REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL BELLOSO CHACIN DECANATO DE INVESTIGACIN Y POST GRADO PROGRAMA: MAESTRA EN GERENCIA EMPRESARIAL

GESTIN DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR AZUCARERO DEL OCCIDENTE DE VENEZUELA. Trabajo presentado como requisito para optar al Grado de Magster en Gerencia Empresarial

Autor: Lic. Yelitza Bracho Tutor: Lic. Miguel Robles. Mgs.

Maracaibo, Julio, 2007

GESTIN DE CALIDAD EN LAS EMPRESAS DEL SECTOR AZUCARERO DEL OCCIDENTE DE VENEZUELA.

DEDICATORIA

A Wladimir, Katherine y Emily

Mi soporte incondicional

AGRADECIMIENTO

A Dios, por escuchar siempre mis solicitudes y guiarme hasta conseguirlo

A Wladimir, Katherine y Emily por amarme y apoyarme

Al personal supervisorio y gerencial de los Centrales Azucareros por prestar su colaboracin para la recoleccin de la informacin.

CONTENIDO GENERAL

VEREDICTO DEDICATORIA AGRADECIMIENTOS CONTENIDO GENERAL RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIN CAPITULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1. 2. 3. 4. 5. 6. Planteamiento del problema formulacin del problema Objetivo general Objetivos especficos Justificacin Delimitacin de la investigacin

CAPITULO II. MARCO TERICO 1. Marco terico 1.1. Antecedentes de la investigacin 1.2. Fundamentacin terica 1.2.1. Conceptos bsicos Calidad Gestin Planificacin Control Organizacin Direccin Gestin de la calidad Sistema de gestin de la calidad Planificacin de la calidad Control de la calidad Control de la calidad total Mejora de la calidad Aseguramiento de la calidad Cadena de valor 1.2.2. Normas ISO 9000. La calidad en el siglo 21 1.2.2.1. Aspectos sobre la norma ISO 9000 en Venezuela 1.2.2.2. Descripcin de las normas ISO 9000 versin 2000. 1.2.2.2.1. ISO 9000:2000. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario. 1.2.2.2.1.1. Principios de la gestin de la calidad 1.2.2.2.2. ISO 9001:2000. Sistema de gestin de la calidad. Requisitos 1.2.2.2.3. ISO 9004:2000. Sistema de gestin de calidad. Directrices para la mejora del desempeo. 1.2.3. Resea histrica de los centrales azucareros en Venezuela. 1.2.4. Descripcin de los centrales azucareros en el occidente de Venezuela 1.2.5. Sistema de variables

1.2.5.1. Definicin nominal de la variable: Gestin de la calidad. 1.2.5.2. Definicin conceptual de la variable. 1.2.5.3. Definicin operacional de la variable. 1.2.5.4. Operacionalizacin de la variable. CAPITULO III. MARCO METODOLGICO 1. Marco metodolgico 1.1. Tipo de investigacin 1.2. Diseo de la investigacin 1.3. Poblacin y muestra 1.3.1. Universo 1.3.2. Poblacin 1.3.3. Muestreo 1.3.4. Muestra 1.3.5. Unidades informantes 1.3.5.1. Distribucin de las unidades informantes 1.4. Tcnicas de recoleccin de datos 1.4.1. Validez 1.4.2. Confiabilidad 1.4.3. Anlisis de datos 1.4.4. Procedimiento de la investigacin CAPITULO IV. ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS 1. Anlisis e Interpretacin de resultados 1.1. Anlisis de los resultados 2.2. Discusin de los resultados CONCLUSIONES RECOMENDACIONES REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS LISTA DE TABLAS Y GRAFICOS ANEXOS

RESUMEN

El presente trabajo de investigacin tuvo como objetivo general Analizar la Gestin de Calidad en las empresas del sector azucarero en el Occidente de Venezuela, segn los principios de calidad de las normas ISO 9000, versin 2000. La investigacin tuvo como soporte terico diferentes autores en el rea de calidad, como lo son: Deming, Juran, Senlle, Shewhart, Ishikawa, Crosby, Feigenbaum, Velazco, Sosa, entre otros. Sin embargo el eje central terico con el cual se estudi la variable: Gestin de calidad, se encuentra en los ocho principios de calidad enumerados por la Norma ISO 9000 en su versin 2000. El tipo de investigacin fue Descriptivo y el diseo, No experimental, de Campo. El Universo de la investigacin estuvo conformado por las empresas azucareras de Venezuela, la Poblacin la constituyen las mediciones de calidad basadas en los ocho principios de calidad de la Norma ISO 9000. La muestra la conform las empresas privadas manufactureras de azcar ubicadas en el occidente venezolano: Central Venezuela y Central Azucarero del Tchira; y se seleccion como unidades informantes al personal supervisorio gerencial de ambos centrales azucareros. Para la recoleccin de data se emple un cuestionario integrado por 88 tems cerrados con una escala de seleccin simple compuesta por cinco alternativas de respuesta que sirvieron para describir la gestin de la calidad de estas empresas en cada uno de los principios mencionados. La confiabilidad se calcul a travs del coeficiente Alfa de Cronbach, obtenindose un valor de 0,948. La estadstica utilizada para el anlisis de los datos fue de tipo descriptiva a travs de la distribucin de frecuencias absolutas y relativas. La conclusin obtenida fue que en estas empresas no existe un enfoque claramente orientado hacia el cliente, aunque cuentan con un liderazgo definido, la participacin del personal en sus procesos ha sido baja y en general no cuentan con un sistema de gestin de calidad definido. Palabras Claves: Calidad, Gestin, Proceso, Sistema

ABSTRACT The present work of investigation targeted the analysis of the quality management in the companies of the sugar sector in the Occident of Venezuela, according to the quality principles of the norms ISO 9000, version 2000. The investigation took different authors as a theoretical support in the field of quality, they are Deming, Swears, Senlle, Shewhart, Ishikawa, Crosby, Feigenbaum, Velazco, Sosa, between others. Nevertheless the theoretical essential part with which the variable was studied: Quality management, is within the eight quality principles enumerated by the Norm ISO 9000 in its version 2000. The type of investigation was descriptive and the design, not experimentally, field work. The Universe of the investigation was shaped by the sugar companies of Venezuela, the population is constituted by the quality measurements based on eight quality principles of the Norm ISO 9000. The sample conformed by the private manufacturing companies of sugar located in the Venezuelan Occident: Central

Venezuela and Central Azucarero del Tchira; the supervisory personnel from both centrals were selected as informants units. For the compilation of data an 88 closed items questionnaire with a scale of simple selection composed by five alternatives of response with multiple choices served to describe the management of the quality of these companies in each of the mentioned principles. The reliability calculated across the coefficient Alpha of Cronbach, a value of 0,948 being obtained. The statistics used for the analysis of the information was of type descriptive across the distribution of absolute and relative frequencies. The obtained conclusion was that in those companies there is not a client orientated focus, all though counting with a defined leadership, the employees participation in the company process has been deficient and they generally dont count with a defined quality management.

Key Words: Quality, Management, Process, System

INTRODUCCION

La Gestin de la calidad se ha convertido en el mundo moderno de hoy, en una necesidad inevitable para que una organizacin pueda permanecer en el mercado. Por ello los sistemas de gestin de la calidad basados en las normas ISO 9000, que reflejan el consenso internacional en este tema, han cobrado una gran popularidad, y muchas organizaciones han decidido tomar el camino de implantarlo. Venezuela, no est ajena a este proceso. La desaparicin de los mercados tradicionales ha forzado al pas desde inicios del siglo pasado a tratar de introducir sus productos y servicios en el mercado internacional, lo que ltimamente ha convertido en imperativo para muchas empresas, la implementacin de sistemas de gestin de la calidad que aseguren la preferencia del consumidor y el mantenimiento de una actividad rentable y competitiva en el tiempo. De esta manera se afianza la necesidad de buscar y establecer mtodos gerenciales que faciliten la direccin, gestin y el desarrollo de la capacidad para reaccionar adecuadamente frente a los factores externos y adelantarse proactivamente a las condiciones del mismo. El entorno empresarial venezolano se caracteriza por procesos de globalizacin y competencia, como respuesta a los constantes avances nacionales e internacionales, tanto en el campo tecnolgico como en el industrial. Esto hace que las empresas aumenten su nivel de complejidad en cuanto a los procedimientos administrativos que cada una de ellas posee. De esta manera aparece la necesidad de buscar y establecer mtodos gerenciales que faciliten la direccin, gestin y el desarrollo de la capacidad para reaccionar adecuadamente frente a los factores externos y adelantarse proactivamente a las condiciones del mismo. Por otro lado, las empresas azucareras del pas han sufrido una especie de aletargamiento en cuanto al desarrollo evolutivo del mercado, sin embargo la competitividad y las mismas exigencias del cliente han hecho que este sector industrial comience a despertar ante inminente realidad. En este sentido la presente investigacin busca describir como estn funcionando las empresas del sector azucarero del occidente venezolano en cuanto a la gestin de la Calidad. El presente trabajo de investigacin est basado en los ocho principios de calidad que establece la Norma ISO 9000:2000 como pilar fundamental para la adecuacin de un sistema de calidad en todo el proceso productivo, desde la entrada de insumos provenientes del proveedor hasta la satisfaccin de los requerimientos del cliente con los productos o servicios que espera. Esta Norma en su versin 2000 trae una visin integral y dinmica de mejora continua, orientada a la satisfaccin del cliente. Los ocho principios de calidad tienen como propsito facilitar una Cultura de Gestin exitosa para los usuarios de las normas ISO 9000. Aplicando tales Principios, las organizaciones tienen mayor oportunidad de producir beneficios para los clientes, propietarios, personal, proveedores, comunidades y sociedad en general. Para enmarcar la direccin terica de este trabajo se describen diferentes aportes sobre calidad realizada por importantes autores en la materia, tanto del siglo 20 como del siglo 21. A fin de poder obtener apreciaciones confiables sobre el tema, el investigador aplic una encuesta al personal supervisorio - gerencial de dos empresas azucareras

existentes en el occidente de Venezuela. Aunque inicialmente se pretenda aplicar este instrumento a las tres empresas manufactureras de azcar ubicadas en el occidente del pas, slo se emple como muestra las dos empresas de capital privado, ya que la tercera de capital pblico, recientemente adquirida por el gobierno se encuentra atravesando una serie de dificultades estructurales, econmicas, polticas, y de gestin, motivo por el cual no fue posible lograr su cooperacin para el desarrollo de la investigacin. A continuacin se realiza un amplio planteamiento del problema para que el lector pueda comprender a fondo la problemtica y la realidad de las empresas del sector manufacturero de azcar en Venezuela.

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Desde inicios del siglo veinte se han dado intentos por sistematizar los procedimientos para que el trabajo productivo se realice con ciertas exigencias de calidad. Frente a la tradicional gestin por funciones o departamentos independientes, se ha venido imponiendo la necesidad de la gestin por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y por tanto, mejorar la competitividad de la organizacin. En este mundo globalizado de hoy, esta necesidad ha venido incrementando y hacindose mas compleja y demandante. En la actualidad la Calidad est influenciada por aportes de diferentes teoras sin las cuales hubiese sido imposible llegar a ese compendio tan importante sobre Calidad Total, Calidad Integral, o como la denomina Sosa en su libro: Administracin por Calidad, Un modelo de Calidad Total para las Empresas, donde plantea que el trmino APC es el ms adecuado para designar la Calidad, dado que da una idea completa de su importancia desde su designacin, en funcin de que dicho trmino quiere decir de que todas la cosas que queremos lograr en la organizacin deben alcanzarse mediante el desarrollo de todos los procesos con calidad (Sosa Pulido, 2006, pg. 13). Solo para mencionar algunas teoras se debe comenzar con Edwards Deming, conocido en algunos crculos como el padre de la Calidad. Segn Sosa (2006); Deming, cre a inicios de los aos cincuenta, un modelo de calidad basado en el establecimiento de 14 pasos, tales son: Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio, adoptar la nueva filosofa, dejar de depender de la inspeccin masiva, acabar con la prctica de adjudicar contrato basndose slo en el precio, mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y servicio, instituir la capacitacin en el trabajo, instituir el liderazgo, desterrar el temor, derribar las barreras que hay entre las reas de apoyo, eliminar los slogans, y las metas para la fuerza laboral, eliminar las cuotas numricas, eliminar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo por hacer un buen trabajo, establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento y tomar medidas para lograr la transformacin. Por otra parte Juran Joseph (1990), uno de los gurs mas importantes en las conceptualizaciones de Calidad, establece una triloga compuesta por tres procesos centrales: Planificacin de la Calidad, donde se determina quienes son los usuarios para definir las necesidades que deben cubrir las caractersticas de los productos; Control de Calidad, donde se

evala el comportamiento real del producto y se compara con sus objetivos a fin de tomar decisiones; y por ltimo el mejoramiento de la Calidad, donde se establece la infraestructura, se identifican los proyectos de mejoramiento y se proporcionan los recursos a los equipos, (Nava Vctor, 2005). Otra teora importante para el rea de liderazgo y calidad es la de Stephen Covey con los siete hbitos de la gente altamente eficiente, una renovada filosofa de vida sustentada en la comprensin y aplicacin de los siete hbitos de efectividad personal y organizacional. Tales hbitos son: Pro actividad; Comenzar con un fin en mente; Primero lo primero; Ganar - ganar; Primero comprender y despus ser comprendido; Sinergia; y por ltimo, Afilar la sierra. Por otro lado, Kaplan y Norton (1990), con su cuadro de mando Integral (CMI), o mejor conocido como Balance Score Card (BSC), sistema originalmente desarrollado para la medicin de procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral de Administracin de la Eficiencia o del Desempeo. La aportacin de los creadores del CMI, Robert Kaplan y David Norton, se centra sobre la estructuracin de los criterios que deben seguirse en la elaboracin del cuadro de mando empresarial. Para Balance Score Card Institute de EE.UU., el CMI es un sistema de administracin de desempeo que puede utilizarse en cualquier organizacin, grande o pequea, para alinear la visin y misin con los requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal. La medicin de los procesos declarados por la ISO 9000: 2000 son compatibles con la creacin de indicadores de resultados del BSC, entre ellos existe una perfecta conjugacin. El BSC es una herramienta de alineacin estratgica que es aplicada por organizaciones de cultura empresarial avanzada por los que es poco probable que las empresas que decidan desarrollarlo no posean una conciencia de Gestin de Calidad contempornea. Todos estos autores han definido con diferentes o parecidos principios la Gestin de la Calidad Total en las Organizaciones. Con toda esta variedad de valiosos aportes de teoras y mejores prcticas organizacionales, en el ao 2000, ISO, la Organizacin Internacional de Normalizacin introdujo en su versin ISO 9000:2000 ocho principios de Calidad. En su versin 2000 la Organizacin Internacional de Normalizacin, determina que la gestin del sistema de calidad tiene que demostrar que la organizacin es capaz de: Suministrar un producto o servicio que de manera consistente cumpla con los requisitos de los clientes y las reglamentaciones correspondientes, y lograr una satisfaccin del cliente mediante la aplicacin

efectiva del sistema, incluyendo la prevencin de no-conformidades y el proceso de mejora continua, (Velazco Juan, 2005). El beneficio mas importante de ISO 9000 es que este producira un efectivo sistema de calidad que asistir en la eliminacin de errores y por lo tanto ahorrar dinero en retrabado y prdidas, segn lo expresa Nava Victor, (2005). Este modelo del sistema de calidad consiste en 8 principios que se dejan agrupar en cuatro subsistemas interactivos de gestin de calidad y que se deben normar en la organizacin, como lo son; Responsabilidad de la Direccin; Gestin de los Recursos; Realizacin del Producto o Servicio; Medicin de Anlisis y Mejora, (Senlle, 2001, p. 39). Estos principios son: Enfoque al cliente, liderazgo, involucramiento del personal, organizacin por procesos, administracin sistemtica, mejora continua, toma de decisiones basadas en hechos y datos, as como relaciones de beneficio mutuo. Todos estos principios buscan orientar a la organizacin de manera integrada y global a alcanzar un mejoramiento continuo de sus procesos y por tanto de sus productos. En otro orden de ideas y debido a la gran influencia de empresas extranjeras que llegaron a Venezuela a desarrollar sus productos y servicios, el parque industrial venezolano ha tenido que adaptarse a estas exigencias de Calidad, y aunque no todas las organizaciones estn adelantadas en este proceso, s existe la preocupacin de diferentes sectores por adecuarse a procedimientos que le aseguren una mayor demanda y preferencia por el pblico consumidor. A pesar de este boom de calidad, algunas de las industrias manufactureras del pas se han quedado rezagadas en la aplicacin y seguimiento de principios de calidad total, ejemplo de este caso es el de las industrias productoras de azcar refinada en el pas, y ms especficamente las que se encuentran ubicadas en la zona Occidente. Por otro lado, la industria azucarera en Venezuela, importante sector dentro de la economa nacional e internacional, ha venido sufriendo cambios a los cuales se ha visto obligada a adoptar a fin de adaptarse a las exigencias de un mercado cada vez mas complejo. El siglo 20 se ha caracterizado por la aparicin, desarrollo y declive econmico de los centrales azucareros en Venezuela. En los ltimos aos algunos centrales han quebrado y otros se encuentran en estado crtico, debido a la imposibilidad de sostener las empresas ante los altos costos generados por los impactos de las variaciones del tipo de cambio, la tecnologa obsoleta, la baja productividad y la recesin econmica en general. Las diversas iniciativas que actualmente pretenden reactivar la industria azucarera, pueden resultar insuficientes e ineficientes si no se cuenta con un diagnstico profundo de los rasgos histricos, econmicos y geogrficos fundamentales que han determinado las tendencias de crecimiento de un cultivo que se introdujo en Venezuela desde el siglo XVI y que

sigue teniendo una importante presencia en muchas regiones del pas. Al respecto Crdenas, expone acerca de la necesidad de desarrollar la produccin azucarera y los derivados de la caa de azcar en una Amrica latina sedienta de empleo y de introduccin de cultura por la va de la tecnologa en las zonas rurales, e intensamente necesitada de reducir la dependencia de las importaciones para avanzar en la estratgica batalla de dejar de ser productores de materia prima. (Crdenas, Alberto, 2006, p. 13). Es por ello que este trabajo de investigacin pretende describir cmo es la gestin de la calidad en estas empresas azucareras a fin de contribuir al futuro desarrollo de sistemas de calidad adaptados especialmente a sus necesidades y caractersticas particulares.

FORMULACIN DEL PROBLEMA

Partiendo de lo anteriormente descrito, surge la pregunta que es propsito de esta investigacin:

Como es la Gestin de Calidad en las empresas del sector azucarero en el occidente de Venezuela, segn los principios de calidad enunciados por las Normas ISO 9000, versin 2000?

OBJETIVO GENERAL

Analizar la Gestin de Calidad en las empresas del sector azucarero en el Occidente de Venezuela, segn los principios de calidad de las normas ISO 9000, versin 2000.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Analizar el enfoque al cliente que predomina en las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela. 2. Describir el liderazgo utilizado para la consecucin de los objetivos organizacionales en las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela.

3. Analizar el tipo de participacin o involucramiento que utiliza el personal en las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela. 4. Describir la gestin de los recursos y actividades utilizados por las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela. 5. Describir el enfoque hacia la gestin de los procesos utilizados por las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela. 6. Determinar las prcticas de mejora continua que utilizan las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela. 7. Definir el modelo de la toma de decisiones en las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela. 8. Describir la cadena de valor proveedor-Organizacin-Cliente existente en las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela.

