A Melhoria como urn Processo de Resolucao de Problemas

CapltUlO3 introduziu os conceitos de market-in, melhoria continua da qualidade e satisfacao do cliente atraves de urn processo de melhoria. De acordo com 0 TQM, devido ao fato de que todo 0 produto ou service e 0 resultado de urn processo, 0 meio efetivo de elevar a qualidade e melhorar 0 processo usado para fabricar 0 produto. A consequencia do enfoque no processo e 0 fato de a enfase nao se prender apenas aos resultados - os resultados SaD a variavel dependente. Os resultados provern de qualquer que seja 0 processo seguido - 0 processo leva aos resultados. Esta pratica difere significativamente dos metodos utilizados na maior parte das empresas americanas que nao empregam 0 TQM, nas quais 0 enfoque esta nos objetivos. 0 TQM ensina que os objetivos, somente, nao podem produzir resultados sustentaveis. 0 valor dos objetivos e auxiliar a decidir que processo precisa ser posto em pratica para produzir os resultados desejaveis. Este processo (ou a maneira que voce 0 seguira), entao, determina os resultados.

GERENCIAMENTO POR PROCESSO

essa enfase no processo de gerenciamento por processo. Ela consiste em perceber que os resultados provem do processo, da formacao de urn processo para produzir os resultados desejados, da implementacao do processo de maneira que se possa, mais tarde, entender por que ele produziu os resultados que produziu, e entao inserir esta descoberta de volta ao processo para aperfeicoa-lo da proxima vez que sera usado (ver Figura 4-1). o gerenciamento por processo funciona da seguinte forma: primeiramente, estabeleca uma meta e entao desenvolva urn plano de implementacao para atingila, incluindo a designacao das pessoas necessarias para efetuar 0 trabalho. Desen-

o TQM denomina

.--

...

-------.----~--------~~---------

40

SHOJI SHIEA, ALAN GRAHAM

&

DAVID WALDEN

r----------------------~-l
I I Desenvolver um I Estabelecer plano de impleI umameta rnentacao para I novaou I cumprir a meta revisada I I ________________________

......

f-+

Desenvolver um plano para mensurar se 0 plano de implernentacao esta sendo seguido

u,
I I I I J

I I I

Executar os pianos de irnplernentacao e de rnensuracao

f-+

Resultado

~
Analisar as raz6es para as falhas no cumprimento do plano ou para os resultados ruins Monitorar os resultados e 0 cumprimento do plano de irnplernentacao

Figura 4-1. Gerenciamento por Processo

volva urn sistema para mensurar se voce esta seguindo 0 plano e atingindo os resultados desejados. Entao, execute a tarefa, monitorando 0 cumprimento do plano e os resultados. Com esta inforrnacao, analise por que voce nao foi capaz de cumprir 0 plano de implementacao ou por que 0 plano nao funcionou e utilize esta analise para revisar a meta, 0 plano de implementacao e 0 plano de mensuracao. A enfase esta na mudanca do processo e na mudanca-das entradas no processo para atingir os resultados desejados. Os resultados sao importantes porque permitem a visualizacao de como 0 processo esta trabalhando. Implicita no conceito de enfase no processo esta a ideia de que qualquer atividade pode ser melhorada se voce sistematicamente planejar a melhoria, compreender a pratica atual, planejar as solucoes e implementa-las, analisar 0 resultado e suas causas, e comecar 0 ciclo novamente. 0 TQM aplica esta abordagem cientifica tanto para melhorar 0 processo de uma empresa a fim de antecipar as necessidades de seus clientes como para melhorar as capacidades dos funcionarios, individualmente e em grupo. Ao longo de todo 0 rest ante desse livro, iremos mostrar exemplos de processo como urn meio para tornar 0 aprendizado e a melhoria mais eficientes, simplificando a cornunicacao, reduzindo a variabilidade e os processos, desenvolvendo a intuicao e a criatividade e aperfeicoando a capacidade de preyer 0 futuro. 0 proprio TQM pode ser pensado como urn processo para auxiliar uma empresa a aprender e melhorar - para transformar itens nao-controlaveis em itens controlados ou controlaveis, o tema do gerenciamento por processo aparece em todo 0 TQM. OS administradores precisam de tal ponto de vista para entender e melhorar seu pr6prio trabalho diario. E, como sugere este capitulo, os gerentes devem ser capazes de ver o processo de melhoria como urn processo com 0 proposito de proporcionar direcao e apoio aos subordinados engajados na atividade de melhoria. A funcao do administrador e tratar a melhoria como urn processo de resolucao de problemas, como e descrito no resto deste capitulo.

o MODELO

WV DE MELHORIAS

CONTINUAS

utiliza a expressao melhoria continua para transmitir a ideia de melhoria como urn processo de resolucao de problemas. A melhoria continua esta

o TQM

TQM

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baseada em duas ideias principais: melhoria sistematica (ou baseada cientificamente) e realirnentacao da melhoria (melhoria iterativa):

