FICFACULDADESINTEGRADASDECUIAB CURSOSUPERIORSEQENCIALDEGESTODE SEGURANAPBLICA

OCLIMAORGANIZACIONALNOCENTRODERESSOCIALIZAO DECUIAB(PRESDIOCARUMB):DIAGNSTICODONVELDE (IN)SATISFAODOSAGENTESPRISIONAIS

ELIANEGHISIDEFIGUEIREDO MAUROFERNANDESDACRUZ

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CUIAB 2007

ELIANEGHISIDEFIGUEIREDO MAUROFERNANDESDACRUZ

OCLIMAORGANIZACIONALNOCENTRODERESSOCIALIZAO DECUIAB(PRESDIOCARUMB):DIAGNSTICODONVELDE (IN)SATISFAODOSAGENTESPRISIONAIS

Monografia apresentada s Faculdades Integradas de Cuiab, como exigncia parcialparaobtenodograudeGestorde Segurana Pblica, sob a orientao do Professor Doutorando Jamil Amorim de Queiroz.

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CUIAB 2007

FOLHADEAPROVAO

TTULO O clima organizacional no Centro de Ressocializao de Cuiab (presdio Carumb):diagnsticodonvelde(in)satisfaodosagentesprisionais. AUTORES ElianeGhisideFigueiredo MauroFernandesdaCruz ORIENTADOR Prof.JamilAmorimdeQueiroz MONOGRAFIA apresentada s Faculdades Integradas de Cuiab, como exignciaparcialparaobtenodograudeGestordeSeguranaPblica. BANCAEXAMINADORA: 1.________________________________________________________________ 2.________________________________________________________________ 3.________________________________________________________________ Notaobtida:_______ A(9,010,0);B(8,09,0);C(7,08,0);D(6,07,0).EInsuficiente

OBSERVAESSUGESTESBANCAEXAMINADORA:

Apresentao:_____/_____/_______.

Dedicoestetrabalhoaosmeuspais AgostinhoeIsaura,exemplosde honestidade,aquemmuitodevo.

AomeuesposoMrcio,amigoe companheiro,quesempremeincentivoua lutarpelosmeussonhos.

AomeufilhoLorenzo,coma esperanaqueircontribuirparaa construodeummundomelhor.

AGRADECIMENTOS

Agradecemosatodososcolegasde trabalhoquenosajudaramnaelaborao destetrabalho.

Aosprofessoresque,com dedicao,compartilharamconoscodesua sabedoria.

AgradecemosaDeusporestar semprepresenteemnossasvidas.

Todasasorganizaesnecessitam daspessoasparafuncionarealcanaro sucessoetodasaspessoasdependemdo trabalhoparasuasubsistnciaesucesso profissional,criandoseumarelaomtua dedependncianaqualhbenefcios recprocos. IdalbertoChiavenato

RESUMO

Oconhecimentodaspercepesdoscolaboradoresacercadoambiente detrabalhoapresentasecomoumdoselementosprimordiais sorganizaes, principalmente as que valorizam o potencial humano e visam obter estmulos positivos referentes s relaes interpessoais, fatores imprescindveis para o alcancedaeficciaorganizacional.

A presente pesquisa tem a finalidade de diagnosticar o clima organizacionalemumestabelecimentopenal.Foidesenvolvidacomosagentes prisionais do Centro de Ressocializao de Cuiab (presdio Carumb), tendo como objetivo detectar os nveis de satisfao e de no satisfao desses servidorespblicos.

Palavraschave: clima organizacional, satisfao, motivao, instituio pblica,sistemapenitencirio,agenteprisional.

SUMRIO

INTRODUO.....................................................................................................09 CAPTULOI FUNDAMENTAO.............................................................................................11

1.1UmbrevehistricosobreacinciadaAdministrao...................................11 1.2AimportnciadaGestodePessoasnasorganizaes..............................16 1.2.1Liderana...............................................................................................17 1.2.2Motivao:teoriasmotivacionais..........................................................18 1.3Polticaspblicasnosetorpenitencirio........................................................21 1.4EstruturaorganizacionaldoCentrodeRessocializaodeCuiab 23 1.5Opapelsocialdoagenteprisional.................................................................24 1.6Culturaorganizacionaleclimaorganizacional..............................................27 1.6.1Dimenseseimportnciadeavaliaroclimaorganizacional................30 CAPTULOII METODOLOGIA...................................................................................................33 CAPTULOIII RESULTADOSDAPESQUISA............................................................................34 ANLISEDEDADOS..........................................................................................44

CONSIDERAESFINAIS..................................................................................47 BIBLIOGRAFIA....................................................................................................49

ANEXO..................................................................................................................53

INTRODUO

Oobjetivodapresentepesquisafoidiagnosticaroclimaorganizacionalno CentrodeRessocializaodeCuiab (presdioCarumb),especificamentequanto ao nvel atual de satisfao e de insatisfao dos agentes prisionais que atuam naqueleestabelecimentopenal. Noprimeirocaptulobuscaseoembasamentoterico,afimdeabordaros princpiosadministrativosemquesebaseiamasorganizaesdetrabalho. So apresentadas algumas caractersticas de um bom administrador e a importncia das atividades de gesto de pessoas nas organizaes, visando a manterequipesmotivadasealinhadasemtornodosobjetivosinstitucionais. Tambmsoabordadasasrelaesentreculturaeclimaorganizacional,e oquadroderecursoshumanosdainstituioempauta. Demonstrase,enfim,oimportantssimopapelsocialdosagentesprisionais, profissionaisestesquelidamdiretamentecomaspessoasreclusasequeparticipam doprocessoderessocializao. Nosegundocaptulotrabalhaseoenfoquemetodolgico,comaaplicao depesquisaqualiquantitativacontendo19perguntasfechadas,aqualfoirealizada no perodo de 28/03 a 04/04/2007 com a participao de 60 agentes prisionais (equivalente a 54,5% do total) que trabalham no Centro de Ressocializao de Cuiab. No que tange s polticas administrativas adotadas pela Secretaria de Justia e Segurana Pblica, verificase que atualmente h preocupao em mensurar as suas aes gerenciais por meio de procedimentos tcnicos que respaldemaatuaomaisefetivadorgoemdeterminadasreas. O terceiro captulo revela os resultados obtidos a partir da pesquisa realizada,caracterizandooatualnveldesatisfaoedenosatisfaodosagentes

prisionais em relao ao clima organizacional predominante no Centro de RessocializaodeCuiab. Mas, em se tratando da motivao dos agentes prisionais, como seria possvelmedila?
(...) hoje j contamos com alguns instrumentos que podem nos ajudar a nos aproximar um pouco desse conceito, atravs da operacionalizao como: avaliando o nvel de satisfao do colaboradorcomoseurgo,comaslideranas,comoambientede trabalho, etc. Um destes instrumentos a pesquisa de clima organizacional.(CARVALHO,2004,p.04)

Atualmente as empresas, sejam pblicas ou privadas, esto dando mais nfase gesto dos recursos humanos, procurando oferecerlhes condies de crescimentopessoaleprofissional. Os investimentos nessa rea tendem a ser positivos, pois se os colaboradores so valorizados tornamse mais motivados e satisfeitos com as condiesdetrabalho,produzindomelhoresresultados. Odesempenhoorganizacional oresultadodacombinaodosrecursos disponveis (humanos, materiais, financeiros, etc) com a gesto desses mesmos recursos. Para se alcanar bons resultados necessrio que os colaboradores saibamgeriloscomcompetnciaeestejammotivadaspararealizarseustrabalhos. Nesse sentido, compreendese que o querer fazer manifesta o clima organizacionalerevelaograudesatisfaodosrecursoshumanos,oquedetermina boapartedosucessooufracassodasorganizaes.

CAPTULOI

FUNDAMENTAO
Para o desenvolvimento do presente estudo foram pesquisados assuntos relativos cinciadaAdministrao, gestodepessoas,conceitosdemotivao, liderana,culturaeclimaorganizacional,noessobreasatuaispolticaspblicas nosetorpenitencirioeaorganizaoestruturaldoCentrodeRessocializaode Cuiab(presdioCarumb).

