GERENCIA EN INFORMTICA

Negociacin de Proyectos

Juan Santiago Posada Toro juansa13@hotmail.com

2010

Presentacin
Juan Santiago Posada Toro
Informacin Acadmica
- Ingeniero de Sistemas, Universidad de Medelln - Especialista en Alta Gerencia, Universidad de Medelln - Magister en Administracin MBA, Universidad de Medelln - MCP 2003 - MCTS 2005 - MCPD 2005 - ITIL v3.0 Foundation Certified - PMP (Project Management Professional)

Experiencia laboral
- EMTELCO S.A. Ingeniero Programador de Plataforma. - Corporacin Universitaria Lasallista. Jefe de Programa Ingeniera Informtica - TICBO S.A. - Gerente de Proyectos - EMTELCO S.A. - UNE. Gerente de Negocio

Experiencia Acadmica
- Corporacin Universitaria Lasallista. Docente Facultad Ingenieras. - Universidad de Medelln. Docente Facultad Ingenieras y Ciencias Administrativas

Contenido
1. 2. Contextualizacin (Paradigmas de la Administracin) La Escuela de las Relaciones Humanas (Elton Mayo)
- Abraham Maslow: Teora de la Motivacin y la Personalidad. - Frederick Herzberg: Teora de los dos factores y la Motivacin. - Douglas McGregor: Teora del Liderazgo (Teora X y Y). - David McClelland: Teora de las necesidades.

3.

Liderazgo
- Concepto - Caractersticas de un lder - Estilos de liderazgo

4.

La Escuela de la Toma de Decisiones (Herberth Simon)

- Concepto - Clasificacin de las decisiones - Toma de decisiones individuales/grupales - Modelos de Racionalidades

5.

Negociacin
- Concepto - Caractersticas de un negociador - Estrategias de negociacin - Tcticas de negociacin - Tipos de negociacin (Modelo Harvard)

Evaluacin
Seguimiento (70%) - Talleres Final (30%) - Trabajo Final

Paradigmas de la Administracin
Clsico o Tradicional
1870-1930

Neoclasico o Reformista
1940-1970

Capitalismo Industrial
1980-

Capitalismo Financiero
1990-

Escuelas del Paradigma Clsico

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Adam Smith Charles Babbage F. W. Taylor, 1911 LA ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL Henry Fayol, 1916 LA ADMINISTRACION BUROCRATICA Max Weber, 1923

LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS Elton Mayo, 1923-1960

Sntesis del Paradigma Clsico

Finales del siglo XIX Inicio del siglo XX Gigantismo de las organizaciones Predominio del racionalismo econmico Factores psiquicos y sociales del trabajo El trabajador pierde el control de la produccin El hombre correcto en el puesto correcto Orientacin a la tarea Mxima eficiencia Homo Economicus

Escuelas del Paradigma Neoclsico

LA TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS Kast, Kahn 1940

LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS A.P.O. Peter Drucker, 1956

LA ESCUELA DE LA TOMA DE DECIONES Herberth Simon, 1950

LA PLANEACION ESTRATEGICA K. Andrews, 1963

Sntesis del Paradigma Neoclsico

Segunda post guerra Expansin econmica Tres dcadas de oro (50s, 60s y 70s) Complejidad de la organizaciones Neoracionalismo Eficiencia, eficacia, efectividad Proceso administrativo fortalecido Hombre Administrativo

Escuelas del Capitalismo Industrial

LA CALIDAD TOTAL Deming, Ishikawa, Juran 1945-1960-1980

LA CULTURA ORGANIZACIONAL 1980

EL MANAGEMENT RENOVADO Omar Aktouf, 1990

EL MANTENIMIENTO PRODUCTO TOTAL (TPM) 1990-

Sntesis del Capitalismo Industrial

El modelo japons Lo humano Lo social La participacin La confianza La autonoma El empoderamiento Trabajo en equipo Educacin Homo social

Escuelas del Capitalismo Financiero

LA REINGENIERIA Hammer and Champy, 1993

EL OUTSOURCING 1990

EL BENCHMARKING 1990

LA VIRTUALIZACIN Y LA ADMINISTRACIN DE ORGANIZACIONES

Sntesis del Capitalismo Financiero

Globalizacin Reduccin de costos Competividad Valor agregado individual Nuevas Tecnologas de la Informacin Orientacin a los procesos Trabajo polivalente Neoliberalismo Homo machine

