultoria em

gesto estratgica da Amrica do Sul, com sede no Brasil. Consultando o site do grupo, voc pode conferir como uma empresa traa seus Objetivos, Indicadores, Metas e Iniciativas, de modo a desenvolver as perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Disponvel em: <http://www.symnetics. com.br/>. Acesso em: 13 jul. 2011.
Curso
de administrao pblica de Jos MatiasPereira. Esse livro traz contribuies importantes para voc aprofundar o debate e a sua compreenso sobre as questes centrais que envolvem a importncia da modernizao do Estado para elevar sua capacidade de ofertar servios pblicos de qualidade populao. de Gesto Pblica Contempornea de Jos Matias-Pereira. Alm de destacar os temas mais relevantes sobre a administrao pblica no Brasil, influenciada pelas transformaes em curso no mundo, o livro estuda o planejamento e gesto estratgica com uma viso do setor pblico no Brasil. mais uma leitura que vale a pena conferir. ufsc.br/mauriciofpereira>. Acesso em: 13 jul. 2011. Para encontrar esses exemplos, voc deve clicar em: Ps-Graduao, Especializao, Planejamento Estratgico, Casos. Voc pode se cadastrar e receber uma senha de acesso para ler uma centena de casos de sucesso que h arquivados nesse site.
Manual
Exemplos de Planejamento Estratgico disponvel em: <www.cad.
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Resumindo
Nesta Unidade voc foi apresentado aos conceitos de Estratgia Organizacional. atravs dela que a organizao colhe os frutos do processo de Planejamento Estratgico, desde que conhecido o real significado dos conceitos de estratgia, porque, do contrrio, o que foi estabelecido no Planejamento ser em vo. Um conceito simples e prtico de estratgia pode ser resumido da seguinte forma: estratgia expressa o modo como uma organizao emprega seus pontos fortes e seus pontos fracos a fim de alcanar seus objetivos, sem deixar de considerar as oportunidades e as ameaas que o meio ambiente lhe impe. Voc estudou tambm o processo de formulao estratgica, que pode ser sintetizado em: Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas. Alguns aspectos da implementao, acompanhamento e avaliao do Planejamento Estratgico tambm foram focos de anlise.
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Agora que voc concluiu mais uma Unidade da disciplina, precisa certificar-se de que entendeu todos os conceitos trabalhados. Para tanto, recomendamos que voc faa a atividade a seguir:
1. Considerando os conceitos apresentados nesta Unidade, marque um X nas alternativas corretas: ( ) O processo de Planejamento Estratgico deve considerar como uma das Estratgias a Emergente, pois ela proporciona certa flexibilidade organizao. ( ) Para cada Questo Estratgica ns devemos formular de dez a quinze Estratgias. ( ) As Aes Estratgicas devem ter pessoas responsveis por elas e prazos determinados para sua execuo. ( ) As Etapas do processo de Planejamento Estratgico no devem ser entendidas como aes isoladas uma das outras, mas como o prprio nome indica, como um processo. ( ) Depois de a organizao estabelecer a sua Misso (Momento 2) ela deve, a partir de ento, estabelecer a Viso e assim proceder, sucessivamente, com as demais etapas. ( ) Toda organizao tem uma estratgia formal (escrita) que procura executar.
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( ) Toda organizao possui uma estratgia, mesmo que esta no tenha sido explicitamente formalizada. ( ) A formulao de estratgia um sistema integrado, no uma sequncia arbitrria. Separar formulao de estratgia de implementao de estratgia igual a separar pensamento de ao; logo, incorreto fazer isso. ( ) A Estratgia define a organizao, o que, na verdade, apresenta vantagem para ela, pois a Estratgia prov significado, alm de representar uma forma conveniente para se entender o que faz a organizao.
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Unidade 5
A Prtica do Planejamento Estratgico na Administrao Pblica

ffDescrever
alguns casos reais de Planejamento Estratgico no setor pblico; um documento final de Planejamento Estratgico; e
ffVerificar
ffTraar as peculiaridades entre o Planejamento Estratgico pblico
e o privado.
Unidade 5 A Prtica do Planejamento Estratgico na Administrao Pblica
A Prtica do Planejamento Estratgico na Administrao Pblica

