Libro de Administracion

LA ADMINISTRACIN APLICADA A ORGANIZACIONES
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UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE CIENCIAS Y TECNOLOGA FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS
JORGE ROSSEL HIRIART
Marzo 2005
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LAS ORGANIZACIONES Y LA SOCIEDAD

Las organizaciones han estado presentes a lo largo de todo el desarrollo de la humanidad, ya sea como organizaciones religiosas, civiles, ejrcitos, deportivas, comerciales, educativas, etc. Como elementos en comn de todas estas formas de unin podemos reconocer los siguientes elementos constitutivos:
Personas Propsitos o metas Programas o mtodos (planes) Recursos Infraestructuras Formas de administracin Etc.
Necesidad del estudio de las organizaciones y su administracin Debido a la importancia representada por las diversas organizaciones para el desarrollo y funcionamiento de la propia sociedad, es de crucial relevancia no slo el estudio constitutivo de stas, sino tambin su administracin; pues esto permite finalmente su propia existencia y perdurabilidad. Concretamente podemos identificar cuatro razones que justifican su estudio: a) Contribuyen al nivel de vida de las personas: La sociedad depende de las diversas organizaciones para procurarse los alimentos, viviendas, comunicaciones, empleo, servicios, asistencia, etc.
b) Preparan el futuro: las organizaciones perfilan un futuro deseable mediante la investigacin y el desarrollo, pues los productos y servicios son el resultado del poder creativo del trabajo en equipo, permitiendo el crecimiento y desarrollo de toda la sociedad con el posterior uso de stos.
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c) Preservan el conocimiento: las organizaciones conservan la mayor parte de los conocimientos importantes de la humanidad (memoria tecnolgica y cientfica). Contribuyendo como verdaderos puentes culturales entre generaciones pasadas y presentes, como as mismo las organizaciones enriquecen el conocimiento de la humanidad al desarrollar nuevos y ms eficientes mtodos de realizar las cosas.
d) Cambios en su administracin: las organizaciones no tienen un comportamiento esttico; tambin evolucionan, pues de la introduccin de cambios oportunos, depende la continuidad de su existencia. Estos cambios comprenden obviamente su forma de administracin, por esto la administracin debe estar tambin constantemente generando nuevos conocimientos, teoras y herramientas para dar respuestas a las necesidades de las organizaciones en una sociedad cada vez ms cambiante.
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LA EMPRESA BSICA
COMO
UNIDAD
ECONMICA
La empresa es la unidad econmicosocial bsica existente en nuestra sociedad, en la cual el capital, el trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin o servicio que responda a los requerimientos de la sociedad. Pudindose afirmar que las empresas privadas -principalmente- (pues el Estado tambin cuenta con empresa de produccin y distribucin), tienen la capacidad para organizar los complejos procesos de produccin y de distribucin que las sociedades modernas exigen. Podemos estudiar el rol de las empresa en la sociedad actual desde diversos ngulos, los cuales nos facilita su comprensin y posterior anlisis, para lo cual daremos algunas definiciones sobre la base de tres reas de estudio:
Definicin Econmica: La empresa es la unidad econmica bsica destinada a transformar los diversos insumos en bienes y/o servicios para la satisfaccin de su mercado. La empresa como unidad econmica est centrada en resolver el llamado problema econmico, el cual consiste en que hay mltiples y diversas necesidades, las cuales deben ser resueltas con recursos escasos, por lo tanto se debe jerarquizar la satisfaccin de dichas necesidades.
Definicin Industrial: Las empresas deben transformar los insumos en bienes y/o servicios, para lo cual poseen la capacidad para organizar los complejos procesos de produccin y de distribucin.
Definicin social: Las empresas cumplen un rol asignado por la sociedad; el cual consiste en satisfacer las necesidades de la poblacin, contribuyendo de esta forma al bienestar colectivo de la sociedad.
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OBJETIVOS DE LA EMPRESA Los objetivos constituyen los fines que se pretende alcanzar, cualquiera que estos sean, ya sean como empresa en su conjunto o departamentos, reas, secciones, etc.; pero siempre estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables. Podemos realizar una clasificacin en base a tres categoras de objetivos:
Servicios Consumidores: La empresa debe ofrecer a los consumidores ofertas que satisfagan sus necesidades, mediante productos y servicios. Pudindose encargar las empresas desde la produccin hasta su posterior comercializacin.
social Empleados: Con respecto a sus trabajadores debe haber una retribucin monetaria y tambin motivacional y a travs de sta a sus respectivas familias o personas que dependan de ellos. Gobierno: Se debe cumplir con las respectivas tasas tributarias y todas las regulaciones gubernamentales complementarias, especialmente la fiscalizacin y el control (Impuestos Internos, Inspeccin del Trabajo, INP, Sesma, etc.). Comunidad: Las empresa deben proveerla de los bienes necesarios y que esta produccin se realice respetando tanto las tradiciones, valores culturales como el entorno medioambiental (ecosistema).
Econmico Inversionistas: La empresa debe lograr el pago de un dividendo razonable que sea proporcional al riesgo asumido. ( acciones). Acreedores: Se les debe lograr el pago oportuno de intereses y montos (Bancos y entidades creditcias). Empresa: Reinversin de una cifra proporcional de las utilidades, la cual garantice el sostenimiento y buen crecimiento de la organizacin.
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CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS / TIPOLOGAS DE EMPRESAS
A) SEGN
.
EL
ORIGEN
DEL
CAPITAL,
SE
CLASIFICAN
EN:
Privadas: La propiedad del capital es generada por los particulares, ya sea por persona natural o jurdica, distinta del Estado. Pblicas: La propiedad del capital es del Estado. Actualmente en Chile rige el principio de subsidiaridad, el cual significa que el Estado desarrolla actividades empresariales exclusivamente cuando los privados no les es rentable, no pueden o les est prohibido realizar una determinada actividad econmica . Mixtas: Son aquellas en las cuales el aporte del capital es realizado conjuntamente entre el Estado y los particulares. Se debe recalcar que el Estado debe poseer el 50+1% de la propiedad, de lo contrario sera una empresa particular con aportes estatales.
B) CANTIDAD DE TRABAJADORES QUE OCUPA:
Las clasificaciones son relativamente estandarizadas dependiendo de la institucin u organismo que haga la clasificacin segn sus propios intereses, como tambin por criterios tributarios, segn cada pas. Por lo tanto hay distintos tipos de clasificacin, las cuales son realizados por organismos internacionales, de gobierno, banca y diversa organizaciones que apoyan y promocionan las iniciativas empresariales. Microempresa : este tipo de organizacin est constituido por un nmero reducido de trabajadores , los cuales no superan por lo general al grupo familiar (5-6 ). : trabajadores de 6 a 50 : trabajadores de 51 a 400 : trabajadores sobre 401
Pequea empresa Mediana empresa Gran empresa

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El modelo econmico actual le da un fuerte nfasis a los microempresarios (pyme), destinando al desarrollo de este tipo de empresas considerables recursos, como apoyo en capacitacin, crditos blandos y gestin.
C) MATERIAS PRIMAS QUE UTILIZA (ORIGEN DE LOS PRODUCTOS) Empresas primarias: Se consideran a las empresas que obtienen directamente las materias primas de la naturaleza, o tierra, utilizando las materias primas en su estado natural tambin se les denominan extractivas o sector primario Ejemplo: empresas agrarias y forestales, mineras, pesqueras, ganaderas. Empresas secundarias: Este tipo de empresas estn integradas por aquellas empresas que hacen uso, para conseguir la elaboracin de sus productos, de otros productos, los cuales son suministrados por las empresas del sector primario. El sector secundario realiza bsicamente transformaciones, ensambles y/o montajes de las materias primas; por ejemplo la industria automovilstica utilizar para su produccin de vehculos, productos que son proporcionados por otras empresas del sector secundario como: motores, bateras, ruedas, etc. Para aquellas empresas suministradoras/proveedoras; los bienes que facilitan a la industria del automvil, son productos terminados o bienes finales, mientras que para el sector que componen la industria del automvil no son ms que componentes; que en este caso sera un producto que est destinado al consumo intermedio (bienes intermedios), y el automvil al consumo final (bien final). Finalmente podemos caracterizar a las empresas secundarias como aquellas que poseen proceso de transformacin al cual se le introduce un valor agregado: comnmente son denominadas simplemente Industrias o industrias manufactureras. Empresas terciarias: estas empresas utilizan los productos provenientes de la empresa secundaria, siendo sus productos destinados al consumo final. Estas son empresas relacionadas con servicios, tales como las empresas comerciales cuya finalidad principal consiste en poner los productos elaborados por los sectores primarios y secundarios a disposicin de los demandantes, generalmente consumidores finales, en el lugar ms adecuado, en el momento ms oportuno y en las mejores condiciones posibles de precio y cantidad prestando un autentico servicio de intermediacin; por lo general estas empresas no elaboran bienes tangibles, dedicndose a la oferta de intangibles; la prestacin de un servicio, ejemplo de ellas son las empresas de comercio, transporte, banca, publicidad, telecomunicaciones, informtica, turismo, profesiones liberales etc.
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d)TECNOLOGA A UTILIZAR Artesanal: Estas empresas se caracterizan por poseer poco capital, por lo tanto la adquisicin de tecnologa es casi nula, a su vez la mano de obra no es calificada y tampoco es capacitada. El producto que elaboran es de consumo restringido y generalmente de venta local. Industriales: En estas empresas el capital tiene una fuerte presencia, por lo cual pueden adquirir y utilizar tecnologa avanzada, por lo tanto la mano de obra es calificada y necesita ser capacitada en forma permanente, puesto que las tecnologas van quedando obsoletas. Los productos son de consumo masivo y de venta nacional como internacional. Avanzada tecnologa: Estas empresas son las encargadas de la creacin de tecnologa, por lo tanto el item de investigacin es el de mayor asignacin de recursos, debido a que la creacin de es fruto directo de la investigacin .Sus clientes son empresas altamente calificadas o de consumo selectivo, obviamente los ingresos son considerables. Ejemplos de este tipo de empresas, lo constituyen el rubro electrnica, informtica, instrumental de precisin etc.
e) PRODUCTOS QUE ENTREGAN: .
Empresas productoras de bienes: Son todas aquellas empresas que elaboran productos tangibles. Empresas productoras de servicios: Bienes intangibles.
f) GIRO O ACTIVIDAD : Empresas industriales: Por extensin son todas aquellas empresas productoras de bienes que por determinados procesos de transformacin o conversin de insumos o materias primas elaboran finalmente un determinado producto. Empresas de servicio industrial: Son todas aquellas que se dedican a prestar servicios relacionados con la actividad industrial, ejemplo de ellas pueden ser las de mantencin, reparaciones, limpieza, corte, etc.
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Empresas comerciales: estas son empresas de compra y venta; siendo su aporte la distribucin y comercializacin de los productos Empresas mixtas o multiactivas; Son empresas que a la vez producen bienes y prestan servicios de algn tipo, por ejemplo una empresa que fabrique y venda sus productos y a la vez venda productos fabricados por otra empresa. Empresas de servicio comunitario: Estas empresas se caracterizan por prestar servicios que satisfacen necesidades especificas de la comunidad y que no estn ligadas a una determinada actividad industrial ni comercial y que no necesariamente busca el lucro; ejemplo de ellas pueden ser las ONG, organizaciones de tipo religioso, defensoras del medio ambiente. Empresas punto com : Este es el rubro ms reciente de empresas, nacidas al alero de internet. Estas empresas virtuales, realizan una intermediacin entre mltiples servicios y potenciales clientes. Los cuales pueden estar ubicados fsicamente en diversos puntos del planeta pero unidos en lnea gracias a la red.
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ENFOQUE SISTMICO ADMINISTRACIN

INTRODUCCIN LA TEORA GENERAL DE SISTEMAS
DE
LA
La teora general de sistemas surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwig Von Bertalanffy, quien public sus investigaciones entre 1950 y 1968. Las diversas ciencias y reas de estudio anteriores a la Teora General de Sistemas, haban topado con el problema de la especificacin metodolgica, la cual consista en la utilizacin de una determinada metodologa de interpretacin propia y nica para ese objeto de estudio lo cual traa la parcelacin del conocimiento. La TGS al introducir el concepto unificador de sistema otorga el elemento comn para interpretar los diversos fenmenos de la realidad, centrando su objetivo en los principios de organizacin. A continuacin se entregan algunos elementos claves para comprender la teora de sistemas: SISTEMA
1.
DEFINICIN:
En trminos generales puede ser definido como un conjunto de partes coordinadas y en constante interaccin para alcanzar un conjunto de objetivos. Es un todo que funciona y logra un resultado determinado, el que se compone, a su vez de diferentes subsistemas. En el mbito de las ciencias sociales permite interpretar la realidad, para despus intervenirla y transformarla. Tambin podemos definir un sistema como un conjunto de elementos relacionados que interactan para lograr objetivos predeterminados, los cuales tienen la capacidad de aceptar estmulos del medio ambiente, pudiendo por lo tanto reaccionar ante stos.
2.
IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS:
Para el rea de la administracin un sistema puede ser definido como un modelo de ordenamiento que se aplica a una determinada organizacin, la cual opera en un entorno cambiante.
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Dentro del campo de la administracin es interesante el estudio de las organizaciones como sistemas abiertos, en el cual existe una constante interaccin con su entorno o medio ambiente. Por ejemplo: proveedores, clientes, tecnologa, leyes, etc.
3.
ELEMENTOS (COMPONENTES) DE UN SISTEMA
Entorno: Es el medio ambiente donde est inserto el sistema, el cual es afectado por los acontecimientos del entorno, influyendo en el sistema abierto. Frontera: Son las restricciones o limitaciones que distinguen al sistema de su entorno, por lo tanto diferencian lo que pertenece al sistema y lo que pertenece al entorno; demarcando lo que est dentro y lo que se encuentra fuera. En un sistema cerrado , el limite o frontera es rgido; en un sistema abierto el lmite es ms flexible, en un mundo cada vez con mayor informacin y expansin de derechos, las empresas deben tomar en cuenta el inters de la ciudadana, ya que estas exigen a las empresas una mayor responsabilidad. De esta forma, una empresa petrolera para realizar perforaciones martimas necesariamente tendr que tomar en cuenta los intereses de la ciudadana. Entradas: Tambin se les denomina energa, insumos, materia primas o informacin y son los elementos que ingresan al sistema desde el entorno. Es lo que el sistema requiere del entorno para poder cumplir sus objetivos. Siendo la energa lo que le da el sentido para que el sistema procese Proceso: Es la actividad propia que transforma las entradas en salidas que el sistema debe generar. Es lo que el sistema tiene que hacer; para lo que est programado. El procesos es la conversin de insumos en posteriores productos o servicios. Salidas: Tambin recibe el nombre de producto o resultado, siendo el objetivo del sistema; es decir lo que el sistema entrega al entorno sobre la base de las entradas que recibi. Es la finalidad propia y ltima del sistema.
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Retroalimentacin: Consiste en informacin que el sistema recibe del entorno, luego de entregar sus salidas para controlar su desempeo, permitiendo optimizar su producto o servicio. Tambin recibe el nombre de alimentacin de retorno. Para nuestro enfoque sistmico de empresa esto permite mejorar y actualizar nuestros productos y/o servicios, tratando de mantener o perfeccionar el desempeo del proceso, haciendo que su resultado sea siempre adecuado al estndar o criterio escogido. Actualmente, en terminos de gestin, tambin se le conoce como autoevaluacin. Por su parte, la retroalimentacin bien utilizada permite contrarrestar el fenmeno de la entropa (deterioro natural que afecta a todo sistema).
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ESQUEMA TERICO DE UN SISTEMA ABIERTO