1.1UmbrevehistricosobreacinciadaAdministrao
Osprincpiosemquesebaseiamasorganizaesdetrabalho,aestrutura de relaes de dependncia hierrquica e o estilo de gesto que ainda hoje influenciamgrandepartedasempresasbrasileirascomearamaserdefinidosna pocadaRevoluoIndustrial. O texto a riqueza das naes de Adam Smith apud JACOBSEN et al. (2006,p.97),publicadoem1776, oquemelhoranunciaanovaorganizaodo trabalho, defendendo que o trabalho deveria ser decomposto em tantas tarefas elementares quanto possvel e que estas deveriam ser distribudas por outros operrios,deformaquecadaumdelessetornasseumverdadeiroespecialistaem determinadatarefa,oquepermitiriaaobtenodeelevadosnveisdeprodutividade. Portanto,opensamentodeAdamSmith apud JACOBSENetal.(2006,p.

97)podesertraduzidopelaespecializaodamodeobradooperrionuma nica tarefa,poisseacreditavaqueassimpossibilitariaamaioreficcianaproduodos bens,considerandoquejsecomeavaaproduzirbensemsrie. Os autores JACOBSEN et al. (2006, p. 98) afirmam ainda que esses princpiosdefragmentaodotrabalhoemtarefaselementaresforaminicialmente concebidos para a atividade industrial e posteriormente foram aplicados s atividades administrativas e adaptados para empresas de servios, tais como bancoseseguradoras. Porm, a partir do desenvolvimento industrial no final do sculo XIX nos EstadosUnidosenaEuropa,houveanecessidadedasofisticaodosprincpios tradicionaisdeorganizaoedacinciadaAdministrao. Segundo JACOBSEN et al. (2006, p. 99), a Teoria Clssica da Administraoapresentaasseguintescaractersticas: Asorganizaessoentidadesracionaisquecriameoperamestruturas formalizadasediferenciadas,paraatingiremobjetivosprdeterminados; A estruturao (design) de uma organizao constitui uma atividade cientfica,praticadapormeiodaobservaoedaexperimentao.Existe umamelhorformadeorganizarcadaempresa,denominadatheonebest way.Soconcebidascomomquinas,funcionandosemqualquerrelao comoexterior; As pessoas so seres economicamente racionais, que procuram o mximo de ganho com o mnimo de trabalho, havendo para tanto a necessidadedecontrole. Quanto aos princpios da organizao do trabalho definidos por FAYOL apudJACOBSENetal.(2006,p.102),soconsideradosuniversais: Divisodotrabalho:indispensvelparaqueseproduzamaisemelhor, comomesmoesforo; Autoridade e responsabilidade: autoridade o direito de mandar, enquantoaresponsabilidadeodeverdeobedecer;

Disciplina: essencialmente o comportamento regulado pelas regras estabelecidasnaempresa;

Unidadedecomando:cadasubordinadodevesersubmetidoaum nico comando,paraquenohajaconflitos;

Unidadededireo:devehaversomenteumchefeparacadaconjuntode operaesquevisemaomesmoobjetivo;

Subordinao dos interesses gerais: os interesses individuais so subordinadosaosdaorganizao;

Remunerao do pessoal: a remunerao deve ser proporcional ao esforodispendido;

Centralizao:necessrioquehajaumcentrodecomando; Hierarquia: a cadeia de comando ao longo da qual as ordens so dadas;

Ordem:propequedevehaverumlugarparacadacoisa; Equidade:tratamentojustoparatodososempregados,semdistinesde qualquernatureza;

Estabilidadedopessoal:tendeagarantirosucessodaorganizaopelo fato de assegurar condies mais efetivas de alcance dos objetivos pessoais;

Iniciativa: o estmulo criatividade , normalmente, o segredo para o sucesso;

Uniodopessoal:propeoincentivoaodesenvolvimentodoespritode equipe.

Ainda na viso de FAYOL apud JACOBSEN et al. (2006, p. 103), a implementao desses princpios constituise na responsabilidade principal do administrador. Consequentemente, para que possa executlos, esse profissional obedecesseguintesfunes:

Planejamento:aimportnciadessafunoconsisteemtraaraslinhas gerais das coisas que devem ser feitas e dos mtodos a serem empregados,afimdeatingirefetivamenteosobjetivosorganizacionais, contando com a concentrao de esforos e otimizao dos recursos (financeiros,materiaisehumanos)disponveis;

Organizao:necessriaparaqueousoorganizadodosdiversosmeios deproduoalcanceosobjetivosindividuaisecoletivosno mbitodas instituies,devendoserobservadosprazosecondiesfixados;

Direo (comando): todas as aes so orientadas pelo gestor, responsvelpormanteradisciplinadonegcioeconstantementebuscar os melhores resultados para os objetivos prdefinidos, necessitando paraissoodomniodeliderana,visandoinfluenciaremotivartodosos colaboradoresenvolvidosnoprocesso;

Coordenao:importanteparadeterminarasincronia(cooperao)das aes de cada elemento participante do processo. Dessa forma, os objetivos, metas, prazos e recursosdevemseradequados realidade organizacional;

Controle: integra o conjunto de funeschave da Administrao e precedida do planejamento, da organizao, da coordenao e do comando,executadascomeficinciaeeficcia.

Todasasfunesdoadministradorplanejamento,organizao,direo, controle e coordenao so funes administrativas, sendo que cada uma corresponde a uma etapa do processo administrativo, que cclico, dinmico e interativo, e quando perfeitamente executados determinam a eficincia e eficcia dasorganizaes. AAdministraoconsisteemcinciaetambmarte,cujaimportnciaest namaneiracomoalcanardeterminadosobjetivos(individuais,familiares,grupais, organizacionais ou sociais) de maneira eficaz, utilizandose dos recursos disponveis.

Para administrar eficientemente necessria a prtica das funes administrativas, principalmente quando o profissional tem iniciativa, analisa programas e mtodos, avalia resultados e corrige erros e desvios nos setores, adequandoosfrentesconstantesmudanasnocenriocorporativo. Portanto, o administrador tem o desafio de atingir os objetivos organizacionaisemtermosdeproduo,pormeiodacorretaaplicaodosrecursos disponveis e a execuo eficaz do planejamento, devendo considerar a necessidade de valorizar os seus colaboradores enquanto peas chave para o alcancedossucessosprofissionaleorganizacional. Considerando que resolver problemas e decidir sobre eles a principal funodoadministrador, necessriosaberqueasdecisessoclassificadasem: decisesprogramadasedecisesnoprogramadas,destacandoseque
otipodedecisodependebasicamentedotipodeproblemaaque elaestassociada,jqueassituaeseosproblemaspodemvariar emrelaoasuanatureza,urgnciaeefeitossobreaorganizao. (MAXIMIANOapudJACOBSENetal.,2006,p.60)

As decises programadas so as que permitem resolver os problemas rotineirosdeumaorganizao,criandoseparatantoumasoluopadronizadaou programadaquesetransformanumapoltica,procedimentoourotinaadotadapor todososintegrantesdogrupo. Poroutrolado,asdecisesnoprogramadasdecorremdesituaesque noocorremcomfreqnciaequeexigemsolues nicasemuitasvezessem prvioplanejamento,queatingemosnveisorganizacionaismaiscomplexos. Os tipos de deciso vinculamse diretamente aos nveis hierrquicos da organizao e, dessa forma, cada um dos nveis possui suas peculiaridades na abordagemdotipodedeciso. A hierarquizao do sistema de decises em uma estrutura clssica organizacionalfeitaemtrsnveis: O nvel estratgico o mais elevado da empresa, cabendolhe

estabelecer objetivos, tomar as decises globais e promover o planejamentopolticoeestratgico.Interagefortementecomoambiente e seu desempenho tem relao direta com o crescimento da organizao.Caracterizadopelodinamismo,flexibilidadeepreparodos dirigentesparaatomadadedecisesnoprogramadas; Onveltticoarticulaonvelestratgicoaooperacional.Funcionaem oportunidadescomoamortecedordaspressesambientais,sendosuas decisestantoderotinacomonoprogramadas; O nvel operacional est localizado na periferia da organizao, cujas tarefasatribudassopuramentetcnicaseasdecisesrotineiras.

