PROJETO: Reestruturao Organizacional da Associao de Comunicao Educativa Roquette Pinto ACERP1

1 - OBJETIVOS

O Projeto objetiva o levantamento de dados para compor um diagnstico organizacional com vistas ao estabelecimento de diretrizes para subsidiar os trabalhos de elaborao e/ou reviso dos seguintes produtos: Plano de Cargos e Salrios, Plano de Capacitao, Estrutura Organizacional e Composio de Quadros (relao Pessoas X Tarefas). Foram realizadas vrias aes junto ao corpo gerencial da Associao de Comunicao Educativa Roquette Pinto ACERP. Todo o trabalho foi elaborado a partir de duas metodologias bsicas: MRP (Metodologia de Resoluo de Problemas) e SACI (Sistema de Avaliao da Capacidade Institucional). O presente estudo foi o primeiro passo na construo de algumas referncias para se estabelecer os principais indicadores das deficincias gerenciais e ajudar nas propostas de solues. Do ponto de vista metodolgico, optou-se por aplicar a Metodologia de Resoluo de Problemas (MRP), na sua forma simplificada, como meio de identificar os seguintes aspectos, prioritariamente: A - dificuldades e problemas que os participantes encontram na execuo das atividades relativas aos setores aos quais pertencem; B - problemas de relacionamentos percebidos e vivenciados pelos participantes, registrando suas emoes, sentimentos e grau de motivao em relao empresa; C - situao atual do fluxo de informaes e rotinas de trabalho instaladas entre os setores, e o grau de satisfao existente entre os diversos setores, no que se refere ao atendimento de suas necessidades; D - impresses sobre o desempenho dos participantes, principalmente no que concerne a atitudes em relao s propostas feitas pela diretoria da empresa com relao a mudar para melhorar. Alm da MRP, um Programa de Integrao Dirigida precedeu o presente trabalho e serviu para observar comportamentos e relaes informais estabelecidas entre os participantes. Atividade esta que tambm foi considerada como fonte primria de informao.

Projeto em desenvolvimento pelo Consultor Prof. Homero Reis, no mbito do Programa de Modernizao do Poder Executivo Federal. Vigncia do Projeto: 01 de janeiro de 2002 a 31 de dezembro de 2002.
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Por fim, as informaes registradas foram submetidas anlise crtica de contedo, visando buscar os aspectos de maior freqncia na populao trabalhada para, a partir da, compor um diagnstico consistente pela representatividade das idias.

2 CONTEXTUALIZAO DO PROJETO

A ACERP Associao de Comunicao Educativa Roquette Pinto, vinculada Secretaria de Comunicao SECOM, da Presidncia da Repblica, foi constituda em agosto de 1997 e qualificada como Organizao Social, por decreto, em dezembro daquele ano, em substituio Fundao Roquette Pinto. Tal transformao atendeu recomendao do Programa Nacional de Publicizao do extinto Ministrio da Administrao e Reforma do Estado MARE. A ACERP REDE BRASIL , uma organizao de radiodifuso, educativa e cultural que tem, sob sua responsabilidade, a administrao de veculos de comunicao, televiso e rdio, no Rio de Janeiro, Braslia e So Luis. A REDE BRASIL foi a primeira Organizao Social a ser criada dentro do modelo de funcionamento preconizado pela reforma do Estado brasileiro. Trata-se, de uma associao de direito privado, sem fins lucrativos e de interesse coletivo, devendo atuar enquanto organizao que desenvolve projetos e aes de interesse pblico, mas com as prticas e a dinmica de uma empresa privada. A qualificao da REDE BRASIL em Organizao Social foi considerada prioritria em funo de suas particularidades enquanto gestora de diversos veculos de comunicao, e, principalmente, em funo de sua potencialidade para inserir-se no mercado, captando recursos que permitissem gradativamente sua manuteno e independncia em relao aos repasses oramentrios do Governo. Em funo de sua dupla natureza carter pblico, mas com foco comercial e lgica gerencial - suas metas so acompanhadas formalmente atravs de um Contrato de Gesto, anualmente firmado entre ela e a Unio, e, constantemente, avaliadas por seu rgo supervisor, a Secretaria de Comunicao da Presidncia da Repblica SECON. A prtica demonstrou que, no caso da REDE BRASIL, o foco comercial sofre restries legais que dificultam a sua implementao, limitaes estas impostas pela prpria Lei que instituiu a ACERP e pela legislao que regulamenta o funcionamento das televises educativas, no Brasil. Dentre as diversas diretrizes propostas para a REDE, registradas em seu Estatuto e no Contrato de Gesto para o quadrinio 2000/2003, esto as Diretrizes de Desenvolvimento Organizacional, que preconizam o estabelecimento de uma poltica de Recursos Humanos voltada para uma cultura de negcios, tendo por suporte um Planejamento Estratgico, Ttico e Operacional e o aperfeioamento contnuo do processo decisrio. Estruturalmente, a REDE conta, hoje, com um contingente funcional de, aproximadamente, 1300 colaboradores, entre celetistas (65%) e servidores pblicos
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(35%), atuando em todo o territrio nacional atravs de suas unidades no Rio de Janeiro (RJ), Braslia (DF) e So Luis (MA).