Caro estudante, Essa Unidade bem diferente das anteriores, pois tem como base dois elementos conjuntos: a prtica e a prtica atravs de casos reais. Vamos apresentar alguns exemplos de documentos formais de Planejamento Estratgico de organizaes reais. Os exemplos so mostrados na forma como eles ficaram, inclusive, em alguns deles faltam itens; por exemplo, os Fatores Crticos de Sucesso que, por algum motivo, a organizao no os fez ou no quis exibi-los publicamente. No esquea: os Planos Estratgicos esto conforme as organizaes os apresentaram ao pblico! Ao final da Unidade voc receber um convite! Voc pode, a princpio, julgar que estamos exigindo muito de voc, mas tenho certeza de que o resultado prtico ser maravilhoso. Vamos aos casos!
Casos Reais de Planejamento Estratgico no Setor Pblico

Nessa seo, vamos apresentar para voc alguns estudos de caso sobre o Planejamento Estratgico em Organizaes Pblicas.
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Estudo de Caso
Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina TCE/SC
Nome do documento: Plano Estratgico 20082011 Consta uma apresentao do Presidente Conselheiro Jos Carlos Pacheco Valores Institucionais Transparncia: dar visibilidade aos atos e resultados institucionais com linguagem clara e acessvel. Responsabilidade: agir com objetivo de cumprir de forma correta a funo pblica, respondendo pelos atos praticados e buscando o melhor resultado possvel. Comprometimento: atuar com perseverana, envolvimento e esprito de equipe no desempenho de suas atividades. tica: agir com honestidade e integridade em todas suas aes e relaes. Profissionalismo: atuar de maneira ntegra e honesta no exerccio da profisso, perseguindo a excelncia dos trabalhos da instituio. Compromisso Social: participar de aes voltadas preservao dos valores da sociedade. Misso Exercer o controle externo, por meio de aes de orientao e fiscalizao, contribuindo para o aperfeioamento da gesto pblica em benefcio da sociedade catarinense.
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Viso Ser reconhecido pela sociedade e pelos jurisdicionados, at 2011, como instituio de referncia no controle da gesto pblica, que prima pela qualidade, tempestividade, celeridade, e uniformidade de suas decises. Pontos Fortes a especializao das reas/rgos de controle; a existncia de normas definindo as atribuies de cada unidade; a implantao do novo plano de cargos e salrios; o aumento do efetivo de pessoal e seu nvel de qualificao; a tica profissional do corpo funcional; o orgulho dos servidores em trabalhar no TCE; a celeridade no exame e apreciao de alguns processos em relao mdia geral (ECO, PCP e Consultas); a atualizao do parque tecnolgico e sua compatibilidade com os softwares utilizados, o potencial do banco de dados do sistema e-sfinge, o relacionamento com a mdia, a divulgao de atos/ fatos para o pblico interno por meio da intranet, clipping e e-mail; a transmisso interna das sesses do pleno, a atuao do TCE em sua funo pedaggica (ciclos); o processo de ampliao das instalaes (em andamento); e a manuteno e adequao das instalaes fsicas e de bens (equipamentos, veculos), assim como a elevao das disponibilidades oramentriofinanceiras (nos ltimos exerccios).
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Para saber mais sobre o
sistema e-sfinge acesse:
<http://www.tce.sc.gov.br/ em: 13 jul. 2011..
web/menu/esfinge>. Acesso
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Voc notou que elementos como ECO e PCP so desconhecidos para ns que no fazemos parte do TCE. recomendvel que elementos assim no apaream para se evitar problemas de comunicao. Voc vai notar que o mesmo acontece nos outros Planos Estratgicos. Pontos Fracos a carncia de uma estrutura organizacional adequada s atribuies de cada unidade evitando a sobreposio de competncias; a habilidade gerencial deficitria resultante do privilgio do mrito tcnico na escolha dos gestores; o processo de avaliao de desempenho inadequado; oportunidade limitada de crescimento funcional deficincias no plano de cargos e salrios; falta de instrumento sistematizado que valorize as sugestes/contribuies dos servidores; a tramitao lenta dos processos, os procedimentos internos demorados; a falta de implementao das cmaras de julgamento; a falta de eleio das prioridades; a autuao de processos sobre matrias irrelevantes; o baixo conhecimento e utilizao dos sistemas corporativos; a utilizao de ultrapassadas; e metodologias de trabalho