ENTORNO / MEDIOAMBIENTE FRONTERAS
ENTRADAS
( IMPUTS )
SISTEMA
( PROCESO )
SALIDAS
( OUTPUTS )
RETROALIMENTACIN
( FEED-BACK )
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LOS FLUJOS Y LA RETROALIMENTACIN EN UN SISTEMA ABIERTO

MERCADO
FRONTERAS
FRONTERAS TERRITORIALES, ECONMICAS, IDEOLGICAS TICAS, ETC.
INSUMOS
RRHH CAPITAL TERRENOS EQUIPOS EDIFICIOS TECNOLOGA INFORMACIN ENERGA ETC.
PRODUCTOS
PROCESO DE TRANSFORMACIN O CONVERSIN
BIENES SERVICIOS OTROS
ENCUESTAS, SUGERENCIAS, ENTREVISTAS, FONO CONSULTA, FOCUS GROUPS, TELEMARKETING, ETC.
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4. CLASIFICACIONES DE LOS SISTEMAS
a) Con respecto al medio ambiente, los sistemas pueden ser: Cerrados: son los que no presentan intercambios con el medio ambiente que los rodea. En estricto rigor no existen estos sistemas, los autores han dado este nombre a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente deterministico y programado y que operan con poco intercambio de energa, como tambin es utilizado para sistemas completamente estructurados (sistemas mecnicos: equipos y maquinas). Abiertos: son aquellos sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Los sistemas abiertos intercambian materia y energa regularmente con el ambiente.
b) Con respecto a los eventos (cambios), los sistemas pueden ser: Estticos: en los cuales no ocurren eventos. Dinmicos: en estos sistemas s se producen eventos en el tiempo. Homeostticos: pueden ser definidos como sistemas que mantienen su estado en un medio ambiente dinmico gracias a sus ajustes internos, lo cual les permite sobrevivir en el tiempo. Tambin se aplica el sinnimo de autocontrol o autorregulacin.
c) Con respecto a la naturaleza de sus elementos los sistemas pueden ser: Abstractos: sus elementos son conceptos, planes, hiptesis e ideas. conceptualmente los smbolos representan atributos y objetos, que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas (modelos matemticos, software, pentagrama, etc ). Concretos o fsicos: sus elementos son objeto. De esta clasificacin se desprenden otras dos: Naturales: sistemas existentes independientes del ser humano (biolgicos, fsicos, qumicos, etc.). Artificiales: sistemas hechos por el ser humano (organizacin social, empresas). Los podemos definir como sistemas creados por el hombre, en los cuales se puede intervenir. Nos interesan los sistemas que interaccionen entre personas y objetos y precisamente nos interesa los sistemas de organizaciones sociales (Empresa).
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Dentro de nuestro enfoque sistmico nos interesa percibir la empresa como un sistema organizacional con las siguientes caractersticas: concreto, artificial, abierto y homeosttico
5. PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS
Principios son aquellos elementos que le dan consistencia y que son parte integrante del sistema. La falta o ausencia de cualquiera de estos elementos o principios invalida la existencia misma del sistema. Principio en trminos generales es una verdad incuestionada y sirven como mecanismo de ordenamiento. Tambin podramos asimilarlas a leyes que dirigen el funcionamiento de algo. Por ejemplo en el mbito jurdico existe el principio de presumir la inocencia, en la contabilidad existen los llamados principios contables, nuestra Constitucin, consagra el principio de igualdad ante la ley, etc. De esta manera las sociedades, las ciencias y las teoras constan de principios.
Principio de subordinacin: Diremos que el sistema es primario o principal y las partes que lo componen son secundarias, donde la importancia de cada parte depender del propsito para el cual existe en el sistema.
Principio de interaccin: El sistema se comporta como un todo indisoluble el cual est integrado por partes interrelacionadas interdependientes e interactuantes, de tal manera que ninguna de las partes puede ser afectada sin que a su vez afecte a otras.
Principio de unidad: El sistema se conduce como una unidad, es decir como un todo sin importar lo complejo o simple que ste sea. Principio organizacin: El sistema es ms que la suma de sus partes, esto se entiende como una organizacin que confiere u otorga sinerga, es decir aquella propiedad de los sistemas en que si dos o ms elementos actan unidos generan un producto mayor que si cada uno interviene en forma aislada; lo cual significa que como conjunto se agregan nuevas caractersticas diferentes de aquellas que poseen las partes consideradas de manera individual.
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Principio de jerarqua: Los sistemas estn relacionados en forma jerrquica, de tal manera que cada nivel sistmico est compuesto por subsistemas, los cuales a su vez pueden formar parte de un sistema mayor o suprasistema. Principio de Organicidad. En una empresa se parte comprendiendo que como estructura tiene cierto orden. Este orden interno no es casualidad ni espontneo; es el conjunto de un esfuerzo colectivo y consciente, en trminos administrativos se hace referencia a la intervencin humana directa, canalizado a travs de la Direccin , Gestin o Administracin. El principio de organicidad permite combatir o eliminar una supuesta fuerza destructiva, actuante en los sistemas, subsistemas y suprasistemas, la cual tiende a destruir el orden, el cual lleva finalmente al sistema al caos, entropa. La entropa es efectiva en los sistemas cerrados, sin embargo los sistemas vivos o abiertos, debido a sus salidas de corriente, permite retroalimentarse y generar energa suficiente para contrarrestar este fenmeno. En trminos sistmicos este fenmeno se conoce con el nombre de negentropa
6. VIABILIDAD DE UN SISTEMA
Se entiende por sistema viable cuando las corrientes de salidas permiten una suficiente retroalimentacin, para asegurar la supervivencia del sistema, obviamente esto es slo posible si el medio ambiente tiene un sentido para el sistema. Si la corriente de salida no es suficiente para provocar la autogeneracin de energa necesaria para mantener vivo el sistema, entonces la retroalimentacin actuar como seal de inviabilidad (es decir el sistema ya no se puede mantener).
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TEORA DE SISTEMAS Y ORGANIZACIONES

El estudio y comprensin de las organizaciones se ha enriquecido con los aportes de la Teora General de Sistemas. Bajo este enfoque podemos comprender que las organizaciones se comportan como sistemas abiertos, siendo especficamente de inters para la administracin, su estudio desde la perspectiva de sistemas: artificiales, abiertos y hemostticos. Permitiendo de esta manera a la Administracin, abordar la organizacin como una totalidad y no como simples segmentos, con propsitos independientes y aislados. De esta forma en terminos administrativos la organizacin ser comprendida como sistema compuesto por subsistemas los cuales interrelacionan entre si. Este enfoque ofrece una enorme ventaja, pues permite a los gestores visualizar la organizacin como un todo, en el cual siempre estarn presentes los principios antes detallados. Tambin es importante el considerar la organizacin como un subsistema dentro de un sistema mayor (sistema econmico). Funciones Sistmicas de las Organizaciones Para algunos autores existen ciertas funciones bsicas o propiedades que son comunes a todos los sistemas abiertos y viables, estas funciones tambin son conocidas como funciones sistmicas o subsistemas funcionales o simplemente por extensin se conocen como funciones.
Funciones: Produccin Apoyo Mantencin Adaptacin Direccin
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Produccin: es la conversin de la energa en el bien y/o servicio caracterstico del sistema. Este se asimila a fabricar, transformar materias primas, finalmente en productos o servicios. Este subsistema es el encargado del procesamiento, de la transformacin energtica o de informacin, cuya actividad constituyen las funciones principales del sistema. Cada organizacin es clasificada de acuerdo a su proceso productivo, la cual identifica a una organizacin de otra, de esta manera se pueden distinguir por ejemplo: educativas, cuando estas estn dedicadas a la instruccin y enseanza, polticas cuando estas afectan a las relaciones de poder, econmicas cuando estn dedicadas a la creacin de riquezas, etc. Por lo tanto este subsistema siempre puede ser reconocido en cualquier tipo de empresa, como aquella instancia que realiza la conversin de la energa en el bien y/o servicio caracterstico del sistema. Apoyo: Este subsistema tiene por objeto hacer posible el proceso de produccin, para lo cual se debe proveer de suficiente energa al proceso de produccin, si se aprecia como una corriente de entrada en trminos sistmicos comprende: comprar, suministrar y entregar todos los recursos necesarios para cumplir su objetivo. En trminos sistmicos como corriente de salida sera la venta del proceso, la cual tiene que tener aceptacin en el mercado. Mantencin: La tarea de este subsistema consiste que todos los componentes del sistema permanezcan dentro del sistema, cuando ste los requiera, tanto fsica como psicolgicamente, teniendo como objetivo principal mantener la estabilidad interna de la organizacin Para el caso especfico del sistema empresa, se requiere que ste siempre permanezca cohesionado (unido) e interrelacionado; siendo importante entonces la consideracin y valoracin del factor humano al interior de cualquier organizacin, considerando que todos los intereses de quienes trabajan en una empresa son respetables, pero debe primar el inters general de la empresa y evitar la contraposicin de intereses, es decir que no se formen grupos informales que tengan ideas en otras direcciones que no representen el pensamiento de la empresa (grupos de presin). Adaptacin: Comprende todas las funciones destinadas a observar los cambios que suceden en el medio ambiente, predecir las consecuencias que stos tendrn para el sistema y proponer las medidas necesarias para adaptar el sistema a las nuevas condiciones del medio. Este subsistema tiene por lo tanto el objetivo de innovar, ajustar el sistema a su medioambiente, ya que la empresa no puede desentenderse de su entorno, por lo tanto podemos afirmar que el medioambiente o entorno modifica a la empresa, pero tambin la empresa debe modificar el medio, es por este motivo que la empresa debe estar atento a las llamadas seales del entorno que no es ms que el cambio o modificacin de hbitos de consumo.
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Direccin: Es quien gobierna el sistema y coordina a los dems subsistemas. Todos los subsistemas tienen objetivos, pero stos confluyen en un slo gran objetivo que es el propio de la empresa; por lo tanto todos son indispensables para dicho funcionamiento, como tambin todos son interdependientes. Entonces el subsistema llamado direccin estar encargado de coordinar a todos los subsistemas y que el resultado final sea para el sistema en su conjunto y no pensando que el cumplimiento de los objetivos de cada subsistema debe hacerse a costa del sacrificio de los objetivos de cualquier otro subsistema, pues se debe tender al cumplimiento de los objetivos generales planteados por la empresa.
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SISTEMA EMPRESA
Subsistemas funcionales
reas de trabajo
Produccin
- produccin (manufacturacin)
Apoyo
- Compras - Comercializacin (ventas) - Finanzas - Contabilidad - Costos - Informtica - Asesora Jurdica - Personal (obtencin, contratacin)
Mantencin
- Personal (mantencin, desarrollo)
Adaptacin
- Comercializacin (promocin, investigacin) -Asesora jurdica
Direccin
Est presente en todas las reas y coordina a todos los subsistemas
Pablo Illanes, La Administracin del Sistema Empresa
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S I S T E M A
E M P R E SA
SUBSISTEMAS FUNCIONALES
REAS DE TRABAJO
PRODUCCIN
PRODUCCIN (MANUFACTURACIN) DEPT. DISEO DEPT. CONTROL DE CALIDAD SOPORTE PROYECTOS
APOYO
ADQUISICIONES, COMERCIALIZACIN (VENTAS) TELEMARKETING, FUERZA DE VENTA DISTRIBUCIN (BODEGA), ABASTECIMIENTOS FINANZAS CONTABILIDAD COSTOS INFORMTICA ASESORA JURDICA PERSONAL (OBTENCIN, CONTRATACIN) LOGSTICA DESARROLLO DE TECNOLOGAS COBRANZA RELACIONES PBLICAS FISCALA MANTENCIN DE EQUIPOS
MANTENCIN
PERSONAL (MANTENCIN, DESARROLLO) BIENESTAR SOCIAL, REMUNERACIONES
ADAPTACIN
COMERCIALIZACIN (PROMOCIN, INVESTIGACIN) ASESORA JURDICA MARKETING (INVESTIGACIN DE MERCADO) CALL CENTER
DIRECCIN
EST PRESENTE EN TODAS LAS REAS Y COORDINA A TODOS LOS SUBSISTEMAS
Pablo Illanes, La Administracin del Sistema Empresa (adaptacin),
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LOS SUBSISTEMAS FUNCIONALES AL INTERIOR DE UN BANCO
DIRECCIN Gerencia Negocios Gerencia Finanzas
entradas Procesos de Informacin de indicadores Anlisis, de datos
salidas
para la Polticas, decisiones, acciones
de
Gerencia de Marketing y Publicidad Asesoras negocios Indicadores de mercado Internacionales
econmicos nacional como toma de decisiones internacional para la realizacin de inversiones Informacin contable Anlisis del resultado, control Control sobre lo valorizada de gestin presupuestado, capacidad de reaccin, evaluacin de gestin Coordinar procesos de Campaas de publicidad Reconocimiento alza de las Merchandising, distribucin ventas, control en los gastos de los recursos internacionales Soporte de especialistas Inversiones en el extranjero externos respecto de evaluaciones de riesgo de inversiones en el exterior
PRODUCCIN Crdito Hipotecario Cajeros Automticos Inversiones en el Mercado de Valores
entradas
Solicitudes de crdito
procesos
salidas
Anlisis de las solicitudes, Otorgamiento del crdito aprobacin o rechazo del crdito Ingreso tarjetas crdito y Consulta estado de cuenta Cancelaciones, pagos dbito Captacin de inversionistas, Anlisis captaciones para Pago de intereses por depsitos a plazo inversiones inversin
MANTENCIN Reclutamiento Capacitacin Bienestar Remuneraciones
entradas
Recepcin de curriculum
procesos
salidas
Contratos laborales Personal con las competencias requeridas Listado de beneficios Liquidaciones de sueldo, depsitos en cuenta corriente, cheques, etc.
Estudio comportamiento, aplicacin de test, entrevistas, etc. Candidatos para capacitar Capacitaciones dentro y fuera de la empresa Propuestas de la empresa y Generacin de convenios de sindicatos prestaciones, seguros, etc. Tarjetas de asistencia, Clculo descuentos boletas, indicadores previsionales, atrasos, previsionales, etc ausencias, compras convenios, etc
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EMPRESA Y MEDIO INDIRECTO
AMBIENTE DIRECTO E
Las empresas como una organizacin ms dentro de la sociedad, necesariamente deben relacionarse con una diversidad tanto de individuos como de organizaciones ya sean de carcter pblicos como privados, esta interaccin es realizada de manera permanente. Esta relacin se establece principalmente con las siguientes instancias: 1.- Relacin con conjunto de consumidores: El cual se constituye en su mercado meta, este es la seleccin de un componente determinado de la sociedad que sern sus consumidores ( estudios de mercado) Los consumidores establecen una relacin de adquisicin con la empresa para satisfacer sus necesidades y en esta relacin dual entre el producto y/o servicio que ofrecen las empresas y lo que requieren los consumidores, la empresa necesita estar constantemente adaptndose a los cambios que experimentan las sociedades para lograr el objetivo de comerciar dichos productos por lo tanto las empresas deben hacer minuciosos estudios sobre las opciones de su poblacin o mercado metas. La empresa competitiva hoy en da debe ser innovadora, debe crear el efecto de necesidad mediante una publicidad efectiva que involucre tanto utilitariamente como emocionalmente al cliente con el producto. 2.-Organismos estatales o gubernamentales: El Estado cuenta con diversos organismos que fiscalizan la actuacin de las empresas. Los organismos estatales regulan el actuar de la empresa en la sociedad con la finalidad que la empresa cumpla con no solo sus objetivos econmicos sino con sus objetivos sociales. El Estado tiene diversos entes que cumplen esta labor fiscalizadora por ejemplo SII, Tesorera de la Repblica, Inspeccin del trabajo, SESMA. 3.- Proveedores: Las empresas se relacionan con sus proveedores en trminos de adquirir materias primas a precios convenientes y en forma regular, con la finalidad de surtir de insumos los diversos procesos productivos y necesidades propias de cada rea al interior de la empresa, esta adquisicin puede ser realizada tanto el mbito local como internacional, dependiendo de los precios, disponibilidad, calidad, etc.
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4.- Instituciones financieras. La relacin se establece en captar recursos financieros a travs de crditos. Esta gestin debe hacerse de la manera ms conveniente para la empresa; consiguiendo el menor inters posible y devolucin en el plazo ms largo posible. 5.- Con otras empresas: Esta relacin en una economa de libre mercado est regulada en trminos de lealtad y libre competencia, para lo cual se debe garantizar jurdicamente la prohibicin de establecer monopolios; como tambin respetar las leyes internacionales de libre comercio.
6.-Organizaciones de diversa ndole: Las empresas luego de interaccionar con las organizaciones antes descritas, se relacionan directa o indirectamente con el conjunto total de organizaciones existentes en una saciedad, por ejemplo: partidos polticos, con quienes discuten, aprueban, proponen o modifican el conjunto de leyes relacionadas con las actividades comerciales. Tambin se relacionan con instituciones que marcan ciertas pautas valricas como las iglesias, instituciones sin fines de lucro a travs de donativos, grupos de presin, etc.
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REAS
DE LAS EMPRESAS Y SU RELACIN
CON EL ENTORNO
EMPRESA RELACIONES INTERNAS
PERSONAL
CONTABILIDAD
PRODUCCIN
INFORMTICA
COSTOS
EMPRESA RELACIONES EXTERNAS

