ESCOLA SUPERIOR ABERTA DO BRASIL ESAB CURSO DE PS-GRADUAO LATO SENSU EM GESTO ESTRATGICA, INOVAO E CONHECIMENTO

VERNICA MARIA BARROS DE ARAJO

LIDERANA EMPREENDEDORA: O PERFIL IDEAL DE LIDERANA SEGUNDO OS TEXTOS DE SCHUMPETER

VILA VELHA ES 2010

VERNICA MARIA BARROS DE ARAJO

LIDERANA EMPREENDEDORA: O PERFIL IDEAL DE LIDERANA SEGUNDO OS TEXTOS DE SCHUMPETER

Monografia apresentada ao curso de PsGraduao em Gesto Estratgica, Inovao e Conhecimento, da Escola Superior Aberta do Brasil como requisito para obteno do ttulo de Gestor a Estratgico, sob orientao da Prof Mestranda Luciana Genelh Zonta.

VILA VELHA ES 2010

VERNICA MARIA BARROS DE ARAJO

LIDERANA EMPREENDEDORA: O PERFIL IDEAL DE LIDERANA SEGUNDO OS TEXTOS DE SCHUMPETER

Monografia aprovada em __de ________de 2010.

Banca examinadora:

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VILA VELHA ES 2010

RESUMO

Palavras-chave: Schumpeter, inovao, liderana.

Este trabalho tem por objetivo identificar o perfil ideal do lder segundo a teoria de Schumpeter da destruio criativa, segundo a qual o empresrio inovador se destaca em seu papel de lder a cada baixa que sofrem os negcios devido s mudanas na economia ele quem vai superar as dificuldades. O lder inovador faz jus aos pensamentos de Schumpeter cada vez que procura vencer uma crise atravs da inovao. A metodologia utilizada no trabalho foi a pesquisa bibliogrfica, de fontes confiveis. A pesquisa foi sistematizada com o objetivo de fazer uma anlise comparativa entre as diversas teorias sobre os estilos e perfis de liderana e os textos de Schumpeter. O trabalho est dividido em trs captulos: o primeiro relata a vida e obra de Schumpeter fazendo-se til para compreenso dos pensamentos desse economista, e alguns conceitos sero apresentados nesse inicio: inovao e empreendedorismo; no segundo captulo ser dado a conhecer das teorias de vrios outros autores sobre estilos de liderana e suas caractersticas; finalmente, no terceiro captulo o trabalho traz o pensamento mais moderno sobre lder e liderana diante dos novos desafios do Sc. XXI. Os estilos de liderana so temas de muitas controvrsias entre os mais renomados economistas ao longo dos anos. Nos tempos atuais no entanto, h uma convergncia para um pensamento comum de que no h um estilo ou perfil definido para um lder. Este se comportar conforme a situao, o ambiente, as circunstncias e as pessoas com quem interage.

LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Inovao, segundo vrias personalidades ................................................ 12 Tabela 2-Teorias da nova liderana e respectivas caractersticas dos lderes.......... 39

LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Os cinco requisitos da inovao................................................................. 13 Figura 2-Inovao ..................................................................................................... 15 Figura 3-INVENO ................................................................................................. 15 Figura 4-Funil do Desenvolvimento ........................................................................... 18 Figura 5-Distribuio de empreendedores na sociedade .......................................... 20 Figura 6-Fatores de mercado e ambiente que influenciam a natureza da resposta empreendedora ......................................................................................................... 25 Figura 7-Maturidade dos liderados ............................................................................ 36 Figura 8-Teoria 3D .................................................................................................... 37 Figura 9-Elementos de disseminao da liderana baseado em GOMIDE (2008) ... 40 Figura 10-Lies de Liderana .................................................................................. 43 Figura 11-Princpios de Liderana de Pfeffer apud CHIAVENATO (2008)................ 46

SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................................ 7 CAPTULO 1 A VISO DE SCHUMPETER ............................................................ 9 1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.3 1.4 2.1 2.2 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 3.1 3.2 BIOGRAFIA.................................................................................................... 9 INOVAO .................................................................................................. 11 Inovao x Inveno............................................................................ 14 Inovao: produtos e processos........................................................ 17 EMPREENDEDORISMO ............................................................................. 18 O LDER INOVADOR ................................................................................... 21 LIDERANA ................................................................................................. 27 LIDERANA CORPORATIVA NA ATUALIDADE ........................................ 30 LDERES: ESTILOS E CARACTERSTICAS ............................................... 31 A teoria dos traos da personalidade ................................................ 32 A teoria dos estilos de liderana ........................................................ 32 A Liderana situacional e a teoria 3D da eficcia de liderana ....... 34 O LDER PS-MODERNO .......................................................................... 41 LDER: O SER IDEAL .................................................................................. 47

CAPTULO 2 IDENTIFICANDO O LDER IDEAL .................................................. 27

CAPTULO 3 OUTRAS ABORDAGENS SOBRE LIDERANA ........................... 41

CONCLUSO ........................................................................................................... 49 REFERNCIAS ......................................................................................................... 50

INTRODUO

H muito, as relaes humanas no trabalho vm sendo cada vez mais valorizadas. As pessoas, com suas singularidades, so as responsveis pela efetividade do desempenho das organizaes. Saber conduzir uma equipe, fazendo-a produzir harmoniosamente em busca da realizao de um objetivo comum, constitui-se um grande desafio tendo em vista a velocidade das mudanas no mercado, consequncia da globalizao e das facilidades do mundo moderno da Era digital e virtual. A liderana empreendedora, que inova e surpreende o cliente, torna-se vital para a sobrevivncia das organizaes. A questo como identificar esse lder empreendedor; o lder capaz de conjugar relaes humanas e resultados, inspirando confiana e sendo confiante em sua equipe, provocando o esprito empreendedor de cada membro dessa equipe fazendo aflorar as ideias inovadoras que mudaro o mercado, os produtos ou mtodos de produo.

Atravs dos textos de Schumpeter possvel descobrir a importncia do empreendedorismo e das inovaes para vencer em tempos de crise, bem como o papel do empresrio inovador para transpor dificuldades e obstculos gerando confiana nas pessoas com quem trabalha e chefia. No trabalho foi colocado como problema a seguinte questo: Qual o perfil ideal de liderana segundo os textos de Schumpeter sobre inovao empreendedora? To importante tambm ser confrontar os textos de Schumpeter s teorias de outros estudiosos sobre os estilos de liderana. Um comparativo que no pioneiro - muitos j estudaram o mesmo assunto, mas intrigante porquanto proporciona uma viso geral das diversas teorias existentes. Os estilos so vrios e por fim acabam convergindo para o mesmo ponto: as relaes humanas, resumindo-se, praticamente, s palavras motivao e autoliderana. O assunto no se esgota em uma nica pesquisa e no pretendemos explorar todos os autores, uma vez que seu campo extenso e diverso. Esperamos somente colocar em debate o estilo que se aproxima mais do lder inovador, provocando uma reflexo sobre as exigncias atuais que recaem sobre aqueles que gerenciam pessoas.

Os objetivos gerais incluem a caracterizao dos estilos de liderana; investigao das caractersticas necessrias ao profissional para esse se tornar um empreendedor; anlise de textos de outros tericos relacionados ao mesmo assunto para, enfim, confront-los com Schumpeter. A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliogrfica. A leitura e o fichamento das obras foram necessrios tendo em vista a grande quantidade de livros e artigos virtuais sobre o assunto do trabalho. Na internet, foi preciso selecionar as melhores pginas, sabendo-se que no vale a pena contar com material de curta durao. As melhores pginas esto vinculadas s universidades ou entidades governamentais; foi dessas fontes que colhemos e realizamos a leitura de todo o material virtual utilizado.

CAPTULO 1 A VISO DE SCHUMPETER

Conhecer Schumpeter, sua vida e obra, surpreender-se com uma tempestade de palavras e expresses da economia. Seus pensamentos so verdadeiramente vastos e tratam com profundidade de muitos aspectos da sociedade capitalista de sua poca, deixando ensinamentos vlidos para toda a histria da economia, segundo muitos autores, pesquisadores e estudantes.
"Ecltico e dotado de enorme capacidade de trabalho, Schumpeter foi autor de uma obra que impressiona no s pela originalidade, mas tambm pelo elevado nmero de livros e artigos". [...] gostaria de realar duas das suas contribuies como principais legados. A primeira delas a nfase por ele atribuda ao empreendedor e, em especial, s inovaes tecnolgicas. (...) O outro grande legado (...) diz respeito noo de destruio criativa. (MACHADO, 2007np).