pouca interao e comunicao entre as unidades. Oportunidades uma maior expectativa de controle social e participao popular na administrao pblica; a discusso acerca da utilidade da instituio TC; a realizao de parcerias com entidades da sociedade civil;
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a preocupao com a qualidade na aplicao dos escassos recursos pblicos, que pode e deve ser assegurada pelo TC; a possibilidade de maximizar a utilizao dos meios disponveis da mdia (tv aberta e fechada, internet, rdio e teleconferncia) para divulgar decises, orientaes e dados; a implantao do governo eletrnico, facilitando o fluxo de informaes com os jurisdicionados; a criao do Conselho dos Tribunais de Contas; a discusso de uma lei orgnica para os Tribunais de Contas; a participao dos TCs na alterao das Leis n. 4.320/64, 8.666/93 e de previdncia estadual; a implantao dos sistemas de controle interno no mbito municipal, os quais devem atuar em apoio ao controle externo; e a participao no Programa de Modernizao do Sistema de Controle Externo dos Estados, Distrito Federal e Municpios Brasileiros (PROMOEX), pela possibilidade de modernizao, aperfeioamento e uniformizao de conceitos, procedimentos e decises. Ameaas o aumento e/ou alterao da estrutura do poder pblico, a ausncia e/ou insuficincia de planos e projetos de governo claros e consolidados; a falta de compromisso de gestores pblicos com o cumprimento efetivo das aes previstas nas leis, nos convnios e nos oramentos;
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Saiba mais
PROMOEX
Objetiva a modernizao do conjunto de Tribunais de Contas que atuam nos Estados, Distrito Federal e Municpios, principalmente atravs da capacitao de pessoal, introduo de novos procedimentos e sistemas organizacionais e investimentos em informtica. Fonte: <http:// www.controlepublico.org.br/index.php/ institucional/promoex>. Acesso em: 13 jul. 2011.
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o aumento das aes em que h conjugao de esforos do poder pblico e da iniciativa privada, dada a ainda baixa transparncia e clareza das relaes entre pblico e privado; a falta de clareza maior e da devida defesa judicial das prerrogativas da corte de contas; a ampliao das espcies tributrias que deixam de compor a base da repartio de receitas entre os poderes; a assistematicidade da legislao que orienta a ao administrativa; a inadequao da legislao existente para a execuo das decises do TC; o grau considervel de risco existente na gesto de recursos dos fundos de previdncia e a co-responsabilidade dos rgos e poderes; a diversidade de plataformas de tecnologia de informaes existente entre as unidades gestoras e a necessidade de operao integrada de sistemas informacionais; a percepo de que o Tribunal de Contas no atua com celeridade; o desconhecimento, por parte da sociedade, das aes do Tribunal e da prpria existncia da instituio; o aumento da percepo da corrupo e da crtica ao do Tribunal; a falta de credibilidade generalizada nas instituies pblicas e no prprio Tribunal de Contas.
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Objetivos Estratgicos Contribuir para o aprimoramento da gesto pblica. Fortalecer a imagem do TCE/SC perante a sociedade. Ampliar e fortalecer parcerias com entidades pblicas e privadas. Reduzir o tempo de anlise e julgamento dos processos. Aperfeioar os processos de controle externo. Atuar de forma seletiva. Buscar o efetivo cumprimento das decises. Aprimorar a gesto do conhecimento e do uso dos recursos tecnolgicos. Elevar o nvel de satisfao dos servidores. Desenvolver uma cultura comunicao estratgica. orientada para a
Desenvolver competncias gerenciais e tcnicas. Assegurar os recursos necessrios ao funcionamento do TCE. Racionalizar a utilizao dos recursos financeiros disponveis.
Fonte: <http://www.tce.sc.gov.br/files/file/dpe/planejamento_ estrategico_2008_2011/plano_2008_2011/plano_estrategico_miolo_ corrigido.pdf>. Acesso em: 13 jul. 2011.