melhoria continua

melhoria] sistematica

melhoria iterativa

o modelo WV e utilizado nessa secao para ilustrar as quest6es fundamentais da melhoria continua.
Melhoria Sistematica
As melhorias originam-se a partir do uso de uma abordagem cientifica e de ferramentas e de uma estrutura para 0 esforco individual e por equipe. Uma abordagem cientifica considera diversas solucoes possiveis ate que a melhor - nao apenas a mais 6bvia - e realmente identificada. Estruturar os esforcos de uma equipe facilita a participacao de todos os membros, obtendo-se informacao ate mesmo dos mais reticentes. Ap6s ter dado 0 primeiro passo para a melhoria utilizando estes metodos, repita os metcdos para conseguir melhorias continuas. Shoji Shiba modificou 0 modelo W de Kawakita para aplicacao no TQM.l Shiba 0 chama de modelo WV; iremos utiliza-lo para explicar os conceitos relativos a melhoria como urn processo de resolucao de problemas. 0 modelo WV nao e uma prescricao para executar melhorias especificas - ele e muito abstrato para isso. Em vez disso, e urn auxilio para compreender e recordar tres estagios de melhoria da qualidade e manutencao da qualidade geralmente utilizados. Ele tambem transmite a ideia de movimento continuo e sistematico entre 0 pensamento abstrato e dados empiricos durante 0 processo de resolucao de urn problema. Como todos os modelos, e uma abstracao e idealizacao. util para detectar onde voce esta e a direcao a ser tomada a seguir. o modelo WV descreve a forma geral da resolucao do problema como alternancia entre 0 pensamento (reflexao, planejamento, analise) e experiencia (obtencao de informacao do mundo real, por exemplo, atraves de entrevistas, experimentos ou mensuracoes numericas). 0 caminho entre estes dois niveis ao longo do tempo tern a forma de urn W, e entao urn V; dai a forma WV.

Nivel do Pensamento

Nivel da

Experiencia

Por exemplo, como ilustrado na Figura 4-2, voce sente urn problema e entao coleta os dados relativos a onde ele poderia estar; escolhe uma atividade especifica de melhoria e entao coleta dad os sabre exatamente a que esta errado; planeja uma solucao e entao coleta dados para ter certeza de que funciona; e entao padroniza a nova solucao.

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SHOJI SHIBA, ALAN GRAHAM

&

DAVID WALDEN

Sentir 0 problema Nivel do Pensamento

Escolher atividade de melhoria especifica

Planejar solucao

Padronizar solucao

Nivel da Experiencia

Dados

Dados

Dad<JIS

Figura 4-2. utlltzacao do Modelo WV para Resoluy8o de Problemas

o modelo WV 0 lembra para nao saltar diretamente do "sentir 0 problema" para 0 "padronizar a solucao" - por exemplo, do "vend as estao baixas" para 0 "reorganizar a empresa".
Tres Tipos de Melhoria
Alem de ilustrar a inter-relacao entre pensamento e experiencia, 0 modelo WV ilustra tres tipos de resolucao de problema, como ilustra a Figura 4-3. Os tres tipos de melhoria - controle de processo, melhoria reativa e melhoria proativa - sao descritos abaixo. A administracao da qualidade iniciou com 0 l controle de processo nos Estados Unidos na decada de 30 e no [apao na decada de , 50. A melhoria reativa foi acrescentada nos anos 60 e 70, seguida pela melhoria proativa nos anos 80.
7. Refletirsobre 0 processoeo problemaseguinte

6. Padronizar a
solucao

Nivel do Pensamento

Nivel da Experiencia

I~

l::~r9,~t,!y~:;,JI-------------------I

I~

Q: R~~~lY.~ '::)~_---------~=

G(~qij~t9!~:';"D"""""""""""":;I<

Figura 4-3. Tres Tipos de Resoluy80 de Problemas

._ Controle de proceseo. Suponha que voce tern urn processo padrao eficaz para executar alguma operacao de neg6cios ou funcao de manufatura. Voce deve monitorar 0 processo para garantir que esta funcionando da forma pretendida e

TQM

43

traze-lo de volta a operacao correta se ele sair de controle. Suponha que urn trabalhador est! elaborando uma carta decontrole de seu processo, como 0 da figura abaixo, por exemplo. Na figura, os resultados de urn processo estao plotados da esquerda para a direita ao longo do tempo; 0 grMico resultante chama a atencao para aqueles resultados que excedem certos limites de aceitabilidade.

Se 0 processo produz resultados que estao fora de seus limites de controle, 0 trabalhador executa acao corretiva da forma predeterminada e descrita no manual de manutencao para corrigir 0 problema do processo. Este cido, conhecido no TQM como 0 ciclo SOCA * (padronizar, executar, verificar, atuar), e mostrado na forma aproximada de urn V na Figura 4-4. Por exemplo, voce tern urn processo padrao de pagamento de contas (S - padronizar); voce 0 utiliza, ou 0 executa (0 - executar) para decidir que contas devem ser pagas e quando paga-las: voce coleta dad os e .avalia ou verifica (C - verificar) os resultados para garantir que voce esta maximizando seu caixa sem pagar com atraso que provoque a cobranca de multas; e voce atua (A - atuar) para retornar ao processo padrao se ele nao esta born e voce esta pagando incorretamente, muito cedo ou muito tarde.

lP----Nivel do Pensamento .,.,.,.,.,.

Atuar para voltar

-''''~!'"------""""'_ool ao padrao

=A

ITer padrao = S

Nfvel da Experiencia

Dados

Figura 4-4. 0 CicIo SDCA

Assim, 0 metodo e ter urn processo padrao para utiliza-lo com 0 intuito de verificar se 0 produto satisfaz a especificacao e, entao, atuar para levar 0 processo de volta ao padrao. a conceito e descrito como urn cido, porque mantem-se a
(Jod

?<.odrigues de L1arias ail/lO, 0 SC.

Adjunto Matriculas

Professor

da UfF/CTCtTEP UFF n.- 123119

SlAPE N. do T.: SDCA: (standard, do, check, act): (padronizar, executar, verificar, atuar).

n.2 1.109.0?7-7

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SH:OJI SHIBA, ALAN GRAHAM

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DAVID WALDEN

aplicacao do padrao enquanto 0 procedimento de producao perdure. Este ciclo para controlar ou manter a operacao de urn born processo conhecido como controle de processo. 0 sistema de rnonitorarnento de controle de processo inclui o uso de inspecao e algumas das 7 ferramentas de CQ. 0 pr6prio controle de processo e descrito com rnais detalhe rnais adiante neste capitulo.