1.1 BIOGRAFIA

No se deve discorrer mais do que o necessrio sobre a vida e a obra de Schumpeter, porm a histria do economista, com tantas alteraes de cenrios, mudando-se de um lugar para outro, explica, em parte, seu vasto conhecimento sobre mudanas econmicas, presses de mercado, enfim, esse movimento constante de um estado de coisas a outro, que acaba gerando diversos fatores impulsionadores da criatividade, sendo importante registr-los em nosso trabalho. Joseph Alois Schumpeter nasceu em Triesch, na Moravia, provncia austraca hoje pertencente Repblica Checa, no dia 8 de fevereiro de 1883, no mesmo ano da morte de Karl Marx e do nascimento de John Maynard Keynes (WIKIPDIA, 2010). Era filho nico do fabricante de tecidos Alois Schumpeter e de Johana, filha do mdico Julius Grner. Perdeu o pai com apenas quatro anos de idade. Sua me, ento, casou-se novamente com o tenente-coronel do Exrcito Austro-Hngaro Sigismundo von Keller, indo a famlia morar em Viena, onde Schumpeter concluiu,

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com distino, o curso secundrio. Ingressou, em seguida, na Faculdade de Direito, na qual se graduou em 1906. Comeou a lecionar antropologia em 1909 na Universidade de Czernovitz (hoje na Ucrnia) e, trs anos mais tarde, 1911, na Universidade de Graz, onde permaneceu at a Primeira Guerra Mundial. Em maro de 1919 assumiu o posto de Ministro das Finanas da Repblica Austraca, permanecendo por poucos meses nesta funo. Em seguida, assumiu a presidncia de um banco privado, o Bidermann Bank de Viena, que faliu em 1924. A experincia custou a Schumpeter toda a sua fortuna pessoal e deixou-o endividado por alguns anos. Depois desta passagem desastrosa pela administrao pblica e pelo setor privado, decidiu voltar a lecionar, desta vez na Universidade de Bonn, Alemanha, de 1925 a 1932. Com a ascenso do Nazismo, teve que deixar a Europa, e assim sendo, viajou pelos Estados Unidos e pelo Japo, mudando-se, em 1932, para Cambridge (Massachusetts, EUA), onde assumiu uma posio docente na Universidade de Harvard. Fixou-se nos Estados Unidos, permanecendo ali at sua morte em 08/01/1950. Um dos mais importantes economistas do sculo XX, Schumpeter publicou diversas obras, entre as quais podemos citar como mais importantes, segundo destaca a Wikipdia (2010): A natureza e a essncia da economia poltica (Das Wesen und der Hauptinhalt der Nationaloekonomie), de 1908; Teoria do desenvolvimento econmico (Die Theorie der Wirschaftlichen Entwicklung), de 1911; Ciclos econmicos (Business cycles), de 1939; Capitalismo, socialismo e democracia (Capitalism, socialism and democracy), de 1942;

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Histria da anlise econmica (History of economic analysis), publicado postumamente em 1954.

A teoria de Schumpeter destacou o modelo dinmico de economia em que ocorrem as transformaes que geram o desenvolvimento econmico. Sua obra ressaltou o importante papel do empreendedor no processo de inovao.

1.2 INOVAO

Inovao pode acontecer em qualquer campo do conhecimento ou em qualquer atividade. Porm mais comum encontrar o conceito de inovao agregado inovao tecnolgica.
O desenvolvimento, no sentido proposto por Schumpeter, definido como a realizao de novas combinaes, que so as inovaes ( S H I K I D A e BACHA, 2009, p.109).

Segundo Simantob (SIMANTOB e LIPP, 2003, p. 12), inovar ter uma ideia que seus concorrentes ainda no tiveram, e completa afirmando que a ideia precisa ser executada efetivamente. Para esse estudioso, a inovao deve ser parte das estratgias de qualquer empresa, e seu foco ser o desempenho e criao de valor. Entre vrios conceitos de inovao, a percepo que se tem que ela est sempre relacionada a algo tecnolgico e surpreendentemente antecipada a uma necessidade; nasce do esprito de competitividade entre as empresas e necessariamente dever ter valor econmico. Com a finalidade de reforar o conceito de inovao uma vez que esse fenmeno interfere no planejamento estratgico de qualquer empresa e deve estar sempre na mente de um lder, reproduzimos, abaixo, algumas percepes sobre inovao listadas por Simantob e Lipp (2003):

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Tabela 1- Inovao, segundo vrias personalidades

Martin Bell e Keitth Pavitt (Universidade de Susexx) C.K. Prahalad (Universidade de Michigan) Ernest Gundling (3M) Frijof Capra (Universidade de Berkeley) Giovanni Dosi (Universidade de Pisa) Gary Hamel (Strategos Joseph Schumpeter (economista) Guilherme Ary Plonski (Instituto de Pesquisas Tecnolgicas) Peter Drucker (Universidade de Claremont) Price Prichett (Prichett Rummler-Brache) Ronald Jonash e Tom Sommerlatte (Consultores) Tom Kelley (Ideo) A inovao pode ser vista como um processo de aprendizagem organizacional Inovar adotar novas tecnologias que permitem aumentar a competitividade da companhia. Inovao uma nova ideia implementada com sucesso, que produz resultados econmicos. As organizaes inovadoras so aquelas que se aproximam do limite do caos. Inovao a busca, descoberta, experimentao, desenvolvimento, imitao e adoo de novos produtos, novos processos e novas tcnicas organizacionais. Inovao um processo estratgico de reinveno contnua do prprio negcio e de criao de novos conceitos de negcios. A inovao caracteriza-se pela abertura de um novo mercado. Inovao pode ter vrios significados e sua compreenso depende do contexto em que ela for aplicada. Pode ser ao mesmo tempo resultado e processo ou ser associada ao marketing. Inovao o ato de atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e processos) existentes na empresa para gerar riqueza. Inovao como ns nos mantemos frente do nosso ambiente . As inovaes fora da nossa organizao vo acontecer quando elas quiserem estejamos prontos ou no. Inovao um processo de alavancar a criatividade para criar valor de novas maneiras, por meio de novos produtos, novos servios e novos negcios. Inovao o resultado de um esforo de time.

Fonte: SIMANTOB e LIPP (2003)

Marcos Augusto de Vasconcellos ao prefaciar o livro de Jos Carlos Barbieri, traz uma excelente considerao sobre a importncia da inovao a qual transcreve-se abaixo:
A importncia da inovao tem sido ressaltada por um sem-nmero de autores, dois dos quais merecem meno especial: Joseph Schumpeter, que, se no foi o primeiro economista a falar sobre inovao, foi quem mais destacou a sua importncia e a contribuio para o desenvolvimento econmico; e Peter Drucker, que tratou e continua tratando - do tema ao longo de toda a sua obra. [...] Na ltima dcada do Sculo XX, a inovao passou a ser reconhecida com um fator essencial para a competitividade e foi includa na agenda estratgica de muitas organizaes (BARBIERI, 2004, p. 13).

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Segundo Schumpeter, a inovao est relacionada ao desenvolvimento econmico, sendo impulsionada pela criatividade quando h uma perturbao do equilbrio, que altera e desloca para sempre o estado de equilbrio previamente existente (SCHUMPETER apud BARBIEIRI, 2005, p.14). Seguindo o raciocnio de Schumpeter, ilustramos os fatos que caracterizam a inovao:

Introduo de um novo bem ou nova qualidade para um bem

Nova organizao para o negcio

Abertura de um novo mercado

INOVAO

Nova fonte de matria-prima

Novo mtodo de produo

Figura 1- Os cinco requisitos da inovao. Fonte: Elaborao prpria (2010).

Ocorre inovao quando h introduo de um novo bem ou produto no mercado ou uma nova qualidade para um bem; um novo mtodo de produo; abertura de um novo mercado; conquista de uma nova fonte de matria-prima; e estabelecimento de uma nova organizao para o negcio (SCHUMPETER apud MACHADO, 2007).

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Buscando o conceito literal de inovao temos que a mesma significa novidade ou renovao. A palavra derivada do termo latino innovatio, e se refere a uma ideia, mtodo ou objeto que criado e que pouco se parece com padres anteriores (Wikipdia, 2010). H, portanto, uma ruptura. Algo novo surgir e modificar antigos padres. Para Schumpeter, esse algo novo qualitativamente diferente daquelas alteraes do cotidiano. As inovaes transformadoras no podem ser previstas com antecedncia. O que criativo de fato no est presente no fluxo circular, o mecanismo de alterao no desenvolvimento econmico, montono, rotineiro, de pouco impacto e menos criativo anunciado por ele. Assim, a evoluo econmica se caracteriza por rupturas e descontinuidades com a situao presente, e se devem introduo de novidades na maneira de o sistema funcionar. A indstria educa o consumidor a exigir algo novo, tornando antigo o que acabou de ser adquirido. (MACHADO, 2007) Em excelente artigo, Menezes, (MENEZES, 2003) esclarece que Schumpeter criou a ideia da mutao industrial como uma fora de "destruio criativa":
As tecnologias realmente destroem, ao mesmo tempo em que criam. Cada nova tecnologia destri, ou pelo menos diminui, o valor de velhas tcnicas e posies mercadolgicas. O novo produto ocupa o espao do velho produto e novas estruturas de produo destroem antigas estruturas. O progresso consequncia deste processo destruidor e criativo (MENEZES, 2003np).