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Lembre-se de que na nossa disciplina denominamos Questes Estratgicas quilo que o TCE chamou de Objetivos Estratgicos. No h nenhum problema nisso, apenas outra nomenclatura.
ESTUDO DE CASO
Hospital Universitrio da Universidade Federal Santa Catarina HU/UFSC
Nome do documento: Plano 2012 Consta uma apresentao do Diretor Geral do Hospital Universitrio. Declarao de Valores HU tica. Qualidade. Humanizao. Respeito aos princpios do SUS: integralidade, universalidade, equidade, resolutividade. Valorizao e qualificao profissional. Compromisso Social. Construo e socializao do conhecimento. Pblico e gratuito. Competncia profissional. Articulao ensino, pesquisa, extenso e assistncia. Inovao.
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Misso Preservar e manter a vida, promovendo a sade, formando profissionais, produzindo e socializando conhecimentos, com tica e responsabilidade social. Viso Ser um centro de referncia em alta complexidade, com excelncia no ensino, pesquisa, assistncia e gesto, pautado na integralidade de ateno a sade e no trabalho interdisciplinar. Fatores Crticos de Sucesso Gesto profissional. Integrao com a UFSC. Credibilidade. Capacidade de articulao poltica com a sociedade. Estabelecimento de parcerias. Acompanhar e aderir as polticas pblicas de sade. Captao de recursos. Pblico e gratuito. Investimentos tecnolgicos. Valorizao profissional, institucional e pessoal. Compromisso profissional. Articulao entre ensino, pesquisa, extenso e assistncia. Qualidade na ateno sade
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Pontos Fortes Ser hospital de ensino. Qualificao do corpo funcional. Estar inserido na UFSC. Espao propcio pesquisa. Pblico e gratuito. Tecnologias. Poltica com relao ao Acompanhante do usurio. Acrscimo da fora de trabalho em relao aos demais hospitais, por ser hospital de ensino. Indicadores assistenciais e epidemiolgicos positivos. Referncia no atendimento sade materno-infantil e ao idoso. Gesto humanizada. Pagar em dia os fornecedores. CPMA / enfermagem articulado com setores de materiais e compras. Ser referncia em alguns programas de alta e mdia complexidade. Credenciamento como hospital sentinela. Gesto participativa. Busca constante pela inovao. Reconhecimento assistencial. pelos usurios da qualidade
Quantitativo significativo de comprometidos com a instituio. Qualificao profissional. Saneamento financeiro.
profissionais
Credibilidade junto a clientes e fornecedores.
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Referncia junto as demais instituies de ensino. Processo de informatizao. Flexibilidade para a inovao. Processo eleitoral interno. Expressividade no nmero de atendimentos. Humanizao no atendimento. Oferta crescente de servios. Oficinas de trabalho. Receptividade ao trabalho voluntrio. Reduo dos custos de aquisio de materiais. Integrao entre as Diretorias. Pontos Fracos Viso institucional departamentalizada. Falta de Planejamento institucional. Excesso de corporativismo em determinadas reas. Integrao do curso de odontologia. Desvios de funo. Operacionalizao dos sistemas de informtica. Diferentes modelos de contratos de pessoal. Grande nmero de bolsistas substituindo pessoal efetivo. Relao entre os setores. Falta de indicadores de desempenho. Cumprimento de horrio. Interdisciplinariedade. reas de Recepo. Dimensionamento de pessoal.
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Sade do trabalhador. Pouco preparo e pessoas capacitadas a elaborar projetos. Cultura da acomodao de alguns setores em relao qualificao profissional.
*Equnime que tem ou revela equanimidade, julgamento ou considerao imparcial, equidade, imparcialidade, neutralidade. Houaiss (2009). retido, Fonte:
Falta de poltica equnime*.
de
qualificao
profissional
Poucos servios em alta complexidade. Deficincia de complexidade. ambientes fsicos para alta