Melhoria reativa. A pr6xima etapa do rnodelo WV trata da rnelhoria de urn

processo ruirn. Suponha que voce tem um processo especifico que simplesmente nao e bom 0 suficiente - ha varies pontos fora dos limites de controle. Suponha, mesmo que 0 trabalhador corrija 0 processo de acordo com 0 manual de processo, que ele repetidamente produz resultados que estao fora de seus limites de controle. Alguma coisa esta, obviamente, errada com 0 processo.

Nesse caso, 0 trabalhador deve coletar dados, analisa-los, encontrar as causas basicas do problema e irnplementar contramedidas apropriadas. Em outras palavras, 0 trabalhador reage a um problema especifico utilizando um processo de resolucao de problemas para efetuar a rnelhoria - dai 0 titulo dessa secao. Para esse caso, 0 TQM tem uma metodologia padrao especifica a seguir. A Figura 4-5 mostra as eta pas da metodologia:

7. Refletir sobre 0 processo el ou problema seguinte

6. Padronizar a solucao

Nivel do Pensamento

Nivel da Experlenoia

Dados

Dados

Figura 4-5. As Sete Etapas da Melhoria

TQM

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1. Selecionar urn tema (uma melhoria especifica, como "reduzir defeitos mecanicos p6s-embalagem verificados no produto X"). 2. Coletar e analisar dados (para descobrir que tipos de defeitos mecanicos ocorrem com mais frequencia), 3. Analisar as causas (para descobrir a causa basica do tipo de defeito mecanico mais frequente). 4. Planejar e implementar a solucao (para impedir a recorrencia da causa basica). 5. Avaliar os efeitos (para verificar os novos dados, para ter certeza que a nova solucao funcionou). 6. Padronizar solucao (para permanentemente substituir 0 processo antigo pelo processo melhorado). 7. Refletir sobre 0 processo e 0 problema seguinte (para considerar como 0 processo de resolucao de problemas poderia ter sido melhor executado e decidir qual problema trabalhar a seguir, como, por exemplo, 0 segundo tipo mais frequents de defeito mecanico da etapa 2). Estas etapas, conhecidas como as 7 etapas do CQ, ou 7 eta pas, sac a metodologia padrao do TQM para melhorar processos ruins. Essa abordagem e conhecida como melhoria reaiioa, porque reage a falhas ja existentes. Observe que, para uma melhoria bem-sucedida, as ultimas etapas tornam-se 0 ciclo SDCA para manter a melhoria. As 7 ferramentas do CQ e ferramentas mais sofisticadas, como a analise multivariada e 0 projeto de experimentos, sac tarnbem freqiientemente utilizadas na resolucao reativa de problemas. 0 Capitulo 5 descreve a resolucao reativa de problemas com mais detalhe. Melhoria proativa. Em muitas situacoes, voce nao parte de uma ideia clara a respeito de uma melhoria necessaria especifica. Em vez disso, voce tern de escolher urn rumo para a empresa antes de iniciar uma atividade de melhoria. Por exemplo, voce pode ter que decidir 0 que quer 0 cliente, qual produto desenvolver, ou qual processo tern mais necessidade de melhoria. Essa situacao e abordada na parte final do modelo WV, conhecida como melhoria proativa, como demonstrado na Figura 4-6

7. Refletir sobre 0 processo e os problemas seguintes

6. Padronizar solucao

Nfvel do Pensamento

Nfvel da Experiencia

Dados

Dados

Dados

Figura 4-6. Etapas da Melhoria Proativa

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SHOJI SHIBA, ALAN GRAHAM

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DAVID WALDEN

Prirneiramente, voce tern apenas uma nocao geral de que ha urn problema voce sente urn problema. Entao voce explora amplamente a situacao para entender o que esta acontecendo (0 que 0 eliente aparentemente deseja, 0 que voce e capaz de produzir, que processos precisam de correcao). Ap6s explorar amplamente a situacao, voce esta em posicao de formular urn problema e, entao, em muitos casos, voce pode passar as 7 etapas do CQ. As 7 novas ferramentas do planejamento da qualidade e 0 QFD (descrito no Capitulo 7) sac uteis para a melhoria proativa, especialmente nas etapas iniciais.

I'

\1
ft I.

I
AftlO Baseada

em Fatos

Em cada estagio no modelo WV, a medida em que voce se move entre a formulacao de problemas ou solucoes e a coleta de dados, voce se move entre as linhas superiores e inferiores do modele WV ou entre 0 nivel do pensamento no nivel da experiencia. No estagio proativo voce tern urn sentimento ou irnagem de urn problema - voce esta no nivel do pensamento. A seguir, colete alguns dados (por exemplo, analise como 0 processo ou a maquina esta realmente operando) voce esta no nivel da experiencia. Continue a mover-se de urn lado a outro no modele: formular urn tema (pensarnento), coletar dados sobre os quais sustentar a analise da causa basica (experiencia), planejar uma solucao (pensamento), reunir dados para confirmar que a solucao funciona (experiencia) e padronizar solucoes bem-sucedidas (pensamento). Essa alternancia entre pensamento e experiencia ilustra 0 irnportante principio do TQM de embasar as acoes em fatos. Em nenhum

momenta voce estti especulando ou dando opinioes como base da tomada de decisao.
Como demonstrado na Figura 4-7, cada urn dos tres estagios do modele WV utiliza urn tipo diferente de dados. Os dados I, da melhoria proativa, sao, na maioria das vezes, qualitativos - sac lingua gem, nao mimeros: seus objetivos podem ser pouco elaros, os dados sac vagos e aparecem de diferentes formas e voce nao sabe de antemao que tipo de dados ira obter. 0 conselho de Jiro Kawakita a respeito de como coletar os dados 1 e discutido no Capitulo 6. Os dados 2, da