Nesse processo, o desenvolvimento se dar pela presena do empresrio inovador. Esse indivduo romper o fluxo circular, e promover a economia dinmica, competiviva e geradora de novas oportunidades, em outras palavras, praticar o empreendedorismo (MENEZES, 2003np).

1.2.1 Inovao x Inveno

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Observando as figuras abaixo, visualmente podemos fazer a distino entre as duas palavras, inovao (Figura 2) e inveno (figura 3):

Figura 2-Inovao - Fonte: Google Imagens

Figura 3-INVENO Fonte: Google Imagens

Na Figura 1 (Inovao) observa-se o avano da tecnologia oferecendo recursos da biometria para realizao de transaes comerciais mais seguras a partir da impresso digital para compras com carto de crdito.

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Na figura 2 (Inveno), possvel perceber a inveno atribuda ao brasileiro Alberto Santos Dumont, o avio 14 Bis, nascido da necessidade do homem em movimentarse de forma mais rpida entre os vrios continentes. Existem conceitos diferentes para inveno e inovao e cabe confront-los para melhor compreenso do trabalho. A Inovao est vinculada econmica e socialmente a uma situao de negcios, enquanto que a inveno por si s no tem representatividade econmica relevante (Schumpeter, 1975, p. 84). A inovao, desse modo, definida como o processo existente desde uma ideia at sua efetiva comercializao (VILAS BOAS, 2009, p. 14). Para Drucker (DRUCKER apud SANTOS, 2010, p. 21), a inovao o instrumento especfico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um negcio diferente ou um servio diferente. A inveno uma ideia elaborada ou uma concepo de algo que se apresenta na forma de planos, frmulas, modelos, prottipos, descries e outros meios de registrar ideias. vista como resultado de uma ao deliberada para criar algo que atenda a uma necessidade especfica (BARBIERI, 2005, p. 44). Chama-se inveno ao ato de criar uma nova tecnologia, processo ou objeto, ou um aperfeioamento de tecnologias, processos e objetos pr-existentes. O termo confunde-se com descoberta, que a aquisio de um conhecimento novo "porm ao acaso" ou sem um esforo determinado nesse sentido. As invenes podem ser prticas e contribuir para o desenvolvimento de vrias tecnologias, podem pertencer somente a um campo muito especfico, mas a esmagadora maioria acaba por no ter qualquer aplicao prtica, por vrios motivos (WIKIPDIA, 2010np).

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1.2.2 Inovao: produtos e processos

Inovao remete a surgimento de um novo produto ou servio. O surgimento de um novo produto ocorre pela sequencia de processamentos de informaes, ordenados de forma lgica e inter-relacionados, transformando os dados originais de empresas competitivas, suas oportunidades tecnolgicas e ideias ainda inditas em torno desse produto, agrupando todas as informaes necessrias para sua produo e comercializao (BRANCIO, PEIXOTO e CARPINETTI, 2001, p. 2). Sequenciar esses processamentos constitui-se em rdua tarefa, tornando-se menos complexa se agrupados em fases ou etapas. Tal atividade fica a cargo do departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) existentes em grandes empresas. Esse departamento, envolvido diretamente com novos projetos, fazendo uso de variados modelos de processos de criao, muitas vezes torna-se o nascedouro das grandes inovaes tecnolgicas. Muitos so os modelos de organizao das atividades em fases na busca pela gerao de ideias. As diferenas entre tais modelos dos mais diversos tericos, no entanto, no parecem significativas. O cerne da inovao est no consumidor (SIMANTOB e LIPP, 2003, p. 13) Na Figura 2, abaixo, representamos um desses modelos: o funil de desenvolvimento concebido por Clark e Wheelwright (apud BARBIEIRI, 2004, p. 59). Nele, a equipe de P&D proporcionar a livre gerao de ideias em 3 fases: na primeira fase incentiva-se a gerao de ideias; na segunda fase, as ideias passaro por uma anlise a fim de decidir pelas mais viveis do ponto de vista custo x benefcio; na ltima fase, a terceira na ordem, as inovaes tero seus projetos aprovados e implementados.

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1 Filtro 2 Filtro

Fase 3: desenvolvimento dos projetos aprovados Fase 2: anlise das melhores idias para decidir pela continuao ouno (go/ no-godecision Fonte: Baseado em Clark e Wheelwright(1993, 306-307).

Fase 1: gerao de idias

Figura 4-Funil do Desenvolvimento - Fonte: Baseado em Clark e Wheelwright (1993, 306-307) apud BARBIERI (2004).

Os pases mais desenvolvidos contam com um sistema nacional de inovaes (SNI). O sistema agrupa instituies pblicas e privadas que em conjunto promovem atividades de cincia, tecnologia e inovao. Governo, universidades, empresas, ONGs e institutos de pesquisas trabalham em conjunto para estimular o desenvolvimento de inovaes em seus pases. (SIMANTOB e LIPP, 2005). Esse assunto, apesar de importante e com bastante literatura, para o nosso trabalho no se aplica nem se encontra sistematizado, motivo pelo qual damos por encerrado neste ponto.

1.3 EMPREENDEDORISMO

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Empreendedorismo um tema bastante comentado entre acadmicos de Administrao, Economia e de outras cincias. No custa muito encontrar dezenas de conceitos sobre o assunto em livros ou em stios da Internet. Em muitos desses conceitos comum encontrar as ideias de Schumpeter embutidas em frases longas como buscassem dizer de outra forma o que o grande mestre antecipara: Empreendedorismo designa os estudos relativos ao empreendedor, seu perfil, suas origens, seu sistema de atividades, seu universo de atuao. Empreendedor o termo utilizado para qualificar, ou especificar, principalmente, aquele indivduo que detm uma forma especial, inovadora, de se dedicar s atividades de organizao, administrao, execuo; principalmente na gerao de riquezas, na transformao de conhecimentos e bens em novos produtos mercadorias ou servios; [...]. o profissional inovador que modifica, com sua forma de agir, qualquer rea do conhecimento humano. Tambm utilizado no cenrio econmico para designar o fundador de uma empresa ou entidade, aquele que construiu tudo a duras custas, criando o que ainda no existia (WIKIPDIA, 2010np). Um empreendedor, de acordo com Schumpeter (SCHUMPETER apud SANTOS, 2010, p.28), revoluciona incessantemente a estrutura econmica de dentro para fora destruindo ininterruptamente o antigo e criando, continuamente, elementos novos. Esse empreendedor denominado por Schumpeter um empresrio e no necessariamente o dono do estabelecimento. Ele pode ser um executivo frente dos negcios. Menezes (MENEZES, 2003np) registra em poucas linhas essa condio do empreendedor schumpeteriano:
Para Schumpeter o desenvolvimento econmico est fundamentado trs fatores principais: as inovaes tecnolgicas, o crdito bancrio empresrio inovador. Este empresrio inovador, mencionado Schumpeter, capaz de empreender um novo negcio, mesmo sem dono do capital [grifos nossos]. em e o por ser

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O debate se o empreendedorismo algo que se aprende ou inato ao ser humano deixa de existir aps a obra de Sarkar (2009, p.77) quando o autor defende que pela educao e pela cultura cria-se um crculo virtuoso em que mais e mais pessoas podero ser influenciadas por fatores extrnsecos favorveis ao empreendedorismo. Em sua obra demonstrado em grfico o dinamismo dessa influncia, o qual importamos para este trabalho, na ntegra:

Figura 5-Distribuio de empreendedores na sociedade. Fonte: SARKAR, 2009.

Referido autor explica que no primeiro e menor crculo esto as pessoas que j nascem empreendedoras. No segundo, aquelas que, pela influncia de educao e cultura tornar-se-o empreendedoras. No terceiro crculo, no haver empreendedores. Por fim, sugere uma luta da sociedade com o objetivo aumentar o segundo crculo.