1.2AimportnciadaGestodePessoasnasorganizaes
As atividadesderecursoshumanosougestodepessoasvmpassando porumamploprocessodetransformao,hajavistaanecessidadedemantera organizaoalinhadaemtornodedefiniesestratgicasclaras. Nesse contexto, visa a estabelecer um compromisso com a fora de trabalho,ouseja,baseadoemrespeitomtuoecomunicaoabertacomosclientes internoseexternos.Tornasefundamentalaogestorcriarformasorganizacionaisem tornodeequipeseprocessoadministrativo. Todasasorganizaesnecessitamdaspessoasparafuncionarealcanaro sucessoetodasaspessoasdependemdotrabalhoparasuasubsistnciaesucesso

profissional,criandoseumarelaomtuadedependncianaqualh benefcios recprocos(CHIAVENATO,2004,p.08). Aspessoasdevemservisualizadascomoparceirasdasorganizaes,pois oresultadodotrabalhodependedeseudesempenho,considerandoque

elassofornecedorasdeconhecimentos,habilidades,competncias e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizaes: a inteligncia que proporciona decises racionais e que imprime significado e rumo aos objetivos globais. (CHIAVENATO, 2004, p. 08)

Aosgerentesdepessoas,aartedesaberdelegar cadavezmaisuma necessidadedentrodeumaorganizao,cabendopontuaralgumascaractersticas esperadas do lder: ser um facilitador, distribuir a liderana e conciliar viso e estratgia. Todasessashabilidadesexpressamaimportncianavalorizaodocapital humano,possibilitando no somente o desenvolvimento de suas potencialidades, mastambmdasuperaodosseuslimites. SegundoCHIAVENATO(2004)aspessoaspodemaumentaroureduziras foras e fraquezas de uma organizao dependendo da maneira como elas so tratadas,podendosertantoafontedesucessoquantoadeproblemas.

1.2.1Liderana
Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamentoeamentalidadedeoutraspessoas, arealizaodemetaspor meiodoscolaboradores. Otemalideranatemsetornadoextremamenteimportanteparaaspessoas que desejam gerir ou entender melhor a gesto de pessoas. As organizaes necessitam de lderes capazes de definir metas e tomar decises que gerem diferenciaiscompetitivosrealizveisporintermdiodaspessoas.

Liderar tambm significa criar condies que permitam s pessoas produziremconhecimentos,deformaaencorajararesponsabilidadesocial:

Alideranadeveserpotenciadora,desintegradoraeemergente,no sentidoemquenodevecriarculturasinibidorasdascapacidades deaprendizageme,comotal,alideranatemdecriarumambiente noqualaspessoaspossamproduzirinformaeseescolhasvlidas, sem terem de dizer apenas aquilo que os outros querem ouvir. (Lobo,2003,p.47)

O lder capaz de incentivar sua equipe e criar um sentido de comprometimentodetodosemrelaoaosobjetivosdaorganizao,paraquese produza a identificao dos indivduos com a organizao e maiores ndices de produtividade. Alideranaeadelegao sointerligadase situamseemdeterminados pontosdagestodeumaorganizao,talcomomostraoesquemaseguinte:

Fonte:site<http://www.ufrgs.br>

1.2.2Motivao:teoriasmotivacionais
Um msico deve compor, um artista deve pintar, um poeta deve escrever, caso pretendam deixar seu corao em paz. O que um homempodeser,eledeveser.Aessanecessidadedamospodemosdar onomedeautorealizao. AbrahamMaslow

Existemdiversasteoriasexplicativasdamotivaohumana,queprocuram justificla
a partir dos processos internos do indivduo, tais como as expectativas,desejos,valoresenecessidades,ouapartirdosfatores quemodelamoscomportamentostaiscomoomeio,aestrutura,a lideranaouoreforo.(LOBO,2003,p.44)

AsteoriasXeY,formuladasnofinaldosanos50porMcGREGOR apud JACOBSENetal.(2006,p.118),soduasvisesopostassobreanaturezahumana eaformadegeriraforadetrabalho. AteoriaXassumequeosindivduosnogostamdetrabalhar,amenosque de maneira coercitiva, enquanto a teoria Y defende que as pessoas tm auto realizao no trabalho e que cumprem melhor as suas tarefas se no forem vigiadas. CitamosautoresJACOBSENetal.(2006,p.119)quesopremissasda teoriaX: Osempregadosdetestamotrabalhoesempreprocuraroevitlo; Umavezqueosempregadosdetestamotrabalho,devemsercoagidos, controladosouameaadoscompunies; Osempregadosevitaroresponsabilidadeseprocuraroreceberordens formais; Amaioriadostrabalhadorespeaseguranaacimadetodososfatores associadosaotrabalho,exibindopoucaambio.

Contrariamente,ateoriaYcitapremissaspositivas: Osempregadospodemaceitarotrabalhodeformanatural,assimcomo odescansoouodivertimento; Uma pessoa exercer autodireo e autocontrole quando estiver

comprometidacomosobjetivos; Criatividade amplamentedispersanapopulao,nosendoexclusiva dosocupantesdefunesadministrativas. HERZBERGapudSANDES(2004,p.16)desenvolveuateoriadenominada TeoriadosDoisFatores,paraexplicarocomportamentodaspessoasemsituao detrabalho.ParaHerzbergexistemdoismotivosqueorientamocomportamentodas pessoas,osfatoreshiginicosemotivacionais. Osfatoreshiginicossotodososquesereferemscondiesdetrabalho eaoambienteprofissional,incluindosalrios,benefcios,gerenciamentodogrupo, diretrizes, regulamentos, condies fsicas, polticas e ambientais para o desempenhodaatividade. NaopiniodeSANDES(2004,p.16),osfatoreshiginicosapenasevitama insatisfao,poisnoconseguemelevarconsistentementeasatisfao. Osfatoresmotivacionaislevam satisfaoalongoprazo,correspondendo necessidadedeestima,pois
estorelacionadoscomocontedodocargoecomanaturezadas tarefas que o indivduo executa. Envolvem sentimentos de crescimento individual, relacionamento profissional. Quando os fatores so timos, eles provocam satisfao. (SANDES, 2004, p. 16)

Cadaumadasteoriasdasnecessidades,sejamhiginicasoumotivacionais, apresentaumciclodiferentedetempo,cujoincio marcadopelatensocausada por uma necessidade no atendida, que gera um comportamento em busca da satisfaodessanecessidade,criandoumciclo. Uma das mais conhecidas teorias motivacionais a Hierarquia das Necessidades, desenvolvida em 1971 por Abraham Maslow, segundo a qual as necessidadeshumanassodispostasnumapirmide,sendoqueasmaisbsicas formam sua base, enquanto no topo situamse as mais sofisticadas e intelectualizadas.

APirmideMotivacionaldeMaslow:

Fonte:site<http://www.portaldomarketing.com.br>

DeacordocomMaslow,asnecessidadesbsicasoufisiolgicasconstituem a sobrevivncia do indivduo: alimentao, sono, repouso, abrigo, sexo, etc. As necessidades de segurana constituem a busca de proteo contra ameaa ou privao. As sociais incluem a necessidade de associao, de participao e aceitao por parte dos companheiros. As necessidades de estima envolvem a autoconfiana, a aceitao social e status. As necessidades de autorealizao permitemqueapessoarealizeoseuprpriopotencial. Apartirdomomentoemqueoindivduorealizaumanecessidade,comeaa se esforar para atingir uma outra necessidade, buscando os meios necessrios parasatisfazla.Exemplificando:noseprocurareconhecimentopessoalestatus seasnecessidadesbsicasestivereminsatisfeitas. Compreendese, assim, que os indivduos jamais atingem o pice da pirmide,considerandoqueamotivao umestadocclicoeconstantenavida pessoaeosdesejoshumanossoinfindveis.Afrustraosurgeapartirdano realizaodociclomotivacional,quevariadeindivduoparaindivduo,sendoesse estadogeralmentepassageiro,poisanecessidadetransferidaoucompensada.