3 - METODOLOGIA ADOTADA

A verdadeira eficcia do corpo gerencial e diretivo de uma organizao se faz ao dot-la de capacidades para alcanar objetivos para alm daqueles que caracterizam seu momento atual. Objetivos, em suma, que permitam organizao se orientar em um caminho definido pela qualidade de seus resultados e para a aquisio de uma cultura interna voltada para a auto-renovao, a partir da instalao de instrumentos de gesto eficazes. Portanto, preciso entender que a cultura de uma organizao determinante de seus resultados, acima e alm de qualquer tecnologia. A simples aquisio de processos tcnicos formais, a estruturao de ordem administrativa, a implantao de equipamentos avanados, o estabelecimento de controles por exerccio da autoridade, ainda que legtima, no suficiente para se garantir o desenvolvimento organizacional, nem tampouco para se implantar mudanas duradouras. Sabe-se, hoje, que qualquer mudana efetiva nas organizaes passa, em primeiro lugar, pelo desenvolvimento gerencial. Junto com este processo se procura aprimorar as relaes intra e interdepartamentais, visando a um objetivo comum proposto pela direo organizacional ou por algum instrumento de planejamento estratgico. Portanto, fundamental que a organizao esteja consciente de que a clareza dos seus objetivos junto ao seu corpo gerencial a razo do sucesso de seus vrios segmentos administrativos e operacionais. Por outro lado, compreender que a mudana organizacional no se d em passos rpidos. Considerando que se procura alterar padres de comportamento com consistncia, todo o processo de desenvolvimento da organizao deve garantir uma saudvel transio entre o estado atual em que se encontram seus gestores e o estado desejvel, no futuro prximo. Neste sentido, mais importante que obter resultados imediatos por uma ao imposta, dotar o corpo gerencial de meios necessrios para, ele mesmo, desencadear toda uma mudana de mentalidade na organizao rumo aos objetivos que previamente foram negociados e adotados por todos e alcanar resultados significativos. Baseado nestas premissas elaborou-se, a partir das informaes coletadas e dos comportamentos percebidos, um PARECER TCNICO sobre a REDE, a partir das reas e gerncias representadas nos eventos promovidos pela organizao, durante os trabalhos da consultoria.
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Os pontos focais dos trabalhos de desenvolvimento dos instrumentos gerenciais, objeto da ao da consultoria, foram identificados na organizao, analisados e enfocados sob dois aspectos: Processos Gerenciais e Cultura Institucional; e, foram agrupados considerando a metodologia de diagnstico organizacional proposta por Srgio Foguel a partir do modelo da Teoria da Ao desenvolvida pelo Tavistock Institute.

Processo Gerenciais A REDE BRASIL, ao longo dos anos, tornou-se uma organizao complexa. No entanto, a complexidade organizacional no foi acompanhada pelo equivalente desenvolvimento gerencial. Decorre da um certo descompasso entre as demandas requeridas pela organizao e a capacidade de respostas de seus gestores - pelo menos no nvel analisado at aqui. Naturalmente, este descompasso reflete-se na forma como as pessoas respondem noo de responsabilidade existente em suas relaes de trabalho. As respostas mais comuns verificadas no grupo trabalhado foram as seguintes: concentrao de poder como forma de manter controle sobre o grupo; priorizao de sua rea como meio de conseguir espao junto a nveis gerenciais maiores; gerenciamento autoritrio como forma de esconder deficincias de comando; entendimento parcial do negcio da empresa; indicadores de deficincias nas questes de comunicao; sentimento de by pass; tendncia centralizao. Outro aspecto identificado, tambm tpico das organizaes complexas, verificado na REDE, o distanciamento entre a realidade e as intenes dos programas gerenciais. Em muitos destes casos o melhor que se tem ressentimento e descrdito institucional. Vrias foram as declaraes feitas onde ficou claro que vrios programas empreendidos, no foram levados a termo. Percebe-se que a organizao est num momento crtico e bastante delicado, considerando que seus colaboradores comeam a questionar a seriedade das propostas quanto continuidade das mesmas no tempo; e percebem-se alijados dos vrios processos, nos quais foram tomadas decises que lhes afetam diretamente. Tal sentimento de excluso reflete-se imediatamente na forma como os resultados aparecem nas operaes gerenciais do dia-a-dia. O sistema gerencial est baseado em pessoas e no em funes ou resultados. Isto favorece a formao de feudos e difunde a idia de fragmentao organizacional. Tambm cria plurifuncionalidade; ou seja, diferentes segmentos executam tarefas iguais, gerando quebra de comando e conflitos de poder. Este aspecto fundamenta mais ainda a ao centralizadora e concentradora do comportamento gerencial. Diante deste quadro, a REDE tem apresentado uma predominncia da iniciativa individual sobre a coletiva, dificuldades em aes por equipe, exerccio do poder pessoal, aes gerenciais empricas, pouco aproveitamento da experincia acumulada, descontinuidade.
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O clima geral diagnosticado apresentou um perfil estvel quanto ao estado emocional dos gerentes. Embora as emoes, valores, ticas e sentimentos pessoais estejam abafados por uma histria de relacionamentos onde foi comum a perda da noo de grupo, gerando uma forte resistncia a mudanas.

Cultura Institucional vital compreender os aspectos histricos e culturais da organizao para se explicar sua dinmica de relacionamentos. Estes aspectos funcionam como referncia para toda ao futura e para toda alterao de resultados que se pretenda alcanar, considerando que traz em si a noo de identidade gerencial que a organizao vai formando ao longo de sua vida. Alguns indicadores culturais da REDE: predominncia da burocracia, indefinio de autonomia gerencial, desconhecimento de padres de resultados, pouco esprito de cooperao, formao de feudos, falta de cooperao inter e intragrupais, expectativas funcionais no negociadas, decises conflitantes, baixa motivao, noo errnea de segurana do emprego, acomodao; desconfiana; lentido nas reaes aos requerimentos do ambiente; baixa noo de responsabilidade coletiva. Este conjunto de indicadores formata uma noo de que a organizao e o emprego so invulnerveis. Est claro que as pessoas no esto conscientes da interferncia que a instituio sofre em decorrncia do cenrio poltico e econmico do pas. Questes como privatizao, reduo de quadros, controle de gastos, gesto de custos, qualidade e qualificao, impacto tecnolgico, livre concorrncia, no esto na percepo imediata dos participantes. Portanto, culturalmente, existe hoje, na REDE, uma falsa noo de estabilidade, tendo como conseqncia o imobilismo. Isto se classifica na categoria dos comportamentos inconscientes, sendo percebido pelos smbolos de linguagem utilizados.