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Conforme Sarkar (2009), o empreendedorismo no nasce de uma necessidade, da riqueza ou da inteligncia de algum, mas impulsionado pelo forte desejo de sucesso, pelo trabalho rduo e de equipe alm do uso da criatividade. Schumpeter considerava que sem empresrios audaciosos e suas propostas de inovao tecnolgica, a economia seria esttica, num "crculo econmico fechado" (MACHADO, 2007np). O empreendedor verdadeiramente dito, como pregava Schumpeter, no espera uma necessidade do consumidor por algo novo que possa vir; na verdade, o consumidor sente necessidade de consumir o algo novo que j foi criado e que ficar obsoleto dentro em breve (LOPES at al, 2008). Talvez estejamos vendo acontecer exatamente isto neste incio do Sculo XXI, com a revoluo tecnolgica em que vivemos, quando jovens recm-sados das universidades (alguns nem precisam chegar l), desenvolvem jogos para videogames e telefones mveis deixando atnitos incautos consumidores. Para ilustrar, podemos citar personalidades conhecidas mundialmente por suas inovaes: Bill Gates, Steve Jobs e a dupla Larry Page e Sergey Brin - criadores do Google o site de busca mais usado no mundo, segundo a Wikipdia (WIKIPDIA, 2010). So todos empresrios ao velho-novo estilo schumpeteriano.

1.4 O LDER INOVADOR

Qual a motivao de um empreendedor esse inovador schumpeteriano? No seria, certamente, motivado apenas pelo desejo de lucro:
" [...] antes de tudo, h o sonho e a vontade de fundar um reino particular, geralmente, embora no necessariamente, uma dinastia tambm...Depois h o desejo de conquistar; o impulso de lutar, para provar a si mesmo que superior aos outros, ter sucesso, no pelos frutos que podem da advir, mas

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pelo sucesso em si... Finalmente h a alegria de criar, de realizar as coisas, ou simplesmente de exercitar sua energia e engenhosidade" (SCHUMPETER, 1957 apud MORICOCHI e GONALVES, 1994, p.29).

Adaptar, crescer, administrar eficientemente a rotina de uma empresa no significa empreender (MARTES, 2010). Ento, neste sentido, no h que se falar em inovao. Certamente algum questionar o verbo adaptar no inicio da afirmao de Martes (MARTES, 2010). Seria essa adaptao uma tentativa de tornar a produo um pouco mais moderna e a, sim, haveria inovao? De acordo com as ideias de Schumpeter seria negativa a resposta. Adaptar est incluso no fluxo circular do desenvolvimento, como dito anteriormente, um fato cotidiano. O fato de a empresa crescer est inserido no mesmo contexto, mera expanso das atividades da empresa. O lder inovador promove uma ruptura radical do que est estabelecido, transformando assim um determinado setor, ramo de atividade, local de atuao do empreendedor (MARTES, 2010). Ou, segundo Parolin (PAROLIN e VOLPATO, 2008), esse lder possui capacidade dinmica [...] que gera para as firmas vantagens competitivas. Arrisca-se a dizer, neste caso, que cumprir o papel de combinar novos mtodos de produo para poucos. Esse profissional dever demonstrar um comportamento excepcional, em outras palavras, ser um obstinado acima da mdia, de qualidades mpares, intelectuais e psquicas. O lder inovador age racionalmente, sendo que o valor que orienta sua ao est orientado para a inovao. Diante do inseguro, ele far de tudo para planejar e controlar sua ao econmica, mas sabe que "aposta no escuro". A inovao , portanto um fim em si mesma - ela que se quer atingir, junto reputao de ser inovador (MARTES, 2010). Ainda de acordo com Martes (MARTES, 2010), h 3 dimenses a serem consideradas quanto a esse perfil: A primeira dimenso de ordem cognitiva e comportamental:

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a) Para inovar, o indivduo evita a todo custo problemas e solues j testadas. Tal desafio o leva a planejar e racionalizar sua ao persistentemente. Compreender profundamente e intelectualmente a realidade em que atua uma das grandes tarefas do empreendedor. b) Exagerada vontade prpria, posto que "no peito de quem deseja fazer algo novo, as foras do hbito se levantam e testemunham contra o projeto em embrio" (SCHUMPETER, 1985, p. 61, apud MARTES, 2010). As dificuldades de ordem institucional estimularo essa obcesso. A segunda dimenso est no campo das dificuldades e habilidades do empreendedor, e a pesquisadora enumera as situaes em que ocorrem: a) (...)"impedimentos legais, polticos e econmicos provocaro uma reao de oposio." No campo econmico, os competidores, consumidores e aqueles com os quais precisam estabelecer relaes de cooperao faro surgir a resistncia ao que antigo. b) Tais dificuldades devem ser superadas pelo empreendedor, expondo desse modo sua capacidade de liderana, pois a ele caber orquestrar a implantao da inovao (MARTES, 2010). Formando uma equipe eficiente, saber liderar a criao de algo inovador. A terceira e ltima dimenso chama-se motivao, que, segundo Martes (2010) no se define pela obteno de lucros ou satisfao necessidades: O empreendedor schumpeteriano age racionalmente, mas no orienta sua ao apenas pela razo, do mesmo modo que seu objetivo final no apenas o lucro. Sua motivao tambm no hedonista (satisfao das prprias necessidades). [...] o lucro, ele mesmo, sobretudo uma consequncia, e tende a ser interpretado como "ndice de sucesso e sinal de vitria". O empresrio inova e, ao inovar, lidera profundas transformaes. Contudo, no lidera atravs do convencimento sobre a convenincia de seu plano inovador [...] mas na medida em que obtm sucesso, configura novos padres de produo (MARTES, 2010np).

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Motivao, em Psicologia, a condio do organismo que influencia a direo (orientao para um objetivo) do comportamento. Em outras palavras o impulso interno que leva ao (WIKIPDIA, 2010). Tal conceito parece ser tambm aceito por estudiosos de economia, que creditam motivao o sucesso dos negcios. Afetivamente, o empreendedor carismtico e aventureiro, consegue arregimentar seguidores, lidera processos de mudana, institucionaliza novos mtodos de produo, desafia instituies ao mesmo tempo em que aes e decises so individuais e nicas (MARTES, 2010). Porm, procurando adequar o conceito acima s ideias do economista Schumpeter necessrio acrescentar que as mudanas no plano econmico so um forte fator para que ocorra essa ao individual e nica do lder, que induziro o empreendedor a solues inovadoras de grande impacto sobre as organizaes e o prprio sistema. Segundo Gibb (apud SARKAR, 2009, p. 81) mercado e ambiente realmente exercem influncia sobre a resposta empreendedora. Graficamente, essa presso exercida pelo ambiente econmico, est assim representada:

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Figura 6-Fatores de mercado e ambiente que influenciam a natureza da resposta empreendedora. Fonte: GIBB apud SARKAR, 2009.

No ambiente A haver baixo desempenho empreendedor. O mercado apresenta-se estvel, h pouca competio, reconhece-se os comportamentos de clientes, os contratos so longos com ofertas asseguradas e produtos tecnologicamente avanados. No ambiente B, pode-se contar tambm com empreendedorismo reduzido. O mercado de incertezas, apesar de bem organizado, mas de competio com clientes incertos. As indstrias no produzem suficientemente para garantir as ofertas e as tecnologias sofrem bastante alterao. No ambiente C requerido um grau elevado de empreendedorismo. O quadro que se apresenta traz produtos e processos, bem como tecnologia complexos, mas

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previsveis. A competio no to grande e h grande variedade de clientes em diferentes indstrias. Na condio de mercado D, enfim, encontramos a situao ideal para concretizao da figura empreendedora schumpeteriana, quadro este que requer um elevado grau de empreendedorismo e inovao: produtos, processos e tecnologia complexos, grande nmero de competidores ativos, ofertas de vrias fontes e grande revoluo tecnolgica.

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CAPTULO 2 IDENTIFICANDO O LDER IDEAL

possvel identificar um lder inovador, nos moldes shumpeteriano, utilizando-se das teorias de administrao ou da psicologia? Que espcie de liderana dever exercer esse lder? Ele ir alm do propsito de conduzir e supervisionar a equipe e deix-la desenvolver-se at tornar-se independente e finalmente, inovar e inovar-se? So questionamentos inerentes ao tema do trabalho e, neste instante, bastante pertinentes, pois do maior interesse descobrirmos tais respostas.
O indivduo que implementa [...] novas combinaes, inserindo as inovaes no sistema produtivo, o inovador , podendo esse ser ou no o inventor. Na realidade, o fato de o inovador confundir-se com outras funes irrisrio. No a propriedade o ponto fundamental em questo e, sim, a liderana [grifo nosso] (Ekerma n & Zerkowski, 1984 apud SHIKIDA e BACHA, 2009).

O dilema se anuncia pelo conceito de liderana, que dificilmente conseguimos separ-lo do conceito de lder.