1.3Polticaspblicasnosetorpenitencirio

Costumasedizerqueningumconheceverdadeiramenteumanao atquetenhaestadodentrodesuasprises.Umanaonodeveser julgadapelomodocomotrataseuscidadosmaiselevados,massim pelomodocomotrataseuscidadosmaisbaixos. NelsonMandela

Otratamentodaquestopenitenciriatemsidoobjetodepreocupaoda sociedade,principalmentedospesquisadoresdasorganizaespenais,pois
porincorporaremsiumconfrontoiminenteentreopapeldoEstado na sua funo de garantir justia e segurana aos cidados e a identificao da sociedade acerca dos padres de controle social desejveis para assegurar essa mesma cidadania, o sistema penitencirioconfiguraseumainstituiohbridaeambguaquanto aosobjetivosemetasquedevealcanar.(FLEURY,2006,p.72).

FLEURY(2006,p.73)explicaqueoconceitoderessocializaosurgiuno sculo XIX, da postura positivista do Direito e do desenvolvimento das cincias comportamentais.Apartirdodiscursocientfico,osistemapenitenciriopassoua ressaltar a finalidade de ressocializar, ou seja, de transformar os indivduos encarceradosemcidadosordeiros. Entretanto,oexercciodopoderrepressivodasprisespassaacederlugar aos discursos cientficos e a vigilncia tornase aperfeioada mediante um aparelhamentomaissofisticado,enquanto
otreinamentodosindivduosparaonovosistemaprodutivo,poltico esocial,atecnificaodocastigo,anovadisposiodoscorposse traduznamontagemdosistemaprisionalcomonuncaanteshavia sido concebido, construdo agora para reconduzir, mais pela violncia simblica doque pela violncia real, os comportamentos resistentes para o universo da ordem e da harmonia. (FLEURY, 2006,p.16)

A doutrina da justia criminal implantada a partir do sculo XIX, com a individualizao da pena e a humanizao do tratamento carcerrio, no foi suficienteparaatransformao,defato,daorganizaopenitenciria.

Nesse aspecto,FOUCAULT apud FLEURY(2006,p.73)ressalta que as masmorrasfervilhantesdeencarceradosmassificadossotransformadasnasjaulas que preservam o isolamento, evitam a comunicao e permitem a panptica visibilidadepermanente. Doladodasociedadecivil,aestruturaefuncionamentodasorganizaes penitenciriassodesconhecidos,ouseja,oscidadosnotmacessorealidade vivenciadapelosreeducandoseservidores.Evidenciase,pois,aculturadapriso comorespostaparaocrime. Sendoassim,asociedadedelegaunicamenteaoEstadoaresponsabilidade, mais de garantir a segurana do cidado do que a prpria eficcia da ressocializao.Noraro,apenasosepisdiosquefogemaotradicional,comoos motins,rebeliesefugasrepercutemnaopiniopblica,queporsuavez,exigem dasautoridadesmaiorproteoaoscidadosdebem. A necessidade de abordar os estabelecimentos penais enquanto organizaescomplexasvaimuitoalmdeconheceraestruturaeaspolticasde funcionamento, para identificar o papel dos servidores penitencirios frente instituioeconscientizlosquantoasuaimportncia. Essacomplexidade fortementemarcadaporquestestcnicas,taiscomo a ausncia de implementao de obras e projetos, a escassez de recursos humanos, a falta de qualificao dos profissionais envolvidos no processo de ressocializao,oaltocustodamanutenodosistemaprisional,aincapacidadede atenderaocrescimentodademandaporvagas,entreoutros. Na viso de FLEURY (2006, p. 74), esta carncia fundamental comprovada pela ausncia de polticas pblicas para o setor. Enfatiza ainda a inexistnciadediretrizesatravsdasquaisoEstadodefinaobjetivamenteotipode controlesocialaserexercitado,esclarecendo,inclusive,asinterfacesdeaode rgosdoExecutivo,doLegislativoeJudicirio.

1.4 Estrutura organizacional do Centro de Ressocializao de Cuiab

O Centro de Ressocializao de Cuiab est em atividade h aproximadamente25anos.FoidenominadoatrecentementedeUnidadePrisional RegionaldoCarumbepopularmenteconhecidocomoPresdiodoCarumbou simplesmenteCarumb. Esseestabelecimentopenal caracterizadocomo rgopblicoestadual, cujoramodeatividade aseguranasocialenopossuifinslucrativos. Possui capacidadedelotaopara344sentenciados,quecumprempenasprivativasde liberdade em regime fechado, caracterizandose somente como reeducandos do sexomasculino. Os objetivos organizacionais so descritos no planejamento estratgico formulado no ano de 2003 pela Secretaria de Estado de Justia e Segurana Pblica,sendoeles:fazercumprirasentenajudicial,bemcomoaaplicaodaLei deExecuoPenalLein.7.210de11/07/1984;ressocializaroindivduo,visando reinserosocial;manterosprojetosderessocializaoemvigncia,firmadospor meiodeconvnioscomempresaspblicaseprivadas. O Decreto n. 7.896 de 19/07/2006 estabeleceu a atual estrutura organizacionaldaSecretariadeJustiaeSeguranaPblicaSEJUSP,noqual possvel visualizar as unidades subordinadas ao Sistema Prisional do Estado de MatoGrosso,dentreelasoCentrodeRessocializaodeCuiab. ConformeinformaesobtidasnaSuperintendnciadoSistemaPrisionaldo EstadodeMatoGrossonodia06/02/2007,oCentrodeRessocializaodeCuiab um dos 61 (sessenta e um) estabelecimentos penais que compem o Sistema PrisionaldoEstadoeest subordinada SuperintendnciaAdjuntadeGestode Penitencirias,queporsuavez,ficasubordinada SuperintendnciadoSistema Prisionaleesta,SecretariaAdjuntadeJustia.

OquadroderecursoshumanosdoCentrodeRessocializaodeCuiab compostopor137servidores,deacordocomosrespectivoscargos/funes: a)Cargosemcomisso: 01Diretor,01DiretorAdjunto,01GerentedeManutenoe01Gerentede ApoioAdministrativoePenal; b)Cargosdecarreira: 11TcnicosdoSistemaPrisional(sendo01administrador,01advogado, 02assistentessociais,01enfermeiro,01mdico,01pedagogo,03psiclogose01 odontlogo); 10AssistentesdoSistemaPrisional(sendo02agentesadministrativose 08auxiliaresdeenfermagem); 110AgentesPrisionaisdoSistemaPrisional; 02AuxiliaresdoSistemaPrisional(auxiliaresdeserviosgerais). Os agentes prisionais em exerccio no Centro de Ressocializao de Cuiab ingressaram na carreira por meio de concurso pblico, constitudo por prova objetiva.Oltimocertamefoirealizadonoanode2003.