4 RESULTADOS ALCANADOS O Projeto, ainda em fase de concluso, resultou, a partir do PARECER TCNICO em 02 (duas) recomendaes: 01. Recomendou-se estabelecer objetivos, metas e resultados a serem alcanados por cada setor, num prazo determinado, envolvendo todos os gestores. O estabelecimento destes parmetros deveria ser feito de modo participativo, colaborativo e dentro de uma metodologia previamente negociada. A partir da, os setores apresentariam suas necessidades e possibilidades diante dos parmetros, e as partes envolvidas (diretoria e gestores), negociariam um protocolo de intenes que servisse como forma de, ao final do prazo, avaliar os resultados e as aes gerenciais empreendidas durante o processo.
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02. O perfil atual dos gestores vem se desenvolvendo a partir do confronto entre as experincias profissionais na realidade do trabalho e um conjunto de informaes nem sempre decodificadas ao nvel prtico. Neste sentido aprimora-se a formao conceitual, embora os resultados gerenciais no melhorem na mesma proporo. Recomendou-se a realizao de um programa de integrao gerencial por reas compatveis e afins, como meio de se levantar reais necessidades de treinamento e auto-desenvolvimento. A gesto do desenvolvimento do pessoal passou a ser ento de responsabilidade do responsvel por cada setor, que retoma a funo gerencial por excelncia que , segundo Peter Drucker, capacitar a equipe para enfrentar a mudana. Ora, a gesto do desenvolvimento da equipe pressupe domnio do autodesenvolvimento, o que implica que este processo fora uma alterao do comportamento at ento manifestado, por outro que seja mais eficaz para a empresa. Tendo em vista os projetos apresentados pelos participantes, no referido evento, pode-se estabelecer algumas aes imediatas. Foram elas: 1. Constituio do Comit Gestor do projeto; 2. Capacitao do Comit Gestor; 3. Indicao e capacitao dos Consultores Internos que teriam como tarefa bsica o levantamento dos dados para compor os projetos especificados. Vale ressaltar que tais aes foram levadas a termo entre os dias 15 e 25 de janeiro de 2002, estando a capacitao do Comit Gestor, bem como a capacitao dos Consutores Internos, sob a responsabilidade do Consultor, a partir das indicaes feitas pela Diretoria Administrativa da REDE. Nestes termos, aps o parecer favorvel da Organizao, deu-se continuidade aos trabalhos. 5 CONCLUSES O porte da REDE e os aspectos organizacionais analisados favorecem o desnudamento de sua realidade, facilitando a percepo de problemas enfrentados do ponto de vista gerencial e as possibilidades de soluo. Dos trabalhos realizados e das recomendaes feitas at aqui, pode-se antecipar alguns excelentes efeitos. Em primeiro lugar, as programaes vividas pelos gestores, apresentaram um volume muito rico de informaes, sentimentos e comportamentos, ao tempo em que se pode instalar uma grande expectativa por mudanas a partir dos desdobramentos que o presente trabalho teve. Em segundo lugar, o envolvimento consciente e disposto da diretoria possibilitando ao corpo gerencial expressar suas idias e sua viso organizacional, criou um cenrio de participao favorvel que, segundo declaraes dos participantes, foi ao encontro direto de suas necessidades. Isto, sem dvida, foi um fator motivacional de peso e favoreceu em muito o clima em que as mudanas propostas comearam a ocorrer.
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Em terceiro lugar, a instalao de um processo de mudana envolvendo os prprios agentes dela, quebrou a inrcia natural e a substitui pela vontade de mudar, gerando uma real possibilidade de alterao de estilo da organizao, pela coleta imediata de melhores resultados.

6 EQUIPE DO PROJETO Secretaria de Gesto - Ministrio do Planejamento e Oramento Evelyn Levy Secretria Maria Marlene Almeida Diretora de Programa Luiz Carlos Mendes Priscilla Barreto da Costa Arajo

Equipe da ACERP Coordenao Geral Slvio Renan Luis Fernando Zugliani Coordenao de Cargos e Salrios: Maria ster Kremer Faller Paulo Roberto, Paulo Borges, Paulo Orfo, Maria Cristina Maluhy, Paulo Gilia ,Flvio Ferrato. Coordenao de Capacitao: Telma Cristina Monteiro Teresa Gonalves, Joana DArc Oliveira, Snia Pinto, Silvio Salgado, Jos Ricardo. Coordenao do Quadro de Distribuio de Tarefas - QDT: Alexandre Fradkin Paulo Roberto, Antnio Rendel, Reinaldo Leito, Gilberto da Trindade. Coordenao de Estrutura: Yacyra Peixoto Valetin Meira Maristela Rangel, Srgio Mesquita, Paulo Gilio, Herman Kiaw, Flavio Ferrato.