COMERCIALIZACIN ABASTECIMIENTO ASESORA JURDICA FINANZAS
RELACIONES PBLICAS
ENTORNO / MERCADO
CONSUMIDORES PROVEEDORES BANCOS
OTRAS
EMPRESAS
ORGANISMOS PBLICOS
Pablo Illanes, La Administracin del Sistema Empresa
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FUERZAS MEDIOAMBIENTES QUE RODEAN EMPRESA

(MODELO PROPUESTO POR JOHN IVANCEVICH, PHILIP CROSBY)
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A LA
MEDIO AMBIENTE EXTERNO REMOTO

SOCIOCULTURAL ECONMICO
MEDIO AMBIENTE EXTERNO DE TAREA

PROVEEDORES COMPETIDORES MEDIO AMBIENTE INTERNO ECOLGICO (CULTURA ORGANIZACIONAL) CLIENTES EMPLEADOS
POLTICO / LEGAL
TECNOLGICO
JOHN IVANCEVICH, PHILIP CROSBY: GESTIN, CALIDAD Y COMPETITIVIDAD
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LA EMPRESA Y LOS NIVELES DE SU
AMBIENTE
(MODELO PROPUESTO POR SAMUEL CERTO)
AMBIENTE GENERAL Social AMBIENTE OPERATIVO Global / internacional proveedores econmico
AMBIENTE INTERNO (EMPRESA) Comercializacin Finanzas Personal Produccin direccin
tico
Mercado laboral
SAMUEL CERTO:DIRECCIN ESTRATGICA
clientela
Poltico-legal
tecnolgico
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SUBSISTEMAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA Y SUS RESPECTIVAS REAS DE TRABAJO
La Teora de Sistemas, permite enfocar a la empresa como un Sistema abierto, compuesto por subsistemas. Esto ha significado un gran aporte pues permite comprender y visualizar a la empresa como un conjunto de subsistemas que interactan y ayudan a cumplir el propsito general de la empresa. Los subsistemas funcionales tambin son conocidos como reas funcionales y stas estn constituidas por la agrupacin de tareas o actividades relacionadas, destinadas a cumplir un determinado objetivo; siendo agrupadas dentro de un conjunto sistematizado de conocimientos. Las cuales son aplicadas posteriormente en la empresa en unidades denominadas subsistemas o reas.
REA DE COMERCIALIZACIN:
Antiguamente se ligaba a esta funcin una simple actividad de venta, pero hoy en da el concepto es ms amplio pues se ha visto la necesidad de comprender a la empresa como una organizacin que capta y asegura mercados dentro de un contexto de gran competencia, en la cual se debe adaptar constantemente la produccin hacia los gustos y preferencias de los consumidores. El concepto se ha enriquecido pues no solamente se debe estar preocupado en captar e incorporar nuevos mercados, sino tambin en mantenerlos, por lo tanto se habla de una funcin objeto, el cual contempla: detectar, asegurar, mantener e incrementar un segmento o porcin del mercado al cual vender los bienes y/o servicios.
ELEMENTOS DE COMERCIALIZACIN: La comercializacin trabaja con tres elementos
determinados. 1. investigacin o estudio de mercados 2. segmentacin de mercados 3. mercado meta Investigacin o estudio de mercado: Consiste en estudiar las caractersticas del mercado (consumidores) con la finalidad de producir algo deseado o requerido, se debe investigar para definir el producto requerido y tambin identificar este producto en cuanto a la calidad y cantidad requerida por el mercado.
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Segmentacin de mercado: Esta consiste en dividir o tipificar un mercado en grupos de consumidores similares y de elegir el grupo o los grupos ms apropiados para el tipo de producto o de servicio que la organizacin pueda ofrecerles; por lo tanto segmentar un mercado es homogeneizar un conjunto de potenciales clientes-por esencia heterogneosen uno o varios subconjuntos con caractersticas afines, de esta forma, surgen segmentos o grupos de potenciales consumidores que tienen uno o varios atributos en comn, que son de inters Los mercados pueden segmentarse a partir de dimensiones o bases muy diversos, para lo cual se expondrn tres tcnicas de segmentacin:
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TCNICAS DE SEGMENTACIN DE MERCADOS Segmentacin Geogrfica Regin Ciudad (tamao) Tipo de poblacin Clima Segmentacin Demogrfica Gnero Edad Tamao de la familia Caractersticas de la familia Masculino, femenino Menos de 6, 6-12, 13-19, 20-29 etc. 1-2, 3-5, o ms Jvenes: sin hijos, con hijos Mayores: sin hijos, con hijos Nmero de hijos etc. Bajos, medios, altos Profesionales, tcnicos, funcionarios, propietarios, vendedores, dueas de casa, estudiantes, desempleados, jubilados etc. Bsica, media, superior. Norte, Centro, Sur Menos de 5.000. 5.000-20.000 20.000-50.000 etc. Urbana, suburbana, rural rido, clido , seco, lluvioso. Etc.
Ingresos Ocupacin
Educacin Segmentacin Psicogrfica Clase social
Baja-baja, alta-baja, baja-media, alta-media, baja-alta, alta-alta. Tradicional, sofisticado, popular, ecolgico, etc. Dcil, agresivo, triunfador, etc.
Estilo de vida
Personalidad
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Mercado meta: La segmentacin del mercado permitir establecer aproximadamente el segmento de consumidores (denominado tambin mercado objetivo) a los cuales se pretende vender un determinado producto. Y las variables comnmente a utilizar como hemos apreciado son el ingreso, el sexo, la edad, ubicacin geogrfica, nivel socioeconmico, apreciaciones estticas, etc.
Estratificacin socioeconmica utilizada en chile para estudios de mercados En nuestro pas se trabaja mayoritariamente con un determinado modelo de estratificacin para los estudios de mercado, los criterios de clasificacin utilizados han sido desarrollados por la AIM, Asociacin de Instituciones de Estudios y Opinin Publica, entidad que aglutina a las principales firmas dedicadas a la investigacin de mercados. La AIM tambin se preocupa de mantener actualizados los estudios acerca del nmero de hogares que integran en Chile cada uno de los cinco grupos socioeconmicos definidos grupos : A, B, C1, C2, C3, D, E. C1, un 20% E, un 10% C2, un 25%
siendo estos los siguientes: A, un 2% C3, un 35%
B, un 7% D, un 10%
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ESTRATIFICACIN SOCIOECONMICA UTILIZADA EN CHILE PAR A ESTUDIOS DE MERCADO ESTRATO Antecedentes generales ALTO A-B Compuesto por grandes empresarios, pueden darse todo tipo de lujos MEDIO ALTO C1 Hogares que cubren sus necesidades sin problemas MEDIO C2 Hogares que pueden cubrir sus necesidades con ciertas comodidades en general MEDIO BAJO C3 Hogares que pueden cubrir sus necesidades bsicas de alimentacin , vivienda, vestuario, educacin con esfuerzo pero con muy escasa comodidad. BAJO D Hogares que disponen de un ingreso fijo, pero muy reducido satisfacen con mucha estrechez sus necesidades bsicas de alimentacin, vestuario y vivienda Minimo: $ 150.000 X: $ 300.000 Mximo: $ 500.000 MUY BAJO E Hogares que no poseen un ingreso fijo, lo cual no permite satisfacer completamente ninguna necesidad bsica. En muchos casos viven de la mendicidad
Nivel de ingresos
Minimo: $ 4.700.00 X: $ 6.260.000 Mximo:__
Minimo: $ 1.500.00 X: $ 2.250.000 Mximo: $ 4.700.000
Minimo: $ 500.000 X: $ 1.200.000 Mximo: $ 1.800.000
Minimo: $ 300.000 X: $ 430.000 Mximo: $ 620.000
X: $ 87.000
Educacin formal
Sus modales y Sus modales y lenguaje lenguaje reflejan reflejan educacin y educacin y cultura cultura Profesionales de carrera de prestigio: ingenieros, mdicos , abogados, etc., ejecutivos de nivel tcnico, enpresarios de pequeas industrias.
Son personas de Personas en su apariencia mayora de sobria y apariencia modesta y elegancia comn y su moderada vocabulario es simple Empleados pblicos y particulares sin rango o categora, llamados comunmente oficinistas obreros calificados, comerciantes menores
Ocupacin, Importanactividad jefe del tes empresarios, hogar grandes comerciantes, latifundista, altos ejecutivos, funcionarios internacionales y profesionales de prestigio. Muebles decorados
Posesiones hogar
Profesionales de reas de menor prestigio , profesores E. Media, tcnicos Universitarios, ejacutivos de nivel medio, pequeos industriales, comerciantes. y Muebles finos Muebles Amoblado de estilo modernos, en funcional en exclusivo. excelente estado buen estado, cuadros de administramoderno, de orinales. cin produccin ms Alhajamien en serie to moderno y artstico del Todos los Poseen todos los Prcticamente artefactos electrodotodos los electrodomesticos de uso electrodoMsticos de corriente y otros msticos de uso avanzada ms sofisticados, corriente, tcnologa: equipos de video, artculos de computadores sonido, etc. marcas de ,videos, equipos buena calidad, de sonodos, sin ser de un incluso los ms alto costo sofisticados
De aparencia modesta y vestuario barato, lenguaje muy sencillo, ms bien popular. Empleados de bajo nivel, obreros en general, feriantes, juniors, la mujer desempea labores fuera de casa.
Muy bajo nivel educacional, escasamen-ente primario
Obreros especializacin trabajadores ocasionales
sin ,
Muebles de regular calidad y con varios aos de uso, su decoracin es simple y sin estilo.
Incompleto y muy econmico , de muchos aos de uso, en regular o mal estado.
Muchas veces no tienen, se improvisa. Pobreza generalizaDa
Poseen electrodomsticos de uso corriente, antiguos, econmicos y convencionales, marcas econmicas
Poseen slo Unicamenalgunos te lo ms esencial y artefactos de uso en muy mal estado corriente, antiguos, econmicos, con averias
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ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIN: es conocida como mezcla comercial y est
constituida por la combinacin de cuatro herramientas que apuntan a satisfacer el mercado meta, siendo estas las denominadas 4P (producto, promocin, precio, plaza). Producto: Es un elemento determinado el cual se constituye de diversos atributos por ejemplo: color, tamao, peso, forma, utilidad, etc. Fuera de estos atributos fsicos tambin el producto debe contener los llamados servicios post-venta (garanta, soporte tcnico, transporte a domicilio, asesora telefnicas, etc.). El producto debe dar confianza al consumidor, debe reducir o eliminar cualquier matiz de incertidumbre por parte del consumidor. Promocin: Es la comunicacin propagandista efectiva la cual busca alterar o reforzar los patrones adquisitivos tanto individual como colectivo y cuya finalidad es persuadir provocando en el individuo el deseo de comprar. Las promociones, hoy en da, abarcan degustaciones, exhibiciones itinerantes, sorteos, premios, precios ofertas, etc. Precio: Es una relacin entre la oferta y la demanda, el cual expresa numricamente el valor de un determinado producto y/o servicio. Los precios estn determinados por los diversos costos del productor y del margen de utilidad; pero tambin estn determinado por las preferencias de los consumidores, por su capacidad econmica y finalmente por lo que el consumidor est dispuesto a pagar. Plaza: Es el lugar fsico de distribucin (ventas), este incluye desde el comercio mayorista al comercio minorista; constituyendo los llamados canales de distribucin, el cual est constituido por los diferentes medio en los cuales los fabricantes hacen llegar el producto al mercado, conformado por los diferentes conductos, senderos, o intermediarios; integrados por diversas organizaciones econmicas mayoristas y minoristas, las cuales unen al productor con el consumidor. Hoy en Chile los patrones culturales se han ido desplazando, en donde el comercio minorista tiende a desaparecer, siendo reemplazado por grandes cadenas de distribucin como los megamercados o mall .
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REA DE PRODUCCIN:
Es la actividad por la cual los recursos o insumos se transforman en un producto determinado de acuerdo a los objetivos propios de la empresa.
Componentes: Insumos: los cuales pueden ser clasificados en: -Materias primas: bienes intermedios para ser transformados. -Recursos humanos: profesionales, tcnicos, administrativos, etc. -Recursos materiales: equipos, plantas, mquinas, espacios fsicos, muebles, etc. -Capital: recursos monetarios. -Informacin: procesos, software, tecnologas, mtodos. Actividad de transformacin: Son tecnologas o actividades mecnicas, elctricas, digitales, etc. que permiten la transformacin de insumos en productos o servicios. Resultados: Son los productos propiamente tal, bienes o servicios terminados con sus respectivos nombres comerciales. Control: El control permite evaluar constantemente de acuerdo a lo planificado. Cualquier sistema de produccin siempre debe estar midiendo, retroalimentando, comparando con cierto standard de produccin, certificacin, normativas y calidad; para finalmente aplicar las medidas correctivas.
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REA DE PERSONAL:
(Recursos Humanos) A esta funcin tambin se le llama departamento de personal. Bsicamente se preocupa de la planificacin, obtencin, mantencin, desarrollo y desvinculacin del recurso humano, dentro de una organizacin cualquiera. El recurso humano est compuesto por las diversas personas que trabajan al interior de la empresa siendo estas: profesionales, tcnicos, administrativos y funcionarios en general; condiderndose el capital ms preciado de la empresa. Dentro de esta rea encontramos las siguientes temticas a tratar:
1. Planificacin del personal: La planificacin es un proceso que consta de dos etapas: la primera se preocupa de la previsin de las necesidades futuras en cuanto a recursos humanos demandadas por las diversas reas al interior de una organizacin y, seguidamente, la planificacin, como una manera de satisfacer y de gestionar estas necesidades. El objetivo principal que se plantea en la planificacin de los RRHH es determinar cmo utilizar de la mejor forma posible las cualidades y capacidades disponibles para lograr lo que se cree mejor; tanto para el individuo como para la organizacin
2. Obtencin: Se refiere a captar los recursos humanos, segn las propias necesidades de la empresa, de acuerdo a sus propias planificaciones, por lo tanto se determinar la cantidad y la clasificacin del personal a requerir. Obtencin contiene las siguientes etapas: Especificacin del cargo: Esta etapa incluye determinar el conjunto total de requisitos que debe poseer idealmente quienes va a ocupar el cargo ejemplo: experiencia, edad, ttulos, disponibilidad, capacidad de liderazgo, manejo PC nivel usuario, etc. Reclutamiento: Es un proceso permanente al interior de la empresa que tiene como finalidad captar gran nmero de candidatos, de modo que la organizacin pueda seleccionar a los empleados calificados que sta necesita, tanto para una necesidad inmediata, como para posibles eventualidades, por lo tanto este reclutamiento cuenta de dos tipos de fuentes: las llamadas internas y las externas a) Internas son las que suceden al interior de una empresa: traslados, promociones, ascensos e incluso despidos.
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b) Externas consisten en captar personal del medio ambiente externo, a travs de avisos publicitarios de la misma empresa o por medio de agencias especializadas (agencias de colocacin o consultoras). Seleccin: Consiste en elegir una o ms personas de acuerdo al nmero de puestos. El proceso de seleccin debe ser lo ms racional posible (cientfico), mediante la utilizacin de instrumentos objetivos de seleccin, las cuales comprenden: entrevistas, test psicolgicos, pruebas especficas de conocimientos, medicin de habilidades laborales, capacidad de aprendizaje, exmenes fsicos, sanitarios, etc. Contratacin: Es el acto jurdico y administrativo de formalizar una relacin contractual. A travs del contrato debe quedar establecido con claridad las diversas condiciones de ambas partes. Induccin (entrenamiento): Consiste en informar, orientar e introducir al sujeto en la dinmica, valores y cultura organizacional; con la finalidad de que el sujeto trabaje con comodidad y eficacia en la respectiva empresa. La informacin a entregar debe contener como mnimo los siguientes aspectos: - informacin general sobre la rutina diaria del trabajo. - repaso de la historia de la organizacin, su misin, objetivos, etc. - entrega de manuales y reglamentos. - presentacin detallada de sus polticas, reglas de trabajo, presentacin del personal y espacios fsicos.
3. Mantencin: Hace referencia a desarrollar todos los medios y las acciones posibles (polticas, acciones e instrumentos), con la finalidad de conservar el recurso humano. Mantencin cuenta de las siguientes herramientas Remuneraciones: Es la retribucin por los servicios prestados, el cual comprende elementos monetarios (sueldo, gratificaciones, aguinaldos, bonos de produccin, incentivos, participacin de utilidades, asignaciones, bonificaciones, etc.) y no monetarios o especies (alimentos, vivienda, servicios, transporte etc.). Evaluacin del cargo: Corresponde a la fijacin de un valor determinado de acuerdo a cada cargo, con el objeto de fijar un nivel de remuneraciones.
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Seguridad y bienestar: Este departamento se encarga de informar respecto de los beneficios que contrae la empresa para sus trabajadores como convenios mdicos, deportivos, sociales, etc. Tambin est encargado de informar y capacitar al personal acerca de la seguridad al interior de la empresa. Como tambin cumplir y orientar al trabajador en todo lo relativo a la seguridad social (subsidios por enfermedades, prestaciones por accidentes y enfermedades del trabajo y diversos beneficios).
4. Desarrollo: Esta instancia busca desarrollar las potenciales capacidades y habilidades de los trabajadores, no slo en su variable funcional, sino tambin desde un enfoque como persona integral; es decir abordar dimensiones tales como el reconocimiento, la autoestima, la automotivacin, las realizaciones de la persona, etc. Los instrumentos utilizados por desarrollo son los siguientes: Capacitacin: Consiste en desarrollar diversas capacidades y habilidades en la perspectiva de contar con un personal que responda a las exigencias y necesidades cambiantes tanto del entorno como del interior de la empresa misma y especialmente de acuerdo a las exigencias planteadas por el mismo cargo (actividad propia del trabajador). Actualmente esta capacitacin se puede desarrollar dentro de la empresa donde se generan cursos (profesionales que dictan charlas), o simplemente la capacitacin va SENCE. Ubicacin: Aqu corresponde determinar el puesto adecuado segn las habilidades, experiencia y potencialidades del trabajador. Se trata de elegir un cargo para un determinado funcionario segn lo indicado anteriormente, como tambin considera los requisitos propios del cargo. Los instrumentos especficos del desarrollo son: promociones, traslados, ascensos e inclusive despidos.
Evaluacin del desempeo: Se enmarca dentro de una tcnica de control de las actividades realizadas por el trabajador, pero hablamos de evaluacin y no de calificacin. La evaluacin reporta peridicamente la satisfaccin o expectativas de la empresa sobre el trabajo de un operario en la perspectiva de retroalimentacin de las reas deficientes y obviamente retroalimentacin positiva en las reas de logros alcanzados (estmulos, reconocimiento por la labor realizada), con la finalidad de estimular, recapacitar, reconocer etc. Se recomienda, dentro de la perspectiva de evaluacin, la utilizacin de instrumentos conceptuales tales como: frecuente, ocasional, poco, siempre etc.
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Participacin: Es el derecho de los individuos ya sea por si mismo o en forma colectiva tanto a travs de grupos formales (consejos, comits, grupos de estudios, grupos de mejoramiento continuo, etc.), como informales (grupos de afinidad) de ser considerados en los procesos de toma de decisiones. Los mrgenes ascendentes de participacin tienden a involucrar al trabajador con su empresa pues se les considera su opinin, es decir sus puntos de vista son vlidos; con lo cual se facilita el grado de identificacin del personal con su empresa. Debemos recordar que a mayor involucramiento mayores posibilidad de identificacin.
5. Desvinculacin: Esta prepara e informa al trabajador para el alejamiento voluntario (renuncia, jubilacin, retiro) o involuntario (despidos, accidentes laborales, quiebra) de la empresa.
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PROCESO DE ADMINISTRACIN DE LOS RRHH EN LAS ORGANIZACIONES
MEDIO AMBIENTE
PLANEACIN DE LOS RRHH
OBTENCIN
SELECCIN
MANTENCIN
DESARROLLO
EVALUACIN DEL DESEMPEO
PROMOCIONES TRANSFERENCIAS Y SEPARACIONES
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REA FINANZAS:
Esta rea tiene por finalidad la captacin, asignacin y distribucin de los recursos financieros en una organizacin para su ptimo desempeo y mximo rendimiento. Para lo cual se requiere obtener dineros y crditos al menor costo posible, esto significa devolucin en el largo plazo y al menor inters posible (para la fuentes externas). - captacin: se refiere a la obtencin de fondos, ya sean internos (ventas) como externos (bancos) - asignacin: determinar el uso de los recursos de acuerdo a las planificaciones elaboradas por departamentos o reas - distribucin: procedimiento de entrega y certificacin de los recursos asignados a cada rea, incluidos los diversos mecanismos de evaluacin y control. No hay que confundir esta rea con Contabilidad, puesto que la contabilidad est encargada de informar los hechos econmicos de la empresa.
REA DE ABASTECIMIENTO
Puede recibir el nombre de Compras o Adquisiciones. Esta rea a dado lugar a una tcnica del mismo nombre llamada administracin de materiales. Antiguamente se le conoca o asociaba simplemente a bodega. Actualmente es aquella funcin que tiene como objetivo suministrar los materiales, materias primas o insumos en el lugar que sean necesarios con el mnimo riesgo de material y de personal, al precio justo, en la cantidad adecuada y con la calidad y oportunidad requerida. La funcin abastecimiento tambin debe considerar el abastecimiento del entorno o medio ambiente en cuanto a los centros de abastecimientos. Por ejemplo: cercana, cantidades reales, infraestructura de comunicaciones, carreteras, redes ferroviarias, centros de embarques, etc.
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REA DE INFORMTICA:
Esta es un rea relativamente nueva, la podramos definir como el tratamiento automtico y racional de la informacin, prestando asesora en todos los niveles de la empresa y proporcionando informacin til. El desarrollo tecnolgico actual y la utilizacin de herramientas computacionales ha derivado en esta nueva especializacin, la cual se encarga de planificar, organizar, dirigir, controlar el desarrollo y explotacin de los sistemas de informacin y diversos software aplicados a la organizacin. Por lo tanto informtica no es computacin, pues informtica se refiere a la administracin de la informacin automatizada y computacin est referida a los implementos tecnolgicos que han hecho posible dicha automatizacin. Uno de los objetivos que debe cumplir la informacin, es que esta debe ser oportuna para la toma de decisiones; para lo cual dicha informacin debe cumplir con las siguientes condiciones. - confiable: estar dotada de validez, como as mismo ser til en trminos de cantidad y calidad debe estar al alcance de quien la requiera, como tambin ser de fcil acceso
- expedita:
- econmica: los beneficios logrados con la informacin tiene que ser mayores a los esfuerzos por generarla
- oportuna :
la informacin debe estar presente en el instante requerido
REA JURDICA:
La funcin de esta rea es eminentemente de asesora o de staff, (carcter asesor) Esta rea proporciona a la empresa la informacin necesaria y relativa a los diversos problemas legales; los cuales incluyen: trmites de formacin de la empresa (iniciacin de la empresa), trmino de sociedades, relaciones de negocios, legislacin laboral, tributaria, comercial, etc. Siendo su finalidad velar por un correcto ajuste del actuar de la empresa a la reglamentacin jurdica existente en un determinado pas.
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La modalidad de asesora se presenta de dos formas: como un rea al interior de la empresa o simplemente contratando los servicios de un staff jurdico exterior. Generalmente las empresas contratan en forma externa, dependiendo de las necesidades de la empresa como tambin el costo (asesora por casos).
REA DE CONTABILIDAD:
Esta funcin se preocupa de detectar en un momento dado el inventario o balance de la empresa, el cual est compuesto por los activos (lo que la empresa tiene o posee), los pasivos (lo que la empresa debe a proveedores y acreedores en general) y el capital (lo que la empresa debe a sus dueos o accionistas). Tambin le corresponde a la contabilidad determinar el estado resultado (prdida o utilidad) obtenida por la empresa en un perodo determinado (ao, da, semestre). Finalmente podemos afirmar que es la contabilidad la encargada de proporcionar los antecedentes cuantitativos que permiten tomar las decisiones correctas a la direccin.
REA DE COSTOS:
Su objetivo es calcular lo ms aproximadamente posible lo que cuesta a la empresa la produccin que est vendiendo. La funcin costos plantea las siguientes aplicaciones principales: - representar una base para que comercializacin fije sus precios.
- estimar o presupuestar el costo de artculos fabricados a pedido,
permitiendo presentar presupuestos al cliente.