JUSTIFICACIN

La inevitable globalizacin de la economa obliga a observar el proceso de la actividad agrcola desde una nueva perspectiva, donde los pases en vas de desarrollo como Venezuela, van perdiendo su capacidad para defender sus productores y estos tienen que competir con proveedores agrcolas de otros pases mas eficientes, con rgidos sistemas de Calidad, que les permiten traspasar fronteras y mantenerse exitosamente en el mercado. No slo la ayuda oportuna y estratgica de los entes oficiales ser lo que les permita continuar en la actividad. La habilidad de los productores nacionales para adoptar nuevos esquemas de produccin y gestin de calidad ser lo que les impulse a sitiarse entre las empresas mas rentables del mundo. Por lo antes expuesto, desde el punto de vista social, se podra decir que los centrales azucareros fueron creando a su alrededor numerosos centros poblados los cuales crecieron relacionados de manera directa e indirecta con las labores agrcolas e industriales, por lo cual la una posible crisis de la industria azucarera, podra ocasionar un grave aumento del desempleo y de los ndices de pobreza en varias zonas del pas. Si las empresas azucareras adoptasen sistemas de calidad como las de ISO 9000 tendran mayores opciones de sobrevivencia y xito en el mercado azucarero nacional y mundial. Por lo que desde este punto de vista, el presente trabajo de investigacin aportar elementos importantes para este sector que le permitir incursionar en un

proceso de calidad adecuado a sus requerimientos, a fin de lograr mayor productividad y por lo tanto permanencia en el tiempo. Desde el punto de vista metodolgico, este trabajo de investigacin ser de gran apoyo para las empresas del sector azucarero de Venezuela, ya que los hallazgos encontrados permitirn realizar recomendaciones dirigidas a la implantacin de un sistema estructurado de calidad que contemple los principios emitidos por las normas ISO 9000:2000 y que les permita iniciarse en un proceso de calidad que a mediano o largo plazo incremente su productividad y competitividad en el mercado. Desde el punto de vista cientfico, los resultados arrojados por esta investigacin permitirn conocer cual es la gestin de calidad de las empresas del sector azucarero venezolano en la actualidad y si la misma ha sido efectiva no en la consecucin de los objetivos planteados por la alta gerencia. Este trabajo de investigacin pretende aplicar los principios de calidad propuestos por la Norma ISO 9000, versin 2000 sobre la realidad del proceso productivo de las centrales azucareras en el Occidente del pas.

DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN

El rea en el cual se desarroll este trabajo de investigacin es el rea de Calidad y Produccin, especficamente, en empresas manufactureras de azcar refinada. La investigacin se llevo a cabo durante el perodo Julio 2006 - Julio 2007 en la industria azucarera de Venezuela, especficamente en la empresas productoras de azcar refinada establecidas en el Occidente de Venezuela, pertenecientes al sector privado, estas son: Central Venezuela en el estado Zulia y Central Azucarero del Tchira, en el estado Tchira. En el campo terico, y a fin de orientar la bsqueda de informacin y anlisis de resultados se empleo como enfoque central, los ocho principios de calidad enumerados por la Norma ISO 9000:2000. As mismo se enriqueci el desarrollo terico con aportes de diferentes e importantes autores en materia de calidad y gestin de calidad, como lo son; Deming, Juran, Senlle, Shewhart, Ishikawa, Feigenbaum, entre otros.

CAPITULO II

1. MARCO TERICO 1. 1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Seguidamente se presenta una serie de resmenes de investigaciones realizadas en el rea de la Gestin de la Calidad y que sirven como antecedentes en el anlisis del presente estudio: Smith S. Milangela (2000), realiz el trabajo de investigacin

denominado Implementacin de la Norma Covenin ISO -9002 en la Oficina Coordinadora del Ejercicio Profesional del Centro de Ingenieros del Estado Zulia, Seccional Costa Oriental del Lago (OCEPRO-COL). El objetivo general de este estudio fue implantar la norma Covenin ISO-9002 en la Oficina Coordinadora del Ejercicio Profesional, del Centro de Ingenieros del estado Zulia, seccional Costa Oriental del Lago (Ocepro - Col). La investigacin surge de la necesidad que tiene la Ocepro Col. de estar certificada ella misma de acuerdo con la normativa de calidad existente y vigente en el pas. Se emple una metodologa de tipo descriptiva, con diseo de campo; no experimental. Para recopilar la informacin se aplic una entrevista no estructurada a los miembros de la oficina y a la junta directiva del Centro de Ingenieros, seccional Costa Oriental del Lago, as mismo se realiz una revisin documental sobre la norma ISO 9000. El instrumento se aplic a una poblacin de seis personas, las cuales se seleccionaron a travs de un censo poblacional. La investigacin obtuvo como resultado que OCEPRO no maneja programas de calidad de manera directa, no maneja indicadores de gestin, y finalmente, se dise un manual de calidad para ser utilizado por OCEPRO, basado en las normas ISO 9000. Esta investigacin ser de inters para el investigador debido a la revisin documental realizada sobre la norma ISO 9000. Por otro lado en el mismo ao, Rodrguez Marcos (2000), realiz un trabajo de investigacin denominado Diseo un plan de accin para alcanzar la certificacin ISO 9000 en la empresa Suanca. El propsito fundamental de la investigacin fue disear un plan de accin para alcanzar la certificacin ISO 9000 para la empresa SUANCA. La metodologa empleada fue de tipo descriptiva y aplicada, y el diseo de la investigacin fue de tipo no experimental, transeccional y descriptivo.

La poblacin estuvo conformada por los 10 empleados de la empresa SUANCA. La recoleccin de los datos se realiz a travs de un cuestionario estructurado con 14 preguntas de opciones mltiples, orientadas a cubrir las necesidades del personal de la empresa y cuyo objetivo persegua evaluar las fortalezas y debilidades. La validacin utilizada en esta investigacin fue el tipo de contenido, a travs de cinco especialistas. La confiabilidad se determin a travs del clculo de las dos mitades y con la correccin de Spearman Brown. Para los resultados de la investigacin se utiliz las estadsticas descriptivas tipificndose stas dentro del tipo de frecuencias relativas. La investigacin tuvo como resultado: Se evidenci la falta o ausencia en la aplicabilidad de normas ISO 9000, manuales, controles y estndares de calidad, reconocindose la importancia de aplicar efectivamente estas normas, a travs del diseo de un plan de accin para alcanzar la certificacin ISO 9000, a fin de lograr una mejora tanto en la organizacin interna de la empresa, como en la calidad del servicio. Esta investigacin seria de utilidad para conocer los requisitos

desarrollados para disear un sistema de calidad, utilizando las normas ISO 9000. Continuando con investigaciones realizadas en el campo de las normas ISO 9000, Camarillo Elioug, (2002), present un trabajo de investigacin denominado: Diseo de Estrategias para la Implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad en Empresas de Consultara. El propsito central de la investigacin fue realizar un Diseo de Estrategias para la implantacin de un Sistema de Gestin de la Calidad en Empresas de Consultora, tomando como base los planteamientos de las Normas ISO 9000: 2000 a fin de disear estrategias acorde a la naturaleza del negocio que permitan una direccin eficaz y eficiente del sistema de gestin de la calidad en las unidades de la organizacin, donde se incluyen los requisitos necesarios para lograr tal fin, obtenidos del anlisis tanto interno como externo, bajo una metodologa que responda a las pequeas y medianas empresas de servicios. La investigacin fue de tipo aplicada, transversal, descriptiva y de campo, con una poblacin de 10 sujetos, de la firma PV Consultores de Venezuela C. A. Utilizando la tcnica de censo, se aplic una encuesta conformada por 35 items, cerrados dicotmicos y de seleccin mltiple, para evaluar la situacin interna y externa de la empresa, a fin de recopilar informacin acerca de los factores claves de xito para la organizacin y de all disear las estrategias propuestas. Los resultados de la investigacin arroj la necesidad de buscar alternativas metodolgicas para resolver los problemas de funcionamiento de las empresas prestadoras de servicio, a travs de la aplicacin de una metodologa propia de implantacin de los Sistemas de Gestin de la Calidad con el uso de las normas Covenin ISO 9000:2000, enfocado hacia los procesos del negocio.

Desde el punto de vista metodolgico, esta investigacin es de utilidad para el desarrollo del presente trabajo debido a los procedimientos empleados para la elaboracin de la encuesta. Luego, en el ao 2003, Nava, Marbelis, (2003), realiz su trabajo de investigacin denominado Un modelo de gestin de la calidad para empresas de servicios de la industria petrolera en el rea de cementacin de pozos. La investigacin es de tipo aplicada, transversal, el mtodo de la investigacin es descriptivo de campo, segn el diseo de la investigacin es de tipo no experimental y por su dimensin temporal es una investigacin no experimental transeccional descriptiva. Se analiz una muestra de 30 empleados pertenecientes a la lnea de cementacin de pozos de la empresa Tucker Energy Services de Venezuela S.A. Se analizaron los resultados obtenidos por cada variable y stos fueron tabulados y graficados, indicando que la empresa posee un sistema de calidad que necesita ser mejorado para cumplir con los requerimientos de la norma ISO 9001:2000. Por tal motivo se dise un modelo de gestin de la calidad que cumpla con stos requisitos, con un enfoque sistmico, que tiene 4 macro procesos bsicos, stos son Compromiso de la direccin, gestin de los recursos, procesos para la realizacin del servicio y la medicin, anlisis y mejora. Conteniendo cada uno de ellos una serie de procesos necesarios para que el modelo garantice la satisfaccin de los requisitos del cliente. Este diseo de modelo de gestin de calidad es de utilidad como antecedente para apoyar los resultados del presente trabajo de investigacin. Gutierrez P., Jose, (2003), realiz un trabajo de investigacin llamado Diseo de un sistema de gestin de la calidad en su fase conceptual para la empresa consultora siguiendo el enfoque de la norma Convenin Iso 9001:2000, base de referencia Iso 9004-2. Esta investigacin tuvo como propsito disear un sistema de gestin de calidad, para la Empresa SQE CONSULTORES, siguiendo el enfoque de la Norma COVENIN ISO 9001: 2000, base de referencia la ISO 9004 -2. La tesis hizo su basamento terico en autores como como Juran (1990), Berlinches (1998), Horovitz (1991), Rosander (1992), Albrecht y Bradford (1998), entre otros. La metodologa empleada fue de tipo, aplicada, descriptiva, de campo, transversal con un diseo no experimental. La poblacin estuvo constituida por el gerente general de la empresa, diez clientes internos de la misma organizacin, as como cincuenta empresas, las cuales constituyen sus clientes externos. Como instrumentos de recoleccin de datos se utilizaron una entrevista conformada por treinta y un tems abiertos dirigidos a la gerencia, un cuestionario de veintisis tems cerrados dirigidos a los clientes internos y un cuestionario de once tems cerrados dirigidos a los clientes externos. Todos los instrumentos fueron validados por cinco expertos en

calidad, en tanto, los cuestionarios fueron sometidos a una prueba piloto de la cual se obtuvo un coeficiente de confiabilidad de 0,90 para ambos instrumentos, utilizando el mtodo de estabilidad. Los resultados demostraron que existen diversas debilidades en materia de calidad, relacionados con la ausencia en la empresa de medios efectivos para difundir sus parmetros y lineamientos de calidad a todo su recurso humano, expresando esto en un mejor servicio al cliente. Este estudio dio como resultado el diseo de un sistema de gestin de calidad, el cual atiende las normas internacionales y nacionales existentes, el cual permitir reforzar aquellos aspectos positivos de la empresa, y neutralizar o eliminar sus fallas o debilidades. Los resultados de esta investigacin son de utilidad para comprender los antecedentes del presente trabajo en materia de calidad. En el ao 2004, Carrasquero Gienny, realiz una investigacin titulada Auditora Interna de Calidad para las empresas contratistas petroleras del sector fluido basada en la Norma de Sistemas de Gestin de la Calidad ISO 9001:2000. El propsito central de sta investigacin fue el de presentar el Diseo del Proceso de Auditora Interna de Calidad para las empresas contratistas petroleras del sector fluido basado en la Norma de Sistemas de Gestin de la Calidad ISO 9001: 2000. Tomando como base los planteamientos de James (2000), Gonzlez (1998), Mills (1999) y las Normas COVENIN ISO 9001:2000 Y COVENIN ISO 19011:2002, sobre los Sistemas de Gestin de la Calidad-Requisitos y Directrices para la Auditora de los Sistemas de Gestin de la Calidad y/o Ambiental. La investigacin fue de tipo descriptiva, transversal, aplicada, llevndose a cabo en dos fases una documental y otra de campo, siendo un diseo no experimental. La poblacin estuvo constituida por 10 empresas con una muestra no probabilstica de 20 personas gerentes y supervisores del rea de calidad de las empresas contratistas petroleras de la Costa Oriental del Lago. Utilizando la tcnica de muestreo por conveniencia, a los cuales se les aplic un cuestionario conformado por 36 tems, auto administrado, con preguntas cerradas y afirmaciones, previamente validado por 10 expertos en el rea objeto de la investigacin, los resultados arrojados por la aplicacin del instrumento, fueron tabulados y graficados para ser utilizados como base para la elaboracin del diseo propuesto. De igual forma la confiabilidad del instrumento se llevo a cabo a travs del coeficiente de Cronbach, el cual indic que era altamente confiable. El resultado de esta investigacin fue el diseo de un proceso de auditora interna, basado en las normas Covenin-ISO, como modelo efectivo para llevar a cabo las revisiones peridicas de los diferentes procedimientos, registros, mtodos de trabajo en las empresas contratistas, lo que les permitira orientarse hacia la mejora continua eliminando las no conformidades con acciones correctivas y preventivas.

El aporte mas importante de esta investigacin al presente trabajo es la tcnica de muestreo utilizada, la cual se aplicara al mismo. Como una de las investigaciones mas recientes realizadas en el rea de la Calidad segn Normas ISO 9000, se tiene la que llev a cabo, Ojeda, Elsa (2006), denominada: Gestin de la Calidad en los Procesos Acadmicos de las Organizaciones Privadas de Educacin Superior de la Ciudad de Maracaibo del Estado Zulia. Esta investigacin tuvo como objetivo general analizar la gestin de la calidad en los procesos acadmicos de las organizaciones privadas de educacin superior de la ciudad de Maracaibo del Estado Zulia. La investigacin fue soportada desde el punto de vista terico por los autores Juran, Crosby, James y principalmente por los ocho principios de la gestin de calidad segn la norma ISO 9000, para la variable Gestin de Calidad. El tipo de investigacin se identific como descriptivo y el diseo se defini como no experimental, transeccional de campo. La poblacin estuvo conformada por 56 unidades informantes y fue de tipo censal. La tcnica de recoleccin de datos fue la encuesta y el instrumento fue un cuestionario de frecuencia con preguntas de respuestas cerradas; con cinco opciones de respuestas y compuesto por sesenta y dos preguntas. La validez fue a travs de expertos. La confiabilidad fue calculada por el coeficiente Alfa de Cronbach, con un valor de 0,98. Como conclusin se verific que la gestin de calidad es frecuentemente aplicada en los procesos acadmicos de las universidades privadas de la ciudad de Maracaibo, por lo que se recomienda aumentar el compromiso hacia la aplicacin de gestin de calidad en dichos procesos para garantizar la satisfaccin del cliente as como la productividad y efectividad de las organizaciones. La metodologa empleada por el autor en este trabajo de investigacin servira de aporte al desarrollo de la metodologa empleada en el presente trabajo.

1.2. FUNDAMENTACIN TERICA

1.2.1. CONCEPTOS BSICOS:

A fin de ofrecer una adecuada fundamentacin terica a la variable estudiada, a continuacin se ofrece una serie de definiciones de gran importancia que ayudaran a comprender de manera sistematizada los aspectos concernientes a la calidad y sus procesos.

CALIDAD

Antes de describir lo que es la gestin de la calidad, se debe comenzar por realizar una definicin etimolgica del trmino Calidad, esta segn la real academia de la lengua, proviene del griego kalos, que significa: Lo bueno, lo apto, pero tambin tiene su origen en la palabra latina Qualitaten, que significa cualidad o propiedad. Ahora bien, segn las ISO 9000:2000, enfoque central de este trabajo de investigacin; Calidad Es el grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumplen con los requisitos (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 2). En relacin a esto, Nava (2005), califica al trmino Calidad como de subjetiva, ya que se refiere a la apreciacin que cada persona define segn sus expectativas y / o experiencias, reducindose el trmino a un adjetivo que califica alguna accin, materia o individuo. Por otro lado para Juran Joseph (1990), calidad no es mas que la Adecuacin al uso. Para Galgano, cuando se habla de calidad se debe considerar ocho puntos importantes: Satisfaccin del cliente, prevencin, atencin a los clientes internos, productividad, flexibilidad, eficiencia, proceso, inversin e imagen hacia el exterior. (Galgano Alberto,1995, p. 16).

GESTIN Gestin segn ISO 9000 se refiere a las actividades coordinadas para dirigir y controlar una

organizacin.(FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 9). El trmino Gestin est muy en boga en el siglo 21, de hecho ha venido sustituyendo o englobando lo que conocemos por Administracin y segn Chiavenato (2004), Administracin es un proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera eficiente y eficaz. (p. 20). Senlle (2001), aborda mas ampliamente esta definicin cuando expresa que Gestionar es un trmino de origen latino que significa llevar a la prctica una serie de diligencias y acciones relativas a la administracin de los recursos tcnicos, econmicos y humanos, con la finalidad de hacer cumplir los objetivos prefijados en la organizacin y lograr los resultados esperados (p. 86).

PLANIFICACIN Para Senlle (2001), La Planificacin est relacionada con la accin de trazar un camino a

seguir, es decir construir un modelo o sistema de utilidad, confeccionar un plan de accin o disear un orden n l cual se desarrollaran acciones para lograr un fin. (p. 79). Esta planificacin puede realizarse en forma global o parcial y pueden utilizarse herramientas de control para hacerla mas efectiva.

CONTROL Controlar es un proceso que permite inspeccionar, fiscalizar, comprobar y evaluar que las

tareas se realicen de acuerdo a lo establecido para que se alcancen los objetivos planteados. (Senlle, 2001). Para controlar se hace necesario detectar desviaciones, analizar causas, as como detectar medidas correctivas.

ORGANIZACIN Desde el punto de vista de actividad o funcin, organizacin, segn Senlle (2001), es la

disposicin, arreglo u orden de las cosas para que funcionen. Organizar es establecer procesos, sujetando a reglas el nmero, orden, armona y dependencia de las part es que componen un todo. (p. 79). Ahora bien desde el punto de vista de la norma ISO 9000, una organizacin es un conjunto de personas e instalaciones con una disposicin de responsabilidades, autoridades y relaciones. (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 10).

DIRECCIN Segn lo define Urwick Lyndall (citado por Chiavenato, 2004), la Direccin es una de las

principales funciones de la Administracin y la define como una actividad continua de tomar decisiones y traducirlas en instrucciones, sean especficas o generales; desde este punto de vista la direccin est estrechamente ligada ala funcin de liderazgo.

GESTIN DE CALIDAD Segn las normas ISO 9000: 2000, modelo terico central que define la direccin de este

trabajo de investigacin; Gestin de la Calidad se refiere a la realizacin de actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la Calidad. (FONDONORMAISO 9000:2005, 2006, p. 10). Por otro lado, segn Francisco Gonzlez, esto es un Conjunto de actividades de l a funcin general de la direccin que determinan la poltica de la calidad, los objetivos, y las responsabilidades y se llevan a cabo a travs de la planificacin, el control, el aseguramiento y el mejoramiento de la calidad, en el marco del sistema de la calidad. (Gonzlez Francisco, 2000).