Consultoria Coordenao Geral Homero Reis Iever Nabuco - Assistente

ANEXOS

I - ANLISE QUALITATIVA Trate um homem como ele e continuar como . Trate-o como ele pode e deve ser, e ele se tornar o que pode e deve ser . J.GOETHE O quadro institucional definido a partir do grupo de gerentes participantes do programa de elaborao dos instrumentos gerenciais, apresentou os seguintes traos: Todos concordaram que a proposio de uma empresa democrtica, aberta, participativa, altera para melhor a qualidade dos relacionamentos internos, principalmente no que se refere s relaes hierrquicas. Foi unnime o entendimento de que a natureza jurdica da REDE, traz consigo comportamentos tpicos de instituies semelhantes. A viso das limitaes existentes em todos os modelos organizacionais tambm consenso grupal. Por outro lado, o grupo tambm concorda que possvel melhorar bastante os resultados que se vem obtendo, com pequenos ajustes nos relacionamentos, no estilo e no mtodo gerencial. Na sistematizao das diversas opinies do grupo, pode-se visualizar a proposta de 04 (quatro) linhas bsicas de ao: - capacitao funcional: a diviso do trabalho com suas mltiplas funes complementares e interdependentes , talvez, o meio mais claro e rpido de se interiorizar a noo sistmica da organizao entre seus membros. A designao de papis complementares ou o estabelecimento de estgios de conhecimento entre os diversos setores viabiliza a noo do cliente interno e externo e faculta a realizao de um protocolo de atendimento mtuo entre o diversos setores, considerando as limitaes e potencialidades de cada um. - grupos de interesse: os grupos de interesse podem assumir diversas formas nas organizaes de grande porte. Podem, por exemplo, se constituir em ncleos de estudos de melhorias setoriais, at grupos de estudos avanados. Uma proposio, no entanto, seria formar grupos de estudos de melhoria de gesto no fluxo dos servios entre setores/sees, de modo a que todos visualizem o trmite operacional da organizao. Estes grupos devero ser constitudos de pessoas no nvel de chefia, gerncia ou coordenao, no superior a 05 (cinco) pessoas por grupo. De qualquer forma, os grupos de interesse
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representam fontes de energia, auto-estimuladas, bastante salutares na elevao do nvel de comprometimento organizacional. - estratificao social: a organizao administrativa inclui sistema hierrquico formal. No entanto, poucos so os subordinados que compreendem as presses e limitaes inerentes aos nveis hierrquicos superiores. Um programa de estratificao social visa, sobretudo, estimular o processo de delegao de modo a desenvolver atitudes adequadas na equipe. Na verdade, as pessoas formam vises diferentes da organizao, a partir do exerccio do poder institucional.

- envolvimento social: na organizao que a pessoa passa a maior parte de sua vida consciente, relacionando-se com outras pessoas que nem sempre so de sua escolha pessoal. Isto inexorvel. Por outro lado, o desenvolvimento de situaes sociais informais, fortalece o grupo nas suas necessidades de associao ao tempo em que cria relacionamentos significativos entre os membros do grupo. Estas proposies foram teis na designao de processos de capacitao, na construo de programas de formao de gestores, na identificao de reas de afinidade de trabalho, entre outras. Isto porque contou com o apoio natural do grupo, com a alta expectativa por mudanas e por ter sido fruto de suas prprias contribuies. Vale ressaltar que uma mudana de estgio ou alterao qualitativa de resultados em uma cultura organizacional, no tarefa que se faa sem a devida cautela. Isto porque o processo de mudana requer um perodo de conformao ao novo estgio, como demonstra o grfico a seguir: nvel desejado de resultados

trajetria da mudana

nvel atual de resultados

perodo de conformao

tempo x0 x1

Nestes termos, o grande desafio dos dirigentes, no foi apenas estabelecer altos nveis de resultados. O que, alis, feito com desenvoltura pela maioria dos executivos. O desafio, de fato, saber administrar o perodo de conformao, ao tempo em que se estabelece uma continuidade dos processos de capacitao direcionada da equipe, para fazer frente s novas demandas. Este foi o caminho que o grupo pareceu estar motivado a seguir. Sem dvida, um diferencial de sucesso a favor da equipe que vem sendo trabalhada neste projeto.

II - MATRIZ DE COMPORTAMENTOS GERENCIAIS

Ainda que sejamos inbeis ao falar e escrever, se as nossas palavras forem ditas e escritas com sinceridade, tero o poder de mover as pessoas. Precisamos encontrar, discutir e atacar os nossos problemas com esprito cooperativo. Precisamos comear por ns mesmos. Precisamos ser melhores do que somos e ajudaremos os que no conseguem melhorar sozinhos. Estamos nos redescobrindo atravs da descoberta da qualidade nos processos e nos relacionamentos. Mikahil Gorbachev