1.5Opapelsocialdoagenteprisional
Avigilnciaeacustdiadaspessoasreclusasnoconstituemas nicas finalidadesdossistemaspenitenciriosmodernosenemdevemserapreocupao primordial. Em primeiro lugar, devese priorizar a preparao tcnica e a formao humanistadosprofissionaisqueatuamnosestabelecimentospenais,pois
pormuitoadiantadoquesejaumprogramapenitencirio,pormais avanado que seja a arquitetura prisional, por muitos meios econmicos que se destinem a esse processo, no se pode conseguir xitosreformadoresnospresossenosecontacomum corpodefuncionrioscompetentesqueestejamimbudosdesuaalta missosocial.(Mirabete,1997,p.200)

A Lei de Execues Penais Lei n 7.210 de 11/07/1984 estabelece a distribuio do quadro de pessoal penitencirio em quatro categorias: o pessoal administrativo, que inclui os profissionais com funo de direo e os demais servidoresqueexercemfunesadministrativas;opessoalespecializadooutcnico, profissionais com formao superior, sejam os administradores, advogados, mdicos, psiclogos, odontlogos, enfermeiros, assistentes sociais; o pessoal de instruotcnicaoueducadores;eopessoaldevigilncia,responsvelpelaguarda internaeexternadoestabelecimento. Nessa ltima classificao que se inserem os agentes prisionais, profissionaisque,segundoMIRABETE(1997,p.200)soosdepequenacategoria, quemaiscontatostmcomospresos,quedelesrecebemaiorinflunciaeamaior somadeestmulos. Exatamenteporessesmotivoseprincipalmentediantedanecessidadede se evitar a vulnerabilidade do sistema penitencirio, indispensvel que haja constantestreinamentosvisandocapacitaoprofissionaldosservidores. Por meio dos treinamentos, os servidores so incentivados a absorver valorestaiscomoaconduta,aeficciadotrabalhoeaaptidoprofissional,cujos resultados so significativos tanto para a pessoa quanto para a organizao, estabelecendo assim uma relao harmoniosa servidorinstituio, que reflete a motivaoeestabilidadenoemprego,bemcomoaeficciadosserviosofertados sociedade. Deacordocomoconvencionadonomanualparaservidorespenitencirios, desenvolvidopelaEmbaixadaBritnicaemBrasliaemconjuntocomoMinistrioda Justianoanode2002,opapeldosservidorespenitenciriosconsisteem: Trataraspessoaspresasdemododigno,humanoejusto; Assegurarquetodasaspessoaspresasestejamseguras; Certificarsedequeospresosnoescapem; Certificarsedequehajaboaordemecontrolenasprises; Proporcionaraospresidiriosaoportunidadedeusarotemponapriso

demodopositivo,afimdequepossamsereintegrarsociedadequando foremsoltos. Considerando que nosso objeto de estudo so os agentes prisionais do CentrodeRessocializaodeCuiab,vejamosasatribuiesdessesprofissionais descritasno2doart.4daLeiEstadualn.8.260de28/12/2004,quedispesobre ascarreirasdosprofissionaisdoSistemaPrisionaledosprofissionaisdoSistema SocioeducativodoEstadodeMatoGrosso:atendimento,vigilncia,custdia,guarda, assistnciaeorientaodepessoasrecolhidasjuntoaoSistemaPrisional. Noanode2005,aSecretariaAdjuntadeJustiadoEstadodeMatoGrosso definiuasatribuiesdoAgentePrisionaldoSistemaPrisional,vejamos: Encarregadodadisciplina,vigilncia,seguranainternadaunidade,bem comooauxlionoprocessodereeducao; Fiscalizareorientarosreeducandos; Cumprirasordensdossuperioreshierrquicos; Observartodamobilizaonasdependnciasdoestabelecimento; Cumprir todas as determinaes previstas no regimento interno do respectivoestabelecimento; Acompanharosreeducandosparareceberemaassistncianecessria; Organizarosquadrosefetivosdereeducandosemcadapavilho,alae cela; Organizaralotaodosreeducandosnoslocaisdetrabalho; Organizarefiscalizarasfaxinasaseremfeitasnoestabelecimento; Organizarefiscalizarosbanhosdesoldosreeducandos; Organizar as chamadas tanto na sada quanto no recolhimento dos reeducandosscelas; EscoltarosreeducandosnosdeslocamentosaoFrumouinternamento emhospitais.

Noquetangesrelaesentreosservidoreseaspessoasreclusas,
quandoaspessoaspensamemprises,elastendemaconsiderar seuaspectofsico:muros,cercas,umprdiocomportastrancadase janelascombarras.Narealidade,oaspectomaisimportantedeuma priso sua dimenso humana, uma vez que as prises so instituiesessencialmentevoltadasparapessoas.(COYLE,2002, p.21)

Portanto, a administrao dos recursos humanos uma ferramenta essencialparao xitodaorganizao,pois,naopiniodeCOYLE(2002,p.22),os dois grupos mais importantes em uma priso so os presos e os servidores penitenciriosquecuidamdeles.Osegredoparaumaprisobemadministrada a naturezadarelaoentreessesdoisgrupos.

1.6Culturaorganizacionaleclimaorganizacional
Oclimaumfenmenoqueresultadojogodasvariveisculturais. comoamelodia,resultantedasnotasecompassos. EdelaSouza Asdiferentesanlisesdaculturaorganizacionalpodemseratribudasaos pressupostosqueospesquisadorestmarespeitodoque organizao,culturae naturezahumana. SCHEINapudWEIL(1995,p.87)apresentaoseguinteconceitodecultura organizacional:
Aculturaorganizacional omodelodospressupostosbsicos,que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processodeaprendizagemparalidarcomproblemasdeadaptao externaeintegraointerna.Umavezqueospressupostostenham funcionadobemosuficienteparaseremconsideradosvlidos,so ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber,sepensaresentirseemrelaoquelesproblemas.

Para SOUZA (1978, p. 36), a cultura organizacional o conjunto de fenmenosresultantesdaao humana,visualizadadentrodasfronteirasdeum sistema.

O estudo da cultura organizacional permite diagnosticar por que determinadogruposecomportadecertamaneira,bemcomo,porquecertosvalores sodefinidos.SegundoSOUZA(1978,p.36),constituemelementosdacultura:os preceitos,atecnologiaeocarter.Cadaumadessasvariveispodesemanifestar commaioroumenorintensidade. Os preceitos incluem os regulamentos e valores que regem a vida organizacional,sejamapolticaadministrativa,costumessociais,estilosdegerncia, rituais,cerimnias,tabus,tradies,dogmas,sanesepadresdeconduta. A tecnologia engloba as tecnologias e processos utilizados no trabalho, incluindoseamaquinaria,equipamentos,divisodetarefas, layout emtodosde trabalho.Asmanifestaesde alegria,depresso,agressividade,tenso,malcia, entusiasmo,apatia,entreoutras,sodeterminadaspelocarter. Segundo FREITAS (1991, p. 07), os elementos que frequentemente so citados como os mais importantes na definio da cultura organizacional so: valores, crenas e pressupostos, ritos, estrias e mitos, tabus, heris, normas e comunicao. Percebeseatualmenteumaprticacomumadotadapelasempresas,que consiste em motivar os funcionrios que obtiveram o melhor desempenho num determinadoperodo,citandocomoexemplosodestaquedoms,campeode vendas,inventordoanoetc.,quepassamumexemploaserseguidopelosdemais colaboradores,estabelecendoumpadrodedesempenho,oqualfiguracomoum doselementosdaculturaorganizacional. Enfim, o clima resultante da cultura, de seus aspectos positivos e negativos(conflitos)internoseexternosorganizao(LUZ,1995,p.07). Portanto,emprincpiotornaseimprescindvelreconheceraimportnciada Gesto de Pessoas nas organizaes, a partir dos conceitos de CHIAVENATO (2004,p.497),queassimseexpressa:
GestodePessoas uma reamuitosensvel mentalidadeque predominanasorganizaes.Ela contingencialesituacional,pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada

organizao, aestruturaorganizacional adotada,as caractersticas do contexto ambiental, o negcio da organizao, a tecnologia utilizada,osprocessosinternoseumainfinidadedeoutrasvariveis importantes.