- preparar todo tipo de presupuesto de operacin y planear utilidades.
- determinar los productos ms convenientes o rentables para su futura planificacin.
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RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA DE LAS EMPRESAS

Dentro de la gestin las empresas modernas , cada vez toma ms importancia los temas relacionados con la tica y la responsabilidad social de las empresas frente a la sociedad; especficamente en fijar ciertos marcos de referencia al momento de tomar decisiones que ataen a la sociedad en su conjunto, pues estas tienen implicaciones sociales. Entenderemos por responsabilidad social: A las prcticas (tipos de relaciones) de una determinada empresa respecto a terceros, tales como, clientes, competidores, gobierno, empleados, proveedores y acreedores. tica:
Aquellas conductas que son razonables y justas, las cuales trascienden las leyes y a las reglamentaciones existentes.
Luego de estas definiciones podemos fcilmente comprender que las diversas actuaciones de las empresas no son indiferentes tanto para la sociedad como para el conjunto de organizaciones existentes en ella. Sin duda que las empresas gestionadas modernamente debern comprender que todas sus operaciones con su medio ambiente externo debern buscar entendimientos en los cuales resulten beneficiados tanto la empresa como la sociedad.
RESPONSABILIDAD SOCIAL
El actuar de las empresas se enmarca dentro de las leyes de cada pas, pero siempre existe un sello que es propio de cada organizacin, la cual forma parte de su cultura y en el cual se refleja el enfoque propio de la empresa en lo que respecta a las responsabilidades sociales. Las respectivas decisiones y polticas pueden reflejar una de las siguientes posiciones:
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Reactivas: la empresa responde a un asunto social despus de que ste ha puesto en riesgo las metas de la empresa. Defensiva: la empresa acta para protegerse de un conflicto. Acomodaticia: la empresa se cie a los requisitos del gobierno y la opinin pblica.
Proactiva: la empresa se anticipa a las demandas que no han sido planteadas.
NIVELES DE ORGANIZACIONES
INTERRRELACINES
TICAS
EN
LAS
La discusin del comportamiento tico de las empresas es un tema que debe ser abordado tanto en su actuar interno como en su relacin con el entorno externo; esto hace posible una visin de totalidad el cual enriquece el actuar de las empresas dentro de un contexto de sociedad. A continuacin se proponen cuatro niveles par ser discutidos y revisados en que las empresas interaccionan con respecto a sus negocios y desenvolvimiento en general. Sociales Grupos de inters Poltica interna personales
SOCIALES: Para este nivel es necesario establecer anlisis y plantear interrogantes respecto a ciertos mtodos de actuacin por parte de las instituciones bsicas de una determinada sociedad especficamente en cuanto la existencia, actuar y alcance en la defensa y consolidacin de los derechos civiles, econmicos, sociales, culturales etc. de la poblacin en una sociedad global caracterizada por la expansin de los derechos, consolidacin de la democracia como forma de gobierno y mayor acceso a los bienes. Dentro de esta realidad cabe preguntarse que papel le corresponde al Gobierno en la regulacin del mercado, la visin de la empresa con respecto a temas tales como: desigualdades en el campo ocupacional (discapacitados, menor remuneracin femenina), trabajo infantil, niveles mnimos de salarios, contribuciones a planes de desarrollo, ayuda a organismos sociales sin fines de lucro, impacto medioambiental etc.
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GRUPOS DE INTERS: Estos estn comprendidos principalmente por proveedores, clientes y accionistas. Los planteamientos ticos a este nivel se presentan bsicamente en cuanto al trato que la empresa debe dar a los grupos externos, los cuales se ven afectados por sus decisiones como tambin el trato que estos grupos deben dar a la empresa. Por ejemplo informacin pertinente en cuanto a posibles peligros de sus productos, respetar obligaciones y compromisos con sus proveedores, transparencia en la gestin financiera de la empresa, riesgo medioambiental en la utilizacin de determinados productos en sus proceso productivos, respeto a los derechos de autor (patentes, invenciones), etc.
POLTICA INTERNA: En este nivel se plantea la discusin entorno al tipo de relaciones de la empresa con sus empleados, contemplando los siguientes puntos:

obligaciones reciprocas entre trabajadores , mandos medios y gerentes cumplimiento de los contratos laborales derechos de los empleados ejercicio del mando despidos ajustados a las normativas etc.
PERSONALES: En este nivel se sitan las relaciones interpersonales al interior de los lugares de trabajo dentro de cualquier organizacin; especialmente es de preocupacin los temas relativos a: honestidad en el trabajo en equipo obligaciones como persona y como profesional en el desempeo laboral respeto por la dignidad de todos los funcionarios independiente de las labores desempeadas respeto por la autora intelectual de los compaeros de trabajo (utilizacin en provecho propio)
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INSTRUMENTOS DE LA TICA
El racionamiento tico consciente o inconsciente como as mismo el propio comportamiento debe contemplar a lo menos cuatro dimensiones bsicas a ser discutidos y contemplados en toda organizacin: valores, derechos y obligaciones, reglas, y relaciones humanas. A continuacin se exponen las respectivas definiciones y ciertos lineamientos para ser discutidos. Valores: tipo determinado de comportamiento, sentimientos o visin, los cuales son aceptados, compartidos y legitimados por el grupo correspondiente a estudiar (sociedad, empresa, partido poltico, etc.). -
creacin de valores respeto y congruencia alcances y mbito
Derechos y obligaciones: los derechos representan ciertos espacios, los cuales son necesarios para el actuar del individuo en una determinada organizacin, los cuales han sido el fruto de la propia historia de la organizacin, llegando a constituir parte de la propia cultura organizacional expresadas en la polticas de la empresa. creacin de derechos ampliacin
Reglas morales: estas sirven de gua para dirimir situaciones en que existen intereses contrapuestos, mascando lineamientos socialmente aceptados creacin de reglas cumplimiento, obligatoriedad, reciprocidad
Relaciones Humanas: en el mbito de las relaciones humanas se parte de ciertas ideas matrices o generales las cuales regulan y orientan la interrelacin con el otro; de su contemplacin dependen el situar el entendimiento en un nivel superior de comunicacin. cumplimiento de promesas buena fe y confianza respeto por la persona y su actividad
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APLICACIN DE LA TICA
En la gestin de las empresas, los administradores deben crear un ambiente organizacional el cual contemple la incorporacin de la tica en las relaciones y acciones diarias y sobre todo en la toma de decisiones. Concretamente estas ideas se han ido materializando en la creacin de instancias y normativas por las cuales se sancionan la transgresin de los valores ticos de una determina organizacin. Para lo cual se ha institucionalizado los Cdigos de Etica y la Auditora Social. Cdigo de tica: es una declaracin escrita de polticas, principios, reglas, creencias, valores y normas de conducta esperadas. Las cuales deben guiar el comportamiento de todos los integrantes. Auditoria social: tambin son llamados Consejos o Comit de Etica, instancia encargada por lo general de analizar aspectos ticos, definir posicin de la organizacin, difundir el Cdigo, resolver situaciones de incumplimiento y proponer sanciones, mediante Tribunales de Etica, comisiones, etc.
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EVOLUCIN HISTRICA DE LA TEORA ADMINISTRATIVA

Introduccin: Utilidad del estudio de la evolucin de las diversas teoras de la administracin. 1. Nos da a conocer el origen de las diversas ideas acerca de las organizaciones y sus respectivos autores. 2. Al estudiar las diversas teoras se comprende y se entiende que cada una de ellas no es ms que el producto de su entorno, es decir sus circunstancias histricas, factores sociales, tecnolgicos, econmicos, etc., por lo tanto se entiende que cada teora puede ser la ms adecuada para diferentes circunstancias. 3. Las teoras son fuentes de nuevas ideas, como tambin nos permiten y nos posibilitan el observar desde diversos puntos de vista una determinada realidad, pero debemos comprender que no existe una sola realidad y por lo tanto una sola teora y de esta manera siempre tendremos que pensar que debe primar un enfoque eclctico (rene lo mejor de todo).
TEORA CLSICA DE LA ADMINISTRACIN