Com a Matriz de Comportamentos Gerenciais, objetivou-se analisar os dados apresentados pelos participantes e compor com eles uma matriz que classifica e explicita os comportamentos gerenciais encontrados na REDE. As informaes que subsidiaram a presente anlise, tiveram sua origem quantitativa e qualitativa num conjunto de respostas a um questionrio adaptado para o evento, chamado de EXAME DA CULTURA DA ORGANIZAO, a que todo o corpo de gestores participantes foi submetido. Os resultados forneceram subsdios para a montagem da MATRIZ GERENCIAL que est sendo apresentada neste documento. Apresenta, portanto, as propostas para a correo dos desvios de comportamento gerencial, consignados em um conjunto de programas ligados aos aspectos identificados pela Matriz. As informaes registradas foram submetidas anlise crtica de contedo, visando buscar os aspectos de maior freqncia na populao trabalhada para, a partir da, apresentar as principais concluses dos trabalhos, e com isso orientar os prximos passos do trabalho proposto.
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II.1. Conceituao Bsica da Matriz Gerencial A elaborao da MATRIZ GERENCIAL para a REDE, contou com a identificao inicial de 05 (cinco) princpios com os quais foi possvel estabelecer um quadro referencial do comportamento dos gestores trabalhados. Estes princpios, listados a seguir, so frutos da anlise dos comportamentos do grupo, percebido em todas as fases do trabalho e da pesquisa de um referencial terico, com o qual se pudesse interpretar necessidades e potencialidades. Portanto, para estimular o processo de mudana na REDE, vital que qualquer ao gerencial considere o seguinte: 1 princpio - A Sndrome do Peixe Geralmente as pessoas que esto inseridas num determinado ambiente, tm dificuldade em identificar suas prprias limitaes e deficincias. tambm peculiarmente difcil identificar suas resistncias a mudanas. Pode-se entender esta situao a partir de um ditado chins que diz: o ltimo ser a descobrir a gua ser o peixe. Por esta razo que, em geral, pessoas de fora do ambiente so as que descobrem seus elementos limitantes. Deve-se estar atentos a isso e ouvir as sugestes e crticas para a melhoria do setor/seo. 2 princpio - O desafio do Novo A mudana um processo dinmico que requer habilidades como pacincia, persistncia e capacidade analtica. Como processo dinmico deve-se entender a mudana como uma constante alterao de ambiente, de perspectivas e de valores. Por outro lado, a velocidade de tal circunstncia cada vez maior. Logo, a capacidade de se perceber o que est acontecendo no cenrio organizacional (interno e externo) e a velocidade da resposta gerencial sero fatores determinantes de sucesso. Monitorar os acontecimentos, estar perto da equipe, trabalhar em equipe, dar nfase na aprendizagem de novos mtodos so fatores chaves de sucesso. 3 princpio - A Sndrome do Alpinista Este princpio dirigido s organizaes que so lderes de mercado. Nessa situao geralmente h uma certa inrcia no corpo gerencial, no se envolvendo em novos desafios, ou buscando novos paradigmas. preciso estar atento para o fato de que aps se chegar ao topo da montanha, s resta descer. esta perspectiva que o desenvolvimento gerencial deve evitar. Dever haver sempre novos objetivos e metas a serem alcanados. 4 princpio - A Mudana de tica
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Este princpio identifica que a forma como se est acostumado a ver as coisas um limitante de desempenho. Deve-se descobrir novas formas de se fazer aquilo que j se faz bem. Por isso, o ponto focal das organizaes em processo de desenvolvimento gerencial redescobrir a figura do cliente e ter nele um aliado na construo dos novos processos de aferio de resultados organizacionais. Isto leva a entender a voz do cliente como instrumento fundamental da sobrevivncia das organizaes. E, quando se fala em cliente, refere-se aos clientes internos, na seqncia dos procedimentos dos trabalhos; e, nos clientes externos, usurios dos produtos finais da organizao. 5 princpio - A Manuteno da Auto Estima Este princpio fundamental na realizao dos anteriores. Basicamente, refere-se capacidade gerencial de determinar um nvel de relacionamentos entre os colaboradores, caracterizado por ser legtimo, autntico e harmnico. Este princpio requer, no entanto, capacidade do ouvir; percepo de estmulos e pontos positivos nos outros; capacidade de ter empatia; capacidade de pedir ajuda na soluo de problemas. II.2 Resultados da Matriz Gerencial A partir da anlise de resultados obtidos e dos princpios listados, pode-se definir uma forma mais interessante de visualizar as caractersticas gerenciais do grupo de gestores da REDE. Esta forma se apresenta, considerando um grfico com dois eixos. O eixo (X), na horizontal, representa o grau de conhecimento que o grupo tem da organizao; o eixo (Y), na vertical, representa o grau de envolvimento do grupo na organizao. Assim, tem-se o seguinte: (Y) (+) setor B setor D

grau de envolvimento

setor A (-) (-)

setor C

(+) grau de conhecimento

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A partir desta representao grfica, tem-se quatro setores com caractersticas peculiares em cada um deles. Setor A - o grau de conhecimento da organizao baixo e o nvel de envolvimento da pessoa com a organizao tambm baixo. O perfil do gestor deste segmento representado por uma certa tranqilidade e comodidade quanto sua situao no trabalho. Normalmente a noo de estabilidade, conseqente da natureza jurdica das organizaes estatais, faz com que as pessoas percebam erroneamente a questo da estabilidade, contribuindo assim para a formao deste perfil. Para neutralizar este perfil, requer-se treinamento em valorizao pessoal, relaes humanas no trabalho, valorizao da auto estima; alm, de treinamentos instrumentais na rea de operaes e produtos da organizao. A aplicao da Matriz de Comportamentos Gerenciais na REDE, encontrou um percentual ajustado de 06% do grupo, nesta categoria.

Setor B - o grau de conhecimento da organizao baixo embora o nvel de envolvimento seja alto. Isto gera uma situao em que as deficincias gerenciais so compensadas pelo paternalismo e/ou protecionismo dos gestores para com os seus subordinados. Existe uma certa cumplicidade entre chefes e colaboradores onde as cobranas so poucas, geradas pelo desconhecimento, e os resultados so medianos, gerados pela complacncia entre as partes. Neste caso, sugere-se treinamento em noo sistmica da organizao, levando o gestor a conhecer os diversos produtos e processos organizacionais. Sugere-se tambm que sejam feitos programas de alternncia gerencial de modo que o gestor perceba os diversos requerimentos do fluxo do trabalho e perca a noo de envolvimento exagerado, o que leva a formao de feudos.

A aplicao da Matriz de Comportamentos Gerenciais na REDE, encontrou um percentual ajustado de 44% do grupo, nesta categoria.