7. Reflelir sobre

o processo e 0 problema seguinte

Padronizar solucao

Nfvel do Pensamento

Nfvel da Experiencia

U Dados 1~

L~

Realiva

I~~

contrOle--":1

Proativa -----------------~:

Figura 4-7. Tres Tipos de Oados para a Resolu~ao de Problemas

TQM

47

melhoria reativa, aparecem tanto na forma de mimeros como de linguagem, mas voce tenta eliminar a lingua gem ao definir urn objetivo (tema), que pode ser tratado numericamente. Voce deve, entao, definir os dados para resolver 0 problema. Os dados 3, do controle de processo, sac tipicamente dados de contabilidade e dados de CQ em formatos especificos, principalmente numeros, e estao destinados a serem utilizados com urn fim especifico.

Enfase nas "Poucas Vitais"

WV aponta para outro importante aspecto da melhoria sistematica: enfatizar as "poucas e vitais" questoes que terao maior impacto em seu negocio se voce aperfeicoa-las. Em cada estado do modelo WV e em cada iteracao. voce tera muitos problemas e melhorias para eleger. Enfoque as poucas coisas vitais a serem melhoradas, maximizando 0 impacto das acoes realizadas. Existem muitas oportunidades para efetuar melhorias, mas os recurs os para faze-lo sac limitados. Alem disso, a experiencia tern demonstrado que apenas algumas das acoes realizadas tern efeito significativo. Portanto, trabalhe apenas naquelas melhorias que sac cruciais ao futuro de uma empresa (por exemplo, aquelas que aumentam a satisfacao do diente) e proporcionam 0 maior retorno financeiro. o TQM utiliza a satisfacao atual e futura do cliente como diretrizes para tomar decisoes chave sobre os produtos, praticas e sistemas da empresa - enfocando as poucas atividades que irao ter 0 maior impacto no sucesso do empreendimento.

o modele

Realimentacao da Melhoria (Melhoria Iterativa)

Implicito no modele WV esta a ideia de realimentar a melhoria - voltar no ciclo para trabalhar no problema seguinte ou aprofundar a melhoria de urn processo ja aperfeicoado. Esse e 0 famoso ciclo PDCA (planejar, executar, verificar, atuar). 0 PDCA no controle de qualidade japones foi uma contribuicao de W.E Deming, que 0 aprendeu de W.A. Shewhart.? Planejar:

Executar: Verificar: Atuar:

Deierminar analitica e quantitativamente quais silo as problemas chave em um processo au atividades existentes e como eles poderiam ser corrigidos. lmplemeniar a plano. Confirmar quantitativa e analiiicamente que a plano funciona e resulta em melhor desempenho. Modificar a process a anterior adequadamenie, documeniar a processo revisado e uiilizd-lo.

simboliza 0 principio da iteracao na resolucao de problemas efetuar melhorias por etapas e repetir 0 cido de melhoria varias vezes. Se voce esta velejando com a intencao de interceptar urn outro barco, periodicamente recalcula a sua rota. Cada vez voce faz 0 melhor calculo que pode. o que voce nao faz e seguir 0 calculo do curso inicial sem correcao ate que 0 calculo indique que voce atingiu 0 alvo. Voce percebe que apesar do maior esforco

o PDCA

"

N. do T.: POCA: Plan, Do, Check, Act.

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SB:OJI SHIBA, ALAN

GRAHAM

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DAVID WALDEN

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Atuar

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Figura 4-8. 0 Cicio PDCA

inicial para calcular a rota do alvo, este pode estar movendo-se de maneira imprevisivel, e as correntes e ventos com as quais voce esta velejando podem tira10 de seu curso. Voce segue 0 principio de buscar informacoes frequentes sobre sua posicao e a posicao do alvo em relacao a sua rota. No entanto, no mundo dos negocios, as pessoas tendem a pensar que elas devem ser capazes de desenvolver 0 plano ou procedimentocorreto para satisfazer as necessidades do empreendimento sem tentativa e feedback. o principio de iteracao do PDCA the da urn sistema para realizar melhorias por etapas, executando 0 melhor que voce pode dentro de ciclos de melhoria relativamente curtos. Dessa mane ira, voce pode tentar uma melhoria e obter feedback real em relacao a direcao e distancia dos alvos ou metas. E importante fazer com que os produtos ou services melhorados cheguem rapidamente ao mercado ou ao proximo processo, a fim de obter feedback desse usuario. Alern disso, 0 PDCA e urn sistema para realizar melhorias continuas a fim de atingir 0 alvo ou niveis de desempenho cada vez maiores. o ciclo PDCA e sempre mostrado como urn circulo para indicar a natureza continua da melhoria. Todos os tipos de melhoria e manutencao da melhoria requerern a realimentacao da melhoria. o PDCA e urn metoda para tratar de todos os tamanhos de problemas, inclusive alguns que possam estar fora do campo de acao das 7 etapas. Como sera discutido com maior detalhe no Capitulo 15, 0 TQM trata explicitamente dos diferentes metodos necessaries para melhorias incrementa is e radicais. Elas sac chamadas de PDCA1 e PDCA2 (ver Figura 4-9).