Ainda na viso de CHIAVENATO (2004), os aspectos fundamentais da GestodePessoasso: Aspessoascomosereshumanos:dotadosdepersonalidadeprpria; As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: dotadasdetalento,conhecimento,desafio; As pessoas como parceiras da organizao: capazes de conduzir excelnciaeaosucesso. CHIAVENATO(2004,p.138)entendecomoculturaorganizacional: O modo de vida da organizao em todos os seus aspectos, como idias,crenas,costumes,regras,tcnicasetc; O conjunto de hbitos e crenas estabelecidos atravs de normas, valores,atitudeseexpectativascompartilhadosportodososmembrosda organizao; Osistemadesignificadoscompartilhadoportodososmembroseque distingueumaorganizaodasdemais; Ummodoinstitucionalizadodepensar,sentir,agiredecidirqueexiste emumadadaorganizao,expressandoumamaneiradecomoestafaz seusnegcios,administrapessoas,comotrataseusclientes(internoe externo); Ograudeautonomiaouliberdadequeexistenaorganizao;graude lealdade expresso por seus funcionrios com relao organizao; percepesdosdirigentesefuncionriosquerefleteamentalidadeque predominanaorganizao. CHIAVENATO (2004, p. 140) explica que cada organizao cultiva e mantm a sua prpria cultura (peculiaridades prprias). A cultura exprime a

identidadedaorganizaoecondicionaaadministraodaspessoas. Ao ingressar em uma organizao, seja na esfera pblica ou privada, o indivduobuscasatisfazertantoassuasnecessidadesderealizaopessoalquanto assuasnecessidadesdepertenceraumgruposocial. No entanto, esses objetivos nem sempre so alcanados, pois existem inmerosfatoresquepermeiamasrelaesdetrabalhoeinfluenciamnasatisfao dessasnecessidades.Nessesentido,podesedizerque
amaneiradelidarcomasdiferenasindividuaiscriaumcertoclima entreaspessoasetemforteinflunciasobretodaavidaemgrupo, principalmente nos processos de comunicao, relacionamento interpessoal,nocomportamentoorganizacionalenaprodutividade. (MOSCOVICIapudLIMAeALBANO,2002,p.33)

Confirmandoessaviso,LIMAeALBANO(2002,p.34)afirmamque
um dos fatores mais complexos e potentes a subjetividade humana,ouseja,asmotivaes,interesses,valores,histriadevida, mododerelacionarse,enfim,asingularidadedecadasujeitoque influenciaogrupocomoumtodo.

DeacordocomSOUZA(1978,p.37),oclimaorganizacionalumfenmeno resultante da interao dos elementos da cultura, como preceitos, carter e tecnologia.Decorredopesodosefeitosdecadaumdesseselementosculturais, valores, polticas, tradies, estilos gerenciais, comportamentos, expresses dos indivduos,conhecimentoseprocessosoperacionaisdaorganizao. Considerandoqueoclimaoresultadodasvariveisculturais,
(...) o clima mais perceptvel do que suas fontes causais. comparvel a um perfume: percebese o efeito, sem conhecer os ingredientes,embora,svezessejapossvelidentificaralgunsdeles. (SOUZA,1978,p.38)

Nessaviso,entendesequeosindivduosdentrodaorganizaopodemfacilmente perceberoclimapredominanteemdeterminadoperodo,pelassensaespositivas ounegativasemrelaoaoambientedetrabalho.

1.6.1Dimenseseimportnciadeavaliaroclimaorganizacional
NAILUR (2004, p. 13) explica que a cultura organizacional influencia o comportamentodetodososindivduosdentrodaorganizao,pois
ela impacta o cotidiano da organizao: suas decises, as atribuies, dos seus funcionrios, as formas de recompensas e punies, as formas de relacionamento com seus parceiros comerciais,seumobilirio,oestilodelideranaadotado,oprocesso decomunicao, aformacomoseusfuncionrios sevestemese portam no ambiente de trabalho, seu padro arquitetnico, sua propagandaeoutros.

AculturaorganizacionalsematerializaatravsdoCdigodetica,Filosofia, Misso,VisoeValoresdaorganizao,slogansecomportamentodaspessoasque nelatrabalham. Sendoassim,oestadomotivacionaldosmembrosdeumaorganizao influenciado,considerandoque

oclimaorganizacionalrefereseaoambienteinternoexistenteentre osmembrosdaorganizaoeest intimamenterelacionadocomo grau de motivao de seus participantes. (...)Assim, o clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos participantes e elevao do moral. desfavorvel quando proporciona a frustrao daquelas necessidades. Na verdade, o clima organizacional influencia o estado motivacional das pessoas e por ele influenciado. (CHIAVENATO,2006,p.75)

LUZ(1995,p.07)defineclimaorganizacionalcomosendoasimpresses geraisoupercepesdosempregadosemrelaoaoseuambientedetrabalho. AindanaconcepodeLUZ(1995,p.07), oreflexodoestadodeesprito ou do nimo das pessoas que predomina numa organizao em determinado perodo. Destaca que o clima organizacional instvel porque depende das

influnciasquesofredealgumasvariveisnaqueleperodo. ParaLITWINapudLUZ(1995,p.05),oclimaorganizacional aqualidade oupropriedadedoambienteorganizacionalquepercebidaouexperimentadapelos membrosdaorganizaoeinfluenciaoseucomportamento. LITWINeSTRINGERapudBARBAIS(2003,p.03),definiramsetevariveis para o entendimento das dimenses constitudas do clima organizacional, sendo elas: 1. Conformismo. Nesta varivel medese o grau de conformidade que os membros de uma organizao se encontram em relao s regras, os procedimentos, polticas, ao invs de fazerem suas atividades como realmente gostariamdefazer; 2.Responsabilidade.Verificaseograuemqueosmembrossentemque podemtomaralgumadecisoouresolveralgumproblema,semnecessariamenteter queverificarcomossuperiorescadaetapa; 3. Padres. Aqui se estabelece a nfase que a organizao coloca na qualidadedodesempenhoenaproduoelevada,sendoavaliadoograuemqueos membros da organizao sentem em relao aos objetivos que lhe concedam estmulos,repassandoaestesumcertocomprometimentocomessesobjetivos; 4. Recompensas. Esta varivel apresenta o grau em que os membros sentemsereconhecidoserecompensadospelaexecuodeumbomtrabalho; 5.Clarezaorganizacional.Detectaosentimentoqueosmembrospercebem quando as coisas so bem organizadas e os objetivos se mostram claramente definidos; 6. Calor e apoio. Verifica se a amizade um sentimento valorizado na organizao, se h confiana uns nos outros, oferecendo apoio mtuo, se o sentimentodeboasrelaesprevalecenoambientedetrabalho; 7.Liderana.Incluiamaneiradecomoosmembrosdaorganizaoaceitam alideranaeseosmesmossentemselivresparaassumilas,sendorecompensado porumalideranabemsucedida.

Paraopresenteestudo,entendesecomoclimaorganizacionalasrelaes sociaisemdeterminadoambientedetrabalho,quepodemserpercebidasportodos os funcionrios e que, consequentemente, influenciam a motivao e o comportamentodesses.importanteconsiderarqueoclimaorganizacionalestem constantetransformao,poisdependedasinflunciasinternaeexternaquesofre durantedeterminadoperodo.

CAPTULOII

METODOLOGIA
Quanto ao enfoque metodolgico, optouse por diagnosticar o nvel de satisfao e de no satisfao dos agentes prisionais em relao ao clima

organizacionalapartirdaaplicaodepesquisaqualiquantitativaebibliogrfica. Foram distribudos 60 questionrios contendo 19 perguntas fechadas, no Centro de Ressocializao de Cuiab, durante o perodo de 28/03 a 04/04/07, constituindoumaamostraqueequivalea54,5%dototaldeagentesprisionaisem exerccionaunidade. A participao desses profissionais foi muito boa, pois todos os questionriosforamdevolvidoscomtodasasquestesrespondidas. A escolha das perguntas teve como critrio as variveis que constituem ferramentasparaoentendimentodasdimensesdoclimaorganizacional,definidas por LITWIN e STRINGER apud BARBAIS (2003, p. 03): conformismo, responsabilidade, padres,recompensas, clareza organizacional,calore apoio,e liderana. Os resultados obtidos foram mensurados aps a tabulao e anlise estatsticadasrespostas,comapresentaodetabelasegrficos. As respostas SIM revelam a satisfao dos entrevistados em relao questo colocada, as respostas MAIS OU MENOS demonstram uma percepo razoveleasrespostasNOrevelamtotalinsatisfao.