Deficincia de pessoal para ampliar servios de alta complexidade. Falta de uma poltica para cincia e tecnologia. Resistncia e no aderncia contratualizao. CPMA limitada somente aos materiais de enfermagem. Baixo controle dos materiais de consumo e permanente. Falta de critrio para gerenciamento das cargas horrias contratadas e ou estabelecidas. Diversidade de contratos de trabalho. Falta de gerenciamento dos servios terceirizados. Desarticulao entre os servios. Falta agilidade dos servios. Falta comunicao interna. Falta de marketing. Falta de poltica de educao permanente. Falta de capacitao do corpo gerencial. Falta de trabalho interdisciplinar. Falta de servidores efetivos (tcnico-administrativos, manuteno, limpeza e segurana).
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Estrutura deficiente para o ensino. Interdisciplinaridade. Desperdcio. Inexistncia de manuteno preventiva. Fatores que geram aumento do absentesmo. Falta de comprometimento de alguns profissionais. Heterogeneidade trabalhadores. no grau de motivao dos
Falta de cobrana s/ o uso de materiais e procedimentos realizados (evaso de recursos). Morosidade na aquisio de materiais. Dimensionamento de pessoal. Sucateamento de materiais e equipamentos. Falta de treinamento e superviso para manusear equipamentos. Falta de planejamento nos servios. Resistncia a mudanas. Vulnerabilidade dos sistemas de informtica. Falta de sintonia entre os servios. Segurana. Falta de treinamento sobre o processo de gesto interna. Poltica de segurana no trabalho. Gesto dos leitos por especialidade. Protocolo de internao. Oportunidades Editais de pesquisa e extenso pelas diversas instituies de fomento (CAPES, CNPq, FINEP,
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FAPESC, FUNPESQUISA, PREXTENSO, KELLOG FOUNDATION, FUNDAO NATURA, COLGATE, BANCO REAL, PETROBRS, BNDES). Tecnologias disponveis para testagens. Polo de educao permanente. Possibilidade de apresentar projetos extra-polos. Cursos ofertados pelos diversos programas da UFSC. Polticas pblicas que estimulam a ampliao dos procedimentos de alta complexidade. Programa Docente Assistencial. Relao com SMS e SES. Relao com centros de ensino e reitoria da UFSC. Produo de conhecimento pelos centros de ensino. Polticas pblicas de sade. Mesa de negociao permanente dos profissionais de sade no MEC. Fundaes: gerenciamento e aquisio de recursos materiais e de pessoal. Integrao com os departamentos da UFSC. Polticas pblicas de sade. Poltica de admisso por Concurso pblico. Captao de recursos de outras fontes (ONG`s, Associaes, doaes). Inovaes tecnolgicas. Reconhecimento da sociedade. Contratualizao. Certificao. Captao de melhores fornecedores. Amigos do HU.
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Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (ANVISA). QUALI SUS. HUMANIZA SUS. DECIT / MS. Ameaas Falta de autonomia de gesto oramentria e financeira. Insuficincia de financiamento dentro da realidade dos servios prestados. Poltica de sade no sintonizada com a realidade das instituies. Cartelizao dos fornecedores. Incorporao acrtica de novas tecnologias. HU no ser uma unidade acadmica. Mudanas nas polticas pblicas. Gesto de RH: plano de cargos e salrios e falta de autonomia para contrataes. Entraves na legislao de administrao pblica. Falta de reposio de pessoal. Desvinculao do MEC (perda da caracterstica de hospital-escola). Ameaa de extino da folha Fapeu. Questes Estratgicas Programa de Gesto Institucional. Programa de Gesto de Pessoas. Programa de Gesto da Assistncia. Plano Diretor de Informtica. Programa de Captao de Recursos Financeiros. Programa de Gesto Financeira.
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Programa de Articulao Assist-Ens-Pesq-Ext. Programa Institucional de Cincia e Tecnologia. Programa de Comunicao Interna. Programa de Gesto de Materiais e Equips. Programa Institucional de Desenvolvimento Implantao de Alta Complexidade. Programa de Transplante. Programa de Marketing Institucional. Repare que as Questes Estratgicas foram aqui chamadas de Programas. Falamos anteriormente que isso pode acontecer. Caso voc tenha interesse em conhecer as Estratgias de cada Programa e as Aes Estratgicas de cada Estratgia, voc pode pesquisar o documento completo em <http://www.hu.ufsc. br/~plano2012/>. Na pgina clique em downloads e depois em Plano 2012 primeira verso.
Fonte: <http://www.hu.ufsc.br/>. Acesso em: 13 jul. 2011.
Conselho Estadual de Educao CEE