Introduccin: La llamada Escuela Clsica o Enfoque Clsico, busc un sistema de reglas y leyes de comportamiento, que al ser aplicado, llevara al mximo de eficiencia a cualquier organizacin, de esta forma se dara una respuesta eficiente a la desorganizacin de las empresas. El panorama histrico heredado en el cual se formulan estas teoras, es claramente el producto de la Revolucin Industrial de los siglos XVIII y XIX; surgiendo dos fenmenos claramente distinguibles, que se transformarn en las problemticas centrales a resolver por los llamados tericos clsicos de la administracin, siendo estas las siguientes: Un crecimiento acelerado y desorganizado de las empresas La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia entre las empresas.
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De esta forma las respuestas a estas condicionantes estarn dadas por los posteriores estudios e investigaciones de los representantes de esta Escuela de pensamiento, dividindose esta corriente de pensamiento en dos vertientes claramente diferenciadas pero a la vez complementarias, siendo estas:
1. Administracin Cientfica 2. Teora Clsica de las Organizaciones
Esquema para la comprensin de la llamada Escuela Clsica
ESCUELA CLSICA O ENFOQUE CLSICO DE LA ADMINISTRACIN
ADMISTRACIN CIENTFICA AUTOR: TAYLOR
TEORA CLSICA DE LAS ORGANIZACIONES AUTOR: FAYOL
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Teora de la Administracin cientfica
El autor y su poca: Frederick Taylor 1856 1915, Taylor ingresa desde muy joven a trabajar en diversas fbricas, en un plazo relativamente corto, logra destacarse y es ascendido rpidamente hasta ocupar los ms altos cargos de direccin. Su conocimiento de la realidad laboral era completa, pues se fue desempeando en los diversos niveles de las empresas. La obra de Taylor se divide en dos grandes perodos:
Primer Perodo: Objetivo de Estudio Taylor se preocupa exclusivamente por la elaboracin, desarrollo y aplicacin de tcnicas de racionalizacin en el trabajo del operario, las cuales fueron resultantes del estudio de los llamados Tiempos y Movimientos, el cual consista en una observacin y medicin de los movimientos y tiempos necesarios que un determinado trabajador deba realizar para una determinada actividad y luego as precisar el tiempo optimo requerido para dicha actividad, y de esta manera establecer un standard de produccin.
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Resultados de los estudios del primer perodo de Taylor
1. El objetivo de una buena administracin es pagar salarios altos, pero tambin tener bajos costos de produccin. 2. Para lograr el objetivo anterior, el administrador debe aplicar mtodos cientficos en la investigacin y en la experimentacin, con la finalidad de formular principios o ideas generales y establecer ciertos procesos estandarizados o patronizados. 3. Los trabajadores en general deban ser ubicados donde los materiales y las condiciones de trabajo estuvieran correctamente seleccionadas, y de esta manera fuese posible la aplicacin de los mtodos ya establecidos (patrones) 4. Los trabajadores deben ser cientficamente adiestrados. 5. Taylor se preocupa del ambiente laboral, en el cual siempre debe existir una atmsfera de ntima y cordial cooperacin entre la administracin y los trabajadores, slo de esta forma es posible la aplicacin de todos los principios. 6. Es posible subdividir cada tarea en sus respectivos componentes o actividades. 7. Logr disear los mejores y los ms rpidos mtodos para realizar una tarea, efecto que en la prctica se tradujo en un mejor salario al obrero ms productivo. 8. Se calculan las tarifas con mayor precisin, de acuerdo a estndares de rendimiento 9. Se estimula a los trabajadores a superar sus propios niveles de produccin.
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Segundo periodo de estudio
Objetivo de estudio Las preocupaciones en su segundo perodo estn apuntadas a la estructura general de la empresa. Taylor concluye que la racionalizacin del trabajo operacional (primer periodo), debe ser acompaado de una estructuracin general de la empresa (un cambio), para que fuese posible aplicar todos sus estudios anteriores. Los estudios de este segundo perodo van a apuntar, por lo tanto, especficamente a la Administracin. Sus investigaciones van a ser denominadas Administracin Cientfica. las conclusiones generales de este periodo pueden ser resumidas bajo el concepto de principios, los cuales orientarn las labores principalmente del administrador en la funcin especfica de las tareas de direccin.
Principios de la Administracin Cientfica 1. Principio del planeamiento: Taylor afirma que se debe reemplazar el criterio individual del trabajador, es decir la improvisacin y la prctica emprica (lo cotidiano), se debe reemplazar por mtodos cientficos mediante una planeacin de las actividades. 2. Principio de la preparacin: Taylor afirma que se debe seleccionar cientficamente a los trabajadores, de acuerdo a sus aptitudes y luego prepararlos y entrenarlos para una mejor produccin, de acuerdo a lo planificado, como tambin preparar, en el sentido de disponer, de mejor manera tanto las herramientas como los materiales y la distribucin fsica en general. 3. Principio de la ejecucin: Se debe distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada. 4. Principio del control: Toda actividad debe ser controlada para certificar que se est ejecutando de acuerdo a lo planificado. 5. La administracin debe buscar el respeto y la consideracin del trabajo del operario y debe tener una justa remuneracin.
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LIMITACIONES DE LA TEORA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA (CRTICAS BSICAS)
1. Se limita a concebir suposiciones inherentes (por naturaleza) al ser humano, el cual era considerado como estrictamente racional, lo que se expresaba en una satisfaccin nica de necesidades fsicas y econmicas, es decir la teora del homoecomicus , en el cual se omita cualquier otra satisfaccin o autorrealizacin del tipo laboral, por ejemplo la consideracin, la motivacin, el sentido de pertenencia, como as mismo necesidades de grupo.
2. Un nfasis excesivo en la productividad y por ende en la rentabilidad, lo cual condujo a una explotacin de los trabajadores, deteriorando an ms las relaciones obrero - patrn, transformndose en una atmsfera de sospecha y desconfianza mutua.
3. Se critica a Taylor por el hecho de querer estandarizar el trabajo humano, asimilndolo a mquinas, es decir no haba ninguna consideracin por la diversidad humana.
4. Los sistemas de incentivos tambin fueron criticados, porque obligaban a los trabajadores a un alto desempeo en forma continua y porque los aumentos de productividad eran recibidos, en gran medida, por la empresa y no por los trabajadores.
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APORTES DE TAYLOR
Las lneas de ensamblaje, fruto directo de los estudios de "Tiempos y Movimientos"
El desarrollo de tcnicas de eficiencia, las cuales ensearon que cualquier tarea, por ms simple que fuese, puede realizarse de manera ms eficiente y racional.
El nfasis puesto, hoy en da, por las empresas en el diseo y planificacin del trabajo, como tambin en la seleccin y en la capacitacin del trabajador.
Taylor situ las relaciones de los trabajadores y patrones en una dimensin trascendente e importantsima dentro de la administracin, como tambin el rol del administrador.
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Teora Clsica de las Organizaciones (Fayol)
Introduccin: As como la Administracin Cientfica (Taylor) buscaba elevar la productividad, tanto de la fbrica como individual, la Teora Clsica de la Organizacin (Fayol) tambin busca productividad, pero enfatizando en la direccin de las organizaciones y especficamente en el estudio de su estructura ( forma, relaciones, disposicin). Entonces podramos decir que la Teora Clsica de la Administracin (Fayol y Taylor), buscaba principalmente eficiencia. Esta se alcanzaba segn Taylor a travs de la racionalizacin del trabajo del operario y en la sumatoria de las eficiencias individuales y por su parte la Teora Clsica de la Organizacin, formulaba por Fayol, la eficiencia se alcanzaba bajo una reestructuracin de la organizacin. En trminos generales el estudio de Fayol apunta a la racionalizacin de la empresa a partir de los niveles directivos, y Taylor se interesaba por la racionalizacin de las actividades al nivel operativo. Taylor: Racionalizacin a nivel operativo Fayol: Racionalizacin a nivel directivo Reestructuracin de la organizacin
1. El autor y su poca: Fayol de origen francs, contemporneo de las consecuencias directas de la revolucin industrial y de la primera guerra mundial. Nace en 1841 y muere en 1925. Desarroll una rpida carrera profesional, llegando a temprana edad a ocupar los ms altos cargos gerenciales. Fayol se define como un cientfico que aplica la ciencia para el estudio, interpretacin y gestin de las empresas. Dentro de esta perspectiva, las temticas de estudio de Fayol se concentraron bsicamente en dos mbitos. Primeramente definir las funciones bsicas existentes al interior de toda empresa, como tambin elaborar una slida teora administrativa que sirviese como referente para la gestin de las empresas.
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APORTES DE FAYOL A LA TEORA ADMINISTRATIVA La produccin terica de Fayol, puede ser dividida en dos aportes; estos son:
Las Funciones bsicas de las empresas o reas funcionales La Teora de las Organizaciones
2. Las funciones bsicas de la empresa o reas funcionales
Fayol aseguraba que en la historia de la administracin de las empresas haba reinado el empirismo, es decir el conocimiento a travs de la experiencia, en que cada jefe administraba a su manera sin preocuparse por saber si existen leyes o principios que rijan ciertos fenmenos. Entonces en la ausencia de una teora, l afirmaba que haba un espacio de libertad absoluta para las fantasas; por lo tanto era necesario la investigacin cientfica con un determinado mtodo, el cual consista en observar, clasificar e interpretar los hechos para luego sacar ciertas reglas, principios o leyes. Fayol visualiz que las actividades en una empresa podan y deban dividirse en seis reas definidas y relacionadas entre s, a las cuales denomin funciones
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Funciones tcnicas Funciones comerciales Funciones financieras Funciones de seguridad Funciones contables Funciones administrativas
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1. Funciones tcnicas: Son todas aquellas relacionadas con la produccin de bienes o servicios, como tambin su transporte. 2. Funciones comerciales: Son todas aquellas actividades relacionadas con la compra de materias primas y la venta de productos. 3. Funciones financieras: Son todas aquellas relacionadas con la adquisicin y utilizacin de capitales. 4. Funciones de seguridad: Son todas aquellas actividades relacionadas con la proteccin de los empleados, la propiedad y bienes de la empresa. 5. Funciones contables: Son las actividades relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 6. Funciones administrativas: Esta ltima funcin es la ms importante segn Fayol, pues en su tiempo era la menos considerada; por lo tanto para Fayol debe ser la que adquiera ms importancia en la empresa. Para Fayol esta ltima funcin tiene que ver con la integracin de las otras cinco funciones anteriores, por lo tanto la funcin administrativa coordina y sincroniza a las restantes funciones.
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Funcin Administracin (Fayol)
1. Preveer / Planear 2. Organizar 3. Comandar 4. Coordinar 5. Controlar
Preveer: significa visualizar el futuro y trazar el programa de accin Organizar: construir tanto el organismo material como social de la empresa. Comandar: guiar y orientar al personal, hoy en da se llama direccin. Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos. Controlar: verificar que todo se realice d acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas Para Fayol estos cinco puntos estn localizados en todas las actividades, reas y niveles dentro de una organizacin; pero Fayol aclara que existe una proporcionalidad en la distribucin de la Funcin Administrativa, es decir a pesar de estar presentes en todos los niveles de la jerarqua, no es exclusiva de la alta direccin, sino que se distribuye en forma proporcional en toda la empresa.
Funciones administrativas Niveles Jerrquicos
Preveer Organizar Comandar Coordinar Controlar
Ms alto
Ms bajo
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3. Teora de la Organizacin (Fayol)
Fayol afirmaba que se debe estudiar y tratar la organizacin y la administracin de manera cientfica, eliminando el empirismo y la improvisacin, por tcnicas de carcter cientfico. Fayol conceba la idea de la organizacin como una estructura influenciada por una idea antigua de organizacin y especficamente tomada de las estructuras militares y eclesisticas, por lo tanto esta estructura deba ser rgida y jerarquizada. Fayol no plantea nada nuevo, slo recoge experiencias histricas.
Los principales aspectos de la teora de la organizacin: Divisin del trabajo Autoridad y responsabilidad Unidad de mando Unidad de direccin Centralizacin Jerarqua o cadena a escalar
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COMPONENTES DE LA TEORA DE LA ORGANIZACIN
1. Divisin del trabajo: Esto afirma o corresponde al principio de la especializacin necesaria para la eficiencia. Consiste en la designacin de tareas especficas a cada una de las partes de la organizacin. 2. Autoridad y responsabilidad: La autoridad es el poder derivado de la posicin ocupadas por las personas, a esto se le llama autoridad oficial y sta debe ser combinada con la inteligencia, con la experiencia y el valor moral de la persona, a esto se le denomina autoridad personal. 3. Unidad de mando: Una persona debe recibir rdenes de slo un nico superior, es el principio de la autoridad nica, slo as se puede evitar la duplicidad de mando. 4. Unidad de direccin: Es el principio segn el cual cada grupo de actividades, que tienen un mismo objetivo, deben tener un slo jefe y un slo plan, todo esto en la perspectiva de lograr eficiencia. 5. Centralizacin: Se refiere a la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de la organizacin. 6. Jerarqua o Cadena escalar: Debe haber una lnea de autoridad del escaln ms alto al escaln ms bajo de la organizacin. Todo orden pasa por todos los escalones intermedios hasta llegar al punto donde debe ser ejecutado.
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4. LOS 14 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN DE FAYOL Introduccin: Fayol propuso catorce principios para guiar el pensamiento de los gestores en la solucin de problemas, el autor nunca recomend una obediencia ciega a estos principios, pero sugiri que la experiencia y el sentido comn de un administrador debera guiar el grado de aplicacin de cualquier principio en una situacin determinada. Por lo tanto estos se han constituidos en una orientacin a los administradores en su desempeo. Transformndose, desde que fueron formulados, en un marco de referencia conceptual vlido aun hoy en da; el cual ha servido como base al desarrollo de la actual teora administrativa.
1. Divisin del trabajo. Cuantas ms personas se especializan, ms eficientemente realizarn su trabajo. Este principio se materializ en la cadena de montaje. 2. Autoridad. Los administradores deben dar ordenes para que puedan e realizarse las tareas. Aunque su autoridad formal les da el derecho de mandar, no siempre impondr la obediencia a menos que cuente adems con una autoridad personal (por ejemplo, una gran pericia) 3. Disciplina. Los miembros de una organizacin necesitan respetar las reglas y acuerdos que la rigen. Para Fayol, la disciplina resultar de un buen liderazgo en todos los niveles de la organizacin, de los acuerdos justos (como las normas para premiar un desempeo superior) y los castigo que se imponen prudentemente a las infracciones. 4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir instrucciones sobre determinada operacin, nicamente de una determinada persona. Fayol pensaba que, cuando un empleado reportaba a ms de un superior, surgan necesariamente conflictos en las instituciones y habra inevitablemente confusin de autoridad. 5. Unidad de direccin. Las operaciones de las organizaciones que tienen los mismos objetivos deben ser dirigidas por un solo administrador que utilice un nico plan. Por ejemplo, el departamento de personal no debera tener dos directores, cada uno con distintas polticas. 6. Subordinacin del inters individual al bien comn. En cualquier empresa, los intereses de los empleados no se antepondrn a los de la organizacin en general.
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7. Remuneracin. El estipendio del trabajo ejecutado deber ser justo para empleado y empleador. 8. Centralizacin. El papel creciente de los subordinados en la toma de decisiones es la descentralizacin; un papel decreciente en esa actividad es la centralizacin. Fayol estaba convencido de que los administradores deberan tener la responsabilidad suprema, aunque tambin es necesario que den a los subordinados suficiente autoridad para realizar bien su trabajo. La relacin entre centralizacin y descentralizacin es una cuestin de proporcin; ha de encontrarse un balance ptimo para cada organizacin. 9. La jerarqua / cadena escalar. La lnea de autoridad en una organizacin, se representa por casillas y lneas bien definidas estructuradas en los organigramas; en el cual se dibuja por orden de rango, abarcando desde la alta gerencia hasta el nivel ms bajo de la organizacin. Por lo tanto los subordinados deben respetar la cadena formal de mando. 10. Orden. Materiales y personas deben estar en el sitio que les corresponde. 11. Equidad. Los administradores han de ser a la vez amistosos y justos con sus subalternos. 12. Estabilidad del personal. Una alta rotacin de empleados no favorece el funcionamiento eficiente de una organizacin 13. Iniciativa. Los subordinados debern tener la libertad de idear y poner en prctica sus planes, aun cuando puedan incurrir en errores. 14 Espritu de solidaridad. Favorecer el espritu de solidaridad dar a la organizacin un sentido de unidad y ser clave para el xito de la organizacin. Para Fayol, incluso los factores pequeos pueden fomentar este espritu, por ejemplo; recomend utilizar en lo posible la comunicacin verbal en lugar de la comunicacin escrita y formal.
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APORTES Y CRTICAS DE LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN
Aportes: Gran parte de los elementos del Teora de Fayol, siguen vigente aplicndose en las diversas organizaciones, pese a predominar el anlisis y a la estructuracin de lo formal, especialmente en la administracin pblica y en los inicios de cualquier organizacin. Sus principios generales, pese a la polmica que causan hoy en da, de todas maneras, son estudiados, recetados, aplicados y sobre todo reinterpretados.
Crticas y limitaciones:
Se afirma que es una teora ms apropiada para su momento histrico de formulacin Con un entorno relativamente estable y predecible, donde los principios clsicos parecan vlidos, eran incuestionados. La autoridad formal, hoy en da, es cuestionada, en un ambiente donde cualquier integrante tiene formacin acadmica, necesaria y suficiente para desempearse. La organizacin slo es concebida en trminos formales, sin considerar su contenido psicolgico y social.
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Conclusiones Generales de la Teora Clsica (Fayol - Taylor): Las ideas de estos dos autores dieron origen a la Teora Formal de la Organizacin, cuyos postulados principales son los siguientes:
El ser humano puede asimilarse a una mquina, donde slo trabaja por miedo y por la codicia de mayores salarios, pero substancialmente es flojo y hace lo menos por obtener lo ms. Los trabajadores deben amoldarse a los cargos creados por la organizacin. En un esquema de rgida jerarqua todo est planeado y reglamentado y el plan es inflexible, por lo tanto el mbito de la creatividad del trabajador se restringe considerablemente.
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ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMINISTRACIN: EL MODELO BUROCRATICO DE ADMINISTRACIN