Haciendo un poco de historia acerca del trmino Calidad, no se puede dejar por fuera las enseanzas del llamado Padre de la Calidad; Edwards Deming, quien en el ao 1950 le dio un enfoque a la calidad del producto como el grado predecible de uniformidad que proporciona fiabilidad a bajo costo en el mercado. Deming desarroll una metodologa basada en aplicaciones e insista en no re describir funciones en forma cerrada, suprimir objetivos numricos, no pagar por horas, evitar el despilfarro, previniendo las consecuencias de los fallos organizativos y dar ms participacin a las ideas innovadoras de los trabajadores. Estas concepciones que chocaban contra la filosofa del momento lo convirtieron en una personaje controvertido. Deming resume su teora en catorce puntos importantes: a) Crear constancia en el propsito de mejora del producto y servicio . El propsito es ser competitivo, mantenerse en el negocio y proporcionar puestos de trabajo. La supervivencia a largo plazo de la empresa es objetivo prioritario, a travs de medidas como la innovacin y asignacin de recursos a la planificacin, mejorar constantemente el diseo del producto y servicio, en virtud d que conocer y fabricar lo que el usuario necesita es un aspecto importante de la lnea de produccin. b) Adoptar una nueva filosofa. Segn Deming se est ante una nueva era econmica, y los directivos accidentales deben enfrentar el nuevo reto, aprender sus responsabilidades y liderar el cambio. El objetivo es eliminar el despilfarro, los defectos y la falta de productividad de las empresas. c) Dejar de depender de la inspeccin para logara la calidad . La calidad no es una opcin vlida en el mejoramiento de la calidad porque se realiza cuando termina el proceso, con ello la calidad est o no en el producto. De lo anterior se deduce que por realizar mas inspeccin no se garantiza la calidad, adems de que esta ltima en masa suele ser costosa e ineficaz. d) Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio. La utilizacin del precio como nica variable para la decisin de una compra puede dejar de lado otras variables importantes, como la calidad y el servicio. Propone mantener relaciones a largo plazo con un solo proveedor y que estas se basen una confianza mutua y el apoyo entre comprador y proveedor. e) Mejorar siempre el sistema de produccin y servicio. Con base en la necesidad de los usuarios, la empresa debe fijar una idea sobre el producto que posteriormente representarn planes, especificaciones y ensayos para hacerlo llegar al consumidor. En el mejoramiento de los procesos de la empresa, la direccin tiene un importante papel, pues adems de motivacin y liderazgo supone mejor asignacin del esfuerzo humano.

f) Implantar la formacin. Constituye poner en prctica mtodos modernos de capacitacin para el trabajo, pues esta actividad incrementa el conocimiento de los empleados para su mejor desempeo. g) Adoptar implantar el liderazgo. La principal funcin de la direccin debe ser el liderazgo y no la supervisin; ste consiste en ayudar a que mejore el comportamiento de los empleados para conseguir mayor calidad y produccin, a la vez que el personal se sienta satisfecho de su trabajo. h) Desechar el miedo. Eliminar de la organizacin todo temor que impida que los empleados trabajen de manera productiva para ella. i) Superar los problemas entre los departamentos. Se refiere a mejorar la calidad del trabajo del personal de investigacin, ventas, diseo y produccin con respecto a los materiales y las especificaciones. j) Eliminar los eslganes, las exhortaciones y metas para la mano de obra . Cuando los

trabajadores no cuentan con los medios suficientes para alcanzar lo prometido en el slogan, se sienten defraudados por que consideran que la direccin no toma conciencia de los problemas operativos. k) Eliminar las normas de trabajo que prescriban cuotas numricas . Esto consiste en

establecer un parmetro que mida la cantidad de trabajo que realiza una persona. l) Superar los obstculos que impiden que la gente se enorgullezca de su trabajo .

Barreras que poseen desde los directivos hasta los empleados fijos que tienen que ser calificados dentro de n sistema establecido y no por los esfuerzos en ayudar a la gente o por los intentos de mejorar al sistema. m) Estimular la educacin y la autoestima. No basta con que la gente est bien preparada,

hay que mejorar la educacin. Todos son capaces de aportar ideas en su trabajo. n) Actuar para lograr la transformacin. Consiste en formar una estructura en la alta administracin que asegure da con da que los 14 puntos se cumplan. (Nava Victor, 2005, p.26). Segn Deming (1989), estos 14 puntos son la base para la transformacin de la industria americana, no slo es suficiente con resolver los problemas grandes o pequeos, la adopcin de estos puntos es seal de que la Direccin tiene la intencin de permanecer en el negocio y de proteger a los inversores y los puestos de trabajo, (p. 19). En este apartado se hace necesario agregar en este punto lo que Shewhart denomin Crculo de Deming, lo que consiste en un proceso metodolgico de cuatro etapas para asegurar las actividades de mejoramiento y mantenimiento: P-D-C-A, son las siglas en ingls de: PLAN-DOCHECK-ACT. En espaol, estas son: (a) PLANEAR: Etapa que consiste en realizar la visin de

hacia donde se quiere llegar. Aqu se realiza un diagnstico para conocer la situacin actual de la organizacin, luego se desarrolla una teora de posible solucin para por ltimo, establecer un plan de trabajo. (b) HACER: Aqu se ejecuta el plan de trabajo establecido y se establece un control para asegurar su realizacin segn lo paneado. (c) VERIFICAR: En esta etapa, se identifican y evalan los efectos y problemas que se generan en el proceso y se recogen los resultados. (d) ACTUAR: Con esta etapa se concluye el ciclo de calidad, se estudian los resultados, se confirman los cambios y se emprende el mejoramiento (Nava, 2005, p. 28).

SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD La Norma ISO 9000:2000 refleja como se construye este concepto de la conjugacin de

elementos importantes:Calidad Gestin de la Calidad Sistema. Veamos, un Sistema de Gestin de la Calidad sera, un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan, cuyo fin es el de establecer y lograr la poltica y los objetivos, en funcin de dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad. (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006).

PLANIFICACIN DE LA CALIDAD Segn lo plantean las normas ISO 9000:2000, Planificacin de la calidad es La parte de

la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad. (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 10) Para Duran, la Planificacin constituye una de las tres bases angulares de su teora. En obra cumbre Liderazgo para la Calidad, propone la hoy famosa Triloga de Juran, lo que se basa en primer lugar en la Planificacin de de la Calidad, donde lo importante es, determinar quines son los clientes, cules son sus necesidades, desarrollar un producto que responda a sus necesidades, desarrollar procesos capaces de producir tal producto y transferir los planes resultantes a las reas operativas, en segundo lugar, Control de la Calidad, donde se debe realizar una evaluacin del comportamiento real de la calidad del producto, realizar una comparacin con los objetivos del producto y del proceso y actuar sobre la diferencia y en tercer lugar; La Mejora de la Calidad, donde se debe establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la calidad; identificar los proyectos de mejora; establecer un equipo para cada proyecto con una responsabilidad clara; as como proporcionar los recursos, la formacin y la motivacin necesaria para que estos equipos trabajen. (Juran Joseph, 1990, p. 19).

Senlle (2001), le da a este trmino un enfoque mas global, desde el punto de vista del Lder, o bien de las funciones del lder; para el autor, Planificar significa trazar un camino a seguir, construir un modelo o sistema de utilidad. Confeccionar un programa de accin (p. 78).

CONTROL DE CALIDAD Segn las normas ISO 9000:2000, Control de la Calidad se resume a una parte de la Gestin

de la Calidad, orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad. (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 10). Ntese que si bien en los inicios del estudio del tema de la Calidad, el control era un tema central y de gran peso, hoy por hoy se habla mas de gestin que de control, relegando este trmino a un segundo plano, como complemento de un proceso. Al respecto, Sosa, (2006), expresa que el control sirve para asegurar metas y objetivos, por lo que podemos concluir en este sentido, que si estamos ejerciendo control, podemos asegurar que lograremos nuestros objetivos, y si hemos logrado nuestros objetivos es que hemos sido capaces de controlar nuestro camino, es decir, nuestro proceso (p. 138). A este tema de control de la calidad, Shewhart (1997) introduce un elemento importante: La prediccin. Segn el autor expresa, un fenmeno est controlado cuando por la utilizacin de la experiencia pasada, se puede predecir, por lo menos dentro de unos lmites, cmo se puede esperar que dicho fenmeno vare en el futuro. Como ya se mencion, para Juran, El Control de la Calidad es el segundo pilar de su triloga, para l a fin de establecer un Control de la Calidad, se debe realizar una evaluacin del comportamiento real de la calidad del producto, realizar una comparacin con los objetivos del producto y del proceso y actuar sobre la diferencia. (Juran Joseph, 1990, p. 19). Pero no se puede ir mas adelante del control de la calidad sin mencionar las enseanzas de Kaoru Ishikawa, ingeniero y catedrtico japons, ya que para este autor Practicar el control de la calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el mas econmico, el mas til y siempre satisfactorio para el consumidor. (Ishikawa, 1988, p. 40). Ishikawa, seala adems que las diferencias entre el modelo de administracin japons y el occidental se encuentran en las caractersticas culturales. En 1985, escribe su obra cumbre llamada Qu es el Control Total de la Calidad?, en donde condensa todos sus aportes realizados al tema de la calidad, como los famosos crculos de la calidad y el diagrama de Ishikawa o causaefecto. Los crculos de calidad no son ms que un pequeo grupo de trabajadores de un mismo departamento, las cuales se renen en forma voluntaria para resolver los problemas que se presentan en los niveles operativos de la organizacin. Estos crculos tienen como objetivos

principales: Involucrar y aumentar el compromiso de los trabajadores y emplear un canal efectivo de comunicacin ascendente y descendente. (Nava, 2005). A este respecto, Senlle y Stoll, (1995), refieren que los crculos de calidad, tienen cinco objetivos bsicos: Mejorar lo procesos dentro del rea de trabajo, contribuir a la mejora y desarrollo de la empresa; establecer un lugar de trabajo agradable y motivador; desarrollar las capacidades de los trabajadores y analizar problemas de calidad, costes, servicios, procesos, seguridad, etc. Ishikawa, comenta que hay diez factores o pautas tiles para dirigir los crculos de calidad; estos son: Auto desarrollo, servicio voluntario, actividades de grupo, participacin colectiva, uso de tcnica de control de calidad, realizacin de actividades relacionadas slo con el lugar de trabajo, continuidad de las actividades de control de calidad, desarrollo mutuo, originalidad o creatividad, as como; atencin a la calidad, los problemas y la mejora. (Ishikawa, 1988, p.134). El diagrama causa-efecto, tambin conocido como diagrama de Ishikawa o espina de pescado es una herramienta desarrollada por Ishikawa para identificar, clasificar e identificar posibles causas de problemas o caractersticas de calidad. Segn Velazco, Juan (2005), esta herramienta proporciona bases para la discusin de los factores que afectan algn problema, de tipo industrial, comercial, social, etc. Segn Galgano Alberto, (1995), el diagrama causa efecto es un grfico con forma de pez, muestra las relaciones entre una caracterstica y sus factores o causas, se trata de una representacin grfica de todas las posibles causas de un fenmeno. El anlisis causa-efecto se puede desglosar en tres grandes fases: La definicin del efecto que se desea estudiar, construccin del diagrama propiamente dicho y por ltimo, el anlisis causa-efecto del diagrama construido. Con esta interesante introduccin de conceptos de Ishikawa, vamos de lo que es Control de la Calidad a lo que significa el Control de la Calidad Total.

CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL Para el ao 1956, el Dr. En ingeniera, Armand Feigenbaum introduce el concepto de Control de la Calidad Total y le da un matiz desde el punto de vista del mercado-consumidor que desde el punto de vista de manufactura o produccin como lo hicieran los autores anteriormente nombrados. Feigenbaum define la calidad como la composicin total de las caractersticas de los productos y servicios de marketing, ingeniera, fabricacin y mantenimiento, a travs de los cuales los productos y los servicios cumplirn las expectativas de los clientes. Pero la calidad segn este autor no la determina ni el ingeniero, ni el marketing, ni la gerencia general; la determina el cliente. sta est basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, medida contra sus

requisitos definidos o tcitos, consistentes o slo percibidos, operacionales tcnicamente o por completo subjetivos- y siempre representa un objetivo mvil en el mercado competitivo (Feingenbaum, Armand, 1997, p. 7). Este autor menciona cuatro pasos necesarios para poder establecer un verdadero control de la calidad, estos son: Establecer los estndares requeridos en cuanto a costos, funcionamiento, seguridad y confiabilidad del producto; Evaluar el cumplimiento del producto manufacturado o servicio, comparndolo con los estndares establecidos; Ejercer accin a fin de corregir los problemas y sus causas desde el diseo hasta el mantenimiento; y Desarrollar un esfuerzo continuo de mejoramiento de estndares. El trmino de Control de la Calidad Total ha sufrido ciertas variaciones a lo largo del tiempo, para ubicarse hoy como un modelo de la Calidad Total, en cuya filosofa se basan las normas ISO 9000 que ms adelante se describirn. Lo importante de este concepto es la incorporacin del trmino Total, este concepto segn Sosa, (2006) tiene un significado de alto impacto en la efectividad del sistema ya que significa la participacin comprometida de todos, en otras palabras se trata del compromiso de todos por lograr buenos resultados en todo lo que se realiza dentro o fuera de la organizacin. (p. 138). Segn lo indica este mismo autor; para que un Modelo de Calidad Total funcione bien en las organizaciones se debe considerar estos cuatro pilares de la calidad que otros autores han pasado por alto, estas son: Que la gente sepa lo que debe lograr; que la gente sepa como hacerlo siempre bien a la primera vez; que la gente cuente con lo necesario y adecuado para hacer su trabajo; y que la gente quiera hacer su trabajo. (Sosa, 2006, p. 37) .

MEJORA DE LA CALIDAD Para Juran, Mejora significa la creacin organizada de un cambio ventajoso o el logro de unos niveles de comportamiento sin precedentes. Es algo as como un Avance. (Juran, Joseph, 1990, p.27). Tal como lo describe, Velasco Juan, (2005), existe una diferencia clara entre <Mejora> y <Control>. El autor hace una semejanza con la triloga de Juran cuando explica que al controlar la calidad solo estaramos apagando incendios, es decir controlando la calidad la mantenemos dentro de unos lmites planificados previamente, si embargo, mejorar la calidad va mas all, y consiste en no dar por vlido el estado de calidad total actual y llevar el comportamiento a unos niveles sin precedentes mas cerca de la perfeccin que nunca. (Velasco, 2005, p. 24). Para ISO 9000:2000, la Mejora de la Calidad es una parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad (FONDONORMA-

ISO 9000:2005, 2006, p. 10). Esto tiene mucho que ver con el seguimiento que realiza la organizacin a los logros alcanzados en materia de calidad, a fin de lograr niveles mas ptimos a lo largo del tiempo en lugar de estancarse o decaer.

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Para las Normas ISO 9000:200, Aseguramiento de la Calidad es Una parte de la gestin de la

calidad orientada a proporcionar confianza en que se cumplirn los requisitos de calidad (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 10). Al respecto podemos citar el legado de Philip Crosby, en materia de aseguramiento de la calidad. Para Crosby, asegurar la Calidad es Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que hacer. (Crosby, Philip, 1987, p.9). Segn el autor existen tres pilares fundamentales para asegurar que la implantacin de un sistema de calidad funcione, estos son: Que la Gerencia o direccin tenga una actitud de participacin en lugar de apoyar; que se entrene al personal y se califique para trabajar en los procesos de cambio y evitar el uso de programas originales y novedosos en lugar de los tradicionales programas desmotivadores. En 1979 Philip Crosby, fundador del Philip Crosby Associates, Inc., convencido de que la Calidad No Cuesta, tal como le llam a su obra cumbre; crea su programa de Cero defectos a travs de 14 puntos a saber (Senlle y Stoll, 1995 ): a) Comenzar por el convencimiento de la alta direccin, la cual debe en la mejora de la calidad. b) Crear un comit de mejora de la calidad, integrado por responsables de departamentos para asegurar que se llevan a cabo las acciones necesarias en toda la empresa. c) Establecer mtodos de medida de la calidad, adecuados a cada actividad. d) Calcular los costes de la calidad, para identificar las reas donde sern rentables las mejoras. e) Concienciar a los supervisores sobre la importancia de la calidad y sus mtodos, para que estos trasmitan el mensaje a todos los trabajadores. Utilizar boletines, folletos, carteles, pelculas y reuniones de sensibilizacin. f) Establecer las oportunas medidas correctivas. Las sugerencias de todo el personal deben ser tenidas en cuenta para tomar las medidas oportunas en el nivel de mando adecuado. g) Formar el comit de cero defectos compuesto por miembros del comit de mejora y otras personas. Poner en marcha el comit de C-D, ajustado a la empresa y su cultura. comprometerse

h) Formar a todos los supervisores y mandos, como parte previa a implantar los nuevos sistemas. i) Jornada de cero defectos. Programar esta jornada para informar al personal que se ha implantado el nuevo sistema. Es necesario clarificar que se espera de cada persona, y que ste ser el nuevo nivel de rendimiento. j) Establecer objetivos de mejora individuales y de grupo. Mediante el desarrollo de tcnicas apropiadas, cada uno establece sus nuevos objetivos personales, as como los elementos de medida, los cuales se comentarn en grupos. k) Eliminar las causas de errores comunicados por el personal, en forma rpida y eficaz. Los empleados deben informar a la jefatura correspondiente las causas de los problemas que les impidan realizar su trabajo con calidad. l) Dar reconocimiento pblico y verbal, no monetario, por el logro de los objetivos de calidad. m) Crear una Junta de Calidad, en la cual los profesionales de la calidad y los responsables de equipo comparten experiencias. n) Repetir todas la etapas del 1 al 13, como un proceso sin fin de mejora. Renovar los compromisos contrados, incorporando nuevas personas y mtodos al proceso. (p. 112). Y como lo expresa el mismo Crosby; La calidad no cuesta, y aunque no es un regalo, es gratuita; lo que s cuesta dinero son las cosas que no tienen calidad, as como todas las acciones resultantes de no hacer las cosas bien desde la primera vez (Crosby, Philip, 1987, p. 9). A este respecto agrega Gonzlez Francisco (2000), que el Aseguramiento de la calidad Es un conjunto de actividades planificadas y sistemticas, aplicadas en el marco del sistema de calidad, que son necesarias para generar confianza sobre los requisitos de calidad que debe cumplir un sistema o proceso (p. 25).

CADENA DE VALOR No es posible concluir con la Fundamentacin terica sin antes hacer mencin de un aspecto tan importante como la Cadena de Valor. La misma se encuentra inmersa dentro de los principios de calidad de las Normas ISO 9000:2000, los cuales sern detallados en el punto siguiente. Al respecto de la Cadena de Valor, Powell Thomas (1995), citado por Thompson y Strickland (2004), enumera doce aspectos comunes que debe contener cualquier programa de mejoramiento de la calidad o sistema de gestin; estos son: Un Liderazgo comprometido, la adopcin y comunicacin del sistema de gestin, relaciones mas estrechas con los clientes y los proveedores,

benchmarking, capacitacin, organizacin abierta, empowerrment de los empleados, mentalidad de cero defectos, fabricacin flexible, mejoramiento de procesos y medicin. Ahora bien, para Thompson y Strickland (2004), la Cadena de Valor, esta constituida por la cadena de actividades que generan valor y que se refieren para suministrar un producto o servicio; empieza con el suministro de materia prima desde el proveedor y continua a lo largo de la produccin, fabricacin, distribucin, venta; hasta que el producto o servicio llega al usuario final. Las actividades, costos y activos principales de esta cadena de valor se refieren a: Compra de suministros y logstica de entrada. Todo lo relativo a proveedores, procesos de compra, calidad de productos o insumos, recepcin de materiales, almacenamiento e inventario y administracin en general. Operaciones. Se refiere a todo el proceso de conversin de los insumos o materias primas al producto final. Distribucin y Logstica de salida. Aqu se incluyen las tareas relacionadas con la distribucin fsica del producto a los compradores. Ventas y Mercadotecnia: Relativo a los esfuerzos de ventas, publicidad y promocin, as como la planeacin del mercado y apoyo a los distribuidores. Servicio. Se refiere a la asistencia tcnica que se ofrece a los compradores, servicio al cliente, atencin a quejas y resolucin de problemas. Adems de estas cinco actividades principales, los autores mencionan tres actividades adicionales, denominadas de apoyo, estas son: Investigacin, tecnologa y desarrollo de sistemas. Asociado esto a la investigacin y desarrollo del producto, el mejoramiento en el diseo del proceso, de los equipos, software, telecomunicaciones, etc. Administracin de Recursos Humanos. Relacionado con el reclutamiento, seleccin, contratacin, capacitacin, desarrollo, compensacin y relaciones laborales. Administracin en general. Esta asociado a la administracin del negocio en si, a la contabilidad, las finanzas, asuntos legales, seguridad, sistemas de informacin administrativa y establecimiento de alianzas estratgicas.

