Liderana Atualmente encontram-se diversos conceitos para definir Liderana.

Alm das abordagens tradicionais, novos autores surgem com abordagens diferentes sobre o assunto; cada nova abordagem contribui e enriquece os estudos acerca do tema. Os gerentes e administradores, de uma forma geral, nem sempre apresentaro atributos comportamentais que os caracterizem como lderes eficazes. Isso tambm equivale a dizer que verdadeiros lderes, na maioria das vezes, podem no possuir caractersticas gerencias ou de administradores. Portanto, trata-se de uma espcie de erro grosseiro confundir ou pressupor que toda pessoa em posio de direo na empresa seja, necessariamente, lder. Nem toda liderana autoridade formal, mas a autoridade formal um tipo de liderana. Cada indivduo que ocupa um papel gerencial est inserido em uma hierarquia regida por normas impessoais, que definem o cargo. O ocupante deste cargo recebe poderes de tomada de decises, poder de influncia, e tambm de ser obedecido pelos demais subordinados. O funcionrio obedece ao superior porque tem obrigao de faz-lo. A influncia que o lder exerce sobre os liderados diferente da que o superior possui baseada apenas na autoridade formal. Muitas vezes a autoridade formal no est atrelada a liderana. MAXIMIANO (2002). Liderana e Poder

Enfoques da Liderana Vrios foram os autores que abordaram a liderana. Uns apresentaram teorias que demonstraram preocupao com os traos do lder, outros se preocuparam com os estilos de liderana e com o que o lder faz, com as variveis do meio ambiente que influenciam no desenvolvimento entre o lder e o seguidor, com as motivaes subjacentes a atividade de dirigir as pessoas. Teoria dos Traos A Teoria de Traos data da dcada de 30, quando inmeros pesquisadores buscaram identicar atributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais que descrevessem lderes e que os diferenciassem dos no-lderes A teoria dos Traos uma das mais antigas a respeito da Liderana. A teoria baseada na premissa que os lderes possuem determinadas caractersticas em sua personalidade, que os determinam como lderes ou no. Dentre os inmeros traos da personalidade que definem o lder, esto os

principais traos

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999), Limongi- Frana; Arrelano (2002) e Chiavenato (2003).

A teoria dos traos da personalidade apresentou alguns aspectos falhos que a levaram ao descrdito como: a falta de ponderao das caractersticas em relao importncia dentro da liderana (alguns traos deveriam ter maior realce que outros), desconsiderao que para determinados objetivos alguns traos so mais importantes que outros, desconsiderao da influncia que os liderados exercem sobre os resultados da liderana e irrelevncia

das condies situacionais, conforme Chiavenato (2003). De acordo com a abordagem dos traos um lder ser sempre lder, em casa, no trabalho e na vida social, se possuir os determinados traos de personalidade como afirma. Porm a reunio dessas caractersticas em um indivduo apenas aumenta a probabilidade de um indivduo ser um lder eficaz, mas no fator determinante para o sucesso de um lder. Teoria Situacional ou Contingencial As teorias Situacionais ou Contingenciais pressupem que no existe um estilo nico de liderana, nem mesmo uma caracterstica determinante vlida para qualquer situao, (Chiavenato, 1999, p. 267): As teorias situacionais partem do prncipio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. A recproca que verdadeira: cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia dos subordinados.

Silva (2001) afirma que para que a liderana seja adequada ela precisa fundamentar-se nas situaes sobra a qual ser aplicada. Nesse sentido, Maximiano (2002) afirma que para haver eficcia o estilo de liderana deve se ajustar situao. Essa teoria busca resolver qual o estilo se ajusta a qual situao. Para conseguir atingir esse objetivo necessrio avaliar a situao. Tannebaum e Schmidt, citados por Maximiano (2002), sugeriram trs critrios para avaliao das situaes, sugerindo padres de comportamento de liderana que esto relacionados com o grau de autoridade do lder e o grau de liberdade disponvel para os liderados na tomada de decises:

Fonte: Maximiano, 2002 pag. 291 De acordo com Maximiano (2004, p.297-298), os valores so atribudos da seguinte maneira: Lder-tarefa, orientado para a produo (9,1). Lder-pessoas,

orientado para as pessoas (1,9). Lder negligente, que no se preocupa com tarefas nem pessoas (1,1). Lderequipe, orientado simultaneamente para pessoas e tarefas (9,9). Lder meio-termo, medianamente preocupando-se com resultados e pessoas (5,5).