La Escuela de las Relaciones Humanas

Elton Mayo, 1923 - 1960
1. 2. 3. 4. Descubrimiento del Factor Humano Experimentos en la Fbrica Hawthorne Enfoque humanista: las ciencias de la vida Desarrollo Organizacional

La Escuela de las Relaciones Humanas

Elton Mayo, 1923 - 1960
Experimentos en Hawthorne 1. 2. 3. 4. Primera Etapa (1924-1927) - Iluminacin Segunda Etapa (1927-1932) - Test Rooms- Cmara de Ensayo Tercera Etapa (1938-1931) - Programa de Entrevistas. Cuarta Etapa (1931-1932) - Observer Room- Sala de Observacin. 5. Enseanzas y aplicaciones: motivacin y ciclos motivacionales, liderazgo, redes de comunicacin, necesidades, organizacin informal, dinmica de grupos informales, rasgos de personalidad, identificacin del hombre con la empresa.

La Escuela de las Relaciones Humanas

Elton Mayo, 1923 - 1960
Ciencias de la Vida
1. El hombre desde el punto de vista Filogentico: Los orgenes del hombre, el cerebro, el sistema nervioso, la Etologa, el lenguaje, la palabra y las representaciones simblicas. 2. El hombre desde el punto de vista de la Ontognesis: El desarrollo neurobiolgico del nio, la inteligencia, la afectividad, el psicoanlisis, la estructura de la personalidad, el rol de la angustia, los mecanismos de defensa, etapas del desarrollo, la socializacin. 3. Lo Imaginario: el smbolo y sus motivaciones, convergencia y psicologismo metodolgico, el signo, el smbolo. 4. La Nocin de Cultura.

La Escuela de las Relaciones Humanas

Elton Mayo, 1923 - 1960
Ciencias del Comportamiento Organizacional 1. 2. 3. 4. Abraham Maslow: Teora de la Motivacin y la Personalidad. Frederick Herzberg: Teora de los dos factores y la Motivacin. Douglas McGregor: Teora del Liderazgo (Teora X y Y). David McClelland: Teora de las necesidades.

La Escuela de las Relaciones Humanas

Elton Mayo, 1923 - 1960
Abraham Maslow (1908-1970)
Teora de la Motivacin y la Personalidad

La Escuela de las Relaciones Humanas

Elton Mayo, 1923 - 1960
Frederick Herzberg (1923-2000)
Teora de los dos factores y la Motivacin Herzberg propuso la Teora de Motivacin e Higiene, tambin conocida como la "Teora de los dos factores" (1959). Segn esta teora, las personas estn influenciadas por dos factores: Factores Higinicos o extrnsecos: salario, condiciones laborales, seguridad laboral, estatus, relaciones laborales Factores Motivacionales o intrnsecos: crecimiento profesional, reconocimiento, logros, independencia laboral, promocin, madurez, consolidacin.

La Escuela de las Relaciones Humanas

Elton Mayo, 1923 - 1960
Douglas McGregor (1906-1964)
Teora del Liderazgo (Teora X y Y).

Teora X: Estilo de Gestin Autoritario La gente prefiere ser dirigida y controlada. Los trabajadores por naturaleza son perezosos y no les gusta trabajar. El dinero es la nica motivacin. Teora Y: Estilo de Gestin Participativo La gente prefiere trabajar sin supervisin. Los trabajadores sienten compromiso con su trabajo, son responsables y tienen auto control.

La Escuela de las Relaciones Humanas

Elton Mayo, 1923 - 1960
David McClelland (1917-1998)
Teora de las necesidades McClelland estableci en 1961 que la motivacin de un individuo puede deberse a la bsqueda de satisfaccin de tres necesidades dominantes:
Necesidad de Logro: es el grado al cual una persona desea realizar tareas difciles y desafiadoras en un de alto nivel. McClelland considera que estas personas son los mejores lderes. Necesidad de Afiliacin: significa que la gente busca buenas relaciones interpersonales con otras. McClelland crey que una afiliacin fuerte mina la capacidad de los gerentes para ser objetivos y tomar decisiones. Necesidad de Poder: es tpica en la gente que le gusta estar a cargo como responsable. La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas.

Liderazgo
Concepto
Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con el logro de unos objetivos comunes. Capacidad de conseguir que las personas hagan lo que no les gusta y que les guste. Arte de influenciar en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales. Los lderes influyen en su equipo para que alcancen sus objetivos mediante la mxima aplicacin de sus capacidades.