2.1 LIDERANA

O termo liderana assunto de psiclogos e administradores h anos e se confunde muitas vezes com o conceito de lder por estarem, assim, essas duas palavras, sempre casadas, no aspecto de que um no existe sem o outro (lder e liderado). A imensido de conceitos, os mais diversos, mais confunde do que facilita nosso trabalho. Sem chegar a concluses definitivas, caractersticas da liderana foram exploradas sob os mais variados aspectos, a um significado especfico, a um nico conceito ou uma teoria sistematizada e bsica que delineia traos elementares de liderana de forma universal. O caminho da evoluo histrica do conceito de liderana, talvez

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permita compreender a complexidade do tema e suas muitas variveis (GOMIDE, 2008). Martn (MARTIN, 2006, p. 16) evoca os termos a partir do Dicionrio Websters:
Lder o guia, o condutor, a pessoa que dirige. Pessoa que por fora do talento ou qualidade de liderana, assume um papel de direo, de comando, tem seguidores em qualquer esfera de atividade ou pensamento. Liderana significa em primeiro lugar, o posto ou posio do lder, a qualidade do lder em liderar, o ato de liderar.

No Moderno Dicionrio da Lngua Portuguesa (MICHAELIS online, 2010) o significado de liderana simples e conciso: a funo do lder. Por conseguinte, O lder algum que tem seguidores (RODRIGUES e CARDOSO, 2006, p. 50). Visto desta forma, a imagem mental sugerida a dos grandes lderes que comoveram, inspiraram e mobilizaram milhares de pessoas, tentando fazer - e de certa forma conseguindo - todos caminharem juntos na direo do mesmo objetivo: Hitler, Ghandi e Mao. O leitor mais crtico ir pensar na incoerncia dos trs nomes apresentados acima, porm a liderana pode melhorar ou piorar a Histria (MAURIZ, 2008):
Alguns lderes tm sido responsveis pelas loucuras mais extravagantes e pelos crimes mais monstruosos. Em contrapartida, outros tm sido vitais em conquistas da humanidade, tais como a liberdade individual, a tolerncia racial e religiosa, a justia social e o respeito pelos direitos humanos (MAURIZ, 2008).

Apesar da arregimentao de seguidores definir o papel de lder, alguns autores advertem quanto ao grau de submisso dos liderados:
[...] Drucker desconfiava do fenmeno de endeusamento de grandes lderes empresariais.Os trs grandes lderes do Sc. XX foram Hitler, Estaline e Mao. Dispenso este tipo de liderana carismtica, declarou uma vez mais com seu humor cortante, revista Fortune (RODRIGUES e CARDOSO, 2006, p. 37)

O culto do lder sempre um erro. Felizmente, a adorao do heri gera seu prprio antdoto (MAURIZ, 2008). A misso dos seguidores resistir obedincia cega (GOFFEE, 2006, p. 158).

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Goffee (GOFFEE, 2006, p. 156) ensina o comportamento ideal o bom seguidor:

Os bons seguidores dizem aos lderes o que pensam, queiram ou no ouvir. [...]. Quando do o melhor de si, os funcionrios escrupulosos tentam lembrar os lderes de porque estamos aqui.

A liderana a soma de autoridade, poder e influncia exercidos sobre as pessoas (GOMIDE, 2008). Para a professora, o conhecimento e o discernimento so atributos necessrios ao lder no cumprimento da sua funo de conquistar pessoas e angariar-lhes a confiana. Esse lder ter que combinar liderana econmica e tecnolgica obedecendo lgica capitalista que molda o perfil empreendedor estabelecido por Schumpeter:
Os investimentos nas novas combinaes de produtos e processos produtivos de uma empresa repercutem diretamente em seu desempenho financeiro, de modo que o moderno empresrio capitalista deve ocupar ao mesmo tempo um papel de liderana econmica e tecnolgica (SCHUMPETER, 1982, apud LOPES at al, 2006).

A liderana percebida tambm como relacionamento e faz todo sentido. Como ento atrair seguidores seno pela relao de confiana entre lderes e liderados?
A liderana um relacionamento que tem origem em seu meio e seu sucesso incorporado em sua equipe como o mais precioso valor e crena. Por isto, os lderes devem ser comprometidos, demonstrando claramente os seus princpios e responsabilidades, tendo aes que resguardem a equidade, e denotem equilbrio e justia em suas decises (GOMIDE, 2008).

Nessas relaes, o lder deve saber a hora de aproximar-se e de afastar-se de seu grupo:
[...] liderana sem dvida um relacionamento [grifo nosso]. [...] bons lderes gerenciam o relacionamento, sabendo quando se aproximar para criar empatia, criar relaes calorosas, leais e de afeio; e quando se distanciar para manter as pessoas com foco nos objetivos (GOFFEE, 2006, p.18).

Alm de liderar internamente, o lder schumpeteriano, voltado para a inovao, deve relacionar-se de modo contnuo com os elementos externos que influenciam no diferencial competitivo das organizaes:

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No atual estgio da economia do conhecimento, a inovao um processo de mltiplas fontes derivadas de complexo fluxo de interao de indivduos, empresas e outras organizaes voltadas para a busca do conhecimento e para a difuso das tecnologias. O desenvolvimento e a divulgao das inovaes vinculam-se a mecanismos de interao do negcio com seu ambiente e com o aprendizado tecnolgico baseando-se no intercmbio contnuo [grifo nosso] de informaes entre produtores e usurios de inovao (PAROLIN e VOLPATO, 2008, p. 25).

2.2 LIDERANA CORPORATIVA NA ATUALIDADE

A globalizao, bem como a Era da Informao, das operaes virtuais e a alta competitividade no mundo corporativo so fatores que levam as empresas a procurarem crescer em velocidade cada vez maior. Some-se a tudo isso a concorrncia acirrada e a exigente alterao da qualidade dos produtos fazendo com que as empresas apostem na inovao para superar as expectativas dos consumidores, apresentando muitas vezes um produto final com relao custo x benefcio equilibrada, com alta qualidade e muito antes da concorrncia. Essa a batalha diria a ser enfrentada pelo lder empreendedor que deseja a todo custo ver seus negcios atingindo novos mercados internacionais e atendendo os seus rgidos padres (BARBIERI, 2005, p. 31). Nesse mesmo mercado altamente competitivo, o ser humano se constitui no mais importante recurso da organizao:
Ter pessoas que maximizem o uso do capital e que saibam gerar, desenvolver e aplicar conhecimentos, mtodos e tecnologias, notadamente s relacionadas com o ser humano, de como tornar as pessoas motivadas para atingirem aos objetivos organizacionais (MAURIZ, 2008np).

De acordo com Gomide (GOMIDE, 2008), so os recursos humanos quem iro determinar o xito nos resultados da empresa; em essncia, o homem o elemento determinante do sucesso ou do fracasso organizacional, pois atravs de sua competncia e suas atitudes que as empresas criam diferenciais que lhes concede vantagem competitiva.

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O homem, portanto, com talento, potencial, diversidade e motivao faz com que as organizaes desenvolvam seus planejamentos, executem suas estratgias e atinjam seus objetivos numa escalada de sucesso (GOMIDE, 2008). Segundo Parolin (PAROLIN e VOLPATO, 2008) diante do quadro competitivo atual, a formao de perfis empreendedores deve, fundamentalmente, preparar o lder a pensar e agir por conta prpria, fazendo da criticidade, liderana, criatividade e viso de futuro as bases dessa formao. Dessa forma, segundo Parolin, nascero inovadores com competncia para fazer com que grandes organizaes sejam capazes de sobreviver num ambiente de constantes mudanas.

2.3 LDERES: ESTILOS E CARACTERSTICAS

Intuitivamente conseguimos identificar um lder, porm estabelecer o perfil verdadeiramente complexo. A essncia da liderana no somente o conjunto formado pelas habilidades pessoais ou um rol comportamental. Ela pode ser trabalhada atravs de algumas habilidades encontradas no lder e que o conduziro ao seu sucesso, numa demonstrao de equilbrio entre as funes de responsabilidade por processos, poder e influncia sobre os demais (GOMIDE, 2008). A arte de liderar compreende competncia, justia e tica. As primeiras teorias sobre liderana apontavam para uma caracterstica inata do indivduo que aflorava em algum momento de sua vida. Uma outra abordagem terica seguiu o caminho dos estilos de liderana, definidos sob duas orientaes: uma relacionada tarefa ou processos de trabalho e a outra, pessoa e suas relaes (GOMIDE, 2008).

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Ao consultarmos a pgina da Wikipdia (WIKIPDIA, 2010), solicitando a busca pela expresso estilos de liderana, so informadas trs principais teorias sobre a liderana: Traos da personalidade - segundo esta teoria, o lder possui caractersticas marcantes de personalidade que o qualificam para a funo; e estas caractersticas so inatas. Estilos de liderana - aponta trs estilos de liderana: autocrtica, democrtica e liberal, que ora foca nas tarefas, ora foca nas pessoas. Essa teoria, na dcada de 70, foi ampliada para a "Teoria 3-D da Eficcia de Liderana" (REDDIN, 1975). Situaes de liderana - teoria em que o lder pode assumir diferentes padres de liderana de acordo com a situao e para cada um dos membros da sua equipe.