CAPTULOIII

RESULTADOSDAPESQUISA

Os resultados obtidos a partir da aplicao dos questionrios foram os seguintes:

1. Asatribuiesdosagentesprisionaissoclaramentedefinidas?

Sim Maisoumenos No

12 28 20

Gr fico1.

No 33%

Sim 20%

Maisou menos 47% Sim Maisoumenos No

2. Vocgostadoseuambientedetrabalho?
Sim MaisouMenos No 17 26 17

Gr fico2.

No 28%

Sim 28%

Sim

Maisou menos 44% Maisoumenos

No

3. Aequipedaqualvocfazparteeficiente?
Sim MaisouMenos No 36 22 2

Gr fico3.

No 3% Maisou menos 37%

Sim 60%

Sim

Maisoumenos

No

4. VocconhecebemosobjetivosdoCentrodeRessocializaodeCuiab?
Sim MaisouMenos No 26 24 10

Gr fico4.

No 17% Sim 43%

Maisou menos 40% Sim Maisoumenos No

5. Vocserelacionabemcomoscolegasdetrabalho? Sim MaisouMenos No 46 14 0

Gr fico5.

Maisou menos 23%

No 0%

Sim 77%

Sim

Maisoumenos

No

6. Vocserelacionabemcomoseusuperiorimediato?
Sim MaisouMenos 35 19

No

Gr fico6.

No 10% Maisou menos 32%

Sim 58%

Sim

Maisoumenos

No

7. Seusuperiorimediatolheinformacomovocestindonotrabalho?
Sim MaisouMenos No 14 21 25

Gr fico7.

Sim 23% No 42%

Maisou menos 35% Sim Maisoumenos No

8. Seusuperiorimediatoaceitasugestesparamelhoriadotrabalho?

Sim MaisouMenos No

26 22 12

Gr fico8.

No 20%

Sim 43%

Maisou menos 37% Sim Maisoumenos No

9. Ascrticasquevocrecebetmsentidodemelhoriadoseutrabalho?
Sim MaisouMenos No 22 24 14

Gr fico9.

No 23%

Sim 37%

Maisou menos 40% Sim Maisoumenos No

10. Vocsesenterealizadoprofissionalmente?

Sim MaisouMenos No

5 31 24

Gr fico10.

Sim 8% No 40% Maisou menos 52%

Sim

Maisoumenos

No

11. Ainstituiotemlhedadooportunidadesdedesenvolvimentoprofissional?
Sim MaisouMenos No 6 17 37

Gr fico11.

Sim 10% Maisou menos 28%

No 62%

Sim

Maisoumenos

No

12. Vocsesenteseguro(estvel)noemprego?
Sim MaisouMenos No 17 19 24

Gr fico12.

No 40%

Sim 28%

Maisou menos 32% Sim Maisoumenos No

13. Comoclassificaascondiesfsicaseinstalaesdainstituio?
timas Boas Regulares Ruins Pssimas 0 0 5 20 35

Gr fico13.

Boas timas 0% Regulares 0% 8% Pssimas 59% Ruins 33%

timas

Boas

Regulares

Ruins

Pssimas

14. Comoclassificaascondiesdetrabalho?
timas Boas Regulares Ruins Pssimas 0 2 10 23 25

Gr fico14.

timas 0% Pssimas 42%

Boas 3%

Regulares 17%

Ruins 38%

timas

Boas

Regulares

Ruins

Pssimas

15. De maneira geral, voc acha que existe cooperao entre os agentes prisionaisnoCentrodeRessocializaodeCuiab?
Sim MaisouMenos No 11 33 16

Gr fico15.

No 27%

Sim 18%

Maisou menos 55% Sim Maisoumenos No

16. Voc acha que existe cooperao entre a Superintendncia do Sistema PrisionaleoCentrodeRessocializaodeCuiab?
Sim MaisouMenos No 1 16 43

Gr fico16.

Sim 2%

Maisou menos 27%

No 71%

Sim

Maisoumenos

No

17. Ostreinamentosquevocrecebetmajudadoamelhoraroseutrabalho?
Sim MaisouMenos NoReceboTreinamento 2 9 49

Gr fico17.

Sim 3%

Maisou menos 15%

No 82% Sim Maisoumenos No

18. Quando tem problemas emocionais recebe algum tipo de apoio da instituio?
Sempre QuaseSempre Raramente Nunca NoTenhoOpinio
Gr fico18.

0 2 10 23 25

Quase Sempre Sempre 3% 0% Raramente NoTenho 17% Opinio 42% Nunca 38% Sempre Raramente NoTenhoOpinio QuaseSempre Nunca

19. Deacordocomotrabalhoquefaz,comoclassificaseusalrio?
Excelente Bom Ruim Pssimo 0 3 30 27

Gr fico19.

Excelente 0% Bom 5% Pssimo 45% Ruim 50%

Excelente

Bom

Ruim

Pssimo

ANLISEDEDADOS

Osresultadosindicadosnapesquisarealizadaso: a) Resultadospositivos,querefletema satisfao porpartedosagentes prisionais: OrelacionamentointerpessoalnoCentrodeRessocializaodeCuiab excelente, pois 77% responderam que se relacionam bem com os colegasdetrabalhoeningumrespondeunegativamente; Outroaspectopositivo aeficinciaalcanadapelasequipes,pois60% dos entrevistados responderam que a equipe da qual fazem parte eficientee37%responderammaisoumenos; O relacionamento entre as chefias e os agentes prisionais tambm bom, confirmado por 58% dos entrevistados, que afirmaram se relacionarembemcomosuperiorimediato;

b) Resultadosrazoveis,osquaisdemonstramqueosagentesprisionais esto indiferentes ou pouco satisfeitos com relao s questes apresentadas:

Osagentesprisionaisnocompreendemclaramenteasatribuiesdo cargoqueestodesempenhando;

Verificase que h uma percepo razovel quanto ao ambiente de trabalho,pois28%afirmaramgostardoambientee44%disseramgostar maisoumenos;

Na concepo dos agentes prisionais, os objetivos do Centro de Ressocializao de Cuiab no so bem claros, pois 43% dos entrevistadosafirmaramqueconhecembemosobjetivosdainstituioe 40%responderammaisoumenos;

Podese perceber que o superior imediato s vezes estabelece um feedbackcomseuscolaboradores,pois43%afirmaramqueseusuperior aceitasugestesparaamelhoriadotrabalho;

Aindanoqueserefere liderana,ascrticasfeitasaosservidores s vezes so construtivas, pois 37% dos entrevistados afirmara que as crticasquerecebemtmsentidodemelhoriadotrabalho;

No decorrer das atividades, predomina o apoio razovel entre as equipes,pois55%responderammaisoumenosquandoperguntadosse existe cooperao entre os agentes prisionais no Centro de RessocializaodeCuiab;

c) Resultados negativos, que demonstram a insatisfao dos agentes prisionaisfaceasseguintesquestes: Osservidoresraramentesoinformadosquantoaoprpriodesempenho profissional,pois42%disseramqueosuperiorimediatonolhesinforma comoestoindonotrabalhoe35%responderammaisoumenos; Oaspectomaisnegativoest relacionadorealizao profissional,pois apenas8%disseramsentirserealizadosprofissionalmente; Outro aspecto negativo est relacionado s oportunidades de

desenvolvimento profissional: 62% dos entrevistados afirmam que a instituionolhesofereceoportunidades; Os agentes prisionais, embora sendo efetivos, no se demonstram segurosquanto estabilidadenoemprego,pois40%responderamque nosesentemestveis; O layout da instituio precrio, pois 59% dos entrevistados responderamqueascondiesfsicaseinstalaessopssimase33% afirmaramqueascondiessoruins; Ascondiesdetrabalhotambmsoprecrias:42%responderamque sopssimase38%disseramquesoruins; Constatase que os agentes prisionais no percebem um bom relacionamento institucional entre a Superintendncia do Sistema PrisionaleoCentrodeRessocializaodeCuiab,pois71%afirmaram que no existe cooperao entre essas unidades, demonstrando um resultadobastantenegativo; Outropontoobservado afaltadecapacitaoprofissional,pois82% dosentrevistadosresponderamquenorecebemtreinamento; Ainstituionoofereceapoiopsicossocialaosservidores,poisapenas 3%dosentrevistadosafirmaramquequasesemprerecebemalgumtipo deapoiodainstituioquandotmproblemasemocionais; Outro aspecto negativo edesmotivadorreferese remunerao, pois 50%classificaramnacomoruime45%comopssima,enquantoapenas 5%disseramqueosalrioquerecebembom.