Liderazgo
Caractersticas de un Lder
Conocimiento Integrador Proactivo Motivador, Inspirador Creativo Autodisciplina, Autocontrol Original, Autntico Abierto al cambio Busca el bien comn Trabaja en equipo Comprometido Ejemplar, Carismtico Emprendedor Alta vocacin de Servicio Excelente comunicador Aptitud Critica Argumentativo Respeto por las diferencias Solidario Objetivo Buen oyente Tolerante Analtico Autoridad Flexible Estratega Responsable Inspirador de Confianza Adaptabilidad Generador de Ideas

Liderazgo
Lder vs Jefe
LIDER
Existe por la buena voluntad Autoridad como servicio Inspira confianza Ensea como hacer las cosas Dice: Vayamos juntos! No trata a las personas como cosas Llega antes Da el ejemplo

JEFE
Existe por la autoridad Autoridad como mando Inspira miedo Sabe cmo se hacen las cosas Dice: Vaya usted! Maneja a las personas como fichas Llega a tiempo Asigna las tareas

Liderazgo
Estilos de Liderazgo
Autocrtico Democrtico o Participativo

Liberal

Impone

Consulta

Delega

Liderazgo
Estilos de Liderazgo
Autocrtico: impone y espera cumplimiento Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. Ejm: Yo soy el jefe aqu!!!. Yo tomar las decisiones, y les dir lo que quiero que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando cada movimiento.

Liderazgo
Estilos de Liderazgo
Autocrtico: impone y espera cumplimiento

Autocrtico

Seguidor Seguidor

Seguidor

Liderazgo
Estilos de Liderazgo
Democrtico o Participativo: consulta antes de tomar decisiones Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales. Para ser un lder participativo eficaz, se debe escuchar y analizar seriamente las ideas de los subalternos y aceptar sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos. Ejm: Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin es ma, pero me pueden Ayudar con sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar ayudar en la implantacin de la decisin.

Liderazgo
Estilos de Liderazgo
Democrtico o Participativo: consulta antes de tomar decisiones Democrtico o Participativo

Seguidor

Seguidor

Seguidor

Liderazgo
Estilos de Liderazgo
Liberal: uso reducido de poder (delegacin) El lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. El subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. Ejm: Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles.

Liderazgo
Estilos de Liderazgo
Liberal: uso reducido de poder (delegacin)

Liberal

Seguidor

Seguidor

Seguidor

La Escuela de la Toma de Decisiones

Herberth Simon
Concepto de Decisin Una decisin es una eleccin que se hace entre varias alternativas disponibles
Simon (Premio Nobel de Economa en 1978), considera las organizaciones como un sistema de toma de decisiones.

Importancia: la importancia de una decisin puede medirse por el nmero de personas afectadas por la decisin o por los recursos materiales y financieros involucrados.

La Escuela de la Toma de Decisiones

Herberth Simon
Proceso general

PROBLEMA

DECISIN

EJECUCIN

EVALUACIN

REALIMENTACIN

La Escuela de la Toma de Decisiones

Herberth Simon
Proceso detallado
Identificacin Problema Evaluacin eficacia de la decisin

Identificacin Criterios de decisin Ponderacin Criterios de decisin

Implantacin de la alternativa

Seleccin de una alternativa

Desarrollo de alternativas

Anlisis y evaluacin de alternativas

La Escuela de la Toma de Decisiones

Herberth Simon
Clasificacin de las Decisiones
TIPO DE DECISION TIPO DE PROBLEMA EJEMPLOS PROCEDIMIENTOS

FABRICA: PROCESAR LA NMINA. REPETITIVO DE RUTINA UNIVERSIDAD:PROCESAR APLICACIONES PARA ADMISIN HOSPITAL:PREPARAR PACIENTE PARA CIRUGA FABRICA: INTRODUCIR UN PRODUCTO NUEVO AL MERCADO NO PROGRAMADAS COMPLEJO NUEVO UNIVERSIDAD: CONSTRUCCIN, NUEVOS EDIFICIOS. HOSPITAL: REACCIONES A EPIDEMIA REGIONAL RESOLUCIN DEL PROBLEMA EN FORMA CREATIVA NORMAS PROCEDIMIENTOS DE OPERACION ESTANDAR POLITICAS

PROGRAMADA

La Escuela de la Toma de Decisiones

Herberth Simon
Niveles de Anlisis de las Decisiones
Decisiones Individuales
Todo el proceso reposa sobre una sola persona

Decisiones Interpersonales y de Grupo

Resulta de una integracin de cooperacin al interior de un pequeo grupo

Decisiones Organizacionales
Varios individuos y grupos participan en su formacin

Decisiones de Sociedad
Varias organizaciones toman parte en la solucin de un problema complejo en el plano nacional o internacional.