Nome do documento: Plano 2014 Consta uma apresentao do Presidente Prof. Adlcio Machado Declarao de Valores tica Compromisso com a Educao de Qualidade Justia
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Respeito com a Sociedade Credibilidade Democracia Transparncia Misso Contribuir para o desenvolvimento da educao com qualidade, por meio da normatizao, regulao e acompanhamento do sistema estadual de ensino. Viso 2014 Ser reconhecido pela comunidade educacional como um Conselho de Educao de excelncia, pela contribuio para a qualidade de ensino no Estado de Santa Catarina. Fatores Crticos de Sucesso Agilidade nos processos. Interao com o meio educacional. Interao com rgos pblicos. Qualidade de atendimento. Resolutividade. Ser rgo de Estado / independncia nas decises. Critrios e normas operacionais claras. Conhecimento dos Princpios Legais da Educao. Organizao Administrativa. Sistemas de Informaes Gerenciais. Comunicao e Informao. Autonomia de Gesto Financeira. Estrutura fsica e material.
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Planejamento, execuo e avaliao. Formao continuada dos tcnicos e conselheiros. Atendimento s instituies de educao do sistema / SC. Recursos humanos qualificados. Atuao Poltica. Pontos Fortes Disposio poltica do CEE em estabelecer um regime de colaborao na organizao e no fortalecimento dos Sistemas Municipais e Estadual. Equipe interna funcional (identificada com o trabalho e qualificada). Cultura receptiva a mudana. Rito processual com autonomia para as comisses e funcionamento do plenrio. Cumprimento dos horrios das reunies. Espao Fsico prprio e adequado para os trabalhos desenvolvidos. Compromisso com a qualidade desenvolvido no CEE/SC. Espao fsico e localizao. Ambiente de trabalho. Sede prpria com infraestrutura disponvel. Cordialidade no relacionamento entre conselheiros e funcionrios. Agilidade no andamento dos processos. Qualidade do sistema regulatrio. Flexibilidade nas adequaes necessrias. do trabalho
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Abrangncia das normatizaes. Equipe do CEE comprometida com os trabalhos. Pontos Fracos Falta de calendrio para definir data limite para entrada de processos para anlise no ano em curso Necessidade de organizao do espao fsico Tecnologia da Informao Equipe administrativa e tcnica reduzida Ausncia de assessoria jurdica Ausncia de poltica de capacitao dos funcionrios e de novos conselheiros Oportunidades Facilidade de acesso s informaes sobre educao dos diversos organismos pblicos e privados. Poltica de avaliao do MEC. Reconhecimento da importncia da educao pela sociedade / Cenrio Educacional Nacional. Facilidade de comunicao com outros rgos educacionais. Importncia de interao com os sistemas municipais de educao, estadual e federal/ regime de colaborao. Elevao dos patamares da qualidade de ensino. Universalizao do Ensino Mdio. Expanso da Ed. Profissional e Ensino Mdio noturno. SDR / GEREDs no sentido de construir uma poltica de superviso de ensino e capacitao. Sistema de Educao estruturado e funcionando.
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Existncia de rubrica especfica para o CEE no Oramento da SED do Estado. Parcerias com entes pblicos e privados. Ameaas Tendncia de concentrao das Polticas Educacionais com a fragilidade dos sistemas estaduais. Concentrao de entrada de processos prximo ao final do ano. Inconstncia de regras de avaliao do Sistema Federal de Ensino. Demora para publicao dos atos de homologao. Questes Estratgicas Fortalecer o relacionamento poltico-institucional com rgos educacionais e governamentais. Instituir programa de capacitao e atualizao dos Servidores e Conselheiros. Reestruturar e Modernizar a infraestrutura fsica, material, tecnolgica e do quadro de pessoal. Implementar o Sistema Interno e Externo de Gesto da Informao integrado e transparente.
Fonte: Documento Interno do CEE, disponvel em: <http://www.cee. sc.gov.br/>. Acesso em: 28 mar. 2011.
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Caro estudante, estamos chegando ao final da disciplina, torcemos para que nossa contribuio tenha sido til para a sua trajetria nesse curso.
Complementando...
Para voc que deseja conhecer mais um caso prtico de Plano Estratgico, temos a seguinte sugesto:
Portal
Esprito Santo 2025 disponvel em: <http://www. espiritosanto2025.com.br/>. Acesso em: 13 jul. 2011. Nele voc vai encontrar o Plano de Desenvolvimento Esprito Santo para 2025, ou seja, o Planejamento Estratgico do Estado do Esprito Santo. O Planejamento apresentado com todos os detalhes, do processo de elaborao at a execuo do Planejamento Estratgico.
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Resumindo