1.2.2. NORMAS ISO 9000. LA CALIDAD EN EL SIGLO 21

En el ao de 1947, se cre en Suiza la ISO, Internacional Standard Organizations, en espaol; Organizacin Internacional de Normalizacin, con la finalidad de desarrollar estndares

internacionales de calidad comunes en diferentes reas. En funcin de que las siglas para el nombre de la organizacin tena diferentes significados, se acord denominarla ISO, lo que significa segn su raz griega: igual. Segn el Diccionario Enciclopdico Nuevo Espasa Ilustrado 2000 (1999), ISO significa: Igual, Uniformidad y Semejanza. El propsito de esta Organismo segn se hace referencia en la pgina web oficial de la Organizacin; www.iso.org, ha sido facilitar el comercio internacional, proveyendo una serie de requisitos simples que la gente en cualquier parte del mundo podra reconocer y respetar. Hoy esta Organizacin est conformada por 157 pases, con un delegado cada uno. Actualmente se han registrado ms de 16.000 normas internacionales. Para el ao de 1987, la Organizacin Internacional de Normalizacin publica las normas ISO 9000, siendo su primera revisin 7 aos despus. A partir de entonces se determin que las revisiones se haran cada cinco aos y as se ha cumplido. Segn expresa Nava, (2005): Las normas ISO no son estndares de producto, sino mas bien un medio por el cual una organizacin puede certificar el sistema de calidad bajo el cual sus productos o servicios son fabricados o proporcionados (). Estas normas cubren las actividades de una empresa que van desde el diseo o desarrollo, produccin, instalacin, en su caso, y servicio, dependiendo lo que aplique a la organizacin. (Nava, Vctor, 2005, p.96). Segn Senlle y Stoll, (1995), las normas nacen con el fin de que las empresas se rijan por principios de organizacin lo que a su vez le da estabilidad al mercado y a la sociedad. Con la creacin de esta norma se espera aclarar las diferencias y relaciones entre los diferentes conceptos relacionados con la Calidad. As mismo refieren que cuando se crea un servicio o producto, se hace para satisfacer necesidades y demandas de los clientes; esto a fin de asegurar un rendimiento econmico de la organizacin, que garantice a los usuarios, compradores, trabajadores, directivos y accionistas los resultados esperados. Es importante realizar un parntesis para definir lo que significa el trmino Norma, ampliamente utilizado a lo largo de este trabajo de investigacin. Segn el Art. No. 4 de la Ley del Sistema Venezolano para la Calidad; Norma: Es un documento aprobado por una institucin reconocida que prev para un uso comn y repetido, reglas, directrices o caractersticas para los productos o los procesos y mtodos de produccin conexos, cuya observancia no es obligatoria. Cabe destacar que aqu se hace mencin a que su observancia no es obligatoria, ya que desde el punto de vista legal, no lo es. Para el Diccionario enciclopdico Nuevo Espasa Ilustrado 2000 (1999), Norma, se refiere a la regla que se debe seguir o la que se deben ajustar las conductas, tareas, actividades, etc.

Ahora bien, segn la Real Academia de la Lengua Espaola, Normalizar es regularizar o poner en orden aquello que no lo estaba. (Senlle, 2001). Segn Gonzlez Francisco, (2000), las normas ISO 9000 constituye actualmente una familia de normas que contiene mas de 20 normas y documentos. A partir del ao 2000 esta Organizacin estableci que esta familia de normas comprendera solamente tres normas principales: ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004. Segn el mismo texto de la norma ISO-9000:2000, Esta norma internacional describe los fundamentos de los sistemas de gestin de calidad, los cuales constituyen el objeto de la familia ISO 9000, y define los trminos relacionados con los mismos. Veamos de donde surge la nueva ISO 9000, versin 2000.

ISO 9001:2000 (Surge de la unin de las normas ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003). ISO 9000:2000 (Surge de la unin de las normas ISO 8402 y partes de la ISO 9000-1). ISO 9004:2000 (Surge de la revisin y desarrollo de las normas ISO 9004-1). Nota: Las normas ISO 10011, ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012 se unieron en una nueva norma para auditoras de gerencia de calidad ambiental. (Gonzlez, 2000, p. 33). Aunque las normas originales, correspondientes a la versin del ao 1994, han sido sustituidas por la versin 2000 en casi todo el mundo, aun existen algunos pases que se siguen ajustando a ellas hasta que las regulaciones propias de cada uno de esos pases establezcan el cambio. Segn lo manifiesta Sosa, (2006), la norma ISO 9000:2000 estandariz los sistemas de aseguramiento de la calidad que ya se venan implantando en algunas organizaciones.

1.2.3.1. ASPECTOS SOBRE LA NORMA ISO 9000 EN VENEZUELA

En Venezuela, el organismo de normalizacin oficial se llama COVENIN (Comisin Venezolana de Normas Industriales). Fue creada en el ao 1958, a travs del decreto No. 501, con la misin de planificar, coordinar y llevar adelante las actividades de Normalizacin y Certificacin de Calidad en el pas, al mismo tiempo que sirve al Estado Venezolano y al Ministerio de Produccin y Comercio en particular, como rgano asesor en estas materias. Las Normas Venezolanas COVENIN son el resultado de un laborioso proceso que incluye la consulta y estudio de las Normas Internacionales, Nacionales, de asociaciones o empresas

relacionadas con la materia, as como investigacin a nivel de plantas y/o laboratorios segn el caso. El estudio de las normas venezolanas est a cargo de un Sub-Comit tcnico especializado, adscrito a su vez a un comit tcnico de Normalizacin. La elaboracin de las normas es coordinada por tcnicos de la direccin de normalizacin y Certificacin de Calidad del Ministerio de Produccin y Comercio y participan tcnicos de las empresas productoras o de servicio al cual ellas se refieren as como representantes de organismos pblicos y privados, institutos de investigacin, universidades y de los consumidores. A lo largo de su estudio, la Norma pasa por diversas etapas de desarrollo: la primera de ellas consiste en la elaboracin de un Esquema (primer papel de trabajo), el cual luego de ser aprobado pasa a un periodo de consulta pblica (Discusin Pblica) alcanzando luego una etapa final en la cual como proyecto es sometido a la consideracin de La Comisin Venezolana de Normas Industriales (COVENIN), para su aprobacin como Norma Venezolana COVENIN. Las normas son aprobadas por consenso entre estas personas, lo cual es indispensable en todo proceso de Normalizacin, para que las mismas sean verdaderos instrumentos tcnicos que beneficien al mayor nmero de personas y entidades. En trminos generales, las Normas son el resultado de un esfuerzo conjunto debidamente canalizado, que persigue como objetivos principales: Ofrecer a la comunidad nacional la posibilidad de obtener el mximo rendimiento de los bienes o servicios que requiere, ya sea para su uso personal o para el bienestar colectivo, asegurar la calidad del producto que se fabrica o de los servicios a prestar, y por ultimo proporcionar beneficios tangibles a las empresas productoras. Pero no fue hasta el ao de 1994 cuando FONDONORMA otorga de manera exitosa su primera certificacin COVENIN-ISO 9002 a la envasadora de lubricantes de Cardn, antes Maraven. Para Gonzlez, (2000), este xito de implantacin normativa en la industria petrolera nacional, comienza a generar cierta concientizacin y aceptacin de una nueva filosofa de calidad. Esto promovi un cambio de actitud hacia la excelencia de los resultados y gener as en las empresas generadoras de servicio a la industria petrolera inters y predisposicin por el uso de tales normas, s as como en el ao 1995, Petrleos de Venezuela exige a todas sus contratistas el cumplimiento de las normas COVENIN-ISO 9000. FONDONORMA, en su pgina oficial en la web, se describe como una Asociacin Civil sin fines de lucro, creada en el ao 1973 con la misin de promover las actividades de Normalizacin y Certificacin de la Calidad y as estimular la competitividad del sector productivo venezolano.

Bajo esa orientacin, coordina la elaboracin de Normas Venezolanas COVENIN con el respaldo de los sectores pblico y privado. Certifica los sistemas de gestin de empresas, y la calidad de productos y servicios, con instrumentos de valor internacional como los certificados ISO 9000 y 14000, OHSAS 18001, HACCP, la Marca NORVEN, la Marca de Conformidad FONDONORMA, el CERTIVEN y el Sello FONDONORMA de Servicios. En representacin del pas, FONDONORMA es miembro activo de la Organizacin Internacional para la Normalizacin (ISO), de la Comisin Panamericana de Normas Tcnicas (COPANT) y de la Comisin Electrotcnica Internacional (IEC). Asimismo es miembro de la principal red internacional de organismos de certificacin, The International Certification Network (IQNet).

1.2.3.2. DESCRIPCIN DE LAS NORMAS ISO 9000 VERSIN 2000

La Norma ISO 9000:2000 tiene sus basamentos en un enfoque basado en Procesos, en elpensamiento sistmico, en el mejoramiento continuo y en el

denominado Crculo de Deming, explicado en las bases tericas del presente trabajo de investigacin. Segn el texto de la misma norma: Esta norma internacional promueve la adopcin de un enfoque basado enprocesos para el desarrollo, implementacin y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestin de la calidad, con el fin de alcanzar la satisfaccin de las partes interesadas mediante el cumplimiento de sus requisitos (COVENIN -ISO 9001:2000, 2001, p. vi). La eficiencia de una organizacin est muy relacionada con la forma como identifica y gestiona las actividades interrelacionadas del proceso; entindase como proceso una actividad que utiliza recursos, y que se realiza con la finalidad de permitir la transformacin de elementos de entrada (inputs) en resultados (outputs), estos ltimos en ocasiones se reconvierten en elementos de entrada para otro proceso. El modelo que aparece en la tabla No. 1 representa las relaciones entre estos procesos. Segn Gonzlez Francisco, (2000), las normas ISO 9000 no slo son un recurso para promover el mejoramiento interno de la organizacin sino que adems es la forma de implantar un sistema de aseguramiento de la calidad, que orienta la economa de un pas hacia niveles ptimos de calidad. Agrega el autor que en economas tan deprimidas y de baja productividad y

competitividad como la latinoamericana, las normas representan una excelente oportunidad de desarrollo (Gonzlez, 2000).

Figura No. 1. Sistema de Gestin de la Calidad basado en Procesos. Tomado de FONDONORMA-ISO 9000:2005. SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD. FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO

Segn Nava Vctor (2005), La organizacin es un ente dinmico que continuamente recibe retroalimentacin de su ambiente () y cuyos propsitos e intereses pueden afectar positiva o negativamente a la organizacin en su conjunto. En esta tesitura, el pensamiento sistmico se basa en entender que las organizaciones son un conjunto de elementos interdependientes e interconectados con un mismo propsito (p. 41). Al respecto dice Sosa (2006), que el pensamiento sistmico busca entender las complejas interacciones sociales creadas por las relaciones humanas, los equipos de trabajo, las comunidades internas y la cultura organizacional con los sistemas de trabajo (p. 176). O bien para comprender aun mejor lo que significa el trmino Sistema, se tomar una de las definiciones que ofrece Chiavenato Idalberto (2004), esta es: Sistema es un todo organizado o complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes, formando un todo complejo o unitario orientado hacia una finalidad. (p. 412). Con respecto al mejoramiento continuo, Nava (2005), refiere que este no es ms que la realizacin de cambios efectivos, y tiene relacin con la administracin y mejora de los procesos; identificando las causas o las restricciones, estableciendo teoras de mejoramiento, ejecutando planes, estudios y aprendiendo de los resultados obtenidos y por ltimo, estandarizando los

efectos positivos para proyectar, as como la bsqueda de personal calificado que impacte los resultados a travs de un desempeo excelente. (p. 41). Con respecto al mejoramiento continuo, Sosa (2006), refiere que es una bsqueda permanente de mejores formas de trabajo que impacten los resultados y que para esto se requiere de cambios efectivos, ya que todas las mejoras requieren cambios, pero no todos los cambios resultan en mejoras. (p. 174). 1.2.3.2.1. ISO 9000:2000. SISTEMAS DE GESTIN DE LA CALIDAD. FUNDAMENTOS Y VOCABULARIO.

Es importante mencionar que este trabajo de investigacin, si bien toma los principales aportes de diferentes renombrados autores en materia de Calidad; sustenta sus bases y lneas de interpretacin en esta norma: ISO 9000:2000. Sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario, especficamente en los ocho principios de Calidad que se explica mas adelante. La norma ISO 9000:2000 es una introduccin a las normas principales y un elemento vital de las nuevas series principales de normas sobre sistemas de gestin de la calidad. Como tal, juega un papel importante en el entendimiento y uso de las otras tres normas, al proporcionar su base, a travs de los fundamentos y un punto de referencia para comprender la terminologa . La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestin de la calidad y especifica la terminologa para los sistemas de gestin de la calidad (FONDONORMA -ISO 9000:2005, 2006, p. vi). Segn especifica Senlle Andrs (2001), bsicamente la norma ISO 9000:2000 tiene tres campos de aplicacin: Describir los fundamentos del sistema de gestin de la calidad; Proporcionar informacin y normalizar trminos y definiciones. (p.26). Esta norma es aplicable a: a) Las Organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementacin de un sistema de gestin de la calidad, b) Las Organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos para los productos sern satisfechos, c) Los usuarios de los productos, d) Proveedores, clientes, entes reguladores, e) Auditores, entes reguladores, organismos de certificacin, f) Asesores, formadores sobre el sistema de gestin de la calidad, g) quienes desarrollan normas relacionadas. FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 1).

1.2.3.2.1.1. PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE LA CALIDAD

Se exponen a continuacin los ocho principios de la Gestin de la calidad segn la Norma ISO 9000:2000, tomado de FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006) y con comentarios del investigador o de otros autores. Pero antes se define lo que es un principio de la Calidad, segn Velasco: Un principio de la gestin de la calidad es una pauta o conviccin amplia y fundamental, para guiar y dirigir una organizacin, encaminada a la mejora continua en el largo plazo de las prestaciones, por medio de centrarse en el cliente, a la vez que identifica las necesidades de todas las partes interesadas. (Velasco, 2005, p. 181).

Principio No. 1. Enfoque al Cliente: Las organizaciones, dependen de sus clientes, y por eso debe de entender las necesidades presentes y futuras de los mismos. Deben de adaptarse a las necesidades e incluso sobrepasar las expectativas de los consumidores. Todo en la organizacin, esta orientado hacia el consumidor. La norma ISO 9001, trata de adaptarse a la realidad, de que las empresas, dependen de la aceptacin y consumo de sus productos por parte de los consumidores. Esta necesidad, da origen al principio de la orientacin hacia el consumidor de toda la actividad productiva de la empresa u organizacin. Es necesario conseguir la satisfaccin del consumidor, cubrir sus necesidades, y satisfacer sus expectativas. A cambio, el consumidor se identificar con la organizacin, y estar predispuesto a mantener su nivel de implicacin hacia la organizacin. Este, es el punto mas importante de la norma, en cuanto es el motivo de su origen. El resto de principios, solo buscan satisfacer esta necesidad mediante el cumplimiento y aplicacin del resto de los puntos. Cumpliendo los dems puntos, es posible cumplir este primer principio de visin orientada hacia el consumidor. Tal como lo menciona Senlle, en su libro ISO 9000-2000. Liderazgo de la Nueva Calidad; Sin Clientes no hay empresas, por lo tanto, deben conocerse las expecta tivas de los clientes y su grado de satisfaccin para integrarlos como entrada a los procesos de gestin. (Senlle, 2001, p. 27). Tambin menciona el autor que la organizacin debe identificar y satisfacer tanto las necesidades como las expectativas de los clientes a fin de lograr ventajas competitivas, donde, Cliente incluye a los propietarios, mandos, trabajadores, proveedores y la sociedad misma (Senlle, 2001, p. 41). En este punto ahonda Sosa, cuando indica que existen dos tipos de clientes; los externos, quienes consumen los productos que produce la empresa, y que son los mas importantes ya que a ellos se debe la existencia de la misma, y los internos, estos son los empleados, que a su vez fungen como proveedores y clientes en la misma organizacin ya que

necesitan dar y recibir un servicio de calidad para luego poder ofrecer calidad al exterior. (Sosa, 2006, p. 137). Principio No. 2. Liderazgo: Los lderes, establecen la unidad de propsito y direccin de la organizacin. Ellos pueden crear y mantener el desarrollo interno en el que los integrantes de la organizacin, se vean totalmente involucrados en alcanzar los objetivos de la organizacin, tales como: Desarrollar y entender las necesidades y expectativas de los consumidores. Asegurarse de que los objetivos de la organizacin estn enlazados con las necesidades y expectativas de los consumidores. Es importante la comunicacin de las necesidades y expectativas de los consumidores a travs de toda la organizacin, midiendo la satisfaccin del cliente, y actuando en funcin de los resultados. Los lderes, son los encargados de movilizar y encauzar los esfuerzos de la organizacin. Deben ser un ejemplo y referencia para el resto de miembros de la organizacin. Estos planean y desarrollan el plan estratgico de la empresa y tienen la obligacin de transmitir su impulso al resto de la organizacin. Son muchas las capacidades de las que debera de estar dotado un lder. Este debe ser imaginativo, diligente, esforzado, con conocimiento profundo de la organizacin, y con capacidad de tomar decisiones acertadas. Ha de saber involucrar al resto del grupo en la consecucin de los objetivos. Para Senlle, (2001), mandar y liderar son dos cosas diferentes; quienes mandan, usan el poder que les confiere el cargo para asignar tareas, quienes lideran usan tcnicas de relaciones interpersonales, lo que genera que el equipo le confiera autoridad (p. 65). A continuacin se enumeran algunas caractersticas de un lder segn Senlle (2001), Un lder: 1. Escucha y busca comprender las inquietudes del equipo. 2. Orienta al equipo al logro de objetivos comunes que satisfacen a las personas y a la empresa. 3. Planifica, organiza, apoya y orienta. 4. Est cuando se le necesita, no acapara el trabajo o el protagonismo. 5. Sabe reconocer explcitamente el trabajo bien hecho. 6. Tiene entusiasmo y lo sabe contagiar. 7. Busca soluciones y toma decisiones oportunas. 8. Resuelve problemas. 9. Est tcnicamente preparado para dirigir. 10. Motiva al equipo, lo estimula. 11. Es creativo, imaginativo y sabe asumir los cambios.

12. Es una persona ecunime y controlada. 13. Hace comprender a sus colaboradores la fuerza de un equipo unido. 14. Fomenta la participacin con un mtodo. 15. Se preocupa por las personas, su formacin y desarrollo. En relacin al liderazgo, Senlle introduce un trmino denominado Factor K, que no es mas que un proceso dinmico por el cual el directivo o dirigente provoca una accin voluntaria, libre de manipulaciones, hacia un objetivo en el cual todos ganan (Senlle, 2001, p. 69). Para efectos de la presente investigacin, las caractersticas enumeradas por Senlle, sern agrupadas de la siguiente manera: a) Habilidades Cognoscitivas: Caractersticas No. 9, 11. b) Habilidades Actitudinales: Caractersticas No. 6, 7, 8, 12. c) Habilidades Comunicacionales y de Equipo: Caractersticas No. 1, 10, 13, 14, 15. d) Habilidades de Direccin: Caractersticas No. 2, 3, 4, 5. Principio No. 3. Participacin del personal: La gente, a todos los niveles, son la esencia de la organizacin, y su total compromiso, permite que sus habilidades, sean usadas en beneficio de la organizacin. Los integrantes de la organizacin; consumidores clientes, trabajadores,

supervisores, proveedores, distribuidores, y los elementos ajenos a la empresa como lo son las redes de transporte y comunicaciones. Son los elementos que constituyen la organizacin. El desarrollo completo de sus potencialidades permite aprovechar al mximo las habilidades para conseguir los objetivos de la organizacin y la excelencia de la calidad. El inters y el involucramiento en el trabajo del equipo, produce una implicacin de los miembros de la organizacin en cumplir las expectativas y necesidades del grupo, y mejorar su grado de satisfaccin personal, mediante la satisfaccin del grupo. Las tareas realizadas con inters obtienen mejores resultados, que si no se estuviese implicado en la consecucin de los objetivos de la organizacin. El desinters y falta de involucramiento, produce deficientes resultados finales. La implicacin entre los miembros del grupo, aumenta la capacidad total de los individuos. Las habilidades personales, son potenciadas mediante la actividad en grupo, consiguiendo mejores resultados que la mera suma de las capacidades de las partes. Pero segn Senlle (2001), este involucramiento no es efectivo si no proviene de la alta direccin, quien es la indicada para establecer polticas y objetivos estratgicos que involucren los fines de la empresa y los intereses de las diferentes partes.