La Escuela de la Toma de Decisiones

Herberth Simon
Toma de Decisiones Individuales
Factores que influyen
1. 2. 3. 4. La importancia de la decisin La presin del tiempo Qu tanto le gusta al administrador asumir riesgos Los valores del administrador

La Escuela de la Toma de Decisiones

Herberth Simon
Toma de Decisiones en Grupo
Aspectos Positivos
- Los grupos pueden acumular ms conocimiento - Los grupos tienen una perspectiva ms amplia - Los grupos tienen ms alternativas - La participacin en el proceso de toma de decisiones aumenta la aceptacin de la decisin por los integrantes del grupo

Aspectos Negativos
- Los grupos trabajan ms despacio que las personas - Una persona puede dominar y controlar el grupo haciendo que adopte la decisin que l desee - Las decisiones de grupo involucran muchos compromisos, lo que puede hacer que no se encuentren soluciones ptimas - Entre algunos integrantes del grupo se puede desarrollar una competencia

La Escuela de la Toma de Decisiones

Herberth Simon
Elementos de Incertidumbre en la Decisin
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Entornos amplios, heterogneos e Interrelacionados. Informacin incompleta , no disponible. No entendimiento de la significacin exacta de los hechos pasados y consecuencias de los hechos futuros. Objetivos mal definidos. Preferencias divergentes o conflictivas. Ausencia de criterios: medidas comunes aceptadas por todos. Ausencia de consenso al interior del grupo.

La Escuela de la Toma de Decisiones

Herberth Simon
Modelos de Racionalidades
Racionalidad Absoluta: no hay limites. (ni de informacin, ni de tiempo,
ni de recursos para la toma de la decisin). Las decisiones son ptimas y aceptadas. (son las mejores). Se conocen todas las consecuencias por la adopcin de cada una de las alternativas. La informacin es completa, inmediata, infinita, organizada y verdadera. Es una visin ideal y normativa del proceso de toma de decisin.

Racionalidad Limitada: es imposible que un solo individuo alcance un

alto grado de racionalidad, la eleccin individual tiene lugar en un medio ambiente de supuestos.

La Escuela de la Toma de Decisiones

Herberth Simon
Modelos de Racionalidades
Racionalidad Incremental: es un mtodo instintivo 100%. Ensayo y error,
aprendo (emprico). El tiempo es la variable mas importante para esta racionalidad. Es mas sencillo aprender del pasado y tratar de mejorar lo malo, corrigiendo errores de decisiones anteriores.

Racionalidad Poltica: poder y en especial, las relaciones de poder.

Decisiones negociadas. Aparece el concepto de coalicin, entre individuos y grupos, para resolver objetivos contradictorios.Las decisiones se pueden tomar por unanimidad, consenso votacin.

La Escuela de la Toma de Decisiones

Herberth Simon
Tcnicas para Toma de Decisiones en Grupo
Tormenta de Ideas: se plantea el problema de forma clara y entendible por todos. Se presentan tantas alternativas como sea posible. No se permiten crticas y todas las alternativas son tenidas en cuenta. Tcnica de Grupo Nominal: se reunen los miembros como grupo e individualmente escriben sus apreciaciones sobre el problema. Cada persona sustenta la idea al grupo en general. El grupo discute las ideas para evaluarlas y aclararlas. Cada integrante califica las ideas independientemente y la decisin final es la clasificacin ms alta. Tcnica Delphi: individualmente cada asistente en forma annima califica el cuestionario. Cada miembro recibe una copia de los resultados. Despus de revisar los resultados se pide a los asistentes que presenten soluciones. Los resultados iniciales conducen a nuevas soluciones.

Negociacin
Concepto
Transacciones cuyas condiciones para el intercambio no son fijas sino que evolucionan a medida que las partes intervinientes en la negociacin tratan de llegar a un acuerdo comercial. Es la relacin que establecen dos o ms personas en virtud de un asunto determinado con vista a acercar posiciones, y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todo ellos.