Nesta Unidade voc foi apresentado a trs casos reais de Planejamento Estratgico. A inteno foi mostrar para voc uma ideia de como fica um documento final de Planejamento Estratgico. importante voc consultar outros exemplos, na internet tm vrios. Depois de ler cada um dos casos, gostaramos que voc os analisasse a partir dos conhecimentos adquiridos nesta disciplina para, desse modo, tirar suas prprias concluses.
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Agora que voc concluiu a ltima Unidade da disciplina, precisa certificar-se de que entendeu todos os conceitos trabalhados. Para isso, recomendamos que voc faa as atividades propostas a seguir. muito importante voc ler com ateno as recomendaes de cada uma das perguntas, pois pode facilitar o seu trabalho.
1. Sugiro que voc faa uma pesquisa em sites de organizaes pblicas para conhecer os processos formais de Planejamento Estratgico delas. Faca uma anlise luz dos ensinamentos da disciplina. Diferentemente de empresas privadas, geralmente os Planos Estratgicos de empresas pblicas esto em seus sites. Objetivo da atividade: Fazer o Planejamento Estratgico de uma Organizao real e, dessa maneira, contribuir com ela, uma vez que, ao final, voc vai entregar o Planejamento Estratgico dessa Organizao. Estars colocando em prtica os princpios de Responsabilidade Social, que devemos ter como pessoas que somos. Passo a passo da atividade: a) O que deve ser feito concretamente? Desenvolver um Planejamento Estratgico para uma Organizao Real. b) Equipe ou individual? O trabalho pode ser feito em equipe de, no mximo, quatro componentes ou, para quem preferir, individualmente.
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c) O que deve constar do trabalho a ser entregue? Dois itens, separados em: Parte 01 e Parte 02. Parte 01: voc deve contar, detalhadamente, como foi feito o trabalho, desde os primeiros momentos de preparao at o caso prtico. Parte 02: o Planejamento Estratgico da Empresa X (Colocar o nome) com as seguintes partes: Declarao de Valores, Misso, Viso, Fatores Crticos de Sucesso, Anlise Externa (Oportunidades e Ameaas), Anlise Interna (Pontos Fortes e Fracos), Matriz FOFA, Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas. d) Tem algum Planejamento Estratgico que pode servir de Exemplo quanto forma? Sim. Os trs Estudos de Caso que estudamos, em especial o do HU, pois o mais detalhado. e) Quais documentos devem servir de auxlio para o trabalho? Apenas as Unidades deste livro-texto. f) Critrios para a escolha da Organizao. Voc deve escolher uma organizao em sua cidade, pode ser qualquer tipo de organizao desde que voc tenha acesso s informaes, isto , que seja possvel um contato com a Coalizo Dominante da Empresa, seu proprietrio ou responsvel maior, independente se uma grande ou pequena organizao; se pblica ou privada; ou do terceiro setor. Deve explicar em que consiste nossa atividade a fim de que seja permitida sua presena na empresa e autorizado o acesso s informaes. Se voc visitar mais de uma empresa, d preferncia quela que se mostrar mais receptiva ao seu trabalho. Depois, disponibilize-o empresa, pois assim, ao melhorar a organizao, voc estar contribuindo para um Pas melhor.
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g) Recomendao importante para encaminhar a atividade: Nas Unidades 2, 3 e 4, voc encontra, depois de cada uma das etapas que foram desenvolvidas, as seguintes perguntas: Como se faz a Declarao de Valores de uma Organizao? Como se faz a Misso de uma Organizao? Como se faz a Viso de uma Organizao? Como se faz os Fatores Crticos de Sucesso de uma Organizao? Como se faz a Anlise Externa de uma Organizao? Como se faz a Anlise Interna de uma Organizao? Como se faz a Matriz FOFA? Como se faz as Questes Estratgicas, Estratgias e Aes Estratgicas de uma Organizao?
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Referncias
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Mdulo 6
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Minicurrculo
Maurcio Fernandes Pereira
Doutor e Mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina UFSC. Professor do Departamento de Cincias da Administrao da UFSC. Diretor do Centro ScioEconmico da UFSC. Avaliador ad hoc do Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Ansio Teixeira INEP. Conselheiro titular do Conselho Estadual de Educao de Santa Catarina. Tem artigos publicados em revistas e em congressos nacionais e internacionais da rea de Administrao. Foi Chefe do Departamento de Cincias da Administrao da UFSC (2002-2004) e Coordenador do Curso de Graduao em Administrao (2002-2004). Editor da Revista de Cincias da Administrao e Diretor-Presidente da Fundao de Ensino e Engenharia de Santa Catarina FEESC. Tem participado como palestrante em diversos eventos com os temas: Planejamento Estratgico em Organizao: da teoria prtica; e Planejamento Estratgico Pessoal: o caminho da riqueza. pesquisador do CNPq, coach em processo de Certificao pelo Integrated Coaching Institute, credenciado pelo International Coach Federation.
168

