RodrigoRennAdministraoGeralePblica

EstruturaeEstratgiaOrganizacional.

EstruturaOrganizacional.
Organizar o processo de alocar pessoas e outros recursos para atingir um objetivo. Envolve tanto a diviso de trabalho como a coordenao destes trabalhos para alcanar um resultadodesejado. O processo de organizao define quem deve fazer o qu, quem responsvel por quem,ecomoasdiferentespartesdaorganizaodevemserelacionaretrabalharjuntas. A estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaesedecisesdeumaempresaouorganizao.

EstruturasFormaiseInformais.
Aestruturaformalaestruturaoficialdeumainstituio.aestruturarepresentadano organograma, onde existe a identificao dos diversos cargos e das linhas de autoridade e comunicao entre eles. De acordo com Schermerhorn, lendo um organograma voc pode entendervriosaspectosdeumaorganizao,como: Divisodetrabalhocargosettulosmostramquemfazoqudentrodaempresa; RelaodesupervisoLinhasmostramquemreportaaquem; CanaisdecomunicaoLinhasmostramoscanaisdecomunicao; Subdivisesprincipaisdivisesquemsereportamaummesmogerenteso mostradas; Nveishierrquicososdiversosnveishierrquicossoevidenciados. A estrutura informal est presente em todas as organizaes. uma rede de relacionamentos no oficiais, mas muito importantes, que moldam os relacionamentos entre os ocupantes da organizao. Se a estrutura informal fosse desenhada mostraria quem fala com quem, quem tem amizade ou inimizade com quem, etc. Esta estrutura informal mostraria ento todos os relacionamentos espontneos dentro da organizao, no dependentes do cargooficial. impossvel compreender totalmente uma organizao sem conhecer sua estrutura informal. Ela pode ser muito benfica para se conseguir atingir os objetivos de uma empresa,
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principalmente em pocas de mudanas rpidas. Como demorado e complicado se mudar a estrutura formal, a estrutura informal possibilita empresa se adaptar mais facilmente aos novos desafios. Outra vantagem possibilitar aos funcionrios conseguir alguma informao queseriadifcilpeloscanaisformais,aprenderdemodoinformalalgumatarefa,etc. Entretanto a estrutura informal tambm traz desvantagens, como boatos infundados, fofocas, desentendimentos pessoais que atrapalham o andamento do trabalho, a perda de energiaemconflitos,etc.

EspecializaodoTrabalho.

A diviso de trabalho um aspecto central de cada organizao. Com a diviso de trabalho um funcionrio pode se especializar em uma determinada tarefa, aumentando sua eficincia. De acordo com Sobral, a especializao do trabalho o grau em que as tarefas so divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e realizadas de forma relativamente rpidaporumnicoindivduoemdadaorganizao. A especializao, apesar de seus efeitos benficos, pode tambm ser negativa. Quando a especializao excessiva pode levar a uma insatisfao do funcionrio e perda de eficincia eprodutividade(otrabalhoficamuitochatoerepetitivo).

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CadeiadeComando.
A diviso de trabalho tambm traz a necessidade de haver uma diviso do comando dentro da organizao. Esta diviso tem comoobjetivo dirigir as pessoas para que os objetivos sejam atingidos. Isto gera o que se chama de estrutura hierrquica dentro da instituio, que separaoscargosdeacordocomaautoridadedecadaum.Estahierarquiachamadadecadeia decomando. Acadeiadecomandoseriaentoumalinhaquepassadotopodahierarquiaatocargo maisbaixo,mostrandoquemmandaemquemdentrodaorganizao,equemdeveresponder a quem. As decises referentes cadeia de comando demonstram como a autoridade divididaentreoscargoseasdivisesnaorganizao. O conceito de cadeia de comando est relacionado a outro conceito, o da unidade de comando.Esteconceitodizquecadafuncionriosereportaaapenasumsuperiorhierrquico. Hoje em dia este conceito clssico na administrao est sendo cada vez menos utilizado, comoveremosadiantenasestruturasmaismodernas. Noquadroabaixovemosasequnciadeumacadeiadecomando:Ovendedordaregio Sulsereportaaogerentedevendas,quesereportaaodiretordeMarketing,quesereportaao presidentedaempresa.

AmplitudedeControle.
Aamplitudedecontroleserelacionacomonmerodesubordinadosqueossuperiores comandamemumaorganizao.Quantomaioronmerodesubordinadosporchefe,maior aamplitudedecontrole.Seexistempoucossubordinadosporchefe,aamplitudedecontrole menor.
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Esta diviso de autoridade e responsabilidade vai definir quantos nveis hierrquicos e quantos administradores deveremos ter em uma dada organizao. Se decidirmos ter poucos subordinados por chefe teremos uma estrutura aguda. Hoje em dia as empresas esto buscando estruturas achatadas, com muitos subordinados por cada chefe e uma amplitude de controlemaior. Estas estruturas achatadas so vistas como facilitadoras de um processo de delegao (delegar confiar responsabilidade e autoridade a um subordinado para que execute alguma tarefa e possa atingir um objetivo), aumentando a agilidade no processo decisrio e a adaptabilidadesmudanasnomeioexterno.