 Principio No. 4. Enfoque basado en Procesos: Un resultado deseado, se alcanza con ms eficiencia cuando sus actividades y recursos relacionados, son manejados como procesos. El enfoque orientado hacia los procesos, permite una rpida y sencilla identificacin de los problemas, as como la rpida resolucin de los mismos. Sin la necesidad de mejorar el resto de procesos que funcionan de manera correcta. Lo que repercute positivamente en las capacidades de la organizacin, y su capacidad para adaptarse al exigente y cambiante mercado. El sistema por procesos, es mas fcil de implementar, y mas econmico de mantener en correcto funcionamiento. Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto de procesos, es mas sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto de procesos se vea afectado de forma negativa por la transformacin. La modificacin o cambio de un proceso, no implica la modificacin o cambio del resto de procesos, cuyo funcionamiento, estructura y gestin siguen siendo iguales, pero si afecta al resultado final, por lo que todos los procesos, han de cumplir las con las expectativas y necesidades del resto de procesos. La responsabilidad de la mejora del proceso, corresponde a los integrantes del mismo, con la ayuda de toda la organizacin. Una mejora tecnolgica, produce grandes resultados, mientras que una mejora de la organizacin, sigue una pauta directamente proporcional. Las mejoras tecnolgicas, producen resultados inmediatos, mientras que la mejora de la organizacin, produce resultados en el tiempo. Tal como lo refiere Senlle (2001), tanto los directivos, como el personal deben conocer muy bien la forma como llevar a cabo la gestin por procesos; esto tiene que ver con un liderazgo que potencia a los trabajadores dndole mayor autonoma, para lo cual requerirn de mayor formacin, motivacin, informacin y capacitacin. En lnea con este sistema de procesos, la Norma ISO 9001:2000, dice que para optimizar la capacidad de la organizacin, se requiere asegurar el eficaz funcionamiento de los procesos relacionados con los requisitos de los clientes, tales son los que afectan a las partes interesadas, y los procesos interconectados que relacionan diferentes partes de la organizacin. Principio No. 5. Enfoque de Sistemas para la Gestin : Identificando, entendiendo y gestionando - dirigiendo, previendo o, actuando - los procesos interrelacionados como un sistema, se contribuye a la efectividad de la organizacin y a la eficiencia en el logro de sus objetivos Esto, son conocimientos mas tcnicos y mas de procedimiento. Simplemente, hay que tener los conocimientos en la materia para que los lderes y sus analistas, puedan realizar predicciones de futuro que beneficien a la compaa y mejoren la calidad de su sistema procesos y organizacin.

Adems, se debe implantar un sistema de gestin vlido y consistente en la organizacin, documentando informacin a disposicin todos los miembros de la misma. Los miembros de la organizacin deben de ser instruidos en la gestin del sistema de procesos, en particular del suyo, y en general del resto. Los planes y sistemas de gestin, debe estar elaborados partiendo de informacin fiable obtenida mediante el lgico anlisis de los hechos. Si se difunde y educa en este sistema de gestin a la organizacin, se produce una mayor implicacin y participacin de los integrantes de la organizacin; se logra un mejor resultado en los procesos y una mayor motivacin. Esto influye de manera positiva en la eficiencia de la organizacin y a que se alcancen los objetivos propuestos. Principio No. 6. Mejora Continua: La continua mejora de la capacidad y resultados de la organizacin, debe ser el objetivo permanente de la organizacin. La excelencia, ha de alcanzarse mediante un proceso de mejora continua. Mejora, en todos los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el pblico, entre los miembros de la organizacin, con la sociedad, etc., en fin todo lo que pueda mejorarse en una organizacin y que redunde en una mejora de la calidad del producto, equivale a la satisfaccin que el consumidor obtiene de su producto o servicio. Tcnicamente, puede haber dos clases de mejora de la calidad; Mediante un avance tecnolgico, o mediante la mejora de todo el proceso productivo. A la hora de mejorar, es mejor centrarse en algunos aspectos, sin dispersar esfuerzos. La mejora continua, significa alcanzar los mejores resultados y esto no es labor de un da; es un proceso progresivo en el que no puede haber retrocesos. Han de cumplirse los objetivos de la organizacin, y preparase para los prximos requerimientos superiores. Es mejor mejorar un poco da a da, y tomarlo como hbito, que dejar las cosas tal como estn, tener altibajos. Lo peor es un rendimiento irregular. Con estas ltimas situaciones, no se pueden predecir los resultados de la organizacin, porque los datos e informacin, no es fiable ni homognea. Como conclusin, sin mejora continua no se puede garantizar un nivel de calidad, ni tomar decisiones acertadas ni cumplir las metas y objetivos. La mejora continua es el motor que impulsa la empresa por el camino del desarrollo asegurando el futuro (Senlle, 2001, p. 151). Para e l autor la tarea principal del directivo lder es mantener el sistema vivo, en marcha, mejorndolo constantemente en base a la cooperacin de las personas involucradas, que se sienten comprometidos con la calidad y la mejora. Principio No. 7. Enfoque basado en hechos para la Toma de Decisiones : La toma de decisiones est basada en el anlisis de los datos y la informacin. Una toma de decisiones

acertada, se basa en la frialdad y objetividad de los datos, mas que en intuiciones, deseos y esperanzas. El sistema de gestin de la calidad, mejora la calidad de la informacin obtenida, y mejora los cauces para su obtencin. Con buena informacin, se pueden hacer estudios y anlisis de futuro, y mejora del producto a corto plazo. Otro problema que presentan los datos, es su aceptacin por parte de los miembros de la organizacin. Los datos, son fros y basados en hechos reales, por tanto, son objetivos. Los miembros de la organizacin, han de autoanalizarse con la ayuda del resto del colectivo para intentar mejorar los resultados, conseguir las metas y objetivos marcados en el plan de la organizacin. El intercambio de informacin, positiva o negativa, debe de fluir por la organizacin, han de sealarse los defectos y poner un pronto remedio sin perjudicar a ningn miembro o proceso de la misma. La informacin es la herramienta o materia prima fundamental en la toma de decisiones de la empresa. A mayor calidad de la informacin, mejor calidad en la toma de decisiones. Se pueden seguir criterios analticos cuantificables y exactos, si se tiene informacin perfecta. La informacin, vale tanto como el beneficio, o ausencia de prdidas que se obtengan en base a esa informacin. Para Senlle (2001), la Organizacin debe tener establecidos los sistemas para la mejora continua, lo que incluye la recoleccin de datos, confeccin de estadsticas, propuestas de mejora, medicin y evaluacin del producto o servicio. En relacin a este punto, Lamprecht (2001), que para aplicar las normas ISO 9000, las organizaciones no estn obligadas a utilizar determinado tipo de estadstica, ya que cada una de ellas debe definir cuales actividades de medicin y vigilancia se adapta mejor a sus procesos. Principio No. 8. Relaciones mutuamente provechosas con el proveedor : Una organizacin y sus proveedores, son interdependientes ya que se benefician mutuamente, aumentando la capacidad de ambas partes para crear riqueza. El proveedor, sobrevive gracias al comercio que realiza con la organizacin, y su supervivencia, depende de la de la organizacin. Ayudndose mutuamente y atendiendo a las necesidades de la otra parte, pueden lograr optimizar el beneficio mutuo de la relacin y la eficacia de las dos organizaciones. La empresa, necesita proveedores de confianza, que conozcan sus necesidades y expectativas, que puedan superar las dificultades para adecuarse a las necesidades de la misma.

Las buenas relaciones y marcha de los negocios entre los proveedores y el resto de la organizacin, redunda en beneficio de ambas partes, ayudando a mejorar la calidad final del producto y a satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor y su entorno. Al respecto Senlle (2001) agrega que la organizacin debe apoyar al proveedor a mejorar, facilitndole el desarrollo de su personal, y la introduccin de mejoras a su proceso. El autor recomienda una actitud mas cooperativa y comprometida que una dictatorial ya que la primera ofrece mejores resultados para ambos. En este orden de ideas se sugiere que los proveedores se integren a la organizacin, a fin de puedan vivir sus problemas y aportar soluciones o mejoras en conjunto. Al respecto agrega Lamprecht (2001), que las organizaciones deben evaluar al proveedor, es decir su capacidad para satisfacer la especificacin del producto que ofrece. Esta evaluacin puede hacerla, sobre todo en procesos de manufactura, en base a los siguientes mtodos de clasificacin: (a) Desempeo del producto previo. Tiene la organizacin una experiencia favorable con el proveedor?, (b) Anlisis de la capacidad del proceso. Est en capacidad el proveedor de entregar a la empresa grficas de control que demuestren su capacidad de proceso?. (c) Evaluacin del Sistema de proveedor. Es decir, evaluar la capacidad ejecutora, capacidad tcnica y de manufactura del proveedor. (d) Evaluacin por parte de una tercera persona. Esto se refiere a la exigencia que se le puede hacer al proveedor de tener algn tipo de certificacin que avale su producto y servicio. (e) Evaluacin de artculos entregados. Lo que incluye la inspeccin del 100% de los productos y servicios recibidos por parte del proveedor. (f) Certificacin. Esta certificacin la realiza la misma empresa en funcin de muestras de producto o servicio. Por ltimo, se requiere que el proveedor camine en el mismo camino de la organizacin a fin de poder garantizar la mejora continua que se busca. Existe en estos ocho principios un aspecto importante que podra ser resumido en lo que se denomina Cadena de Valor. Al respecto, Thompson y Strickland (2004), indican que la instalacin de un programa de mejoramiento o de gestin, implica reformar la cultura corporativa y cambiar a una filosofa comercial de calidad total y mejoramiento continuo que se haga evidente en cada faceta de la organizacin.

1.2.3.2.2. ISO 9001:2000. SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD. REQUISITOS.

La norma ISO 9001 seala los requisitos para un sistema de gestin de la calidad que pueden ser utilizados por una organizacin para aumentar la satisfaccin de sus clientes, al satisfacer los

requisitos establecidos por l y por las disposiciones legales obligatorias que sean aplicables. Asimismo, puede ser utilizada internamente o por un tercero, incluyendo a organismos de certificacin, para evaluar la capacidad de la organizacin para satisfacer los requisitos del cliente, los obligatorios y los de la propia organizacin. Los requisitos para esta norma pueden resumirse as; La Organizacin debe: Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de calidad y su aplicacin a travs de la organizacin. Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos. Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos. Realizar seguimiento, la medicin la medicin y anlisis de estos procesos. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. (COVENIN-ISO 9001:2000, 2001, P. 2) En esta Norma se especifican los requerimientos que necesita una organizacin para logar una certificacin internacional, basndose en los ocho principios de Calidad descritos en la Norma ISO 9000:2000. Para adentrar en este tema, Lamprecht James (2001), realiza una exhaustiva especificacin e interpretacin de cada uno de tales requerimientos a fin de medir en una organizacin, el Sistema de Administracin de la Calidad, la Responsabilidad ejecutiva, la administracin de los recursos, la realizacin del producto, as como la medicin, anlisis y mejora.

1.2.3.2.3. ISO 9004:2000. SISTEMA DE GESTIN DE CALIDAD. DIRECTRICES PARA LA MEJORA DEL DESEMPEO.

Esta norma proporciona directrices que van mas all de los requisitos establecidos en la norma ISO 9001, puesto que se considera la eficacia y la eficiencia de un sistema de gestin y por lo tanto el potencial de mejora del desempeo de la organizacin. Aqu se extiende los objetivos relativos a la satisfaccin del cliente y la calidad del producto hacia la satisfaccin de las partes interesadas y el desempeo de la organizacin. (COVENIN-ISO 9004:2000, 2001, p. 1). La norma ISO 9004:2000 pretende ser utilizable como un medio para que el sistema de gestin de la calidad avance hacia la excelencia.

El propsito de la norma ISO 9004, la cual est basada en los ocho principios de gestin de la calidad ya explicados anteriormente, es proporcionar directrices para la aplicacin y uso de un sistema de gestin de la calidad para mejorar el desempeo total de la organizacin. Esta orientacin cubre el establecimiento, operacin, mantenimiento y mejora continua de la eficacia y la eficiencia del sistema de gestin de la calidad. El implementar la norma ISO 9004:2000 pretende alcanzar no slo la satisfaccin de los clientes de la organizacin, sino tambin de todas las partes interesadas, incluyendo al personal, a los propietarios, accionistas e inversionistas, proveedores y socios y la sociedad en su conjunto.

1.2.4. RESEA HISTRICA DE LOS CENTRALES AZUCAREROS EN VENEZUELA.

Segn Abarca y Mayorca (2001), el cultivo de la caa de azcar se inici en Venezuela en 1520, en el Tocuyo Estado Lara. De all se extendi a todo el pas. Durante la primera dcada del siglo XX, comenzaron a desarrollarse en Venezuela fuertes expectativas respecto a la posibilidad de producir azcar para la exportacin mediante el sistema de centrales. El primer establecimiento creado fue el Central Sucre en el Zulia, en 1912. Al ao siguiente se estableci en las cercanas de Bobures, del mismo estado, se le llam The Venezuelan Sugar Company, registrada en el Estado de Delaware, Estados Unidos. La empresa pas a denominarse Central Venezuela en 1920 y es as como se denomina en la actualidad. Produciendo en su primera zafra, 3.703.644 Kilos de azcar. Hoy tiene una produccin promedio de 30.000.000 de kilos de azcar refinada por zafra. En 1913 tambin se fund el Central Tacarigua, vinculado a los negocios de la familia de Juan Vicente Gmez. Al ao siguiente se fund el Central La Ceiba en Trujillo. La Primera Guerra Mundial favoreci el desarrollo de la industria azucarera por la cada de la produccin de remolacha azucarera, a lo que se uni la gran expansin industrial en los Estados Unidos, redundando todo ello en un aumento significativo de la demanda externa. La exportacin de azcar desde el Zulia hacia el mercado norteamericano adquiri cierta relevancia en la dcada de los veinte. El estallido de la crisis mundial de 1929 provoc la alteracin de los flujos normales de comercializacin y signific una fuerte cada de las exportaciones de azcar procedente del Central Venezuela, empresa que, a pesar de los contratiempos de los aos treinta, se mantuvo como uno de los principales centrales del pas. (Abarca Karelys, 2001).

1.2.5. DESCRIPCIN DE LOS CENTRALES AZUCAREROS EN EL OCCIDENTE DE VENEZUELA.

A continuacin se presenta una breve descripcin de las caractersticas fundamentales de la industria azucarera venezolana y su proceso productivo. Considerada un pilar fundamental en el desarrollo industrial y social del pas, estas empresas constituyen un importante apoyo a la economa venezolana por el movimiento econmico que se deriva de su operatividad y funcionamiento, debido a la cantidad importante de empleos directos e indirectos que genera. El objetivo principal de la agro-industria azucarera es la de maximizar la rentabilidad en la obtencin de altos volmenes de azcar comercial, por hectrea de tierra destinada al cultivo de caa (Crdenas Alberto, 2006, p. 11). Algunos centrales azucareros producen su propia caa para procesar, es por eso que se le llama Agro-industria, donde interactan tres subprocesos importantes de caractersticas propias, segn Crdenas (2006), El primer

subproceso, elAgrcola; ste tiene que ver con la plantacin de caa, desde la siembra hasta el desarrollo de y crecimiento de caa de diferentes variedades y niveles de pureza. En segundo lugar, habla del subproceso llamado Cosecha; Que tiene que ver con la recoleccin y traslado de la materia prima hacia la fbrica o central, donde lo importante es asegurar que el mismo llegue en la concentracin y calidad requerida, y lo mas importante dentro del tiempo programado, ya que este factor tiempo afecta y deteriora la calidad del producto, as como la operatividad de la fbrica, ya que la misma no debe parar los procesos de molienda por falta de caa. Un tercer subproceso es el Industrial; El cual comprende la recepcin de la materia prima para su procesamiento y refinacin. (Crdenas, 2006, p. 12). En su funcionamiento ordinario regularmente la industria azucarera cuenta con tres (03) etapas fundamentales a lo largo del ejercicio econmico entre los meses de Enero a Diciembre. Estas etapas estn muy bien definidas y se denominan: Zafra, Refino y Reparacin. A continuacin se describen los objetivos de cada etapa, y fechas tentativas de arranque y culminacin de las mismos. Zafra: Es la etapa ms importante del proceso en la Industria azucarera, consiste en la produccin de azcar refinada, a partir de la cosecha de caa de azcar; la cual es la materia prima principal. Histricamente la duracin de esta etapa es de cuatro a cinco meses, comprendidos entre los meses de Junio a Noviembre. El arranque y culminacin esta sujeto en oportunidades a las

condiciones climatolgicas, ya que un periodo de lluvia intenso afecta negativamente la operacin, por las condiciones desfavorables del terreno, que impide que llegue continua y oportunamente la materia prima a la fbrica. Refino: En esta etapa se produce azcar refinada, utilizando como materia prima azcar crudo; es decir, azucares importados debidamente autorizados por el Estado Venezolano, para su procesamiento (refinacin), ya que en las condiciones que llega a Venezuela, no es apta para el consumo humano. Podra darse el caso de que haya un excedente de azcar crudo producida durante el periodo de zafra, para refinar posteriomente a la etapa de Zafra, esto debido a alguna contingencia en la maquinaria, logstica, legislacin u operacin durante la zafra, que haya impedido procesar en su totalidad el azcar crudo que se produjo. Este proceso corresponde ya a una etapa de refinacin. El nmero de personal utilizado en esta etapa, baja considerablemente en comparacin con la etapa de zafra, ya que existen reas del proceso que no participan en este nuevo escenario, como lo son: El rea de molinos y el rea de Procesamiento para fabricar Crudo. Algunas de estas empresas estn en capacidad de procesar Crudos importados durante todo el ao, pero usualmente lo realizan en el periodo fuera de Zafra que corresponden a los meses de Enero a Mayo siempre y cuando tenga azcar Cruda para procesar. Reparacin: Esta es una etapa que consiste en acondicionar y realizar mantenimientos y mejoras a equipos e instalaciones, debido al desgaste sufrido durante los periodos de Zafra y Refino, donde la maquinaria es sometida a intensas exigencias durante la produccin. Cabe destacar que una vez arrancado el proceso de produccin y refinacin, las maquinarias trabajan 24 horas continuas y slo paran para atender a reparaciones por contingencia o por paradas programadas cortas. Esta etapa bsicamente consiste en el desmontaje de los principales equipos, con el fin de reponer piezas en mal estado o realizar mejoras en aras de garantizar una mejor eficiencia y seguridad de operacin para las prximas etapas productivas. Este periodo normalmente ocurre posterior a cada etapa productiva bien sea Zafra o Refino y requiere de una cantidad de personal condicionada a la magnitud de la reparacin planificada. Para cualquiera de estas etapas las empresas azucareras contratan un variado nmero de personal de forma directa o indirecta dependiendo de su capacidad productiva y rentabilidad.

En Venezuela existen aproximadamente 17 centrales azucareros, de los cuales tres pertenecen al sector pblico actualmente. Ahora bien, en el Occidente del pas se encuentran tres de estos centrales azucareros, como lo son: C.A. Central Venezuela, en el estado Zulia (Sector privado), Central Motatan, en el estado Trujillo (Sector Pblico) y Central Azucarero del Tchira, en el estado Tchira (Sector privado).