El Autor y su Epoca.A diferencia de otros iniciadores del estudio de las organizaciones como Taylor y Fayol, Weber se preocup de estudiar las organizaciones como parte de una teora social que incorporaba las estructuras econmicas y polticas de la sociedad. Weber fue uno de los fundadores de la sociologa moderna y contribuy de manera notable al pensamiento econmico, social y administrativo. Escribi durante la primera mitad del siglo XX; fue contemporneo del movimiento de la administracin cientfica, sin embargo, no slo estudi la administracin de una sola organizacin, sino que tambin se interes en la estructura econmica y poltica de la sociedad. Sus ideas acerca de la organizacin burocrtica slo fueron parte de una teora social total. En sus diversos escritos deline los cambios producidos principalmente en las estructuras eclesisticas, militares y administrativas de gobierno. Como tambin estudi la influencia del capitalismo y los efectos de la industrializacin en las estructuras organizacionales, en donde el mecanismo burocrtico fue el resultado natural de diversas consideraciones histricas y sociales que condujeron al desarrollo de organizaciones complejas.
Orgenes Histricos de la Teora de la Burocracia. Dentro de la evolucin histrica de la teora administrativa los planteamientos expresados por los clsicos Taylor y Fayol, como tambin, los de la escuela de las relaciones humanas (Elton Mayo) no permitan acceder a un enfoque global, integrador y totalizador de los problemas organizacionales derivados de la expansin del capitalismo y de la industrializacin. Por lo tanto se haca necesario un enfoque que abarcara de manera ms amplia los problemas estructurales de la organizacin como tambin quienes participaban de ella. Este modelo organizacional estara basado exclusivamente en la racionalidad, el cual fuese capaz de caracterizar y controlar todas las variables involucradas, tanto en la gestin, como en el comportamiento de las personas.
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El Modelo Burocrtico de Weber. Introduccin. El modelo burocrtico plantea determinadas caractersticas y normas que debieran estar presentes en el diseo de una estructura organizacional compleja, este diseo dara solucin "racional" a los diversos problemas organizacionales. Esta racionalidad est basada en el anlisis de las relaciones existentes entre un determinado individuo y el cargo que desempea, para lo cual desarroll los conceptos de autoridad legal - racional (el derecho de ejercer autoridad basada en el cargo).
Caractersticas del Modelo Burocrtico.
A.- Estructura Burocrtica: Segn el concepto popular la burocracia es considerada generalmente como el papeleo o como aquella empresa en donde los papeles se multiplican impidiendo las soluciones rpidas. El trmino tambin es empleado en el sentido de apego de los funcionarios a los reglamentos e ineficiencias de la organizacin. Estos aspectos pasaron a dar el nombre de burocracia al sistema, pero sin embargo, estos son los defectos de ella. El concepto elaborado por Weber de burocracia, es bastante distinto, pues l no defini la burocracia, sino que la consider no como un tipo determinado de sistema social, sino como un tipo especfico de poder definido como aquella capacidad de hacerse obedecer. Para comprender mejor la burocracia estudi respectivamente determinados tipos de poder y determinados tipos de autoridad en calidad de estados puros o ideales. B.- Tipos de Sociedad:
Weber, estudi y concluy que existen tres tipos de sociedad con sus respectivos tipos de autoridad. - Sociedad Tradicional : Autoridad Tradicional - Sociedad Carismtica : Autoridad Carismtica - Sociedad Legal, Racional o Burocrtica : Autoridad Legal, Racional o Burocrtica
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Sociedad Tradicional.- En este tipo de sociedad los poderes seoriales existen desde siempre, su tipo ms puro es el del dominio patriarcal, en donde el que ordena es el "seor" y los que obedecen son los "sbditos", en tanto que el cuerpo administrativo lo forman los "servidores". Se obedece a la persona en virtud de su propia dignidad santificada por la tradicin y por la fidelidad. Este tipo de sociedades son tpicas de aquellas que poseen caractersticas patriarcales y hereditarias, Ej. Clanes y la sociedad medieval.
Sociedad Carismtica.- Esta se caracteriza por una devocin a una determinada persona y a sus dotes sobrenaturales (carisma) y en particular a ciertas facultades de carcter mgico, capacidad de intermediar revelaciones, generalmente provistos de un gran poder intelectual y capacidades de oratoria que establece una relacin emotiva que provoca una fuente permanente de devocin personal. Sus tipos ms puros estn identificados en el prototipo del profeta, el hroe guerrero, y el gran demagogo. Se obedece o se sigue a este prototipo exclusivamente por sus cualidades excepcionales y no en virtud de su posicin estatuida o de su dignidad tradicional. En cuanto a las sociedades son caractersticas de este tipo aquellas lideradas por caudillismos, determinados grupos revolucionarios, partidos polticos, etc.
Sociedad Legal, Racional o Burocrtica.- Este tipo de sociedad est sustentada en un conjunto de reglas normativas, impersonales que asignan la autoridad para ejercer el poder. Este modelo est basado en virtud del estatuto, su tipo ms puro es la dominacin burocrtica, su idea bsica es: que cualquier derecho puede crearse y modificarse por medio de un estatuto sancionado correctamente. La asociacin dominante es elegida o nombrada, y ella misma y todas sus partes son servicios. La obediencia est dada a una determinada persona, no en virtud de derecho propio sino a una regla estatuida, la que determina a quin, por cunto tiempo y de qu forma se debe obedecer. Por su parte quien manda tambin obedece a una determinada regla, ley o normativa, la cual es formalmente abstracta.
De estos tres tipos, Weber seala que la autoridad legal, racional o burocrtica es la base para el concepto de burocracia, en donde predominan las siguientes caractersticas: Existe una organizacin continua de cargos delimitados por normas. Cada cargo representa un rea especfica de competencia definida por determinadas obligaciones (divisin de labores funcionales, ejercer autoridad en funcin de un determinado cargo).
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La organizacin de los cargos sigue el principio de la jerarqua, permitindose el derecho de los cargos inferiores a apelar y a presentar reclamos a los cargos superiores. La conducta de un individuo en el desempeo de su cargo est regulada por normas o reglas tcnicas, lo que implica la necesidad de que dicho individuo tenga la habilidad o entrenamiento tcnico necesario, al ser considerado para dicho cargo. Los actos administrativos, decisiones y reglas son formuladas y registradas por escrito; de esta manera, un determinado cargo estara constituido por la combinacin de documentos escritos y un conjunto continuo de funciones. La administracin burocrtica significa fundamentalmente el ejercicio del control, sobre la base del conocimiento; an ms se podra decir que este tipo de administracin tiene la tendencia a aumentar su poder como consecuencia del aumento de conocimiento debido a la experiencia que entrega el ejercicio del cargo.
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Tipologa de sociedad segn Weber
TRADICIONAL patriarcal -patrimonialista -conservatismo TIPOS DE SOCIEDAD CARISMATICA -personalista -mstica y arbitraria -revolucionaria
-Familia -Clan -tribu -Soc. Medieval -Grupos revolucionarios - Part. Polt .
LEGAL RACIONAL O BUROCRTICA
-Racionalidad de los medios y de los objetivos.
-Est. Moder. -Grandes empresas -Ejrcito.
Tipologa de Autoridad segn Weber -Tradicin -Hbitos -Usos -Costumbres - Caractersticas personales carismticas del lder.
TRADICIONAL
No racional -Poder heredado
TIPOS DE AUTORIDAD
CARISMTICA No racional -No heredada -No delegable -Basada en el Carisma
LEGAL RACIONAL O BUROCRTICA

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- Meritocrtica -Justicia de la Ley -Legal -Normas legales -Racional previamente -Impersonal definidas. -Formal
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CARACTERSTICAS DE LA BUROCRACIA (WEBER)
La Burocracia es el sistema eficiente por excelencia. 1.-Carcter legal de las normas y reglamentos. 2.-Carcter formal de las comunicaciones. 3.-Carcter racional y divisin del trabajo. 5.-Impersonalidad en las relaciones. 6.-Jerarqua de autoridad. 7.-Competencia tcnica y meritocrtica. 8.-Especializacin de la administracin separada de la propiedad. 9.-Profesionalizacin de los participantes. 10.-Completa previsibilidad del funcionamiento.
VENTAJAS DE LA BUROCRACIA
1.-Racionalidad. 2.-Precisin 3.-Rapidez. 4.-Univocidad de interpretacin 5.-Uniformidad de rutinas y procedimientos 6.-Continuidad de la organizacin 7.-Reduccin de la friccin entre las personas. 8.-Constancia. 9.-Subordinacin de los ms nuevos a los ms antiguos. 10.Confiabilidad 11.Beneficios desde el punto de vista de las personas.
DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA 1.-Mayor internalizacin de las reglas y exagerado apego a los reglamentos. 2.-Exceso de formalismo y de papeleo. 3.-Resistencia al cambio 4.-Despersonalizacin de las relaciones.
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5.-Categorizacin de las decisiones 6.-Superconformidad con las rutinas y procedimientos. 7.-Exhibicin de seales de autoridad 8.-Dificultades con los clientes.
APRECIACIN CRTICA DE LA TEORA DE LA BUROCRACIA
v Excesivo racionalismo v Mecanicismo y las limitaciones de la Teora de la Mquina v Conservatismo de la burocracia v Enfoque de sistema cerrado v Enfoque descriptivo y explicativo
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INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
La administracin la entenderemos como un proceso, ya que en ella se realizan funciones en cierto orden y secuencia, por lo tanto la administracin no es esttica, debido a esto se hace necesario que constantemente se est replanteando. Este proceso ser de carcter permanente, ininterrumpido y sistemtico, el cual tiende al logro de un objetivo por parte de personas que aportan su esfuerzo y conocimiento de acuerdo a acciones interrelacionadas y coordinadas, es decir acciones planificadas organizadas, dirigidas y controladas.
I.
ELEMENTOS
DE LA ADMINISTRACIN
En cualquier organizacin que se aplique administracin, siempre estarn presentes los siguientes elementos, sin los cuales sera imposible administrar.
Personas o recursos humanos Actividades, tareas Recursos financieros Equipos, maquinarias, etc. Mtodos (conocimientos, aplicaciones tecnolgicas y operativas) Etc.
Todos estos elementos nos van a ayudar en forma coordinada a cumplir con nuestros objetivos.
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ELEMENTOS DE LAS ORGANIZACIN
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION O PROCESO ADMINISTRATIVO
O BJETIVOS . PREDETERMINADOS
RRHH ACTIVIDADES, TAREAS RECURSOS MTODOS INFRAESTRUCTURA
PLANIFICACION
DIRECCION X
ORGANIZACIN
CONTROL
II.
ROL DE LA ADMINISTRACIN
La administracin tiene como finalidad interpretar los objetivos propuestos por cualquier organizacin y transformarlos en una accin organizada, entonces el rol del administrador es poder interpretar los objetivos propuestos por una organizacin para finalmente cumplirlos.
ORGANIZACIN ADMINSTRACION OBJETIVOS
Lo que va desde la organizacin al objetivo es la administracin, por lo tanto la administracin es lograr objetivos en todos los niveles.
III. CONDICIONES
EN
QUE
SE
LOGRA
LA
ADMINISTRACIN
Para la Administracin estos objetivos se deben lograr reuniendo las siguientes condiciones: Eficacia: cumplir los objetivos. Eficiencia: es lograr objetivos con el mximo ahorro de recursos.
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IV. CARACTERSTICAS
DE
LA
ADMINISTRACIN
Podemos distinguir claramente tres caractersticas que son propias de la Administracin y que la distingue de otras ciencias.
Colaboracin: cuando dos o ms personas anan sus esfuerzos para el logro de un objetivo que, individualmente no podra realizarse, se denomina colaboracin; y se traduce en el trabajo en equipo; es la caracterstica principal de la administracin. Universalidad: significa que la administracin est presente en todas las actividades del ser humano. Todo se administra, todo es posible de ser administrado y todo requiere ser administrado. Neutralidad: la administracin es independiente de las personas y de las situaciones en las cuales se produce, por lo tanto la administracin es independiente del objetivo, es decir la administracin no contempla categoras valricas al administrar.
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PROCESO ADMINISTRATIVO O FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN

La administracin es el proceso de planear (planificar), organizar, liderar y controlar los esfuerzos de todos los miembros de la organizacin y el empleo de todos los recursos organizacionales establecidos, por lo tanto la administracin no es esttica y debido a lo cambiante del entorno, lo cual modifica a nuestra propia organizacin, se hace necesario que la administracin constantemente se est replanteando. La administracin cuenta de etapas, las cuales se constituirn en un lenguaje tcnico en las llamadas etapas del proceso administrativo, las cuales se fundan en etapas previas, de carcter lgico.
Orden de proceso administrativo