2.3.1 A teoria dos traos da personalidade

Essa teoria a mais antiga e preocupava-se em identificar o lder tendo em vista que o mesmo j nascia feito. Suas caractersticas seriam percebidas e o lder seria alocado de acordo com elas. No entanto essa teoria caiu em desuso por nunca ter sido provada a existncia de tais caractersticas determinantes e estanques que pudessem discriminar lderes de no-lderes (SCHNEIDER, 2005).

2.3.2 A teoria dos estilos de liderana

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Em um contexto mais amplamente definido, o lder decidir mediante conflito e escolha como elementos cruciais de sua atuao. Qualidades do lder que podem ser objetivamente determinadas, ou a forma como constroem e interpretam o sentido dos eventos so agora observados. Deixam-se de focalizar o indivduo em si no papel de lder, e voltam-se s funes exercidas pelos lderes, em busca de uma anlise de como os lderes procuram administrar determinadas situaes e o modo de interagirem entre os diferentes membros de uma organizao (GOMIDE, 2008). Assim, foram definidos, a princpio, quatro estilos de liderana cujas descries apresentadas abaixo, resumidamente, foram retiradas da Wikipdia (WIKIPDIA, 2010):

Liderana autocrtica: na Liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as providncias e as tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o grupo. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada membro.

Liderana democrtica: Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. As diretrizes, nesse caso so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada membro pode escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder objetivo e limita-se aos fatos nas suas crticas e elogios.

Liderana liberal ou Laissez faire: Laissez-faire a contrao da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tem mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando uma equipe madura, autodirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a

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Liderana liberal tambm pode ser confundida com uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los. Liderana paternalista: O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tm relaes interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais importantes do que um indivduo. A teoria dos estilos de liderana, a exemplo da teoria dos traos da personalidade, tambm considerada por estudiosos de hoje como no usual:
Antes, se voc tinha o estilo autocrtico, significava que agiria dessa maneira em todas as circustncias, o que quer dizer que o mximo que poderia fazer era que montasse uma equipe que aceitasse o seu estilo. [...] as caractersticas de cada estilo poderiam ser definidas como a inflexibilidade do lder. As nomenclaturas: autocrtica, democrtica, paternalista e liberal j no so de uso corrente, dando espao aos estilos mais elaborados. (ERVILHA, 2008, p. 87).

2.3.3 A Liderana situacional e a teoria 3D da eficcia de liderana

Ao que parece, a teoria dos estilos de liderana foi progredindo ao longo dos anos, sofrendo influncia de vrios tericos que, provavelmente, tentavam aprimor-la e torn-la adequada a cada nova realidade. A teoria dos estilos de liderana e a teoria da liderana situacional foram compiladas na Teoria 3D da Eficcia de Liderana de Reddin (Figura 8), na dcada de 70 (LUZ, 2009).

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Os estilos bsicos da liderana situacional deram lugar a outros quatro estilos de liderana de maior eficcia, funcionando de acordo com as circunstncias e influncias mtuas entre lderes e liderados. A julgar se o lder orientado intensamente para a tarefa, bem como orientado para as relaes tem-se o estilo integrado; ou o comportamento para a tarefa e para as relaes, usado em menor grau: estilo separado; ou comportamento para as relaes a ser usado em maior grau que o para a tarefa: estilo relacionado; ou, ainda, o comportamento para a tarefa poderia ser usado em maior grau tem-se o estilo dedicado (LUZ, 2009). Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard desenvolveram a teoria e as tcnicas da liderana situacional utilizando-se das dimenses: tarefas e relaes, acrescentando a maturidade dos liderados, a capacidade e a disposio, alterando dimenso da teoria 3D da eficcia (ERVILHA, 2008). Segundo Martn (MARTIN, 2006) explica que essa teoria trata das quatro combinaes de conduta do lder: Lder intensamente voltado para tarefas e para relaes estilo integrado; Lder pouco voltado para tarefas e para relaes estilo separado; Lder intensamente para tarefas e pouco para relaes estilo dedicado; e Lder intensamente para relaes e pouco para tarefas estilo relacionado. Somente uma dessas combinaes ser adequada a um grau de maturidade dos liderados. A eficcia do lder ser comprovada pelo devido ajuste entre seu estilo de liderana e o nvel de maturidade de seus liderados. A maturidade dos liderados compreende a disposio e a habilidade das pessoas de se autogerenciarem. Essa maturidade se divide em duas dimenses: a maturidade psicolgica orientada para a disposio ou motivao para fazer algo e a maturidade de trabalho, compreendida como a habilidade/ capacidade para fazer algo (HERSEY e BLANCHARD, 1997 apud MARTN, 2006). Tal maturidade um importante fator de liderana por mostrar a independncia dos liderados em relao ao lder, demonstrando a capacidade e disposio do liderado

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para assumir responsabilidades (ERVILHA, 2008, p.93). Para compreend-la melhor utilizamos a Figura 7, abaixo:

Figura 7-Maturidade dos liderados. Fonte: (ERVILHA, 2008)

Se o liderado est executando uma tarefa da qual ainda no tem conhecimento, sua maturidade baixa [M1]. Conforme assimile e execute a tarefa sua maturidade ser mdia baixa [M2]. Quando o liderado entende a tarefa e procura o lder somente para esclarecimento inicial, sua maturidade mdia alta [M3]. Ao executar a tarefa sozinho e entreg-la pronta ao lder, a maturidade do liderado alta [M4] (ERVILHA, 2008, p.94). Ainda sobre teoria 3D da eficcia, convidamos para observao do grfico em trs dimenses da Figura 8, em que temos representados os quatro estilos bsicos de liderana no primeiro plano, cada um tendo equivalente mais efetivo ou menos efetivo, sendo substitudos assim por oito estilos gerenciais, sendo quatro no segundo plano e outros quatro no terceiro plano, em conformidade com o uso mais eficaz ou menos eficaz dos estilos bsicos de liderana (CHIAVENATO, 2008):

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3 PLANO

2 PLANO

1 PLANO

Figura 8-Teoria 3D - Fonte: Reddin apud SCHNNEIDER (com adaptaes)

No primeiro plano, os estilos bsicos: se mais dedicado tarefa e menos s relaes (autocrata); se menos orientado tarefa e mais para as relaes (missionrio); se igualmente baixa valorizao s tarefas e s relaes (desertor); se igualmente intenso em relao s tarefas e s relaes (comprometido). No segundo plano, agora em busca de maior efetividade na aplicao de seus estilos: se mais dedicado tarefa e menos s relaes (dedicado); se menos orientado tarefa e mais para as relaes (relacionado); se, igualmente, baixa valorizao s tarefas e s relaes (separado); se igualmente intenso em relao s tarefas e s relaes (integrado). No terceiro plano, buscando a mxima eficcia, os estilos so os seguintes: se mais dedicado tarefa e menos s relaes (autocrata benevolente);

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se menos orientado tarefa e mais para as relaes (promotor/ empreendedor); se, igualmente, baixa valorizao s tarefas e s relaes (burocrata); se igualmente intenso em relao s tarefas e s relaes (executivo). Nesse modo de pensar, os estilos mais eficazes de liderana so: burocrata, autoritrio benevolente, empreendedor (revelador ou promotor) e executivo (ERVILHA, 2008). Vejamos o perfil de cada um desses lderes mais eficazes: Autocrata-benevolente: percebido como quem sabe o que deseja e sabe como conseguir aquilo que deseja sem criar ressentimentos. Burocrata: percebido como escrupuloso e interessado, acima de tudo nas regras e procedimentos. Empreendedor/Promotor: percebido como tendo confiana implcita nas pessoas e interessado acima de tudo, em desenvolv-las como indivduos. Executivo: percebido como uma boa fora motivadora e um gerente que estabelece altos padres, trata cada um de forma diferente e prefere dirigir atravs de equipes. Ao liderar pessoas com efetividade no se pode simplesmente observar o comportamento das pessoas. No h um s estilo de liderana vlida para todas as situaes, mas cada situao requer uma estratgia prpria - cabe ao lder eficaz saber aplicar a estratgia mais apropriada a cada situao (CHIAVENATO, 2006, p.172). Na tabela abaixo podemos conhecer algumas teorias, numa abordagem mais moderna, so as chamadas teorias da Nova Liderana (SCHNEIDER, 2005), bem como as caractersticas de cada perfil de liderana. Vejamos:

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Tabela 2-Teorias da nova liderana e respectivas caractersticas dos lderes

Transformacional O lder desenvolve uma viso, engendrando orgulho, confiana e respeito.