Negociacin
Implicaciones
Negociacin implica la participacin de por lo menos 2 partes Todas las partes comparten alguna necesidad comn Cada parte tiene necesidades que no comparte con los dems La negociacin trata de identificar los intereses comunes y reducir las diferencias para llegar a un acuerdo. En toda negociacin existe cooperacin y conflicto

Negociacin
Caractersticas de un Negociador
Entusiata Excelente Comunicador Persuasivo Observador Sociable Respetuoso Honesto Profesional Astuto gil Resolutivo Paciente Creativo Buen oyente

Negociacin
Estrategias
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos.
Ganar Perder Ganar - Ganar

El

Yo

El

Yo

El

Yo

El

Yo

Negociacin
Planificacin del Proceso
Si las partes se mantienen independientes, no se puede llegar a negociaciones exitosas. La relacin de interdependencia constituye la esencia de la negociacin.
Lo que nosotros planeamos hacer 1 2 3 4 5 Lo que ellos planean hacer 1 2 3 4 5

Negociacin
Planificacin del Proceso
1. 2. 3. 4. Temas: priorice por orden de importancia. Gestin de los temas: identifique la posicin mnima y mxima. Partes participantes: identifique perfiles, relaciones anteriores. Modo anticipado de la negociacin: ndole de los temas a tratar, tiempo disponible, equilibrio de poder. 5. Informacin preliminar: qu informacin puedo obtener antes de la negociacin? 6. Suministro de informacin: durante la negociacin (informacin) 7. Establecimiento de la estrategia: sobre temas, tipos de temas, gestin anticipada, participantes e intercambio de informacin.

Negociacin
Tcticas de Negociacin
Definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su estrategia. Hay de 2 tipos: Tcticas de desarrollo: se limitan a concretar la estrategia elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte. Tcticas de presin: tratan de fortalecer la propia posicin y debilitar la del contrario.

Negociacin
Tcticas de Desarrollo
Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que sea la otra parte quien vaya por delante. Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente necesaria. Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien de el primer paso. Elegir el lugar de la negociacin: oficinas propias, las de la otra parte, o lugar neutral.

Negociacin
Tcticas de Presin
Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda. Ataque: presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte. Se busca crear una atmsfera tensa, incmoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente. Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.

Negociacin
Tcticas de Presin
Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otros interesados, as que o te decides ahora o dalo por perdido. Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Autoridad superior: negociar bajo la apariencia que se cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente a la aprobacin de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias.

Negociacin
Niveles de Pensamiento vs Estilos de Negociacin
Exigentes: luchar o huir, todo o nada, agresin o repliegue. Se llevan a todos por delante. Tanteadores: formula estrategias, regatea, convence con lgica. Sin embargo, su estilo genera desconfianza. Conciliadores: niega, se adapta, concilia, pide perdn, hace regalos, evita conflictos. Su mrito radica en lograr aprobacin de otros. Rebeldes: rudo, acenta las diferencias, tiene argumento para todo. Son impacientes. Se oponen a las formas tradicionales. Generadores: comprenden y aceptan la situacin real. Obtienen lo que necesitan y logran relaciones duraderas y satisfactorias.

Negociacin
Tipos de Negociacin: posicin vs principios
SUAVE De a conocer su ltima posicin Acepte prdidas unilaterales para lograr un acuerdo Insista en lograr un acuerdo Ceda ante la presin Los participantes son amigos El objetivo es lograr un acuerdo Sea suave con las personas y el problema DURO Engae respecto a su ltima posicin Exija ventajas unilaterales como precio del acuerdo Insista en su posicin Aplique presin Los participantes son adversarios El objetivo es la Victoria Sea duro con las personas y el problema PRINCIPIOS Evite tener una ltima posicin Invente opciones de mutuo beneficio Insista en criterios objetivos Ceda ante principios Los participantes solucionan un problema El objetivo es lograr un resultado sensato Sea suave con personas y duro con el problema

Negociacin
Tipos de Negociacin: Modelo Harvard
El Modelo de Harvard es una herramienta conceptual que nos ayuda a ver los componentes de la negociacin de manera ms clara. De la misma forma que un prisma descompone la luz blanca en siete colores, el modelo diferencia los 7 elementos que siempre estn presentes en toda negociacin y que a menudo se encuentran mezclados. Tambin se conoce, por tanto, como el Modelo de los Siete Elementos (la negociacin basada en principios) y tiene su origen en las investigaciones realizadas por Roger Fisher y William Ury a finales de los aos 70 como parte del Proyecto Harvard de Negociacin.

Negociacin
Tipos de Negociacin: Modelo Harvard
Elementos: Separe a las personas del problema Cntrese en los intereses, no en las posiciones Invente opciones en beneficio mutuo Insista en utilizar criterios objetivos Comunicacin Trabajo colaborativo Compromiso (acuerdo final)