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Ministrio da Educao MEC Coordenao de Aperfeioamento de Pessoal de Nvel Superior CAPES Diretoria de Educao a Distncia DED Universidade Aberta

Maurcio Fernandes Pereira

Catalogao na publicao por: Onlia Silva Guimares CRB-14/071

Bacharelado em Administrao Pblica

Objetivos especficos de aprendizagem

a evoluo do pensamento estratgico;

Unidade 1 Introduo Administrao Estratgica

Introduo Administrao Estratgica

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao Estratgica

Caso voc tenha se

ser conferido em <http:// br.hsmglobal.com/revista/ cha-e-empatia-com-danielgoleman>. Acesso em: 13 jul. 2011.

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao Estratgica

O pensamento tpico do Assassino de ideias:

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao Estratgica

A Evoluo do Pensamento Estratgico

ff as que consideram os eventos acontecidos ao longo dos

ff a das escolas do pensamento estratgico, desenvolvidas

ff FASE 1: Planejamento financeiro bsico

ffO grande foco: cumprir o oramento.

ff FASE 2: Planejamento com base em previso

ffO grande foco: prever o futuro.

ff FASE 3: Planejamento orientado para o exterior

ffO grande foco: pensar estrategicamente.

ff FASE 4: Administrao estratgica

ffO grande foco: criar o futuro.

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao Estratgica

ff Primeira Revoluo Industrial

ffForas de mercado igual a mo

ff Segunda Revoluo Industrial

ffGrandes empresas industriais e

ffAteno aos fatores estratgicos da organizao por

Conhea mais sobre esse srie em <http://www.

brasilescola.com/biografia/ henry-ford.htm>. Acesso em: 13 jul. 2011.

Conhea mais sobre esse pensador da Economia Moderna em: <http://

biografias.netsaber.com.br/ Acesso em: 13 jul. 2011..

Serve para explicar o de setores de rpido

comportamento competitivo crescimento, nos quais, a todo o momento que

ffEstratgia de negcios mais fixao de preos,

ff Segunda Guerra Mundial

dobra, os custos deveriam

ffSurge o conceito de Curva de aprendizado.

ffCurva de experincia e anlise de Portflio (Matriz

ffCrescimento de operaes internacionais.

Bacharelado em Administrao Pblica

Unidade 1 Introduo Administrao Estratgica

ffAnlise estrutural da indstria de

ffUnidades estratgicas de negcios. ffProcessos formais para a elaborao

ffResponsabilidade Social. ffPlanejamento de cenrios.

ffEscola de posicionamento. Anlise de atividade. ffEstratgia Competitiva e Vantagem Competitiva de

ffPassa-se a pensar em estratgias para melhor gesto

ffCultura corporativa passa a ser um elemento chave

ffImportncia dos stakeholders*. ffGesto empreendedora. ffTecnologia da informao.

ffSurgem os primeiros Cdigos de ticas nas empresas. ffGovernana corporativa. ffEcologia.

ffTerceirizao. ffViso. ffKaplan e Norton apresentam o Balanced Scorecard.

ff Sculo XXI at 2009

ff Escola do Design: a formulao de estratgia vista

ff Escola do Planejamento: a formulao de estratgia

ff Escola do Posicionamento: a formulao de

ff Escola Empreendedora: a formulao de estratgia