Transacional

Carismtica O lder reconhece oportunidades e necessidades de mudana e formula uma viso em relao a essas necessidades. O lder comunica a viso relacionando a situao atual como inaceitvel, usando de boa retrica. O lder constri uma imagem de confiana para a viso. O lder d poder aos seguidores para atingir a viso e auxilia exercendo o exemplo.

Superliderana

O lder motiva criando altas expectativas, modelando comportamentos e criando smbolos.

O lder recompensa os seguidores pela conformidade com os objetivos da performance.

O lder conduz as pessoas a se autoliderarem.

O lder educa os subordinados, estimulando-os a se tornarem independentes dos lideres formais. O lder cria propsitos comuns de desempenho, objetivos e posicionamento, pelos quais tanto o grupo quanto o lder se mantm mutuamente responsveis.

O lder d ateno personalizada aos seguidores.

O lder continuamente traz novos desafios aos seguidores.

O lder age pela exceo, ou seja, apenas quando as atividades no esto de acordo com o planejado.

Fonte: Adaptado de BRYMAN apud SCHNEIDER (2005)

Na teoria transformacional, a viso a do lder, viso esta que inspira orgulho, confiana e respeito. A motivao ocorre a partir do lder, ele quem motiva, criando expectativas, modelando comportamentos e criando smbolos. A ateno aos liderados personalizada e novos desafios so sempre colocados mesa. Na teoria transacional, recompensa a palavra-chave. O lder age apenas quando as ocorrncias esto fora do planejado. Na teoria carismtica, o lder volta-se para seus liderados percebendo necessidades de mudanas e oportunidades. Aps criar uma viso a partir das necessidades

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percebidas a comunica ao grupo, construindo uma imagem de confiana para a mesma. Por ltimo, o lder concede poder aos liderados para que atinjam a viso e exerce o exemplo. Na superliderana, o lder cultiva a autoliderana de seus seguidores, tornando-os independentes. H um tratado ou acordo dividindo as responsabilidades entre todos (SCHNNEIDER, 2005). De acordo com Gomide (2008), trs elementos sero importantes para disseminao liderana, proporcionando uma estrutura interna saudvel e dinmica, melhorando a qualidade de vida e refletindo na satisfao do cliente, o que certamente ir trazer bons resultados para as organizaes. Esses trs elementos, que visualizamos na figura a seguir, no podem estar dissociados:

Figura 9-Elementos de disseminao da liderana baseado em GOMIDE (2008). Fonte: elaborao prpria (2010).

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CAPTULO 3 OUTRAS ABORDAGENS SOBRE LIDERANA

Observar o passado para fazer o futuro, diz o senso comum, uma medida sbia para os que desejam acertar. Desse modo que optou-se por discorrer sobre vrias teorias que tratam dos perfis de liderana, desde a pioneira, do trao da personalidade, para qual a liderana inata at chegar aos dias atuais - da superliderana. O que est estabelecido no momento? Que tipo de lder serve de modelo na atualidade?

3.1 O LDER PS-MODERNO

Vrios autores concordam que o lder atual no tem estilo (ERVILHA, 2008). Em resumo, no tem um nico estilo; o lder baseia-se em todos os estilos e age conforme exigir o momento. Nesse contexto, o lder deve estar preparado para as mudanas:
O ser humano hoje cria tecnologias, faz avanar processos, aprimora as bases empresariais e econmicas e, assim, transforma a sociedade e, ao mesmo tempo, transformado por ela. Os negcios e as empresas so os instrumentos de maior transformao porque representam a arena em que se processam as mudanas. [...] O lder consegue trabalhar com todas as mudanas, parecendo ter certeza quando a era que vivemos de incerteza (ERVILHA, 2008, p. 24).

O lder dever preocupar-se com o ambiente onde ir atuar. Ele deve saber que estilo ou estilos ele dever adotar diante das situaes que lhe so apresentadas. Sob este aspecto (o ambiente) senso comum que mudana seria a palavra-chave de um possvel debate. Talvez dezenas ou centenas de perguntas surjam diante dos desafios do mundo moderno. Convm compreender esse cenrio para a correta identificao do lder ideal.

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Novamente recorrendo ao pensamento de Schumpeter, corroboramos com sua teoria do desenvolvimento econmico em uma economia cada vez mais capitalista e de eterna mudana. O lder no seguir um padro, ele racional, mas age por conta prpria (SCHUMPETER apud MACHADO, 2007). As inovaes, os avanos tecnolgicos alm da competio globalizada resultam na exigncia de uma liderana transformada e transformadora, com olhos para o futuro com todas as adversidades que se anunciaro ao longo do tempo. No existem padres de liderana, pois nem mesmo existem padres organizacionais (GOMIDE, 2008). As presses mercadolgicas de profundas mudanas exigem do novo lder a obcesso por resultados. A partir dos resultados obtidos ser possvel avaliar se houve ou no um desempenho eficaz do lder e sua equipe:
No se engane: o objetivo de todo lder obter resultados. Uma liderana formidvel tem o potencial de levar pessoas a nveis de realizao extraordinrios... (GOFFEE, 2006, p. 2).

O lder aquele que funde a predisposio da sua equipe ao seu estilo, e o seu estilo est ligado situao esperada e ao resultado obtido (ERVILHA, 2008, p. 92). Para Gomide tambm ocorre viso para resultados:
Estudos contemporneos tratam o lder como um possvel transformador, atravs de sua viso pessoal e de sua energia, inspirando seus seguidores e impactando os resultados das organizaes (GOMIDE, 2008, p.107).

Ervilha (ERVILHA, 2008) sugere trs lies de liderana para alcance dos resultados que interessam a qualquer organizao:

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Figura 10-Lies de Liderana. Fonte: ERVILHA (2008) com adaptaes.

Na primeira lio de liderana capacidade de entender pessoas o lder aquele que compreende aspiraes, expectativas, anseios e desejos dos liderados. Tal abordagem nos remete invariavelmente ao lder mais orientado s relaes, da teoria situacional. Na segunda lio compromisso entre os membros da equipe e cdigo de tica ajuda a integrar o grupo e est de acordo com o esprito corporativo no objetivo comum de trazer resultado para a organizao. Na terceira lio o lder toma atitudes esse aspecto diferencia o lder de outras pessoas. Ervilha (ERVILHA, 2008) ainda faz a diferena entre comportamento e atitude. O primeiro previsvel enquanto que o segundo, no. Para Chiavenato, a liderana conjuga o trip: caractersticas pessoais do lder, dos liderados e da situao que os envolve. Essa percepo de liderana est baseado na teoria humanstica, cujo foco so as pessoas e os grupos sociais nas organizaes. Nesse aspecto, no h um tipo nico e exclusivo para cada situao.

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O verdadeiro lder saber conjugar e ajustar todas essas caractersticas (CHIAVENATO, 2006, p.20).

A formao e o desenvolvimento do lder devero considerar as habilidades e estratgias necessrias para alcanar um diferencial competitivo na situao vigente, investigando a competncia individual do lder em sua essncia. O lder enfrentar novos ncleos de liderana diante da tendncia de descentralizao, presume Gomide (GOMIDE, 2008, p. 111). De acordo com Chiavenato (apud MATOS, 2002), h vrios obstculos a serem superados pelos lderes neste novo milnio. a sobrevivncia da empresa. So eles:
A globalizao e seu carter gradativamente expansivo e competitivo. O intenso desenvolvimento da tecnologia, trazendo novas plataformas de suporte e gesto de negcios. A informao cada vez mais rpida e volumosa, que precisa ser oferecida. O foco no cliente, no sentido de ultrapassar suas expectativas e de assegurar fidelidade. A estrutura organizacional, cada vez mais flexvel e gil. A cultura organizacional, cada vez mais participativa e democrtica. A gesto de pessoas, como parceiros ativos e proativos da organizao e o conhecimento como novo fator de produo, de gerao de valor e riqueza (MATOS, 2006, p. 47).