1.2.6. SISTEMA DE VARIABLES

1.2.6.1. DEFINICIN NOMINAL DE LA VARIABLE: Gestin de la Calidad.

1.2.6.2. DEFINICIN CONCEPTUAL DE LA VARIABLE:

Un Sistema de Gestin de la Calidad es un conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactan, cuyo fin es el de establecer y lograr la poltica y los objetivos, en funcin de dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad. (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 9). Para ahondar, El sistema de gestin de la calidad es aquella parte del Sistema de Gestin de la Organizacin enfocada en el logro de resultados, en relacin con los objetivos de la Calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, segn corresponda. (FONDONORMA-ISO 9000:2005, 2006, p. 7).

1.2.6.3. DEFINICIN OPERACIONAL DE LA VARIABLE:

Se refiere a la descripcin de la gestin de calidad de las empresas del sector azucarero del occidente del pas, utilizando como medida comparativa los ocho principios de gestin enunciados por la Norma ISO 9000:2000: Sistemas de Gestin de la Calidad- Fundamentos y vocabulario.

1.2.6.4. OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE:

Operacionalizacin de la variable Gestin de la Calidad. Elaborado por el autor para este trabajo de investigacin. Fuente: Bracho, 2007

CAPITULO III

MARCO METODOLGICO

1. MARCO METODOLGICO

1.1. TIPO DE INVESTIGACIN

La presente investigacin es de tipo Descriptiva, ya que segn lo explica Danhke, (1989), Los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades, las caractersticas y los perfiles importantes de personas, grupos comunidades o cualquier otro fenmeno que se someta a anlisis, (citado por Hernndez y Otros, 2003, p. 117). Segn este autor, el objetivo de este tipo de investigacin es el de medir o recoger informacin sobre la variable estudiada , por lo La investigacin descriptiva: Busca especificar propiedades, caractersticas y rasgos importantes de cualquier fenmeno que se analice (Hernndez y Otros, 2003, p. 119). En la presente investigacin existe una sola variable de estudio y es La Gestin de Calidad. De esta forma, la presente investigacin pretende describir la Gestin de la Calidad en las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela.

1.2. DISEO DE LA INVESTIGACIN

Segn Hernndez y Otros (2003), un Diseo es un Plan o estrategia que se desarrolla para obtener la informacin que se requiere en una investigacin (Hernndez y Otros, 2003, p. 185). De esta manera la estrategia desarrollada para llevar a cabo la presente investigacin es no manipular directamente la variable en cuestin, por lo que la intencin es no variar en forma intencional dicha variable., si no estudiarla tal cual ocurre en el lugar donde se presenta. Por esta razn se puede afirmar que el diseo de esta investigacin es No Experimental de Campo. Segn Hernndez y Otros La Investigacin No Experimental, son aquellos estudios que se realizan sin la manipulacin deliberada de las variables y en los que slo se observan los fenmenos en su ambiente natural para despus analizarlos (Hernndez y Otros, 2003, p. 269). Al respecto, agrega Arias Fidias, (2006), la investigacin de campo consiste en recolectar datos

directamente de la realidad donde ocurren los hechos sin manipular o controlar variables, por lo que se obtiene la informacin sin alterar las condiciones de tales variables, de all su carcter de investigacin no experimental.

1.3. POBLACIN Y MUESTRA

1.3.1. UNIVERSO

Antes de describir la poblacin y muestra de esta investigacin, se hace necesario determinar cual es el universo poblacional; ste segn Parra Javier (2003) Es el conjunto conformado por todos los elementos, seres u objetos que contienen las caractersticas y mediciones u observaciones que se requieren en una investigacin dada, (p. 15). Para la presente investigacin, el Universo de la investigacin est conformado por las empresas del sector azucarero ubicadas en Venezuela. En este trabajo de investigacin el universo es considerado como finito segn su nmero, Chvez (2001), ya que est conformado por menos de 100.000 unidades.

1.3.2. POBLACIN

Con respecto a la Poblacin, Parra (2003), la define como las mediciones u observaciones del universo que se est estudiando, por esta razn pueden definirse varias poblaciones en una sola investigacin, dependiendo de la cantidad de caractersticas a medir. Para efectos de la presente investigacin, la Poblacin est conformada por las mediciones que se realizaran sobre la Gestin de la Calidad basada en los ocho principios de calidad enunciados por la Norma ISO 9000:2000, y especificados segn las dimensiones de la variable Gestin de Calidad descritos en el cuadro de variables.

1.3.3. MUESTREO

Segn Chvez (2001), el muestreo son las operaciones que se realizan para seleccionar la muestra que sobre la cual se realizar la investigacin, es decir que esta seria la tcnica empleada para escoger a los sujetos, objetos o fenmenos. Para Parra (2003), un muestreo No Probabilstico corresponde a procedimientos de seleccin de muestras en donde intervienen factores distintos al

azar. Segn lo define Arias (2006), el muestreo Intencional u opintico, es aquel donde los elementos maestrales son escogidos en base a criterios o juicios preestablecidos por el investigador, o bien como lo describe Parra (2003), Este tipo de muestreo se caracteriza por un esfuerzo deliberado de obtener muestrasrepresentativas mediante la inclusin en la muestra de grupos supuestamente tpicos (p. 25). En esta investigacin se utiliz un muestreo No probabilstico Opintico o Intencional, ya que se seleccion a las empresas manufactureras de azcar refinada ubicadas en el Occidente del pas, pertenecientes nicamente al sector privado, debido a que la que actualmente pertenece al sector pblico se encuentran atravesando una serie de dificultades econmicas y polticas circunstanciales que podran afectar directa e indirectamente la recoleccin de datos y el anlisis de los resultados. Se trata de la Central azucarera Motatan, ubicada en el Estado Trujillo, con quien el investigador intent realizar un acercamiento para la administracin del cuestionario y fue imposible lograr cooperacin.

1.3.4. MUESTRA

En cuanto a la Muestra, Parra (2003), la define como: Parte de la poblacin, obtenida con el propsito de investigar propiedades que posee la poblacin. Es decir, se pretende que dicho subconjunto represente a la poblacin de la cual se extr ajo. (p.16). Sin embargo, en funcin de que la poblacin no est considerada como las personas o en este caso los centrales azucareros, sino las caractersticas que se medirn de ellos, este investigador difiere con respecto al autor en relacin a lo que es una muestra. De esta manera a los fines de esta investigacin, se definir Muestra como una parte del universo, obtenida con el propsito de investigar propiedades que posee dicho universo; As se dir que la Muestra de la presente investigacin estar conformada por las empresas privadas manufactureras de azcar refinada pertenecientes al sector privado que se encuentran ubicadas en el occidente del pas; estos son C.A. Central Venezuela y Central Azucarero del Tchira.

1.3.5 UNIDADES INFORMANTES.

Las unidades informantes o unidades de observacin son, las personas sobre las cuales se recolectaran los datos; Estas son: El personal supervisorio de primera, segunda y tercera lnea que desempean sus labores en las empresas manufactureras de azcar refinada, pertenecientes al sector privado, ubicadas en el Occidente del pas.

1.3.5.1. DISTRIBUCIN DE LAS UNIDADES INFORMANTES JEFES DE DESCRIPCIN C. A. CENTRAL 5 VENEZUELA CENTRAL AZUCARERO DEL TCHIRA TOTAL 9 12 7 28 4 5 3 12 7 4 16 GERENTES DEPARTAMENTOS COORDINADORES SUPERVISORES O TOTAL

1.4. TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS

Segn Arias (2006), la tcnica de recoleccin de datos tiene que ver con el procedimiento o forma utilizada para obtener datos o informacin. como lo ampla en forma mas clara la gua de la Universidad nacional Abierta; Tcnicas de Documentacin e investigacin II, (1979), la tcnica de recoleccin de datos Es el conjunto organizado de procedimientos que se utilizan durante el proceso de recoleccin de datos (p. 307). En relacin al instrumento de recoleccin de datos, definido por Chvez (2001) como los medios que utiliza el investigador para medir el comportamiento o atributos de las variables. Entre algunos de ellos se tiene a los cuestionarios, entrevistas y escalas de clasificacin. Siendo el cuestionario el instrumento mayormente utilizado para tal fin. Tal como lo define, Hernandez y Otros (2004), Un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o ms variables a medir. (p. 391). As mismo, para Tamayo (1987), el Cuestionario, contiene aspectos importantes del fenmeno estudiado y permite aislar los problemas que nos interesa reduciendo la realidad a cierto nmero de datos esenciales, a la vez que precisa el objeto en estudio. La Tcnica de recoleccin de datos empleada en esta investigacin est integrada por un cuestionario como instrumento de medicin, el mismo es de frecuencia, escrito y auto administrado. Tal como lo refiere, Arias (2006); se denomina as por que debe ser llenado por el encuestado sin intervencin del encuestador. El cuestionario diseado para la presente

investigacin, contiene 88 preguntas cerradas de seleccin simple, en una escala de frecuencia ya que se ofrecen varias opciones de respuesta delimitadas para cada una pero se escoge slo una, esto es; (5): Siempre, (4): Frecuentemente, (3): Algunas veces, (2): Rara vez, (1): Nunca. Este cuestionario se muestra en el Anexo A.

1.5.

VALIDEZ

La validez de un instrumento de medicin se refiere segn Hernndez y otros (2004), al grado en que un instrumento mide la variable de estudio. Al instrumento utilizado se le aplic la validez de contenido, la cual se refiere al grado en que un instrumento refleja un dominio especfico de contenido de lo que se mide Hernndez y otros (2004) (p. 347). A este fin se logr la colaboracin de cinco expertos en el rea de produccin, quienes calificaron cada tem segn su pertinencia con los objetivos, con la variable, con las dimensiones, y con los indicadores; as como la adecuacin o no de cada uno de ellos con el tema investigado. Los expertos validaron cada tem de manera positiva sin observaciones finales de cambio o correccin. Ver Anexos B y C.

1.6.

CONFIABILIDAD

Segn Hernndez y otros (2004), la confiabilidad de un instrumento se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo fenmeno genera resultados similares. Segn el autor, la confiabilidad vara de acuerdo con el nmero de tems, ya que mientras mas tems haya, mayor ser la confiabilidad del instrumento. Siguiendo con el mismo autor, existen diversas tcnicas de medicin de confiabilidad, y la utilizada en esta investigacin fue el Coeficiente Alfa de Cronbach. Este requiere una sola administracin del instrumento, produciendo valores desde el cero hasta el uno, donde los valores ms cercanos a la unidad reflejan mayor consistencia interna de los indicadores en la escala de medicin empleada. Este ndice de confiabilidad permite medir la consistencia interna de la escala, requiriendo una sola administracin del instrumento. En la presente investigacin, el cuestionario utilizado obtuvo una confiabilidad de 0,948 (Confiabilidad Alta) por lo que se puede decir que su administracin es confiable y sus tems son consistentes. Para el clculo de este coeficiente se utiliz el procedimiento sobre la base de la varianza de los tems, la frmula es la siguiente:

r=

K K-1

__

[1-

s2(Yi) s2 x

]
2 2

Donde, r es el coeficiente de confiabilidad, K, es el nmero de tems de la escala, s (Y ) es la sumatoria de las varianzas de los tems y s x es la varianza de toda la escala. (Ver Anexo D).
2

1.7.

ANLISIS DE DATOS Para que los datos aporten valor eficaz a la investigacin; es necesario someterlos a un

proceso de tabulacin y elaboracin tcnica que permita resumirlos, analizarlos e interpretarlos, de tal manera, que la informacin sea procesada utilizando un procedimiento estadstico cuantitativo de carcter descriptivo, por ser esta una investigacin de tipo descriptiva. En relacin al instrumento empleado, se utiliz una tabla para organizar las opiniones obtenidas de la encuesta aplicada a las unidades informantes, lo que permiti agruparlas y estructurarlas para su anlisis, a travs de una de una hoja de clculo, herramienta esta que sirvi para asentar y procesar la informacin empleando una tabla de doble entrada, en cuyas columnas se identificaron los tems formulados con todas sus alternativas posibles y en cuya filas se registraron a las unidades informantes. Los resultados fueron tratados y analizados a travs de Excel 2007 y del paquete estadstico SPSS, versin 15.0, el cual es un til software, ampliamente utilizado en la investigacin aplicada a las ciencias sociales a nivel mundial para realizar tratamiento de datos y anlisis estadsticos. De acuerdo con la naturaleza de esta investigacin, se utiliz un tratamiento descriptivo, a travs del cual se busca efectuar anlisis de estadstica descriptiva para la variable ( Hernndez y Otros 2004),describiendo as los datos y los valores obtenidos para la variable estudiada, agrupados por categoras. En funcin de esto, se realiz un tratamiento estadstico, el cual consisti en: Clculo de las distribuciones de frecuencias absolutas y relativas, donde se obtuvo el nmero de personas que seleccion cada alternativa de respuesta ( Fr), as como el porcentaje (%) de casos ordenados en sus respectivas categoras.

 Medidas de tendencia central. Estos son los valores medios o centrales de una distribucin, como la Moda (Mo), Mediana (Md) y Media (). Medidas de Variabilidad, a fin de indicar la dispersin de los datos en la escala de medicin, como, la Desviacin Estndar (s) y la Varianza (s2). (Ver Anexo E).

1.8. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIN. El presente trabajo de investigacin se desarroll atendiendo una serie de aspectos bsicos, as como un ordenamiento y secuencia lgica de ideas. 1.8.1. Seleccin del tema de estudio 1.8.2. Determinacin de un objetivo general a investigar. 1.8.3. Seleccin de los objetivos especficos, orientados a analizar cada uno de los ocho principios enunciados por las Normas ISO 9000:2000 para la implantacin de un sistema de Gestin de Calidad. 1.8.4. Bsqueda, anlisis y comparacin de fuentes de informacin y desarrollo de un procedimiento de seleccin de bases tericas en el rea de calidad y Gestin de la Calidad. 1.8.5. Elaboracin de un marco terico para la investigacin, a travs de la revisin de trabajos de investigacin precedentes relacionados con la variable estudiada. 1.8.6. Identificacin de la variable, sus dimensiones e indicadores. Para esto se elabor una tabla de operacionalizacin de la variable, a la que tambin se le agreg los tems utilizados para la elaboracin del instrumento de recoleccin de datos. 1.8.7. Establecimiento de un marco metodolgico apropiado para el estudio, de segn el tipo y diseo de la investigacin, as como la determinacin de la poblacin, muestra y unidades informantes. 1.8.8. Diseo y elaboracin de los instrumentos de recoleccin de datos. 1.8.9. Validacin de los instrumentos por parte de cinco (5) expertos. A este fin se le solicit a cinco profesionales acadmicos del rea, la validacin del contenido de los tems, as como la pertinencia de cada uno a los objetivos propuestos. 1.8.10. Elaboracin de un plan para la aplicacin del Instrumento. Se aplic el instrumento al personal supervisorio de las dos empresas azucareras del occidente del pas, cuyo capital es privado. 1.8.11. Procesamiento y manejo de los datos obtenidos. Mediante tablas y descripcin de resultados.

1.8.12. Realizacin del clculo de la confiabilidad del instrumento. 1.8.13. Anlisis e interpretacin de los datos obtenidos. 1.8.14. Anlisis de la Gestin de la Calidad en las empresas del sector azucarero del occidente del pas. 1.8.15. Redaccin de conclusiones y recomendaciones.

CAPITULO IV ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS 1. 1.1. ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS

ANALISIS DE LOS RESULTADOS

A continuacin se muestran las distribuciones de frecuencia para cada tem, indicador y dimensin, segn los objetivos especficos planteados para la investigacin. En relacin al Objetivo especfico No. 1, el mismo se medi a travs de la Dimensin: Enfoque al Cliente y dos indicadores, estos son: Conocimiento de las necesidades de los clientes y Satisfaccin de las necesidades de los clientes. En las tablas No. 1 y 2 se observa el comportamiento de ambos indicadores:

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No 1, se observa que el 40,22% de los encuestados respondi que Rara vez, la empresa conoce las necesidades de los clientes, mientras que el 5,59% respondi que la empresa Siempre conoce las necesidades de los clientes.

Fuente: Bracho, 2007

En la Tabla No. 2 se observa que el 38,75% de los encuestados respondieron Algunas Veces la Empresa satisface las necesidades de los clientes, mientras que slo el 1,25% opina que Nunca lo hace. En resumen, se presenta en la Tabla No. 3, la opinin de los encuestados con respecto al primer objetivo especfico de la investigacin, Enfoque hacia el Cliente:

Fuente: Bracho, 2007

Con respecto a la Dimensin: Enfoque hacia el cliente, se puede ver en la Tabla No. 3 que el 32,36% de los encuestados opina que la Empresa, Algunas veces, mantiene una posicin enfocada hacia el consumidor, es decir que depende de la aceptacin y consumo de sus productos por parte de los consumidores, buscando cubrir las expectativas y necesidades del consumidor, por otro lado, slo el 7,75% opina que Nunca lo hace.

En relacin al Objetivo especfico No. 2, el mismo se midi a travs de la Dimensin: Liderazgo y cuatro indicadores, estos son: Habilidades cognoscitivas, Habilidades actitudinales, Habilidades Comunicacionales y de equipo y habilidades de direccin. En las tablas No. 4, 5, 6 y 7 se observa el comportamiento de estos indicadores.

En la Tabla No. 4 se observa que el 40,54% de los encuestados respondieron que Frecuentemente, el lder de la Empresa manifiesta Habilidades Cognoscitivas, es decir, que emplea sus conocimientos adquiridos en pro de la consecucin de los

objetivos de la organizacin, mostrando su preparacin tcnica, creatividad y capacidad para asumir cambios, as mismo, se observa que slo el 7,21% opina que Rara vez lo manifiesta.

En la Tabla No. 5 se observa que el 39,76% de los encuestados respondieron Frecuentemente el lder manifiesta Habilidades actitudinales, es decir, que muestra entusiasmo, resuelve problemas, y se muestra controlado y ecunime; mientras que el 3,61% opina que Rara vez lo manifiesta.

En la Tabla No. 6 se observa que el 40,29% de los encuestados respondieron Algunas veces el lder manifiesta Habilidades comunicacionales y de Equipo, es decir, que escucha a su equipo, lo estimula, fomenta la participacin y se preocupa por las personas; mientras que slo el 3,60% opina que Nunca lo manifiesta.

En la Tabla No. 7 se observa que el 36,69% de los encuestados respondieron Frecuentemente el lder manifiesta Habilidades de Direccin, es decir, orienta al equipo al logro, planifica las actividades y reconoce el trabajo de los otros; mientras que el 2,88% opina que Nunca lo manifiesta. En resumen, se presenta en la Tabla No. 8, la opinin de los encuestados con respecto al segundo objetivo especfico de la investigacin, Liderazgo:

Grfico No. 2

En la Tabla No. 8, se refleja que el 37,88% de los encuestados opina que Frecuentemente el lder muestra un liderazgo con habilidades cognoscitivas, actitudinales, comunicacionales, y de direccin necesarias para dirigir el equipo de trabajo y conseguir las metas propuestas. Sin embargo, el 9,55% opina que el lder Rara vez se muestra demuestra un liderazgo con tales habilidades. En relacin al Objetivo especfico No. 3, el mismo se medi a travs de la Dimensin: Participacin del personal y cinco indicadores, estos son: Involucramiento del personal, de los clientes, de los proveedores, de los transportistas y de la comunidad. En las tablas No. 9 al 13 se observa el comportamiento de estos indicadores.

En la Tabla No. 9 se refleja que el 49,55% de los encuestados opina que Algunas Veces, la Empresa involucra al personal trabajador en actividades realizadas para tal fin y que el personal no participa activamente en las actividades que realiza la empresa. Un 4, 5% opina que Siempre lo hace un 4,5% opina que Nunca que no se da este tipo de involucramiento por parte del personal.

ANALISIS DE LAS TABLAS SIGUIENTES CONTINUACION CAPITULO IV

En la Tabla No. 10 se puede ver como un 48,15% de los encuestados manifiesta que Algunas Veces, la empresa involucra a los clientes en sus actividades, y el 1,85% opina que Siempre lo hace.

En la Tabla No. 11 se puede observar que el 36,36% de los encuestados opina que Rara vez, la empresa involucra a los proveedores en los procesos o actividades ejecutadas por la empresa, mientras que el 1,82% opina que Siempre lo hace.