INTRODUO

Para se entender o sucesso de uma organizao, importante conhecer os estilos de liderana. A discusso sobre liderana e os tipos de lderes da atualidade surgiu da necessidade de compreender estes modelos e a sua importncia nas organizaes. A liderana est presente em todos os momentos e situaes, seja na vida pessoal ou organizacional. Um indivduo demonstra sua capacidade de liderar no apenas por suas prprias caractersticas pessoais, mas na situao da qual se encontra. O lder visto pelo grupo como possuidor dos meios para satisfao de suas necessidades, um estrategista que direciona as pessoas para alcanar seus objetivos. Alem disso o lder sabe ajustar todas as situaes que envolvem seu grupo. Para Moscovici (1995, p.169), "Os grupos humanos necessitam de lderes competentes para sobreviver e desenvolver plenamente seus recursos e potencialidades. Igualmente, as organizaes sociais necessitam de lderes competentes (dirigentes / executivos / gerentes) para sua sobrevivncia e desenvolvimento cabal de recursos e potencialidades". Segundo Maximiano (2007, p. 277), "Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade fsica ou temporal no importante no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de produo que nunca viu ou mesmo que viveu em outra poca. Lderes religiosos so capazes de influenciar adeptos que esto muitos longes e que tm pouqussima chance de v-los pessoalmente".

Para Chiavenato (2006, p. 18-19) a liderana (...) essencial em todas as funes da Administrao: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto , liderar. Entende-se por liderana a percepo do grupo em relao ao lder, que consegue influenciar, persuadir e argumentar sobre pessoas. Para este estudo, a metodologia se baseou em uma pesquisa bibliogrfica, visto que esta oferece ferramentas conceituais necessrias para

o desenvolvimento terico sobre o assunto, a fim de permitir a reflexo e anlise sobre o tema. Teoria dos Estilos de Lideranas Para Maximiano, a liderana classificada em dois estilos podendo ser autocrtico ou democrtico, dependendo do lder centralizar ou compartilhar a autoridade com seus liderados. Estes estilos so reconhecidos desde a Antiguidade clssica. Autocrtico: centralizao de poder de deciso no chefe, quanto mais concentrado o poder de deciso no lder, mais autocrtico seu comportamento ou estilo. O estilo autocrtico pode degenerar o tornar-se patolgico, transformando-se no autoritarismo. Democrtico: diviso dos poderes de deciso entre chefe e grupo, quanto mais s decises forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrtico o comportamento do lder. Segundo Chiavenato, a abordagem dos estilos de liderana se refere quilo que o lder faz, seu estilo de comportamento para liderar. Ele descreve trs estilos: Liderana autocrtica: o lder impe suas ideias e suas decises sobre o grupo, sem nenhuma participao deste. A nfase est nele. Liderana liberal: o lder delega totalmente as decises ao grupo sem controle algum e deixa-o completamente vontade. mnima a participao do lder e o grupo enfatizado. Liderana democrtica: o lder orienta o grupo e incentiva a participao de todos. A nfase est no lder e tambm no grupo.

Os trs Estilos de Liderana Aspectos Autocrtico Liberal (laissez- Democrtico faire) Total liberdade ao grupo para tomar decises, com mnima interveno do lder. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, que estimulado e orientado pelo lder. O lder aconselha e d orientaes para que o grupo esboce objetivos e aes; as tarefas ganham perspectivas com os debates. O grupo decide sobre a diviso das tarefas e cada membro tem liberdade para escolher os colegas.

Tomadas Decises

de Apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo.

Programao dos Trabalhos

O lder d a ordem e determina providncias para a execuo de tarefas sem explic-las ao grupo

Participao limitada do lder; informaes e orientaes so dadas desde que solicitadas pelo grupo

Diviso Trabalho

O lder determina do a tarefa a cada um e qual o seu companheiro de trabalho.

A diviso das tarefas e escolha dos colegas so do grupo

O lder Comportamento dominador e do pessoal nos Lder elogios e nas crticas ao grupo.

O lder assume papel de membro do grupo e atua somente quando solicitado

O lder objetivo e limita-se aos fatos nos elogios ou crticas; trabalha como orientador da equipe.

Liderana autocrtica: O comportamento dos grupos mostrou forte tenso, frustrao e, sobretudo, agressividade, alm de nenhuma espontaneidade ou iniciativa. Apesar de aparentemente gostarem das tarefas, no demonstraram satisfao com relao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsica do lder. Liderana liberal: a atividade dos grupos era intensa, porm a produo foi simplesmente medocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas

oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se pouco respeito com relao ao lder. Liderana democrtica: formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaes espontneas, francas e cordiais. O trabalho foi desenvolvido em ritmo suave e seguro, sem alteraes quando o lder se ausentava. Houve responsabilidade e comprometimento pessoal.