Setor C - o grau de conhecimento organizacional alto, embora o grau de envolvimento seja baixo. Isto determina perfil gerencial com tendncias autoritrias exercidas por pessoas bastante competentes quanto ao conhecimento da dinmica, dos processos e dos produtos da empresa. Por outro lado, o ator com este perfil, um solitrio, considerando que seu baixo nvel de envolvimento faz com que o trabalho em equipe seja praticamente nulo em sua seo. Na verdade, este gestor possui um grupo de pessoas trabalhando com ele; mas, este grupo no se caracteriza como equipe. Sugere-se, para estes casos, treinamento em ao grupal, vivncias e experincias coletivas, treinamento em formao de equipes e desenvolvimento de habilidades de negociao. A aplicao da Matriz de Comportamentos Gerenciais na REDE, encontrou um percentual ajustado de 45% do grupo, nesta categoria.
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Setor D - grau de conhecimento organizacional alto e grau de envolvimento tambm alto. Este o perfil ideal buscado nos programas de Desenvolvimento Gerencial. Os gestores que possuem tal perfil, caracterizam-se por serem proativos; isto , so capazes de agir antecipando solues para problemas, so capazes de assumir os riscos inerentes ao processo decisrio, so capazes de manter o nvel de agregao da equipe pela soluo criativa de conflitos, tm na equipe seu ponto forte de estabilizao de resultados, so modelo para os demais. Sua fragilidade, no entanto, est na Sndrome do Alpinista. Sugere-se que, para estes casos, sejam mantidos grandes desafios, sempre. Este grupo deve ser usado como desbravador de novas possibilidades, implantador de novos procedimentos, instalao de novos produtos ou negcios. A aplicao da Matriz de Comportamentos Gerenciais na REDE, encontrou um percentual ajustado de 05% do grupo, nesta categoria.

III. Levantamento da Cultura Organizacional - conceituao dos ambientes -

AMBIENTES

CONCEITUAO aquele ambiente onde as pessoas estabelecem graus de compromissos com os objetivos e resultados da organizao. No ambiente neutro ideal, os valores so baixos, considerando que, quanto mais baixo o ndice de neutralidade, maior o ndice de compromisso.

NEUTRO

DIRETIVO

aquele ambiente onde a ao gerencial se caracteriza por ser coordenadora dos trabalhos. Por outro lado deve haver alguma ao de deciso especfica do papel gerencial em funo de seu posicionamento hierrquico. Mas, nunca esta deciso especfica poder assumir as caractersticas de um perfil autoritrio. Portanto, os valores grficos do ambiente deretivo so um pouco maiores que o ambiente neutro, no devendo, no entanto, ultrapassar limites da ao coordenadora.

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EQUIPE

o ambiente mais forte de uma organizao eficaz. Caracterizase por ter entre seus membros, uma viso completa do sistema de trabalho, por haver colaborao entre as partes, por ser bastante relacional, por haver integrao entre as pessoas e por ter um processo de deciso grupal e estar voltada para a aprendizagem do grupo na incorporao de novos mtodos de trabalho e na busca, cada vez maior, de resultados com qualidade. No anbiente por equipe, o retrabalho minimizado e h muita incidncia de conhecimento e relacionamento entre as pessoas.

simtrico ao ambiente diretivo, quanto sua representao grfica. Caracteriza-se por um certo grau de certeza que as pessoas tm quanto a natureza dos benefcios e vantagens que a organizao oferece e dos critrios destes benefcios. Por outro PROTECIONIS lado, os resultados so fortemente usados como parmetros de avaliao. No ambiente protecionista o resultado deve ser baixo, TA considerando que a organizao protege, mas no paternalista. O funcionrio se sente seguro em funo de seus resultados e no simplesmente, por causa de uma pseudo estabilidade adquirida. Neste ambiente os erros so corrigidos, as falhas apuradas, os defeitos solucionados. No se pe panos quentes, no se d jeitinho, no se fecha os olhos . Tudo possvel em funo de bons desempenhos.

POLTICO

simtrico ao ambiente neutro, quanto sua representao grfica. Caracteriza-se pela fixao de objetivos, metas e resultados e no pela satisfao de interesses externos organizao; nem tampouco, pela alterao de procedimentos, visando atender a interesses particulares. Na avaliao do ambiente poltico os resultados devem ser baixos, considerando que o grupo percebe a autonomia, a coerncia, a seriedade e a conformidade de procedimentos existentes na organizao. Quando o ambiente poltco apresenta-se alto, o grupo est percebendo que a empresa joga conforme os interesses alheios aos seus negcios e objetivos.

- grfico resultante -

ESCAL A

AMBIENTE NEUTRO

AMBIENTE DIRETIVO

ESPRITO DE EQUIPE

AMBIENTE PROTECIO NISTA

AMBIENTE POLTICO

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50

45

40

35

30

25

20

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-explicaes Considerando os resultados obtidos pelo grupo (curva consolidada trao negro), na anlise de cultura organizacional da REDE, e comparando estes resultados com os que so desejveis (regio sombreada), pode-se perceber alguns elementos bastante elucidativos do atual quadro gerencial da organizao. Quanto ao Ambiente Neutro, percebe-se que o grau de compromisso do grupo trabalhado est aqum do desejado. Isto reflete pouco empenho pessoal para com os objetivos da organizao, conseqente do desconhecimento destes objetivos ou da no participao na sua elaborao. Para estes casos, recomendam-se programas de comunicao organizacional onde as informaes fluam a todos os nveis, sem quebra de processo e distoro de contedo.