CONTROLE DE PROCESSO
Esta secao contem urn breve esquema de alguns principios do controle de processo. Nada e original nessa secao: todas as ideias aqui ja foram express as por Shewhart, Deming, Ishikawa e outros profissionais do controle estatistico de processo. Existe uma ampla literatura sobre 0 tema.' Entretanto, poucos gerentes senior - especialmente se eles nao cresceram no lade manufatureiro da organizacao - estao familiarizados com os conceitos basicos do controle de processo. Se eles sabem que 0 controle de processo existe, nao imaginam que ele poderia ser aplicado fora da area da manufatura. Na realidade, o controle de processo nao apenas se aplica aos processos, como tambem ao recebimento de pedidos, organizacao de cursos de treinamento, cobranca, recruta-

TQM

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<>.
PDCA,
C problema normal A

D D S P
problema profundo

C A

Figura 4-9. PDCA para Melhorias Incrementadas e Radicais

mento, previsao diaria de caixa, fechamento financeiro mensal, pedidos de assistencia tecnica, previsao da capacidade das telecomunicacoes, desenvolvimento da documentacao do produto ou elaboracao do orcamento da organizacao. Na realidade, 0 controle de processo pode ser aplicado a qualquer processo que seja repetido e que possa ser mensurado; em outras palavras, 0 controle de processo po de ser aplicado a urn grande ruimero das mais variadas tarefas. Independentemente da duracao do ciclo de processo ou da complexidade da tarefa, 0 controle de processo pode ser aplicado a ela. o entendimento basico dos prindpios do controle de processo ira propiciar melhor compreensao do PDCA por parte de qualquer pessoa, alem dos prindpios do TQM de que a sisternatizacao e a melhoria iterativa sao valiosas em todos os aspectos das operacoes de neg6cios. Alem do mais, este entendimento ira auxiliar os administradores a compreender que a criatividade esta baseada na aplicacao disciplinada de metodos que se sabe que funcionam. Nao temos espac;:o neste livro para desenvolver os principios basicos do controle de processo e prover uma base intuitiva para eles. Portanto, iremos declarar os principios, da maneira mais clara que podemos, em urn espac;:oreduzido." Existem varies principios basicos que todo administrador deve entender: As necessidades do cliente determinam 0 resultado desejado. 0 processo empregado determina 0 resultado real. A inspecao e urn metodo fraco e elementar de controle. Para satisfazer a especificacao do resultado desejado, deve-se reduzir a variacao do resultado real atraves da descoberta e eliminacao das fontes de variacao no processo.

A seguir, estes principios sao descritos com maior detalhe:

As necessidades do cliente determinam

resultado desejado. A meta dos

processos de qualquer neg6cio deve ser a satisfacao do cliente, seja externo ou

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SHOJI SHIBA, ALAN GRAHAM

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DAVID WALDEN

interno. Portanto, as necessidades do cliente devem determinar os resultados desejados dos processos das empresas - voce precisa saber 0 que importa aos clientes e voce precis a de medidas quantitativas validas para detectar 0 que importa a eles. Nos Capitulos 7 e 8 iremos considerar longamente como ouvir, interpretar e quantitativamente especificar a "voz do cliente". Na Figura 4-10, essa voz do cliente determina os limites superiores e inferiores da especificacao (LSE e LIE) para os resultados produzidos; resultados fora desses limites sac defeitos, os quais devem ser descartados ou retrabalhados." Observe na figura que a voz do cliente esta fora do processo e, na verdade, e independente dele.

r">.
LIE LSE

Voz do cliente

Limites superior e inferior de~ especilicacao: determinados ( pelo cliente

-----------I Pessoas I I Materiais I Metodos I L _

Processo

-- f-l

D-O-D-D

r>
r
LSC

I I I

-----------

Resultado JI _____

Limites superior e inferior) de controle: determinados ( pelo processo -----LlC Voz do processo

Figura 4-10. Urn Modelo para

Controle de Processo

uiilizado determina 0 resultado real. Como demonstra a Figura 4':10, os resultados reais produzidos, indicados pela distribuicao do resultado, provem do processo e suas entradas e nao da voz do cliente ou dos limites da especificacao. Se voce tern um processo que produz resultados dentro de um certo intervalo, os resultados estarao dentro daquela variacao independentemente do desejo do cliente. Suponha, por exemplo, que voce tem um departamento financeiro suficiente apenas para manter as variacoes do caixa dentro de urn intervalo de no maximo $3 milh6es, positivos OU negativos, como meta 6e variacao semanal. Se o sistema nao pode ter melhor desempenho, simplesmente querer que ele melhore nao fara com que isso realmente aconteca, real tern, ineoitaoelmente, tiariaciies. Qualquer processo tern alguma variabilidade em seus resultados. Essa variabilidade de resposta tem duas caracteristicas que podem ser aprendidas das estatisticas do resultado: uma tendencia central (resposta media) e uma variabilidade natural (distribuicao das respostas sobre 0 intervalo possivel de respostas). No caso da administracao do fluxo de caixa, por exemplo, 0 balance real do caixa ao final de cada semana ira variar para mais ou para menos do objetivo daquela semana. Algumas destas variacoes serao aceitaveis (cairao dentro da especificacao) e alguns resultados irao variar tanto que ficarao fora das especificacoes.

o processo

o resultado

-----------------_

..----_ ..._----_

..

TQM

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Historicamente, tem-se tentado dois metod os para produzir resultados dentro da especificacao - inspecao e reducao da variacao".