Segundo Chiavenato, as teorias abordadas at o momento sobre os traos de personalidade so simplistas e limitadas, enquanto que as teorias da liderana situacional explicam mais detalhadamente que no existe um nico estilo de liderar vlido para qualquer situao. Cada situao requer um tipo de liderana, determinada pelas circunstncias. A teoria situacional mais atrativa aos administradores por aumentar as possibilidades de adequao na situao a fim de se ajustar ao estilo de liderana utilizado. Chiavenato explica ainda que um lder deve se ajustar a um grupo de pessoas sob condies variadas, sendo a sua capacidade de comunicao essencial e no apenas seus traos de personalidade. O PODER INDIVIDUAL NA LIDERANA A habilidade de influenciar subordinados e outros colegas por meio do controle dos recursos organizacionais o que distingue a posio de liderana. Segundo Montana e Charnov (1998), dentro de uma organizao h seis tipos de poder: poder legitimo; poder de recompensa; poder coercitivo; poder de especializao, poder de referncia e poder de informao. Poder legtimo o poder inerente a estrutura organizacional em si, sendo atribudo a um individuo que ocupa uma posio especfica dentro da organizao. Caso o indivduo venha a deixar o cargo, o poder continua a existir na posio e no pode seguir o individuo. Poder de recompensa pelo fato dos colaboradores subordinados desejarem a recompensa, eles so influenciados pela possibilidade de receb-las como produto de seu desempenho, exemplo: promoes, elogio de gerentes, status e outros. Geralmente a gerncia acena uma variedade de recompensas para motivar o desempenho no trabalho. Poder coercivo est relacionado ao gerente punir o colaborador, podendo ser manifestado em uma simples advertncia, suspenso ou at mesmo o desligamento efetivo.

 Poder de especializao relacionado com a experincia interior do individuo, conhecimento, habilidades e talentos especiais. Poder de referncia o poder de um indivduo de influenciar outro por sua fora de carter, este poder podemos observar em um astro do esporte, supostamente leva a aceitao, mesmo que o atleta tenha poucas credibilidades fora da arena esportiva. Poder de informao a posse da informao importante em um momento crtico quando se faz necessrio ao funcionamento da organizao, assim sendo a secretaria de um gerente pode se considerar em uma posio poderosa a partir do momento que tenha informao importante.
Concluso

A liderana uma questo de reduo de incerteza e insegurana de um grupo. um processo contnuo de decises, acertos e erros que permite empresa buscar seus objetivos. A partir dos anos 90 as relaes humanas passaram a ter muito mais espao e importncia em relao ao incio do sculo passado e isto afeta diretamente a gesto dos negcios. O poder o exerccio da liderana, mas no h uma forma certa ou incorreta. H a forma adequada. Diante disso, o lder ideal aquele que se ajusta a sua realidade. Um bom lder consegue se moldar a cada situao, momento, ou grupo de trabalho. Este trabalho mostrou que cada estilo tem suas peculiaridades, vantagens e desvantagens. Na liderana autocrtica o lder dominador e os seus seguidores no participam das decises. Apesar de o grupo produzir em grande quantidade, h sinais de frustrao e baixa motivao. Esta liderana enfatiza o lder. Na liberal (laissez-faire), o lder d liberdade para que as escolhas e decises sejam individuais ou em grupo, ele somente participa se for solicitado. O grupo reage com insatisfao, m qualidade no trabalho e pouco respeito ao lder. Na liderana liberal o grupo enfatizado. Na liderana democrtica o lder encoraja a participao das pessoas, participa das tomadas de decises e coordena as atividades da equipe. O lder bastante comunicativo e sempre interage com a equipe. O grupo mostra melhor quantidade e qualidade de trabalho, alm de satisfao, responsabilidade e comprometimento. Neste tipo de liderana o grupo e o lder so enfatizados. Uma boa liderana sempre notada pelos seguidores se estes esto motivados e alcanam os objetivos pretendidos, sinal que h um bom lder orientando o grupo. O lder poder utilizar todos os estilos de liderana, de acordo com a necessidade, a tarefa e as pessoas. Cabe a cada bom lder saber equilibrar estas prticas e quando aplic-las. Referencias Bibliogrficas.

CHIAVENATO, Idalberto. Administrao geral e pblica. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: Elsevier, 2003. MAXIMIANO, Antnio C. A. Teoria geral da administrao: da revoluo urbana revoluo digital. 6 Ed. So Paulo: Atlas, 2007.