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Nestes programas, busca-se envolver os funcionrios nas questes pertinentes s polticas organizacionais, s metas globais e setoriais, planejamento estratgico, ttico e operacional. Quanto ao Ambiente Diretivo, percebe-se que os resultados globais obtidos pelo grupo encontram-se em harmonia com o desejado. Isto quer dizer que a organizao tem uma viso correta do papel do gestor. No obstante o fato de que h alguns procedimentos gerenciais inadequados, conforme foi constatado pelo estudo das dimenses particulares e individuais, apresentadas anteriormente. Neste caso, a recomendao que se faz a manuteno das atuais linhas de conduta da direo da empresa, no sentido de persistir na consolidao dos processos de mudana j iniciados. Deve-se, no entanto, intensificar os programas de formao gerencial indicados neste documento, principalmente para aqueles funcionrios, cujos resultados foram insatisfatrios. Quanto ao Esprito de Equipe, a realidade bastante crtica. Os resultados percebidos pelo grupo esto bem aquem daqueles considerados ideais. Constata-se que existe na organizao uma predominncia do trabalho junto, mas que no chega a constituir-se em uma equipe. Tambm fato notrio que os setores no possuem integrao funcional; ou seja, no atuam sistemicamente. Isto compromete o objetivo final da organizao, dificulta o fluxo de servio e informaes, gera feudos, provoca frustraes, devido a no viso da continuidade do trabalho executado. Recomenda-se a instalao de programas ligados formao de uma poltica de clientes internos, a estruturao do princpio de trabalho por grupos tarefa, o fortalecimento das relaes informais e a busca de uma metodologia de gesto delegada para a formao de talentos gerenciais. Quanto ao Ambiente Protetor, os resultados encontrados esto prximos daqueles desejados. Isto reflete a segurana gerada pelas polticas de Recursos Humanos instaladas. Por outro lado, esconde uma pequena alienao dos participantes quanto questo institucional em relao s mudanas que esto sendo provocadas pelo meio e sugeridas pela direo da empresa. Recomenda-se neste caso, o estabelecimento de parmetros capazes de identificar a relao existente entre os custos dos benefcios e o retorno obtido na melhoria da qualificao do quadro funcional.

Quanto ao Ambiente Poltico, os resultados encontrados, embora estejam acima do desejado, reflete uma situao real e inexorvel das instituies de mesma natureza jurdica. Quanto a isto, no se pode prescrever nenhuma ao direta, a no ser aes de informao e esclarecimento junto ao quadro funcional da situao poltica da empresa, das vinculaes governamentais, das dependncias conjunturais e das limitaes que a organizao sofre, em virtude de seu cenrio institucional. O que se percebe que grande parte dos resultados apresentados, decorrem do no conhecimento de tais fatos e elementos.

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IV - RESUMO A REDE, ao longo do tempo, vem atingindo um bom estgio de desenvolvimento. Entretanto, a velocidade e a forma com que tal desenvolvimento ocorreu, geraram alguns problemas tpicos percebidos em organizaes com a mesma historicidade. Por um lado, consolidou-se na sociedade atravs de produtos e servios responsveis por uma imagem institucional positiva embora ainda pouco expressiva; estruturou servios e relacionamentos internos tambm positivos. Por outro, caracteriza-se por ter uma direo jovem com algum trao centralizador, atuando num ambiente organizacional complexo sem padronizao metodolgica e com uma forte dose de interferncia poltica. As relaes funcionais fundamentam-se em pessoas, nem sempre tendo na profissionalizao gerencial seu ponto prioritrio; a viso negocial est fragmentada nos setores e a noo de resultados no se encontra instalada. Com tudo isso, pode-se identificar um perfil das foras facilitadoras e dificultadoras que atuam simultaneamente no ambiente organizacional da REDE.

Foras facilitadoras

Foras dificultadoras

Espao social conquistado; Pouco esprito de equipe; Informalidade nas relaes gerenciais; Competio funcional destrutiva; Organizao consolidada e com Sentimento de perda e desconsiderao; perceptiva de expanso; Falta de definio de padres de Imagem positiva entre os gerentes; resultados; Esprito empreendedor; Expectativas funcionais no negociadas; Compromissos pessoais com a Decises unilaterais; qualidade de vida; Pouca participao e colaborao; Desejo de formar quadros com Individualismo gerencial; profissionalismo; Desconhecimento do todo; Necessidade de mudar para melhorar; Resistncia mudanas; Busca por melhores resultados; Instrumentos Gerenciais pouco efetivos Busca de uma melhor filosofia (Plano de Cargos e Salrios; Plano de organizacional. Capacitao; Estrutura organizacional; Quadro de Distribuio de Tarefas). Portanto, as perspectivas de sucesso de um Programa de Desenvolvimento Organizacional que contemple a construo dos produtos2 esto atreladas em trs segmentos: 01. definio e explicitao de objetivos, metas, resultados e prazos que sirvam como instrumento metodolgico para formao de um novo perfil gerencial passvel de medida e avaliao, a partir da declarao de objetividade na elaborao e
Plano de Cargos e Salrios, Proposta de uma nova Estrutura Organizacional, Quadro de Distribuio de Tarefas, Plano de Capacitao. 18
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implantao do Plano de Cargos e Salrios, do Plano de Capacitao, da Estrutura Organizacional e do Quadro de Distribuio de Tarefas; 02. desenvolvimento de um programa de qualificao gerencial como forma de estimular o desenvolvimento de uma gesto de necessidade mais criteriosa; 03. desenvolvimento de um novo protocolo de relacionamentos entre os diversos segmentos gerenciais e hierrquicos, caracterizado pela participao, colaborao, confiana mtua, cooperao e auto senso crtico.