Vamosanalisaragoraalgumasquestessobreestetema? 1. (CESPESEGERES/EPPGG2007)Asorganizaesformais,quesoumtipode agrupamentosocialestabelecidocompropsitoespecfico,caracterizamsepelo regramentoepelahierarquia,oquereduzasincertezasinerentesvariabilidadedo comportamentohumano. 2. (CESPEMPSADMINISTRADOR2010)Aestruturadeumaorganizaodivideseem formaleinformal.Aestruturainformalcompostapelaredederelaessociaisepessoais comnfaseemtermosdeautoridadeseresponsabilidades.Aformaldeliberadamente planejadae,emalgunsaspectos,apresentadapeloorganograma. 3. (CESPEMIN.ESPORTEADMINISTRADOR2008)QuandoumdiretordoMinistriodo Esporte(ME)transfereaumfuncionriosubordinadoopoderparatomarasdecises sobreaorganizaodedeterminadoeventosobaresponsabilidadedesuadiretoria,essa transfernciacaracterizaumadelegaodaautoridade.
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4. (CESPEBASA/ADMINISTRAO2010)Entendesepordelegaoatransfernciaverbal deumaatribuioaumfuncionrioespecficodedeterminadosetor,comoconseqente repassedeautoridade. 5. (CESPEPETROBRS/ADMINISTRADOR2007)Assimcomoasatividadesde planejamento,osnveisdeinflunciadaestruturaorganizacionaldividemseem operacional,tticoeestratgico. 6. (CESPEPETROBRS/ADMINISTRADOR2007)Adefiniodospadresdofluxode comunicaodeumaempresaindependedotipodeestruturaorganizacionaladotada. 7. (CESPESERPRO/GESTOEMPRESARIAL2008)Umproblemadaorganizao,sistemas emtodosrefereseaoalcancedocontroleouamplitudedecontrole,ouseja,quantos subordinadospodemserdirigidosdeformaeficazporumsuperior.Nessecaso, considerandoapenasotipodetrabalhoexecutadopelossubordinados,maisadequado queemtrabalhosrepetitivos,rotineirosequantificveis,comoentradadedados,o nmerodesubordinadosdiretosporsuperiorsejamenorqueemtrabalhosdecarter maisintelectual,comoanliseouelaboraodeprojetos. 8. (CESPEHFA/ADMHOSPITALAR2004)Aestruturainformaltempoucainfluncianas organizaes,umavezquesoasestruturasformaisquedefinemasrelaesentreos componentesquedeveroalcanarosobjetivospropostos. 9. (CESPEHEMOBRS/ADMINISTRADOR2008)Considereaseguintesituao hipottica.Souza,diretorfinanceirodaempresaBeta,aoperceberqueconcentrava muitasatividades,oqueexigiadeleumasobrecargadetrabalho,delegoupartedesuas atividadesaossubordinadosMeira,chefedadivisodepagamentos,eVeiga,chefeda divisodecontabilidade.Nessasituao,aempresaBetapassaracobrardiretamente deMeiraeVeigaasresponsabilidadesquelhesforamdelegadasporSouza. 10. (CESPESEAD/PERITOADM.2007)Aexistnciadeumaculturaorganizacional conservadorafacilitaaimplantaodeprocessosdemudananaestruturadeuma organizao. 11. (CESPESEAD/PERITOADM.2007)Aestruturaorganizacionalpodeserdefinida comooconjuntoordenadoderesponsabilidades,autoridades,comunicaesedecises dasunidadesorganizacionaisdeumaempresa.

Gabaritos: 1C 2C 3C 4C 5C

6E 7E 8E 9E 10E 11C

Bibliografia: Daft,R.L.Management.Ed.SouthwesternThompson,7Ed.2005.

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Robbins,S.P.;Coulter,M.Administrao.Ed.PrenticeHall,5Ed.1998. Schermerhorn,J.R.J.Management.Ed.JohnWiley&Sons,9Ed.2008 Sobral,F.;Alketa,A.Administrao:teoriaeprticanocontextobrasileiro.Ed.PearsonPrenticeHall,1Ed.2008.

Porhojes!Qualquerdvidaestareidisponvelnoemailabaixo. Bonsestudosesucesso!! RodrigoRenn rodrigorenno@euvoupassar.com.br

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