Tambm conhecidos como fatores

crticos de sucesso, os lderes tornaro esses obstculos transponveis para garantir

Chiavenato (apud MATOS, 2006) afirma que houve mudanas e que, neste perodo, o desafio mais perturbador:

Hoje o dilema est entre caos e ordem, emoo e razo, homem e mquina. No estando mais na instabilidade e estabilidade, mudana e permanncia, inovao e conservantismo, como antigamente (MATOS, 2006, p. 47)

As empresas tm se beneficiado dos mais variados conselhos, tcnicas e mtodos administrativos: reengenharia, demisses voluntrias ou no (corte de pessoal), benchmarking, downsizing, tudo em busca de aumentar seu lucro em um mercado bastante competitivo. No entanto, so sempre surpreendidas pelos concorrentes que esto sua frente, a quilmetros de distncia. No conseguem entender como isso possvel de acontecer aps aplicar os mais modernos processos de gesto e muitas vezes usar das tecnologias mais avanadas. A resposta que o concorrente

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inova mais. A inovao, atualmente, to importante quanto a qualidade dos produtos. Ela crucial, independe se falamos de pequena, mdia ou grande empresa. (SIMANTOB e LIPP, 2003) Vendramini, (VENDRAMINI et al, 2010) relaciona algumas caractersticas que so atribudas ao novo lder diante da realidade atual:
Ampliar a maneira de ver o mundo, de perceber a organizao, seu negcio, a amplitude das fronteiras e adotar valores universais - viso de futuro - enxergar alm das fronteiras, so caractersticas fundamentais do novo lder.

A inovao poder ser induzida; lderes conduziro seus liderados nesse processo, criando uma rotina de gerao de ideias e cultura de aprendizado. Em primeiro lugar dever proporcionar aos seus liderados uma viso global do negcio, fazendo com que as pessoas trabalhem mais pelo resultado da organizao como um todo do que pelo desempenho individual (SIMANTOB e LIPP, 2003).

O lder do novo milnio ter sua atuao baseada em princpios. Princpios, segundo Covey (COVEY, 2006) so leis naturais comprovadas por si prprias. Os princpios no se alteram nem mudam, indicam o caminho na direo correta, tanto na vida pessoal como no universo corporativo. Equivalem ao conjunto de ideias, valores, ensinamentos e normas que elevam, enobrecem, fortalecem e inspiram os seres humanos, lderes ou no. H prosperidade onde se aplicam os princpios corretos e, ao contrrio, a humanidade experimenta dissabores (guerras, conflitos interculturais, desastres econmicos) quando h violao de princpios corretos. Homens e mulheres de carter, lderes eficazes, colocam os princpios no centro de suas vidas, nas suas relaes com os outros, nos seus acordos e contratos, em seus processos administrativos nas organizaes, enfim, na definio de suas misses (COVEY, 2006). Chiavenato (CHIAVENATO, 2006) apresenta a teoria de Pfeffer1 segundo a qual existem trs princpios de liderana para que o lder transforme a organizao e consiga despertar o comprometimento da equipe:

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Figura 11-Princpios de Liderana de Pfeffer apud CHIAVENATO (2008). Fonte: Elaborao prpria (2010).

O primeiro princpio, no crculo da esquerda, reporta ao tratamento com respeito e dignidade para com as pessoas. A confiana obriga que os valores organizacionais tenham forte significado para as pessoas. No crculo central est o princpio do estmulo s mudanas. O lder que respeita as pessoas compreende que a mudana envolve as atividades de todos. Hbitos sero rompidos, mudando a forma como a empresa est organizada, at mesmo fisicamente. No terceiro princpio, no crculo da direita, exigir-se- do lder a implantao de sistemas que gerem capacidade e competncia como diferencial da organizao, direcionando as pessoas nesse sentido (CHIAVENATO, 2006). Tambm Covey (COVEY, 2006) entende a aplicao de princpios como inerente liderana:
Valorizar-se e, ao mesmo tempo, subordinar-se a propsitos e princpios mais elevados a paradoxal essncia de uma humanidade mais elevada e a base para uma liderana mais eficaz. [...] Princpios corretos assemelham-se a bssolas: esto sempre indicando o caminho. E, se soubermos como l-los, no nos perderemos, no nos sentiremos confusos nem seremos enganados por vozes e valores conflitantes (COVEY, 2006).

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O lder de hoje - e agora estamos especificamente tratando sobre o lder corporativo, o administrador de empresa - deve considerar o trabalho em equipe:
Nos dias de hoje, o administrador precisa possuir certas competncias bsicas: relacionamento interpessoal, comunicao, liderana, motivao e resoluo de conflitos. Alm disso, deve saber construir e dinamizar equipes de trabalho. O trabalho em equipe est em alta no mundo dos negcios (CHIAVENATO, 2006, p. 24).

3.2 LDER: O SER IDEAL

Um misto de administrador e lder, com discernimento para agir conforme a situao, orientado para resultados, compreendendo e reconhecendo o esforo pessoal de todos sua volta. O administrador e o lder so dois polos de uma mesma estrutura, todo administrador um lder e vice-versa, porm o lder est mais orientado para as relaes humanas, enquanto o administrador o est mais para processos (GOMIDE, 2008).

O papel do lder no o de conduo e controle de um grupo, na verdade sua funo de orientao e superviso, possibilitando ao liderado crescimento e aprimoramento contnuos e autnomos, trabalhando o prprio desenvolvimento pessoal e profissional, criando um vnculo de comprometimento entre ambos - lder e liderado. O lder e sempre ser o agente de mudanas, fomentando a cultura na construo do presente e no pensar estratgico do futuro da organizao. Mesmo estando frente do grupo de trabalho, o lder est sempre pronto para servir: O homem que serve, preocupa-se em pensar o porqu e o para qu de todas as coisas, buscando a melhoria contnua para si e seu meio, criando um ambiente de trabalho que propicie a realizao de tarefas criativas, incentive a inovao e

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enaltea a realizao, transformando a capacidade potencial em real (GOMIDE, 2008). Conforme Gomide (GOMIDE, 2008) o desenvolvimento do lder no se encontra em pacotes prontos. O ponto de partida seu interior, o como ser:
O lder, voltado para como ser, ouve e aprende, tornando-se algum imprescindvel para os dias atuais e, principalmente, para o futuro (GOMIDE, 2008, p. 25).

A competitividade entre as empresas, a evoluo da tecnologia nessa Era digital propiciando a informao em tempo real num mundo globalizado ditam as regras de um novo modo de fazer negcios. Os lderes devero se adaptar s mudanas na velocidade da luz, e para isso devem antever as oportunidades, principalmente em tempos de crises. Os perfis dos lderes estaro oscilando conforme as situaes, circunstncias, pessoas e ambiente, e sempre recorrero, sozinhos ou em grupo, inovao tecnolgica como diferencial competitivo. Para tanto, a ideia da destruio criativa de Schumpeter ser vlida conquanto o lder supere crises atravs da inovao. O lder no tem estilo definido, mas tem segurana de agir conforme a situao. Ele forte o suficiente para enfrentar as turbulncias e sair delas com uma ideia inovadora. Para tanto envolver sua equipe num clima de confiana e respeito, sem esquecer dos objetivos comuns: os resultados. O novo lder orientado para as relaes, evocando para si a responsabilidades de motivar os liderados, ouvindo-os, compreendendo-os e conduzindo-os para o autogerenciamento e busca obsessiva por resultados. assim, ao que parece, a concretizao dos ensinamentos de Schumpeter que, j em 1911, previa essa movimentao em forma de onda num vai e vem infinito, em que a economia no estabilizada provoca a criatividade dos que esto frente dos negcios, no necessariamente o dono do capital, mas o empresrio/empreendedor. (SHUMPETER, 1982 apud MACHADO, 2007).

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CONCLUSO

No existe um estilo definido e pronto para a liderana empreendedora de Schumpeter. O mais prximo desse perfil lder empreendedor/ revelador ou promotor configurado na teoria 3D da eficcia da liderana. Est no mximo da eficcia (3 Plano) e voltado para as relaes. Ele motiva o seu liderado a tornar-se independente de seu lder e constri uma relao de confiana mtua, criando um ambiente saudvel para as inovaes. Mas essa proximidade de estilo dever permitir flexibilidade do lder, liberando-o para agir conforme as circunstncias, as pessoas e o ambiente, sem prender-se a um comportamento nico. A funo do lder ser a liderana pautada na liberdade de criao e inovao, plenamente empreendedora, em nome do sucesso nos negcios, dos resultados positivos e construtivos. O assunto liderana infinito por ser infinita a vontade do homem em superar-se e demonstrar seu potencial de lder diante de seus liderados. A pesquisa bibliogrfica apoia-se em apurao de fontes tericas, e tem sua utilidade e importncia. No entanto, sugere-se que em novos trabalhos sobre o mesmo tema inclua-se pesquisas de campo, limitando-se o tema, por exemplo, a um ramo de atividade ou a uma regio geogrfica a fim de ilustrar o que acontece na realidade das empresas no que diz respeito aos perfis de liderana adotados. A liderana empreendedora tambm poderia ser abordada do ponto de vista poltico e econmico, fazendo-se estudos de casos de empresas que adotam as modernas tcnicas de gesto e desenvolvimento de pessoas, limitando-se a um determinado estado ou municpio. Fica a sugesto para interessados em descobrir novos estilos de liderana a partir de diferentes realidades.

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