En la Tabla No. 12 se refleja como el 38,89% de los encuestados opina que Rara Vez la empresa involucra a los transportistas en las actividades o procesos ejecutados por ella, mientras que un 29,63% opina que Algunas veces lo hace. Nadie opin que este involucramiento sucediera Siempre o Frecuentemente.

En la Tabla No. 13 se observa como el 43,64% de los encuestados opina que la empresa Algunas veces involucra a la comunidad en los procesos o actividades que lleva a cabo, mientras, que el 3,64% opina que Siempre lo hace.

En resumen, se presenta en la Tabla No. 14, la opinin de los encuestados con respecto al tercer objetivo especfico de la investigacin, Participacin del personal:

GRAFICO 3

En la Tabla No. 14, se refleja una tendencia mas alta de los encuestados; el 41,13%, a opinar que Algunas veces la empresa estimula la participacin del personal integrante de la cadena de valor de la organizacin en las actividades o procesos comunes para cada grupo, sin embargo, el solo el 2,38% opina que Siempre lo hace.

En relacin al Objetivo especfico No. 4, el mismo se medi a travs de la Dimensin: Gestin de recursos y actividades y dos indicadores, estos son: Identificacin de los problemas y solucin de los problemas. En las tablas No. 15 y 16 se observa el comportamiento de estos indicadores:

En la Tabla No. 15 se observa que en el 51,79% de los encuestados opina que Algunas veces, la empresa identifica los problemas que se presentan o que dificultan un proceso, como parte del mismo proceso, mientras que el 3,57% piensa que Nunca lo hace.

En la Tabla No. 16 se observa que el 47,62% de los informantes opina que Algunas veces la empresa utiliza una orientacin hacia la gestin de procesos en la resolucin e problemas, mientras un 9,52% opina que Siempre lo hace.

En resumen, se presenta en la Tabla No. 17, la opinin de los encuestados con respecto al cuarto objetivo especfico de la investigacin, Gestin de recursos y actividades:

Grfico No. 4

En la Tabla No. 17 se observa que el 49,70% de los informantes opinan que Algunas veces la empresa utiliza un enfoque basado en procesos para la identificacin y solucin de problemas en la organizacin. As mismo un 9,23% opina que Siempre la empresa basa el anlisis y resolucin de problemas en un enfoque de sistemas.

En relacin al Objetivo especfico No. 5, el mismo se medi a travs de la Dimensin: Gestin de procesos y dos indicadores, estos son: Normatizacin de procedimientos y Planes y sistemas de gestin. En las tablas No. 18 y 19 se observa el comportamiento de estos indicadores:

En la Tabla No. 18 se observa que el 43,12% de los encuestados opina que Algunas veces la empresa cuenta con procedimientos estandarizados documentados, mientras el 3,67% opina que Nunca cuenta con tales normatizaciones.

En la Tabla No. 19 se muestra que el 35,25% de los informantes opina que Algunas veces, la empresa cuenta con planes y sistemas e gestin de calidad, con informacin documentada al alcance e los trabajadores, mientras que el 2,88% opina que Nunca lo tiene.

En resumen, se presenta en la Tabla No. 20, la opinin de los encuestados con respecto al quinto objetivo especfico de la investigacin, Gestin de procesos:

GRAFICO 5

En la Tabla No. 20 se observa que el 39,15% de los encuestados opina que Algunas veces la empresa utiliza procedimientos normatizados, as como planes y sistemas de gestin de calidad.

En relacin al Objetivo especfico No. 6, el mismo se midi a travs de la Dimensin: Mejora continua y cinco indicadores, estos son: Actividades de mejora, Evaluacin de gestin del desempeo, evaluacin del servicio, evaluacin de eficiencia de maquinarias y procesos y capacitacin y desarrollo. En las tablas No. 21 al 25 se observa el comportamiento de estos indicadores:

En la Tabla No. 21 se observa que el 43,64% de los encuestados opina que Algunas veces la empresa realiza actividades de mejora para perfeccionar los procedimientos de trabajo, mientras que el 7,27% opina que la empresa Nunca realiza tales actividades.

En la Tabla No. 22 se puede ver que el 42,17% de los encuestados opina que Algunas veces la empresa evala la Gestin del desempeo, mientras el 2,41% piensa que lo hace siempre.

En la Tabla No. 22 se puede ver que el 41,82% de los encuestados opina que Algunas veces la empresa evala la Gestin del servicio que presta al cliente interno o eterno a la organizacin, mientras que el 4,64% opina que Siempre lo hace.

En la Tabla No. 24 se puede ver que el 45,45% de los encuestados opina que Frecuentemente la empresa realiza evaluaciones de eficiencia a maquinarias y equipos utilizados en el proceso productivo, mientras que el 10,91% opina que Nunca lo hace.

En la Tabla No. 25 se puede ver que el 55,86% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa realiza actividades de capacitacin para el personal, mientras que el 4,50%, que Siempre se realizan estas actividades.

En resumen, se presenta en la Tabla No. 26, la opinin de los encuestados con respecto al sexto objetivo especfico de la investigacin, Mejora continua:

Grfico No. 6

En la Tabla No. 26 se puede ver que el 45,80% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa se ocupa de realizar procesos de Mejora continua, tanto de la capacidad como de los resultados de la organizacin, en cuanto a sus relaciones con el personal, los clientes y las maquinarias, mientras que el 4,29% opina que Siempre lo hace.

En relacin al Objetivo especfico No. 7, el mismo se medi a travs de la Dimensin: Toma de decisiones y tres indicadores, estos son: Registro y control de estadsticas e indicadores, anlisis estadstico de procesos y toma de decisiones basada en indicadores. En las tablas No. 27 al 29 se observa el comportamiento de estos indicadores:

En la Tabla No. 27 se puede ver que el 57,14% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa lleva registros estadsticos e indicadores de gestin, mientras que 10,71% opina que Rara vez lo realiza.

En la Tabla No. 28 se puede ver que el 55,56% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa realiza anlisis estadstico de los procesos operativos o administrativos, mientras que el 1,85%, opina que Nunca lo hace.

En la Tabla No. 29 se puede ver que el 50% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa toma decisiones en base a indicadores de gestin registrados, mientras que el 8,93% opina que Siempre lo hace.

En resumen, se presenta en la Tabla No. 30, la opinin de los encuestados con respecto al sptimo objetivo especfico de la investigacin, Toma de cisiones:

Grfico No. 7

En la Tabla No. 30 se puede observar que el 54,22% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa realiza anlisis estadstico de los procesos operativos o administrativos

a fin de tomar decisiones acerca de los mismos, mientras que el 10,24% opina que Rara vez lo hace.

En relacin al Objetivo especfico No. 8, el mismo se medi a travs de la Dimensin: Relacin con proveedores y dos indicadores, estos son: Proveedores confiables y proveedores certificados. En las tablas No. 31 al 32 se observa el comportamiento de estos indicadores:

En la Tabla No. 31 se puede ver que el 51,97% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa cuenta con proveedores confiables, que conozcan las expectativas de la organizacin y la suplan de bienes y servicios en la cantidad, tiempo y calidad requerida, mientras que el 1,57%, piensa que Nunca cuentan con proveedores confiables.

En la Tabla No. 32 se puede ver que el 41,26% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa cuenta con proveedores certificados en el servicio o producto que ofrecen, mientras que el 6,99%, piensa que Siempre cuenta con ellos.

En resumen, se presenta en la Tabla No. 33, la opinin de los encuestados con respecto al octavo objetivo especfico de la investigacin, Relacin con proveedores:

Grfico No. 8

En la Tabla No. 33 se puede ver que el 46,78% de los encuestados opina que Algunas Veces la empresa cuenta con proveedores confiables y certificados en el servicio o insumo que ofrecen, mientras que el 7,24%, piensa que Nunca cuenta con ellos.

1.1.

DISCUSION DE LOS RESULTADOS

Una vez realizado el anlisis estadstico de los datos obtenidos a travs de la administracin del cuestionario, se proceder a establecer relaciones observadas entre tales resultados y los conceptos tericos que fundamentan la investigacin, a fin de establecer las bases para analizar la gestin de la calidad en las empresas del sector azucarero del occidente venezolano. De esta manera, segn los autores consultados, y sobre todo la Norma ISO 9000:2000; para que una organizacin obtenga resultados favorables de sus procesos de trabajo, debe establecer y cumplir con una serie de requisitos necesarios que orienten y guen su gestin desde el inicio del proceso productivo, contando con proveedores confiables, hasta el final con la satisfaccin de sus clientes. Los datos anteriormente analizados permiten la identificacin de las ms importantes tendencias en relacin a la gestin de calidad en las empresas del sector azucarero del occidente venezolano. En este segmento se discute por tanto, la data descrita proveniente del instrumento de recoleccin de datos, comparndola con los objetivos especficos descritos en el captulo I y con las bases tericas propuestas en el captulo II. En cuanto a la Dimensin Enfoque hacia el Cliente; se observa que la mayora de los informantes opina que el enfoque hacia el cliente es observada en su empresa en algunas ocasiones, es decir que no es un enfoque predominante o por lo menos no es el estilo que caracteriza a la gerencia actual. Se entiende por clientes no solo los que finalmente compran el producto o servicio ofrecido, sino tambin lo son los proveedores, los trabajadores, los mandos de todos los niveles, los socios de la organizacin y la sociedad misma. Las organizaciones dependen de sus clientes y por tanto deben entender sus necesidades actuales y prever las futuras, con el objetivo de satisfacerlas y hasta excederlas. En este sentido refiere Senlle (2001), que la empresa necesita de sus clientes para existir, y que para poder integrarlos dentro del proceso de calidad debe conocer cuales son sus expectativas y medir su grado de satisfaccin con respecto a lo que reciben. Al respecto de los clientes; Feingenbaum (1997), refiere que la calidad no la determina ni el ingeniero, ni el marketing, ni la gerencia general; la determina el cliente. sta est basada en la experiencia real del cliente con el producto o servicio, la cual mide versus sus requisitos, ya sean definidos o tcitos, consistentes o slo percibidos, operacionales tcnicamente o por completo subjetivos.

En cuanto a la Dimensin Liderazgo; se obtuvo una mayor tendencia a opinar que el lder muestra un liderazgo con habilidades cognoscitivas, actitudinales, comunicacionales, y de direccin necesarias para dirigir el equipo de trabajo y conseguir las metas propuestas. Segn Senlle (2001), un lder debe ser imaginativo, diligente, esforzado, con conocimiento profundo de la organizacin, y con capacidad de tomar decisiones acertadas. Ha de saber involucrar al resto del grupo en la consecucin de los objetivos. A travs del cuestionario aplicado, se medi si el lder muestra habilidades cognoscitivas, actitudinales, comunicacionales, manejo de equipo y de direccin. Estos aspectos son importantes ya que los lderes establecen la unidad en el propsito y direccin en una organizacin. Ellos deben crear y mantener el clima interno en el cual las personas puedan sentirse totalmente involucradas con el logro de los objetivos organizacionales. En cuanto a la Dimensin Participacin del personal, se obtuvo, que la mayora de los encuestados opina que la participacin del personal interno o externo a estas empresas ocurre algunas veces, convirtindose en ocasiones en una actividad que mas bien ocurre rara vez. Aqu se midi no slo el involucramiento de los trabajadores si no tambin el de los clientes, proveedores, transportistas y comunidad. En relacin a este punto, la Norma ISO 9000 plantea que los integrantes de la organizacin; consumidores, clientes, trabajadores,

supervisores, proveedores, distribuidores, y los elementos ajenos a la empresa como lo son las redes de transporte y comunicaciones, as como la comunidad son los elementos que constituyen la organizacin, por lo que es necesario considerarlos e integrarlos al proceso productivo, es decir que todos deben participar en actividades realizadas por la organizacin y deben conocer los objetivos, la cultura y los procesos productivos para poder compenetrarse y apoyar en conjunto a la consecucin de las metas. Al respecto es muy importante considerar lo que plantea Senlle (2001) ya que para que este involucramiento sea efectivo se requiere de una buena direccin por parte de los mandos supervisorios, ya que en todo caso es la alta direccin la que debe establecer polticas y lineamientos para llevar a cabo estos procesos integracionales. Con respecto a la Dimensin Gestin de recursos y actividades, se obtuvo, que la mayora de los encuestados piensa que la empresa identifica y soluciona problemas en base una orientacin de procesos, algunas veces, convirtindose en ocasiones en una actividad que mas bien ocurre rara vez. Es importante considerar que el resultado deseado es alcanzado con mayor eficiencia gestionando los recursos y actividades relacionadas como un proceso. Segn ISO 9000, Tiene la ventaja, de que aunque un proceso afecte al resto de procesos, es mas sencillo cambiar o mejorar el proceso, o partes de la cadena de procesos, sin que el resto de procesos se vea afectado de forma negativa por la transformacin. Para Senlle (2001), tantos los mandos altos

como los medios y bajos deben conocer bien este enfoque para que la implementacin de la calidad tenga resultados favorables, para esto se requiere que exista un liderazgo que potencie los trabajadores dndole mayor autonoma, para lo cual requerirn de mayor formacin, motivacin, informacin y capacitacin. Con respecto a la Dimensin Gestin de procesos; se obtuvo que la mayora de los encuestados piensa que por lo general, su empresa emplea sistemas y planes de gestin definidos. Este punto es importante ya que identificar, comprender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado mejora la eficacia y la eficiencia de una organizacin. Segn la Norma ISO 9000, para implantar un sistema de gestin vlido y consistente en la organizacin, se debe documentar la informacin y ponerla a disposicin de todos los miembros de la organizacin. Dichos miembros deben de ser instruidos en la gestin del sistema de procesos, en particular del suyo, y en general del resto. Esto influye de manera positiva en la eficiencia de la organizacin y a que se alcancen los objetivos propuestos. Con respecto a la Dimensin Mejora continua; se obtuvo que la mayora de los encuestados piensa que algunas o raras veces, su empresa emplea prcticas de mejora continua; como actividades de mejoramiento, capacitacin, evaluacin de eficiencia, del servicio y del desempeo. Segn ISO 9000, La excelencia, puede alcanzarse mediante un proceso de mejora continua, en cuanto a los campos, de las capacidades del personal, eficiencia de la maquinaria, de las relaciones con el pblico, entre los miembros de la organizacin, con la sociedad, etc., en fin todo lo que pueda mejorarse en una organizacin y que redunde en una mejora de la calidad del producto, equivale a la satisfaccin que el consumidor obtiene de su producto o servicio. En este punto Senlle (2001) aporta una idea importante y es que el lder tiene como objetivo principal, mantener el sistema vivo, en marcha, mejorndolo constantemente en base a la cooperacin de las personas involucradas, que se sienten comprometidos con la calidad y la mejora. Con respecto a la Dimensin Toma de Decisiones; se observ que en estas empresas la toma de decisiones se realiza en base a estadsticas e indicadores algunas veces y en ocasiones, se realiza con frecuencia. ISO 9000, La toma de decisiones est basada en el anlisis de los datos y la informacin. Una toma de decisiones acertada, se basa en la frialdad y objetividad de los datos, mas que en intuiciones, deseos y esperanzas. Para Senlle (2001), la Organizacin debe tener establecidos los sistemas para la mejora continua, lo que incluye la recoleccin de datos, confeccin de estadsticas, propuestas de mejora, medicin y evaluacin del producto o servicio. En relacin a la Dimensin Relacin con Proveedores; se obtuvo que algunas veces la empresa cuenta con proveedores confiables y certificados en los productos o servicios que

prestan. Para ISO 9000, la empresa, necesita proveedores de confianza, que conozcan sus necesidades y expectativas, que puedan superar las dificultades para adecuarse a las necesidades de la misma. Al respecto Senlle (2001) agrega que la organizacin debe apoyar al proveedor a mejorar, facilitndole el desarrollo de su personal, y la introduccin de mejoras a su proceso. El autor recomienda una actitud mas cooperativa y comprometida que una dictatorial ya que la primera ofrece mejores resultados para ambos.

CONCLUSIONES

Hoy da, la calidad y la gestin de la calidad es un punto importante en cualquier negociacin con los clientes, tanto en la industria manufacturera como en el sector Servicios. A lo largo del siglo XX y lo que va del XXI, muchos autores han realizado aportes valiosos para la consecucin de sistemas que permitan lograr los productos y servicios en la calidad esperada tanto por el cliente o consumidor como por el dueo o directivo del negocio. En el ao de 1947, se cre en Suiza la ISO, Internacional Standard Organizations, en espaol; Organizacin Internacional de Normalizacin, con la finalidad de desarrollar estndares internacionales de calidad comunes en diferentes reas. Estas normas aportan las reglas bsicas para desarrollar un Sistema de la Calidad, independientemente de las actividades de la empresa o del producto y/o servicio que proporcione. Son aceptadas en todo el mundo como un lenguaje comn que garantiza la calidad de todo aquello que una organizacin ofrece. Las normas ISO 9000 son un conjunto de normas y directrices internacionales para la Gestin de la Calidad que, desde su publicacin, han obtenido una gran aceptacin global como base para el establecimiento de Sistemas de Gestin de la Calidad. Para el ao 2000, ISO lanza su nueva versin mejorada de las normas y se publica La Norma ISO 9000:2000, la cual tiene sus basamentos en un enfoque basado en Procesos, en el pensamiento sistmico, en el mejoramiento continuo y en el denominado Crculo de Deming. En esta versin se proponen ocho principios de gestin que reflejan las mejores prcticas de gestin. Estos principios son: Enfoque hacia del cliente, Liderazgo, Participacin del personal, Gestin de Recursos y actividades, Gestin de procesos, Mejora continua, toma de decisiones y Relacin con los proveedores. En este trabajo de investigacin se pretende medir, o ms bien describir como es la gestin de la calidad en empresas manufactureras de azcar en el occidente venezolano. Para

esto se aplic un cuestionario con 88 preguntas cerradas y cinco opciones de respuesta; el mismo se aplic al personal supervisorio gerencial de los Centrales azucareros Venezuela y Tchira. El cuestionario obtuvo un coeficiente alfa de Cronbach de confiabilidad de 0,948 y los resultados del mismo pueden enumerarse de la siguiente manera, segn los objetivos planteados: 1. En relacin al objetivo No. 1; se concluye que: En las empresas azucareras del

occidente de Venezuela no existe un enfoque predominantemente orientado hacia el cliente, tanto interno como externo. 2. En relacin al objetivo No. 2; se concluye que: Si cuentan con un lder capacitado

tcnicamente, con habilidades actitudinales, comunicacionales, y de direccin necesarias para dirigir el equipo de trabajo y conseguir las metas propuestas. 3. Con respecto al objetivo No. 3; se concluye que: Existe poca participacin del

personal interno o externo en la gestin de la organizacin. 4. Con respecto al objetivo No. 4; se concluye que: No utilizan un sistema de gestin

por procesos para el anlisis ni solucin de problemas. 5. En relacin al objetivo No. 5; se concluye que: Ambas empresas han realizado

intentos en diferentes momentos de su historia para sistematizar sus procesos en diferentes sistemas de calidad. Aunque no han sido consistentes en el tiempo. 6. Con respecto al objetivo No. 6; se concluye que: Las prcticas de mejora continua se

han realizado en ocasiones con ciertas mediciones del desempeo, capacitacin y mediciones de eficiencia de equipos, sin embargo en la actualidad no es una prctica diaria ni constante. 7. En relacin al objetivo No. 7; se concluye que estas empresas no basan la toma de

decisiones principalmente en estadsticas e indicadores, por lo que se infiere que se utiliza ms la experiencia y la intuicin que los datos y hechos registrados. 8. Con respecto al objetivo No. 8; se concluye que: Estas empresas no cuentan

constantemente con proveedores confiables ni certificados en los insumos o servicios que ofrecen.