A inspeciio

e um metoda

pobre e elementar de controle. Com alguns processos

voce pode evitar a expedicao de produtos defeituosos atraves da inspecao dos resultados e do descarte daqueles que estiverem fora das especificacoes ou enviandoos de volta para que sejam retrabalhados. Da mesma forma, se os mimeros no orcamento de um departamento nao sao satisfatoriamente justificados, 0 orcamento pode ser refeito. Naturalmente, isso provoca desperdicio, despesas extra e talvez atrasos. Com outros processos, como 0 exemplo do gerenciamento do fluxo de caixa mencionado no paragrafo anterior, a inspecao ira mostrar que voce esta produzindo resultados fora da especificacao, mas isso nao impede que eles ocorram. A conclusao e: a inspecao e urn metodo ineficaz de tentativa de controle de urn processo. Shewhart, Deming e seus seguidores ensinam que, se a enfase for posta na satisfacao da especificacao, e improvavel que ela seja satisfeita de forma confiavel. Enquanto a inspecao for usada como 0 metodo para satisfazer a especificacao, continuara havendo desperdicio e despesas extras, alguns produtos ruins irao escapar da inspecao, resultados que eram aceitavelmente bons iran tornar-se inaceitavelmente ruins sem aviso e, em geral, um born desempenho com continuidade sera pouco provavel.

Para satisfazer a especificaciio de resultados desejados, deue-se reduzir a uariaciio do resultado real atraues da descoberta e eliminaciio das fontes de uariaciio no processo. 0 segundo metoda de produzir resultados dentro da
especificacao e reduzir a variacao no processo ate que a media e virtualmento todas as medidas de resultado estejam dentro da especificacao: os resultados sao inspecionados e 0 processo ou 0 caminho que ele segue e modificado para reduzir a variacao nos resultados. Resultados ruins podem ainda ter de ser descartados ate que a variacao seja tao pequena que os produtos fora da especificacao nao sejam mais produzidos. Shewhart, Deming e outros ensinam que enfocar a reducao da variacao e a melhor maneira de satisfazer a especificacao com confiabilidade. Baixa variacao indica especializacao: a mera satisfacao das especificacoes pode ser sorte. Com variacao suficientemente pequena, nao ha produtos defeituosos para passar pela inspecao, e 0 sistema e estavel e ira avisar sobre qualquer falha que possa vir a ocorrer. Contudo, como disse Shewhart, menor variacao pode ser atingida apenas atraves de estudo cuidadoso das fontes de variacao no processo e atraves da acao para reduzir ou eliminar fontes de variacao externa ou excessiva. Um processo pode ter dois tipos de variacao: a variacao que tern urn padrao estavel e consistente ao longo do tempo (variacao controlada, provocada pelo que Deming chama de causas comuns) e a variacao que tem um padrao mutavel ao longo do tempo (variacao nao controlada, provocada pelo que Deming chama de causas especiais). A variacao controlada e a variacao inerente ao processo - a variacao natural imposta pelos limites fisicos do processo. A variacao controlada e estatisticamente sempre a me sma, pois 0 processo e 0 mesmo todos os dias. A variacao nao controlada resulta, tipicamente, do nao seguimento do processo com confiabilidade. Ou seja, cada vez que 0 processo e posto em funcionamento, ele e operado de maneira diferente. Isso pode acontecer devido a urn treinamento inadequado do operador, documentacao erronea do processo, um fomecedor nao confiavel ou muitos outros fatores que podem mudar ao longo do tempo. A variacao nao controlada geralmente tern urn grande efeito se comparada com a variacao controlada.

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SHOJI SHlBA, ALANGRAHAM & DAVID WALDEN Como a variacao controlada e inerente ao processo, ela somente pode ser reduzida atraves de uma mudanca neste. Exigir que os trabalhadores facam urn melhor trabalho nao ira reduzir a variacao controlada inerente ao processo; exigir que as especificacoes sejam respeitadas nao tera efeito algum sobre a variacao natural de urn processo. Muitos gerentes nao percebem isso. Eles pensam que, ao estabelecerem objetivos, podem afetar os resultados de urn processo. Os resultados estarem dentro das sspecificacoes depende da variacao natural do processo, nao da especificacao. Isso nao quer dizer que estabelecer objetivos nao seja util: e claro que e, porque sem isso nao sera possivel saber que processo ten tar desenvolver para produzir 0 resultado desejado. Contudo, a processo produz 0 resultado que e capaz de produzir - nao 0 resultado exigido pelo objetivo. Par outro lado, voce pode eliminar a variacao nao controlada controlando as entradas no processo e seguindo-o com precisao. A maior variacao nao controlada geralmente esconde a menor variacao controlada, de maneira que nao e possivel encontrar e eliminar as fontes de variacao controlada ate que as fontes de variacao nao controlada tenham sido eliminadas. Deming afirrna que ate que as fontes de variacao tenham sido compreendidas, as mudancas em urn processo irao provavelmente fazer com que este funcione pior que antes; ele chama isto de "mascaramento". A reorganizacao como resposta a urn desempenho falho semque se saiba quais as causas de tal desempenho e uma forma de mascaramento utilizada pela administracao, e frequentemente praticada. Portanto, 0 roteiro a seguir na reducao da variacao do processo inicia com 0 controle do processo atraves da eliminacao da variacao nao controlada; a seguir, deve-ae encontrar as fontes de variacao controlada e modificar 0 processo para elimina-las, reduzindo assim a variacao ate que virtualmente todos os resultados estejam dentro da especificacao. A carta de controle e outras ferramentas do controle estatistico do processo possibilitam que resultados de urn processo sejam plotados ao longo do tempo, e mostram claramente se 0 processo esta fora de controle (tern variacao nao controlada) ou sob controle (nao tern variacao nao controlada). Por exemplo, uma carta de controle demonstrando a diferenca entre as receitas previstas e as reais ira mostrar se 0 processo e efetivo (sob controle) para atingir as receitas previstas. Estas ferramentas tambem mostram se um processo que esta sob controle e capaz de atfngir os resultados desejados. A Ford Motor Company gosta de dizer que 0 controle estatistico de processo prove a "voz do processo" - ela 0 capacita a entender 0 que 0 processo quer dizer a voce (ver Figura 4-10). Uma vez que voce po de ouvir a voz do processo, voce deve ser capaz de muda-lo de maneira que ele possa satisfazer as especificacoes do cliente, reveladas atraves da "voz do cliente".