V - MEMRIA TCNICA V.1. MRP - Simplificada Situao Atual Pontos Positivos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Existe a possibilidade de mobilidade no Plano de Cargos e Salrios (CLT) Cumprimento das obrigaes trabalhistas Possibilidade de estabelecer salrios compatveis com o mercado Existncia de um plano de benefcios Existe a possibilidade de aplicao de um plano de recompensas Existncia da prpria estrutura A complexidade operacional determina a organizao da empresa em seus diversos setores 8. PCP influencia no resultado da empresa 9. Valorizao do elemento humano 10. Bom relacionamento na equipe na execuo das tarefas 11. Existe relevante desempenho para execuo das tarefas 12. As pessoas desempenham suas tarefas da melhor maneira possvel, em vista dos recursos que dispem Pontos Negativos 1. Falta de visibilidade e transparncia na gesto organizacional 2. Falta de integrao entre os setores . 3. Hierarquia distorcidas tendo em vista as atribuies de determinados setores estratgicos da REDE 4. Falta sistemtica de avaliao 5. Diferenciao salarial para contratao 6. Salrios abaixo do mercado para cargos tcnicos 7. Falta o redimensionamento de cargos 8. Falta legitimar (aprovar o Plano de Cargos e Salrios) 9. No existe um PCP 10. Desmotivao profissional 11. Ausncia de discusso com o trabalhador 12. Formao / especializao (hoje) no agrega resultados
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13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22.

Treinamentos pontuais falta sistema de treinamento Falta de reciclagem Desconhecimento dos objetivos a serem alcanados Desvio de funo (RJU) Relevante escassez de pessoal qualificado por rea Liderana sem plano de ao no oferece resultado Falta de capacitao para substituio Engarrafamento (gargalos no processo) de tarefas a serem finalizadas Concentrao (centralizao) de tarefas O quadro funcional pode ser melhor distribudo

SITUAO DESEJADA 1. 2. 3. 4. Cargos e funes reavaliados e legitimados em funo da misso da empresa. Pesquisa de mercado concluda para implementar uma nova poltica salarial A sistemtica da Avaliao de Desempenho implementada Avaliao constante de desempenho por resultados, visando recompensas implementadas 5. Ingresso na empresa por Avaliao de Competncia implantado 6. Banco de dados funcional para realocao interna criado 7. Ter processos de trabalho multidisciplinares integrados e implantados 8. Ter um sistema de gesto compartilhado de tarefas implantado 9. Dimensionamento de pessoal implantado (quanto somos / onde estamos / o que fazemos / do que precisamos) 10. Sistema de informao gerencial implantado 11. Plano de Capacitao criado e implementado de forma participativa 12. Necessidade das reas definidas e lideranas internas e externas indicadas para ministrar treinamentos 13. Ter um plano de treinamento inter / multidiplinar e intersetorial implantado 14. Ter o instrumento de avaliao do PCP implantado 15. Garantir o aproveitamento na empresa dos resultados da capacitao dos colaboradores 16. Incluir no PCP instrumentos de avaliao de resultados 17. Ter metodologia de treinamento definido que contemple a aplicao da teoria pratica 18. Ter um PCP e PCS articulados 19. Estrutura organizacional da empresa redefinida, a partir de estudos da misso e da viso de futuro da empresa. 20. Viabilizar a figura do colaborador 21. Aumento da auto-estima e maior participao na empresa 22. Aproveitamento das lideranas informais no PCP (formao de multiplicadores) 23. Vontade de ter o PCP 24. Mdia + novas tecnologias = capacitao constante permanente 25. Aumento da competncia / habilidade individual

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PROPOSTA DE AES

1. Promover parcerias com empresas e/ou profissionais especializados visando treinamento constante/peridico de seus colaboradores. 2. Promover cursos internos utilizando/incentivando colaboradores detentores de conhecimento profissional em suas reas de atuao. 3. Implantar e executar instrumento de avaliao do PCP. 4. Administrar, atravs de instrumentos de avaliao do PCP, as necessidades da Rede, visando a ascenso dos colaboradores no PCS. 5. Garantir, na aquisio de novas tecnologias, treinamento profissional de seus colaboradores. 6. Constituir GT multisetorial e plurihierrquico com o objetivo de implementar as aes: Indicar e capacitar consultores internos, Implementar Quadro de Detalhamento de Tarefas QDT, Reavaliar cargos e funes, tendo em vista o quadro funcional (mnimo) adequado realidade da empresa, Buscar parceria para realizar pesquisa de mercado, visando fundamentar uma nova poltica salarial, levando em conta a sustentabilidade da empresa, Criar e implementar sistemtica de avaliao de desempenho, visando tambm criar uma poltica de recompensa por resultado, Desenvolver e implementar Banco de Dados Funcional. 7. Realizar diagnstico das atribuies das reas considerando levantamento de suas subordinaes e inter-relaes. Como: Elaborar formulrios especficos; realizar entrevistas nos diversos segmentos; analisar e tabular os dados coletados; validao junto reas. 8. Redefinir uma estrutura organizacional que contemple as reas MEIO (administrao e tcnica) e FIM (produo e veiculao Rdio, TV e Novas Tecnologias). Como: Promover reunio com os participantes dos demais grupos de trabalho para validao das aes anteriores; desenhar a estrutura organizacional de acordo com as reas referidas. 9. Re-elaborar o Estatuto Social e o Regimento Interno, validados pelo Conselho de Administrao. Como: Realizar as alteraes necessrias ao estatuto social e no Regimento Interno; apresentar as propostas de Estatuto Social e do Regimento Interno ao Conselho de Administrao para validao. 10. Propor a alterao do Contrato de Gesto. Como: Elaborar as alteraes necessrias no Contrato de Gesto; encaminhar a proposta de alterao do Contrato de Gesto SECOM. 11. Realizar seminrios, em todos os nveis visando o conhecimento e a conscientizao das medidas adotadas. 12. Implantar uma equipe interdisciplinar, multihierrquica e multidisciplinar para levantar a nossa capacidade produtiva x demanda com o objetivo de redimensionar os recursos humanos (relao com os itens 6a e 6b)

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