CONSIDERAESFINAIS

Aanlisedoclimaorganizacionalconstituiumaferramentaimprescindvel paranortearasaesquedevemserefetivamenteimplantadasouimplementadas, nosentidodevalorizarosservidores,amenizarosconflitosinterorganizacionaise garantirqueosobjetivosinstitucionaissejamalcanados. Administraroclimaorganizacionalconstituiumaaoestratgicaparaas organizaes,tantopblicasquantoprivadas,quevisemgestopelaqualidade.

Segundo LUZ (1995, p. 37), o clima organizacional pode ser bom, prejudicadoouruim.Ele bomquandopredominamasatitudespositivasquedo ao ambiente de trabalho uma tnica favorvel, quando h alegria, confiana, entusiasmo,comprometimento,dedicao,participao,satisfaoemotivaodos funcionrios. O clima de uma organizao prejudicado ou ruim quando algumas variveisinterferemnegativamenteno nimodosfuncionrios,gerandoevidncias, tenses, desunies, rivalidades, desinteresse pelo cumprimento das atividades, problemas interpessoais, entre outros motivos, que se mostrem desfavorveis instituio. Portanto,arealizaodestapesquisapermitiunosconhecerossentimentos dos agentes prisionais que atuam no Centro de Ressocializao de Cuiab, revelandonossuaspercepescomrelaoaosseguintesaspectos:atribuiesdo cargo, ambiente de trabalho, realizao profissional, eficincia das equipes, objetivos organizacionais, relaes institucionais e interpessoais, liderana, remunerao,conformismo,condiesdetrabalhoecapacitaoprofissional. OsresultadosdapesquisaapontaramqueoclimaorganizacionalnoCentro de Ressocializao de Cuiab predominantemente ruim, mostrandose desfavorvel tanto instituio quanto aos servidores. Revelaram, portanto, a insatisfao dos agentes prisionais, pois 10 das 19 questes analisadas apresentaramresultadosnegativos. Sendoassim,algumasiniciativasprecisamserurgentementeadotadaspela instituionosentidodeconhecerarealidadeenfrentadapeloagenteprisionalem suadesgastanterotina,afimdeproporcionarlhesmelhorescondiesdetrabalho e,porconseguinte,orestabelecimentodeumclimabomquevenhaasetraduzirem benefcios. necessrioqueoSistemaPrisionaldoEstadodeMatoGrossooferea salriosmaisjustos,umbomplanodecarreiraeque,principalmente,estimulenos servidoresamotivaoeosentimentodepertenceraogrupo,paraqueelessintam avontadederealizarumbomtrabalho.

Tambm importante disseminar os objetivos organizacionais e as atribuies humanistas dos agentes prisionais, pois fazse necessrio um envolvimentomaiorcomainstituioeseremconscientizadosdequerealizamum importantssimo papel social enquanto elementoschave do processo de ressocializao. Devem, ainda, ser promovidos constantes treinamentos, visando qualificaoprofissionaldessescolaboradores. Uma das observaes que merecem ser pontuadas o fato de que os agentesprisionaisrecebempoucoounenhumapoiopsicolgico,poisnoh uma estruturapreparadaparaatendlos.Destacasequesoessesprofissionaisque lidam diretamente com os reeducandos e so feitos de refns quando ocorrem rebelies,cujosresultadosmaiscomunssoostraumaspsicolgicosaosquaisso submetidos. Concluise a partirdesteestudo,que os antigosparadigmasdo servidor pblicoestomudando,emergindoumnovopapelquevaialmdasobrigaes descritas em leis ou manuais e que envolve um perfil de profissional dinmico, inteligenteecriativo,quesetornaparceirodainstituioembuscaderesultados produtivos. Portanto, necessrioqueotrabalhodosagentesprisionaissejarealizado por equipes motivadas e qualificadas, na busca de nveis mais elevados de realizaes pessoal e profissional, o que se refletir na qualidade dos servios pblicosofertadossociedade.

BIBLIOGRAFIA

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ANEXO

Anexo1.Questionriodeclimaorganizacional,aplicadoaosagentesprisionaisdo CentrodeRessocializaodeCuiab,noperodode28/03a04/04/2007.

ANEXOI Pesquisa de Clima Organizacional

Centro de Ressocializao de Cuiab Instrues para preenchimento: 1. No coloque seu nome no formulrio. 2. Use de toda sinceridade ao responder s perguntas. 3. Faa um X ao lado da resposta que voc escolher. 4. Para cada pergunta, d apenas uma resposta. 5. Observao: CRC = Centro de Ressocializao de Cuiab. 1. As atribuies dos agentes prisionais so claramente definidas? ()Sim ()Maisoumenos ()No 2. Voc gosta do seu ambiente de trabalho? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) No 3. A equipe da qual voc faz parte eficiente? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) No 4. Voc conhece bem os objetivos do CRC? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) No 5. Voc se relaciona bem com os colegas de trabalho? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) No 6. Voc se relaciona bem com o seu superior imediato? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) No 7. Seu superior imediato lhe informa como voc est indo no trabalho? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) No 8. Seu superior imediato aceita sugestes para melhoria do trabalho? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) No 9. As crticas que voc recebe tm sentido de melhoria do seu trabalho? ()Sim ()Maisoumenos ()No 10. Voc se sente realizado profissionalmente? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) No

11. A instituio tem lhe dado oportunidades de desenvolvimento profissional? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) No 12. Voc se sente seguro (estvel) no emprego? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) No 13. Como classifica as condies fsicas e instalaes da instituio? ( ) timas ( ) Boas ( ) Regulares ( ) Ruins ( ) Pssimas 14. Como classifica as condies de trabalho? ( ) timas ( ) Boas ( ) Regulares ( ) Ruins ( ) Pssimas 15. De maneira geral, voc acha que existe cooperao entre os agentes prisionais no CRC? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) No 16. Voc acha que existe cooperao entre a Superintendncia do Sistema Prisional e o CRC? ( ) Sim ( ) Mais ou menos ( ) No 17. Os treinamentos que voc recebe tm ajudado a melhorar o seu trabalho? ( ) Sim ( ) Mais ou Menos ( ) No recebo treinamento 18. Quando tem problemas emocionais recebe algum tipo de apoio da instituio? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Raramente ( ) Nunca ( ) No tenho opinio 19. De acordo com o trabalho que faz, como classifica seu salrio? ( )Excelente ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Pssimo

Dados da licena no Creative Commons: < /> alt="Creative Commons License" style="border-width:0" src="http:// creativecommons.org/images/public/somerights20.png" /> http://purl.org/dc/elements/1.1/" href="http://purl.org/dc/dcmitype/StillImage" property="dc:title" rel="dc:type">O clima organizacional no Centro de Ressocializao de Cuiab (Presdio Carumb): diagnstico do nvel de (in)satisfao dos agentes prisionais by http://creativecommons.org/ns#" property="cc:attributionName">Eliane Ghisi de Figueiredo e Mauro Fernandes da Cruz is licensed under a Creative">http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.5/br/">Creative Commons Atribuio-Uso No-Comercial-Vedada a Criao de Obras Derivadas 2.5 Brasil License.

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