CONTROLE E MELHORIA DE PROCESSO

basico do controle de processo e frequentemente chamado de ciclo SDCA. No ciclo SDCA, ha urn padrao (S) e ele e utilizado paraexecutar 0 processo (D). Entao, os resultados do processo sac verificados (C) e acao apropriada e efetuada (A). Se os resultados estao dentro das especificacoes, a acao apropriada e continuar a utilizar 0 padrao e repetir 0 ciclo. Se os resultados estao comecando a desviar-se ou sair realmente da especificacao (au seja, nao satisfazer as necessidades do cliente), realizam-se acoes corretivas padrao. No entanto, eventualmente voce pode decidir que as especificacoes nao sac severas 0 suficiente e que voce deve aperfeicoar a processo (reduzir a variacao) de maneira que especificacoes mais rigidas possam ser sa tisfeitas. Quando isso aeon-

o ciclo

TQM

53

tecer, utilize urn tipo de PDCA, ou seja, metoda de melhoria reativa (descrito no Capitulo 5), para encontrar a fonte da maior variacao natural e melhorar 0 processo atraves da sua eliminacao. Essa interacao entre 0 ciclo SDCA do controle de processo e 0 ciclo de melhoria reativa foi esbocada anteriormente neste capitulo e e mostrada com mais precisao na Figura 4-11. A interacao entre os dois ciclos poderia ter 0 seguinte roteiro: SDCA Colocar em operacao 0 processo existente por algum tempo. Computar a variacao natural, visualizando a variacao nao controlada. Encontrar e eliminar as fontes de variacao nao controlada. Continuar com 0 processo novo ou agora com mais precisao.
0

PDCA SDCA

processo atual ou novo

Controle de processo

Atuar para retornar ao padrao ou para iniciar a melhoria reativa = A

.............. ~------------~
T er padrao
= S

Utilizarl executar padrao=D

Avaliarl verificar efeitos = C

Dados 7. Refletir sobre 0 processo e 0 problema seguinte

6. Padronizar a solucao

\4. Planejar e ... 1 Nfvel do Pensamento

Nfvel da Experiencia

( Dados 1 )

I~
Figura 4-11. lnteracao entre
0

Melhoria reativa

Melhoria proativa

:1

Cicio SDCA e

Cicio de Melhoria Reativa

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SHOJI SHIBA, ALANGRAHAM & DAVID WALDEN Elirninar a fonte de qualquer condicao fora de controle que comece a ocorrer. Empregar as 7 etapas para encontrar e reduzir a maior fonte de variacao controlada. Continuar com a operacao do novo processo. Eliminar a fonte de qualquer condicao fora de controle que comece a ocorrer.

PDCA SDCA

Esta alternancia de ciclos SDCA e PDCA tambem pode ser ilustrada graficamente como na Figura 4-12.

Cicio PDCA para trabalhos de melhoria

{ {

EXECUTAR melhoria

VERIFICAR resultados de melhoria

PLANEJAR melhoria

ATUAR para padronizar ou replanejar

ATUAR para melhorar 0 padraOr; e seu usa A

Conhecer PADRAO

Trabalho diario

~
VERIFICAR 0 ~ trabalho em relacao ao padrao EXECUTAR 0 trabalho de acordo com 0 padrao

Figura 4-12. Alternancia dos Ciclos SDCA e PDCA

PROCESSO VERSUS CRIATIVIDADE

Quando 0 TQM e seu foco no gerenciamento do processo e apresentado as empresas, as reacoes tipicas SaG "Esse foco no processo nao ira reprimir a inovacao e a criatividade? "ou "A inovacao e nossa vantagem competitiva e 0 processo ira inibir a inovacao". A verdade e que 0 foco no processo aumenta a eficiencia, como mostraremos atraves de diversos exemplos neste livro. A Figura 4-13 indica como a eficacia pode mcdificar-se ern funcao do foco no processo. Sem processo algum, a eficacia e lirnitada. As pessoas nao trabalham juntas corn entrosamento, nao aprendem umas com as outras, nao aprendem corn a experiencia passada e, ern geral, a empresa nao cresce alern das capacidades individuais. Podera haver certo conflito, 0 que ira debilitar a ernpresa. Quando as ernpresas comecam a administrar por processo, a eficiencia aumenta. Contudo, certarnente existe algum ponto alem do qual 0 processo deixa de ser urna ferramenta para atingir resultados melhores e torna-se urn fim ern si rnesrno. Quando 0 processo torna-se urn firn em si mesmo, a empresa torna-se engessada. Em algum ponto do eixo horizontal esta 0 ponto de equilibrio entre 0 processo ern si mesrno e a inexistencia de processo. Este e 0 ponto onde as cornpanhias irao obter urn