RECOMENDACIONES

Toda Organizacin debe asegurarse de que los productos adquiridos cumplen los requisitos de compra especificados. Se debe realizar una permanente evaluacin y seleccin de los proveedores (de materias primas, elementos o

partes de lo que se est fabricando) de acuerdo a su capacidad para suministrar productos que cumplen con los requisitos. Se deben mantener registros de la calidad de los proveedores aceptados. Las compras deben estar acompaadas de documentacin que describa el producto, y aporte datos sobre tipo, grado, especificaciones, instrucciones de inspeccin y otros datos tcnicos pertinentes. La documentacin sobre el producto comprado debe revisarse y aprobarse antes del envo del mismo. Es por esto que se recomienda a las empresas del sector azucarero lo siguiente: 1. Para que una Organizacin logre estndares exitosos de calidad es indispensable que la iniciativa y directrices sean dirigidas desde la alta gerencia ya que sin esto seria infructuoso cualquier intento por establecer un sistema de calidad como el ISO 9000. Por tanto, se recomienda que la alta direccin de estas empresas se informen bien sobre estos procedimientos e inicien y apoyen estas iniciativas. 2. En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el aspecto que contribuye, fundamentalmente, a determinar la posicin de la empresa a largo plazo es la opinin de los clientes sobre el producto o servicio que reciben. Para que el cliente se forme una opinin positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y expectativas. Es por esto tan importante la Calidad del servicio, por lo que estas empresas deben realizar mediciones por servicio prestado y por tiempo, preferiblemente una vez al mes, a fin de observar la satisfaccin del servicio hacia sus clientes, consumidores, trabajadores, proveedores y comunidad, a travs de encuestas; registrando el progreso en las diferentes mediciones. Una organizacin, sus proveedores, sus clientes son interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas aumentan la capacidad de ambos para crear valor. 3. Realizar actividades recreativas, informativas, educativas, etc., que involucren al personal interno o externo a fin de que puedan interactuar y conocer mejor acerca de los procesos, planes y orientaciones de la organizacin con respecto a cultura, valores, normas y procedimientos, y procesos de gestin. 4. Analizar los problemas desde un punto de vista de procesos, vindolos desde su conjunto y sus interacciones, a fin de lograr soluciones en consenso con los involucrados y con el apoyo del lder. Esto lo facilitara el manejo

de indicadores y estadsticas confiables por parte no solo del personal supervisorio, sino en todos los niveles. Se deben resolver las causas de los problemas actuando preventivamente, ya que actuar sobre las consecuencias es ms costoso. Se calcula que resolver la falla junto al proveedor resulta 10 veces ms barato que resolverla durante los procesos de ejecucin y cuesta 100 veces menos que tomar providencias cuando el problema es detectado por el propio cliente. 5. Documentar sus procedimientos siguiendo un esquema de calidad, preferiblemente a travs de la Norma ISO 9000. Aplicando el enfoque de procesos se logra caracterizar los procesos de la documentacin y proponer los pasos necesarios para implementar el sistema documental que sirva de base al sistema de gestin de la calidad en cualquier tipo de organizacin.
6. Establecer un procedimiento estndar de medicin de la gestin del desempeo que conlleve a armar un plan de capacitacin acorde con las necesidades de la organizacin y del personal. Esta medicin del desempeo debe estar ligada a la capacitacin y desarrollo y no meramente a un plan de compensacin salarial, a fin de lograr una mayor efectividad. Para esto es necesario: Relacionar de manera directa los Objetivos organizacionales con el desempeo Individual. Es necesario a la vez entrenar al personal supervisorio en el proceso de dar y recibir Retroalimentacin. Se debe contar con indicadores de Gestin por responsabilidad; Esta informacin deber ser parte fundamental de los Planes de Carrera y Sucesin, facilitando la clarificacin de roles, la contribucin individual a los objetivos estratgicos, esto a fin de facilitar la identificacin de talento, las fortalezas y reas potenciales de mejoramiento. En este punto es importante que la alta gerencia, provea los mecanismos para la identificacin de las competencias ms crticas de cada posicin, y contribuir a que la Compaa busque, desarrolle y reconozca a los empleados que obtengan esas competencias.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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UNA. Universidad Nacional Abierta. Tcnicas de Documentacin e Investigacin II. Caracas, 1979. VELAZCO Snchez, Juan. Gestin de la calidad. Mejora Continua y Sistemas de Gestin. Teora y Prctica. Edit. Pirmide. Madrid, 2005.

LISTA DE TABLAS Y GRFICOS

Tabla No. 1. Indicador: Conocimiento de las Necesidades de los clientes Tabla No. 2. Indicador: Satisfaccin de las necesidades de los clientes Tabla No. 3. Dimensin: Enfoque hacia el cliente Tabla No. 4. Indicador: Habilidades Cognoscitivas Tabla No. 5. Indicador: Habilidades actitudinales Tabla No. 6. Habilidades comunicacionales y de equipo Tabla No. 7. Habilidades de direccin Tabla No. 8. Dimensin: Liderazgo Tabla No. 9. Indicador: Involucramiento del personal Tabla No. 10. Indicador: Involucramiento de los clientes Tabla No. 11. Indicador: Involucramiento de los proveedores Tabla No. 12. Indicador: Involucramiento de los transportistas Tabla No. 13. Indicador: Involucramiento de la comunidad. Tabla No. 14 Dimensin: Participacin del personal. Tabla No. 15. Indicador: Identificacin de los problemas Tabla No. 16. Indicador: Solucin de problemas Tabla No. 17. Dimensin: Gestin de recursos y actividades Tabla No. 18. Indicador: Normatizacin de procedimientos Tabla No. 19. Indicador: Planes y sistemas de gestin Tabla No. 20. Dimensin: Gestin de procesos Tabla No. 21. Indicador: Actividades de mejora Tabla No. 22. Indicador: Evaluacin de gestin del desempeo Tabla No. 23. Indicador: Evaluacin del servicio Tabla No. 24. Indicador: Evaluacin de eficiencia de maquinarias y procesos Tabla No. 25. Indicador: Capacitacin y desarrollo

Tabla No. 26. Dimensin: Mejora continua Tabla No. 27. Indicador: Registro y control de estadsticas e indicadores Tabla No. 28. Indicador: Anlisis estadstico de procesos Tabla No. 29. Toma de decisiones basada en indicadores Tabla No. 30. Dimensin: Toma de decisiones Tabla No. 31. Indicador: Proveedores confiables Tabla No. 32. Indicador: Proveedores certificados Tabla No. 33. Dimensin: Relacin con proveedores Grfico No. 1. Dimensin: Enfoque hacia el cliente Grfico No. 2. Dimensin: Liderazgo Grfico No. 3. Dimensin: Participacin del personal Grfico No. 4. Dimensin: Gestin de recursos y actividades Grfico No. 5. Dimensin: Gestin de procesos Grfico No. 6. Dimensin: Mejora continua Grfico No. 7. Dimensin: Toma de decisiones Grfico No. 8. Dimensin: Relacin con proveedores

ANEXO A

El siguiente es un cuestionario dirigido a medir la Gestin de la Calidad en las empresas azucareras del Occidente de El mismo forma parte de la investigacin titulada: Gestin de Calidad en las Empresas del sector azucare Occidente de Venezuela, para optar el grado de magister en Gerencia Empresarial. El cuestionario es annimo respuestas exactas, francas y objetivas sern de gran utilidad para la consecucin de datos importantes que pe analizar la situacin de su empresa en funcin al tema de la calidad de procesos y poder de esta manera a recomendaciones para la implantacin de un sistema de calidad acorde con los principios enunciados por la Norm 9000:2000. El cuestionario consta de 88 preguntas, con cinco alternativas de respuesta cada una. Marque una X en la que corresponda segn la opinin que Ud. tenga acerca de la frecuencia con que se presenta la situacin expresada e pregunta: 5, si la situacin se presenta SIEMPRE, es decir, el 100% de las veces ; 4, si la situacin se pr FRECUENTEMENTE, es decir, el 75% de las veces; 3; si la situacin se presenta ALGUNAS VECES, es decir, el 50% veces; 2, si la situacin se presenta RARA VEZ, es decir, el 25% de las veces y 1, si la situacin no se presenta NUN decir el 0% de las veces. Seleccione slo (1) alternativa de respuesta por cada pregunta... Muchas gracias por su colaboracin.

Nombre de la empresa: ____________________________ Fecha: _____________

SIEMPRE FRECUENTEMENTE

ALGUNAS VECES

RARA VEZ

NU

5
1. En la Organizacin, se realizan mediciones del grado de

satisfaccin del cliente hacia el producto medido? 2. En la Organizacin, se realizan encuestas para conocer la satisfaccin del cliente hacia el producto medido? 3. En la Organizacin, se identifican las expectativas del cliente a fin de satisfacerlas? 4. En la Organizacin, se realiza procedimientos estndares para registrar el grado de satisfaccin del cliente? 5. En la Organizacin, se lleva registros y estadsticas del grado de satisfaccin del cliente segn producto? 6. En la Organizacin, se mide el comportamiento del consumidor hacia el producto que vende? 7. En la Organizacin, se realizan campaas de mercadeo tendientes a conocer el grado de aceptacin de los clientes hacia sus productos? 8. Para la alta gerencia es importante la satisfaccin de las necesidades del cliente? 9. La alta gerencia maneja polticas claras de calidad orientadas a satisfacer las necesidades del cliente? 10. La alta gerencia verifica que el cliente haya satisfecho sus expectativas? 11. El lder conoce y maneja el plan estratgico de la organizacin? 12. El lder identifica las necesidades de la organizacin? 13. El lder identifica las necesidades de los trabajadores? 14. El Lder se encuentra preparado tcnicamente? 15. El lder participa activamente en la consecucin de los objetivos de la organizacin? 16. El lder se involucra directamente en los procesos de la investigacin? 17. El lder se interesa y acta directamente en el desarrollo de los trabajadores? 18. El lder se comunica directamente con los proveedores y clientes? 19. El lder informa a los trabajadores acerca de las necesidades y expectativas de los clientes? 20. El lder comunica el plan estratgico de la organizacin a los trabajadores? 21. El lder comunica el lder los valores de la organizacin a los trabajadores? 22. El lder comunica la visin y misin de la organizacin? 23. El lder desarrolla el plan estratgico de la organizacin a fin de obtener resultados de calidad? 24. El lder hace seguimiento al cumplimiento de las polticas y procedimientos? 25. El lder evala el grado de aceptacin de estas polticas por parte de sus trabajadores? 26. El lder se asegura de que los trabajadores conozcan y manejen los conceptos relacionados con la visin y misin de la organizacin? 27. El lder establece procedimientos para el logro de objetivos relacionados con la mejora continua? 28. Se realizan en la organizacin, actividades laborales o recreativas donde se invita a participar a los trabajadores?

29. Los trabajadores se interesan en las actividades laborales o recreativas realizadas por la organizacin? 30. Conocen los trabajadores las polticas de calidad de la organizacin? 31. Conocen los trabajadores los conceptos de visin y misin de la organizacin? 32. Conocen los trabajadores los valores de la organizacin? 33. Los trabajadores participan en actividades dirigidas a la gestin de la calidad? 34. Los trabajadores demuestran compromiso con las actividades dirigidas a la gestin de la calidad? 35. Se promueve la participacin de los trabajadores en el proceso de mejora de calidad de productos y servicios? 36. Se realizan en la organizacin, actividades laborales o recreativas donde se invita al cliente? 37. Conocen los Clientes las Polticas de Calidad de la Organizacin? 38. Se realizan en la Organizacin, actividades laborales o recreativas donde se involucre a proveedores? 39. Conocen los Proveedores las Polticas de Calidad de la Organizacin? 40. Se realizan en la Organizacin, actividades laborales o recreativas donde se involucren a los transportistas? 41. Conocen los Transportistas las Polticas de Calidad de la Organizacin? 42. Se realizan en la Organizacin, actividades laborales o recreativas donde se involucre a la comunidad? 43. Conocen los miembros de la Comunidad, las Polticas de Calidad de la Organizacin? 44. Se analizan en la Organizacin, los problemas desde su origen hasta sus consecuencias? 45. Se identifican en la Organizacin, los problemas con la finalidad de buscar posibles soluciones? 46. Existe en la Organizacin, un plan de mejoramiento de recursos utilizado en los procesos operativos y administrativos? 47. La organizacin dispone de recursos adecuados para la gestin de sus procesos operativos y administrativos? 48. La organizacin cuenta con procedimientos estndares a seguir para la resolucin de problemas? 49. La organizacin separa o clasifica sus actividades por procesos? 50. La Organizacin cuenta con procedimientos escritos sobre la gestin de sus procesos? 51. La Organizacin cuenta con planes de Gestin de la Calidad? 52. Est documentado el sistema de Gestin de la Organizacin? 53. La organizacin maneja las actividades basndose en procesos preestablecidos? 54. La organizacin planifica sus actividades en base a procesos? 55. La Gerencia informa a los trabajadores acerca de los procesos de la organizacin? 56. Los trabajadores conocen los procesos de la organizacin?

57. Estn capacitados los trabajadores en relacin a los sistemas de gestin de la Organizacin? 58. Existen en la Organizacin, planes de mejoramiento continuo de las tareas y actividades? 59. Existen en la Organizacin, polticas de calidad del producto o producido? 60. Se realizan en la Organizacin, evaluaciones de desempeo del personal? 61. En la Organizacin se informa y se discute la Evaluacin del Desempeo con el personal? 62. En la Organizacin, la evaluacin del Desempeo est ligado a los planes de desarrollo y/o Compensacin del personal? 63. En la Organizacin, se mide la calidad del servicio prestado al personal? 64. En la Organizacin, se mide la calidad del servicio prestado a los clientes externos? 65. Existe en la Organizacin, un plan de evaluacin de eficiencia de equipos y maquinarias? 66. Existe en la Organizacin, un plan de evaluacin de eficiencia y revisin de eficiencia de procesos? 67. Existe en la organizacin, un plan de deteccin de necesidades de capacitacin? 68. En la organizacin, se identifican las brechas entre el conocimiento y destrezas requeridas versus los conocimientos reales? 69. En la organizacin, la capacitacin esta dirigida a mejorar el conocimiento y/o destrezas del personal? 70. La capacitacin cumple con los objetivos de mejorar los procesos de la organizacin? 71. En la organizacin, se registran estadsticas o indicadores de gestin? 72. En la organizacin, se informa a los trabajadores sobre indicadores de gestin? 73. En la organizacin, se utilizan medios electrnicos confiables para la recoleccin de la informacin? 74. En la organizacin, se hace seguimiento y control a los indicadores de gestin? 75. En la organizacin, se realizan anlisis estadsticos de los procesos? 76. En la Organizacin, se toman decisiones en base a indicadores de gestin? 77. En la Organizacin, se ejecutan actividades de Mejora en base a los resultados de los indicadores de gestin? 78. En la Organizacin, existen polticas para manejar las relaciones con los proveedores? 79. La organizacin demuestra buena relacin con sus proveedores? 80. Satisfacen los proveedores las necesidades de la organizacin? 81. Los proveedores conocen las expectativas y requerimientos de la organizacin?

82. Los proveedores cumplen con las condiciones de tiempos de entrega, pagos y cantidades? 83. La organizacin involucran a los proveedores en los procesos de gestin de calidad? 84. Los proveedores conocen las polticas de calidad de la organizacin? 85. La organizacin tiene procedimientos de certificacin de proveedores? 86. Se mide en la organizacin, el grado de satisfaccin hacia los productos y servicios ofrecidos por los proveedores? 87. Se realizan en la Organizacin, procesos de licitacin para seleccionar a los proveedores? 88. Se realiza en la Organizacin, seguimiento a la calidad de los productos y servicios ofrecidos por los proveedores?

ANEXO B
(CARTA DIRIGIDA A LOS JUECES PARA LA VALIDACIN DEL INSTRUMENTO)

Maracaibo, 02 de Marzo de 2007

Estimado (a) Prof. _________________

Me dirijo a Usted a fin de solicitar su valiosa colaboracin en la validacin del instrumento cuyo propsito es el de recolectar la informacin concerniente para formalizar la Tesis de Grado titulada: Gestin de Calidad en las Empresas del Sector Azucarero del Occidente de Venezuela, para optar por el ttulo de Magister en Gerencia Empresarial. Su colaboracin consistir en evaluar la pertinencia de cada tem con respecto a los objetivos, variables, dimensiones e indicadores de la investigacin, as como la redaccin de los mismos. Agradeciendo su apoyo en la ejecucin de tan importante proyecto, se despide de usted,

Lic. Yelitza Bracho 1. IDENTIFICACIN DEL EXPERTO

1. 1. Nombre y Apellido: __________________________________________ 1.2. Institucin donde Trabaja: _____________________________________ 1.3. Cargo que desempea: _______________________________________ 1.4. Ttulo de Pregrado: ___________________________________________ 1.5. Institucin: _____________________________ 1.6. Ao: ____________ 1.7 Ttulo de Postgrado: __________________________________________ 1.8. __________________________________________________ 1.9. Ao: _____________ 1.10. Trabajo publicado: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ _________________________________________________________ Institucin:

2. IDENTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

2.1. Titulo de la Investigacin: Gestin de Calidad en las Empresas del Sector Azucarero del Occidente de Venezuela. 2.2. Objetivo General:

Analizar la Gestin de Calidad en las empresas del sector azucarero en el Occidente de Venezuela, segn los principios de calidad de las normas ISO 9000, versin 2000. 2.3. Objetivos especficos: 2.3.1. Analizar el enfoque al cliente que predomina en las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela. 2.3.2. Describir el liderazgo utilizado para la consecucin de los objetivos organizacionales en las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela. 2.3.3. Analizar el tipo de participacin o involucramiento que utiliza el personal de las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela. 2.3.4. Describir la gestin de los recursos y actividades utilizados por las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela. 2.3.5. Describir el enfoque hacia la gestin de los procesos utilizados por las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela. 2.3.6. Determinar las prcticas de mejora continua que utilizan las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela. 2.3.7. Definir el modelo de la toma de decisiones en las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela. 2.3.8. Describir la cadena de valor proveedor-Organizacin-Cliente existente en las empresas del sector azucarero del Occidente de Venezuela.

3. JUICIO DEL EXPERTO 3.1. Considera usted que los tems del instrumento son pertinentes con los objetivos especficos de la investigacin? Insuficiente: Si ____ No: ____ Observaciones: _________________________ _______________________________________________________________ Medianamente Suficiente: Si ____ No: ____ Observaciones: ______________ _______________________________________________________________ Suficiente: Si ____ No: ____ Observaciones: __________________________ _______________________________________________________________ 3.2. Considera usted que las preguntas del instrumento tienen relacin con la variable de investigacin?

Insuficiente: Si ____ No: ____ Observaciones: _________________________ _______________________________________________________________ Medianamente Suficiente: Si ____ No: ____ Observaciones: ______________ _______________________________________________________________ Suficiente: Si ____ No: ____ Observaciones: _________________________ _______________________________________________________________ 3.3. Considera usted que las preguntas del instrumento son pertinentes con las Dimensiones de la investigacin? Insuficiente: Si ____ No: ____ Observaciones: ________________________ _______________________________________________________________ Medianamente Suficiente: Si ____ No: ____ Observaciones: _____________ _______________________________________________________________ Suficiente: Si ____ No: ____ Observaciones: __________________________ _______________________________________________________________ 3.4. Considera usted que las preguntas del instrumento son pertinentes con los Indicadores de la investigacin? Insuficiente: Si ____ No: ____ Observaciones: ________________________ _______________________________________________________________ Medianamente Suficiente: Si ____ No: ____ Observaciones: ______________ _______________________________________________________________ Suficiente: Si ____ No: ____ Observaciones: _________________________ _______________________________________________________________ 3.5. Considera usted valioso el cuestionario de la investigacin? Si ____ No _____ Observaciones: __________________________________ _______________________________________________________________

A continuacin se presenta el Cuadro de Variables empleado en la investigacin, y el Cuestionario para su evaluacin: (A cada juez se le anex copia del cuadro de variables definido en el Capitulo II de esta investigacin).

ANEXO C

ANALISIS DE ITEMS

ANEXO D
RESULTADOS CALCULOS CONFIABILIDAD SEGN SPSS VER. 15.0

ANEXO E
TRATAMIENTO ESTADISTICO DE LOS DATOS

Esta tabla contuna hasta el Item 88

Esta tabla continua hasta el item 88

Fuente: Bracho, 2007