~-.---.--------------~-

TQM

55

eficacia

nenhum processo

aderencia cega a um processo rfgido

Figura 4-13. Equillbrio Otimo entre lnexlstencla e Excesso de Processo

retorno financeiro substancial do processo - aprendendo como fazer corn que os produtos cheguem ao mercado mais rapidamente, por exemplo. o trabalho dos administradores e utilizar 0 processo sensatamente e ensinar a sua utilizacao para ganhar eficacia maxima. Para a maioria das companhias, e mais segura errar na direcao de mais processo ao longo dos anos. A Figura 4-14 de Ishikawa mostra uma visao japonesa da relacao entre processo e inovacao.? Nos Estados Unidos, as empresas tern, tipicamente, uma hist6ria de avances radicais ocasionais baseados ern inovacao. corn periodos de constancia entre eles. No [apao. as companhias tambem tern avances ocasionais radicais, mas, entre urn avanco e outro, realizam continuas melhorias. Como ilustrado na figura, se as duas abordagens iniciam no mesmo nivel no lade esquerdo da figura, ao longo do tempo a abordagem japonesa resulta numa vantagem significativa. Como ambas as abordagens incluem a ruptura, ou 0 avanco radical, a origem da vantagem japonesa e a melhoria continua". A abordagem americana esta perdendo porque nao inclui

melhor

processo de melhoria incremental Resultados

Abordagem ocidental

+--

melhoria radical

t
rnanutencao do status quo Tempo

Figura 4-14.0 Processo de Melhoria e lnovacao

56

SHOJI SHIBA, ALAN GRAHAM

&

DAVID WALDEN

a melhoria continua. Recentemente, as empresas japonesas vem empregando os lucros extras advindos da melhoria continua para investir no desenvolvirnento de metodos sistematicos de inovacao e melhorias radicais 9. As companhias que nao corrigem seu desequilibrio entre a inovacao e a melhoria continua irao ficar cad a vez mais para tras,

NOTAS
1. [iro Kawakita, The Original KJ Method (Tokyo: Kawakita Research Institute, 1991),422. 2. W.A. Shewhart foi um membro do Departamento de Garantia da Qualidade dos laborat6rios da Bell Telephone. Em 1931, ele fez com que 0 movimento da qualidade ganhasse importancia no meio cientifico quando publicou Economic Control of Quality of Manufactured Product (New York: Van Nostrand Reinhold, 1931; republica do Milwaukee: ASQC, 1980). Kozo Koura descreveu muito bem a hist6ria do desenvolvimento do ciclo PDCA em "From Deming Cycle to Management Cycle", Quality, JSQC 20, n? 1 (1990). 3. A seguir, uma lista de textos padrao sobre 0 controle de processo. Os livros marcados com asteriscos sao essencialmente livros-texto: os outros sac guias. David Amsden, Howard Butler e Robert Amsden, SPC Simplified for Services (White Plains, NY: Quality Resources, 1991). AT&T, Achieving Customer Satisfaction, AT&T doc. n\!500-443 (Indianapolis: AT&T Customer Information Center, 1990). Idem., Statistical Quality Control Handbook, 2" ed., AT8 doc n\! 700-744 (Indianapolis: AT&T Customer Information Center, 1958). Augustus Donnell e Margaret Dellinger, Analyzing Business Process Data: The Looking Glass. AT,&Tdoc. n\! 500-445 (Indianapolis: AT&T Customer Information Center, 1990). E.L. Grant e R.S. Leavenworth, Statistical Quality Control, 5" ed., (New York: McGraw-Hill, 1980). *KaoruIshikawa, Introduction to Statistical Quality Control (New York: John Wiley & Sons, 1985). "Douglas C. Montgromery, Introduction to statistical quality control New York, Johaniley e Sons, 1985). *H.M. Wadsworth, K.S. Stephens e A.B. Godfrey, Modern Methods for Quality Control and Improvement (New York: John Wiley and sons, 1986). Donald Jwheeler e David S. Chambers, Understanding Statistical Process Control (Knoxville, TN: Statistical Process Controls, Inc., 1986). 4. as administradores que duvidarem da validade destes principios devem imediatamente inscrever-se em um dos varies seminaries de tres dias sobre controle estatistico de processo, assistir as fitas na Biblioteca Deming (especialmente 7, 8 e 9), participar de uma simulacao de manufatura justin-time (Coopers & Lybrand tem algo chamado "0 jogo da roda do JIT", e outras instituicoes oferecem simulacoes similares), ter um longo debate com 0 pessoal do controle da qualidade da companhia ou ler um livro sobre 0 controle de processo. Livros recomendados especialmente por sua facilidade de compreensao sac AT&T, Achieving Customer Satisfaction; Donnell e Dellinger, Analyzing Business Process Data; e Wheeler e Chambers, Understanding Statistical Process Control. 5. 0 conceito de "voz do processo" e os elementos da Figura 4-10 foram apresentados por James Bakken (ex-Ford Motor Co.) na Conferencia Anual, Centro para Cestao da Qualidade, Cambridge, MA, Abril de 1992; Achieving Customer Satisfaction da AT&T tambem apresenta uma discussao excelente sobre como descobrir 0 que os clientes estao interessados e como decidir sobre as medidas apropriadas. 6. Aqui recorremos a excelente discussao de Wheeler e Chambers neste t6pico em seu livro Unders-

tanding Statistical Process Control, 70.

7. Ishikawa, Introduction to Quality Control, 70. 8. Nao vemos qualquer importancia no fato de que os avances radicais na abordagem japonesa Ocorrem levemente a esquerda dos avances ocidentais, 0 que supomos ter sido feito para separacao visua 1 das linhas verticais. 9. Sheridan M. Tatsuno, Created in Japan (New York: Harper Business, 1990); James Womack,etal. The Machine that Changed the World (New York: Harper Collins, 1991).