1. Determinar objetivos: Esta etapa implica que hacer o que rumbo tomar, esto resuelve la incgnita de lo que se pretende o que es lo que se desea, esto hace referencia a la planificacin. 2. Medios a utilizar: Para obtener un objetivo es necesario realizar un proceso de racionalizacin para determinar como lograr lo que se pretende, es decir resuelve nuestra incgnita el cmo hacer y esto hace referencia a la organizacin. 3. Integracin Esta etapa implica tener todos los puestos de trabajo ocupados, pues de esta manera es posible cumplir con los objetivos de la organizacin o de una determinada unidad, de esta forma se hace referencia a la integracin de personal 4. Actuacin: Una vez fijados los objetivos y determinados los medios, corresponde una actuacin o ejecucin de una accin y es simplemente hacer, esto tiene que ver con la direccin. 5. Verificacin: Esta ltima etapa comprende un anlisis evaluativo sobre si dicha accin condujo en la prctica, al objetivo que se buscaba y en esto hacemos referencia al control.
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PROCESO ADMISTRATIVO
ORDEN LGICO / SABER POPULAR
LENGUAJE TCNICO O ADMINISTRATIVO
QUE HACER?
PLANIFICACIN
CMO HACERLO?
ORGANIZACIN
QUINES LO REALIZARN?
INTEGRACIN
HACERLO O REALIZARLO
DIRECCIN Y EJECUCIN
VERIFICACIN
CONTROL
Los componentes del proceso administrativo, antes sealados, ya sean como etapas o como pasos, siempre se encuentran presentes en toda organizacin y en todas sus reas de trabajo o funciones de la empresa.
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ETAPAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
PLANIFICACIN ORGANIZACIN INTEGRACIN DIRECCIN CONTROL
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PLANIFICACIN
Introduccin: Planificacin es una funcin o una etapa fundamental del proceso administrativo, pudindose afirmar que es bsica para el cumplimiento de las otras etapas del proceso, pues sin la previa determinacin de las diferentes actividades, por medio de la planificacin no se daran las siguientes situaciones:
No habra nada que organizar Nada para ejecutar Nada para dirigir Nada para ser controlado y nada que necesite control
Independientes de los diversos enfoques de organizacin que existan, con respecto a prevenir el futuro, lo importantes es que exista un consenso en que la necesidad de planear conduce o conlleva positivamente a la obtencin de resultado.
Definicin: Podramos definir la planificacin como la determinacin de objetivos para ser alcanzados mediante el empleo de recursos humanos, materiales y tcnicos. Planear es definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos. Planificacin es la seleccin de objetivos y las acciones para lograrlos.
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IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS
Definicin de objetivo o meta: Son los fines a los cuales se dirige una determinada actividad. Se caracteriza por establecer un perodo determinado y por logros especficos susceptibles de ser cuantificados (medibles) para alcanzar lo deseado, por lo tanto es necesario establecer metas especficas, medibles , con fechas realistas y con sus respectivos indicadores.
POR QU SON IMPORTANTES LAS METAS?, RELACIONES
1. META / DIRECCIN : Las metas proporcionan un sentido de direccin: Sin una meta las organizaciones, al igual que los individuos, tienden a la confusin, sin direccin no hay una reaccin o respuesta clara ante los cambios del entorno, sin un claro sentido de lo que en realidad se quiere alcanzar. 2. META / RECURSOS : Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos: Los recursos son indiscutidamente escasos, pero pueden potencialmente usarse para lograr varias metas, por lo tanto debemos seleccionar una meta o una serie de metas relacionadas, pero para este fin debemos establecer prioridades o jerarquizaciones. 3. META / DECISIN : Las metas guan los planes y decisiones: Las organizaciones al enfrentar diversas decisiones, responden formulando planes contextualizados stos a largo o corto plazo, lo cual ayuda a tomar decisiones claves, las cuales se simplifican al plantearse segn las siguientes interrogantes: Cul es nuestra meta?, Una determinada accin, acerca o distancia a la organizacin de su meta?. 4. META / EVALUACIN: Las metas permiten evaluar nuestro progreso: Una meta claramente definida, medible y con fecha determinada, fcilmente se convierte en un standar de desempeo, que permite tanto a los operarios como a los administradores evaluar sus progresos, por lo tanto las metas son parte esencial del control y aseguran que las diversas acciones que se emprendan correspondan a las metas y planes creados para alcanzarlos.
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IMPORTANCIA Y VALORACIN DE LA PLANIFICACIN
1. Hace posible la realizacin de las actividades de forma ordenada y con un propsito determinado, ya que todos los esfuerzos van dirigidos hacia los resultados que se desean. 2. Permite especificar las metas u objetivos para un perodo determinado, el cual puede ser: corto plazo (menos de 1 ao); mediano plazo (1 a 5 aos); largo plazo (ms de 5 aos). 3. La planificacin disminuye las contingencias y el azar. 4. Facilita la coordinacin por cuanto los planes de las diversas unidades organizativas deben estar integradas entre s y con el plan general o principal de la organizacin. 5. La planificacin reduce el trabajo improductivo. 6. Produce economa, pues concentra las diferentes acciones en una orientacin definida, mediante la fijacin de tareas, en forma ordenada y con un propsito que ya est definido, por lo tanto permite un mejor aprovechamiento de los recursos. 7. Permite el control, ya que compara lo realizado con lo proyectado, como tambin introduce los cambios y medidas correctivas necesarias para el cumplimiento del objetivo.
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FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN Definicin de Principio: Es una proposicin, formulada para servir de gua de accin. Introduccin: Podemos afirmar que para que la planificacin sea efectiva se debe inspirar o debe considerar ciertos conceptos fundamentales de validez general denominados principios. Pero tambin debemos considerar que cada organizacin requiere modalidades diferentes para planificar su accin, debido a que no todas son iguales. Entonces los principios pueden variar y pueden ajustarse a estas circunstancias individuales (por algo son principios y no leyes).
1. Principio de Unidad: Se refiere a que debe haber un plan para cada tarea y el concepto de stos debe estar coordinado e integrado, de tal forma que pueda afirmarse que existe un slo plan general. Todas las planificaciones de las diversas unidades o reas de una organizacin, deben estar orientadas al cumplimiento del objetivo de la organizacin, por lo tanto no debe haber contraposicin entre los distintos planes.
Objetivo de la Organizacin Tarea
2. Principio de Precisin: Es necesario que los planes se preparen con la mayor precisin posible y no con afirmaciones vagas o generales, por lo tanto los elementos variables que contienen los planes deben definirse con exactitud y claridad. 3. Principio de Flexibilidad: Todo plan debe contemplar un margen para cambios que surjan en l, por lo tanto todo plan, por preciso que sea, debe proveer en lo posible, los principales supuestos cambios que puedan ocurrir. Cmo es posible contemplar estos cambios: Fijando mximos y mnimos con una tendencia central entre ellos. Contemplando anticipadamente caminos de sustitucin para tales circunstancias. Estableciendo sistemas de alerta para su rpida revisin
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Entonces podemos decir, que la inflexibilidad de los planes atenta contra su efectividad, pues si el plan es esttico y no es capaz de adaptarse a los cambios que se vayan observando en las variables que lo sustentan, la planificacin se rigiriza , pierde validez y se hace inoperante.
4. Principio de Universalidad (o extensin): Dice que la planificacin abarca las diferentes etapas, tanto de los procesos econmicos, sociales y administrativos de todas las actividades humanas, por lo tanto dentro de una determinada organizacin la planificacin se desarrolla en todos los niveles y en todas las reas, desde los niveles directivos hasta los niveles operativos. Entonces la diferencia entre las planificaciones, desarrollada por cada nivel, radica en el mbito que abarca, por ejemplo:
mbito de Aplicacin
GERENCIAL
- Afecta a toda la empresa - Es ms general

- Ms
SUPERVISORES ADMINISTRADORES OPERARIOS
- Afecta
especfico a determinadas unidades de la Empresa
- Detalla
lo operativo - Afecta individualmente
5. Principio de la Continuidad: Dice que la planificacin no tiene fin, pues la realidad misma obliga a realizar nuevas cosas, y por lo tanto se debe planificar cada vez que se logra un objetivo, pues aparecen nuevos objetivos, por lo que nuevamente deber planificarse.
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6. Principio de Compromiso: Este principio afirma que los diversos planes deben ser motivadores para lograr el compromiso de todos quienes intervienen en el proceso y as poder cumplirlos.
7. Principio de Factibilidad: Todo plan debe prepararse considerando la viabilidad de los
resultados, es decir todo plan debe ser posible realizarlo.
8. Principio de Racionalidad: La planificacin se basa en la idea de seleccionar y evaluar
en sus ventajas y desventajas la alternativa de mayor factibilidad y esta seleccin la hacemos de manera inteligente, es decir seleccionamos la idea ms coherente y la que permita maximizar nuestros recursos disponibles.
9. Principio de Contribucin: Afirma que si los planes no estn debidamente integrados y encaminados hacia un propsito central, a travs de objetivos entrelazados, los esfuerzos se diseminan y la planificacin se torna antieconmica e intil
Posibles limitaciones de la planificacin Tipo y calidad de la informacin: En relacin con los resultados obtenidos, la mayor o menor exactitud depender de la calidad, vigencia, veracidad y oportunidad de la informacin considerada en la formulacin del plan.
I N F O R M A C I O N
Calidad Real Oportuna Vigente etc. Mejora la exactitud del plan
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Exceso de planificacin: El exceso de planificacin junto con lo inflexible de muchos planes termina por retardar una accin conectiva, inmediata, como as mismo lo que est totalmente planificado del individuo, no hace necesario ningn grado de iniciativa (la planificacin retardara la accin y atrofiara la iniciativa), pero en una empresa u organizacin no hay tiempo mejor invertido que el que se emplea en pensar, en lo que se va hacer y cmo se va ha realizar y como siempre se presentarn emergencias o situaciones no previstas, siempre habr un espacio para que surja la iniciativa y el talento innato para afrontar dichas situaciones.
Objetivos no expresados: Se afirma que los objetivos se plantean en forma encubierta o implcita: Los objetivos no se formulan, no se hacen evidente, porque se afirma que los objetivos son obvios, entonces se termina por no sealarlos , pero nosotros como planificadores por ms obvios y elementales que sean nuestras metas siempre debemos sealarlos de un modo claro y preciso, a fin de evitar lo obvio.
TIPOS DE PLANES O TIPOLOGAS DE PLANES
Los tipos de planes tambin son conocidos como componentes de la planificacin. Existen distintos tipos de planes y cada uno de ellos con objetivos o fines bien definidos, la no diferenciacin entre estos distintos tipos de planes dificulta la planificacin, pues no precisa que es lo que se va hacer, cmo, cundo, con quin, etc.. Por lo tanto, una vez planificado, los distintos tipos de planes, estos nos ayudan a clarificar que actividades debemos realizar.
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PROPSITO O MISIN
OBJETIVOS O METAS ESTRATEGIAS POLTICAS PROCEDIMIENTOS REGLAS PROGRAMAS PRESUPUESTOS
Propsito o misin: Cualquier tipo de organizacin debe contemplar su misin o propsito en una sociedad y este est dado por la funcin o la utilidad que la empresa tenga en dicha sociedad o que la sociedad le otorga a la organizacin (o empresa). Entonces los propsitos o misiones van ms all de la simple ganancia y podemos afirmar que las empresas buscan un rol en la sociedad, por ejemplo: factor de desarrollo, como un factor de integracin, etc. Podramos afirmar que la empresa tiene una misin ms trascendente que lo simplemente econmico. Objetivos o metas: Esto se refiere a los fines a los cuales se dirige la actividad y representa no slo el punto final de la planeacin, sino tambin el fin hacia el cual se dirige la organizacin con todos sus componentes, es decir recursos humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, etc. Los objetivos se clasifican en generales y especficos.
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Objetivos generales: Son aquellos enunciados por la gerencia o direccin y afectan a toda la organizacin. Objetivos especficos: Son aquellos enunciados por las diferentes unidades o reas de las organizaciones y van en apoyo de los objetivos generales y los explicitan y en la medida que se va bajando de nivel organizacional, estos objetivos se van haciendo cada vez ms especficos, concretos, llegando a ser detallados en lo operativo.
Estrategias: existen diversas definiciones de estrategia: Pauta o plan que integra los objetivos, las polticas y las secuencias de acciones principales de una organizacin en un todo coherente. Conjunto de decisiones y acciones relativas a la eleccin de los medios y a la articulacin de los recursos con miras a lograr un objetivo. Programa de objetivos individualizando los cambios a lograr y los diversos recursos que se utilizarn Determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo, contemplando los cursos de accin (la forma de hacer algo).
En concreto podemos concluir que las estrategias son programas generales de accin y despliegue de recursos para obtener objetivos generales. Siendo su finalidad determinar y transmitir, a travs de objetivos y polticas bsicas, la imagen que la empresa (organizacin) desea proyectar. Finalmente agregar que las estrategias sirven para orientar el pensamiento y la accin (cmo hacer realidad el objetivo).
Polticas: Se definen como lneas de accin que orientan la conducta administrativa. Las polticas permiten la discrecionalidad administrativa y se constituyen en un vital elemento para la toma de decisiones. Entonces podramos definir la discrecionalidad como el margen que nos concede la institucin para operar segn nuestro criterio, pero reguladas o enmarcadas por las polticas.
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Para minimizar los riesgos de la discrecionalidad se deben establecer claramente las polticas, es conveniente que las polticas se manifiesten por escrito, para evitar diversas interpretaciones.
Para algunos autores las polticas las definen como ciertas fronteras o lmites, dentro de las cuales deber desenvolverse una accin, es decir son las reglas del juego o el trazado de la cancha. Las polticas pueden ser expresas o implcitas. Polticas expresas: Estas se basan en orientaciones o lineamientos generales o tambin reglamentos o normas especficas. Polticas implcitas: Corresponden a cosas obvias, pero generalmente implican riesgo, porque se ubican en la esfera de la subjetividad, por lo tanto suelen entrar en conflicto con las anteriores.
Las polticas tambin las podemos clasificar en generales y especficas. Polticas generales: Son aquellas enunciadas generalmente por la gerencia o direccin y afectan a todos los trabajadores de la empresa. Ejemplos: Dentro del mbito del personal la poltica general de vacaciones de una empresa es que sus trabajadores harn uso de sus vacaciones legales entre los meses de diciembre a marzo. Como poltica de ascenso: a tantos aos a lo largo de una determinada labor, mostrando responsabilidad, cumplimiento, capacidad, etc. se procede a una responsabilidad mayor. Como poltica de capacitacin: todas las personas tiene que tener un mnimo determinado de horas de capacitacin anual. Como poltica general de bienestar: para las fiestas patria y navidad se otorgar una canasta familiar y un aguinaldo.
Polticas especficas: Son aquellas enunciadas por las distintas secciones y unidades de la empresa y afectan, solamente, a los trabajadores y a las acciones de las respectivas unidades. Ejemplos: Como poltica de venta: slo se vende al por mayor
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Como poltica de adquisiciones: previo presupuesto o cotizacin en tres ejemplares, se comprar dentro de 15 das. Como poltica de calidad: una determinada rea de produccin opera con un nmero determinado de control de calidad que es diferente para otra rea.
Procedimientos: Son las etapas o pasos necesarios para cumplir con una determinada actividad o trabajo, es decir nos indican las formas o maneras de hacer las cosas. Tambin podemos afirmar que es un plan que describe la secuencia cronolgica de las tareas necesarias para ejecutar cierto trabajo u operacin. Ejemplo: proceso de cobranza, requiere de los siguientes pasos: 1. Notificacin escrita: aqu se da aviso al cliente de la morosidad 2. veinte das despus se enva una segunda nota donde se fija un plazo perentorio para cancelar la deuda pendiente. 3. De no cumplir, el cliente con el respectivo pago, se procede a cobranza judicial. Finalmente los procedimientos estn detallados en los llamados Manuales de Procedimiento, los cuales son pblicos, de fcil acceso y del conocimiento de todos los trabajadores.
Reglas: Podramos definir las reglas como normas de conductas impuestas, cuya transgresin implica una falta gravsima. Las reglas estn manifestadas en los reglamentos internos, donde son detalladas, para ser pblicamente conocidas. Generalmente se refieren a las relaciones interpersonales, el trato hacia los jefes, al cumplimiento de ciertas disposiciones, el proceder de ciertas acciones al interior de la empresa, etc. Para que estas reglas internas tengan validez deben cumplir con los siguientes requisitos: Estar impresas Entregadas a cada trabajador Enviar una copia a la Inspeccin del Trabajo, para su aprobacin Deben estar actualizadas, segn las modificaciones que imponga cada empresa, sealando la fecha de modificacin Deben estar en conocimiento de los Sindicatos.
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En trminos generales las reglas son taxativas (explcitas) y no se prestan a interpretaciones
POLTICAS
REGLAS
Orientan la accin
Dirigen la accin
Programas (definicin): estos son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas asignaciones de tareas, recursos a emplear y todo tipo de elementos necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin, en un tiempo determinado, en el cual se tiende a alcanzar las metas fijadas. Los programas nos indican que metas deben ser distribuidas en el tiempo, de modo que su logro resulte de un paulatino cumplimiento de metas parciales dentro de una exacta calendarizacin del tiempo.
Componentes: Comprende un grupo extenso de actividades Muestra y detalla los pasos principales que se requiere para conseguir un objetivo Identifica a la unidad, seccin, departamento, etc. o miembros de una organizacin encargada de cada paso Indica el orden y la sincronizacin de cada paso.
Utilidades y ventajas de los programas: 1. Facilita la ptima utilizacin de los recursos de la empresa y selecciona los mejores medios para alcanzar los fines de sta. 2. Reduce las improvisaciones y los cambios injustificados de orientacin 3. Disminuye las interferencias departamentales y facilitan una accin con mayor integracin y direccin. 4. Existe mayor actividad intelectual que la simple rutina, desarrolla la capacidad profesional y mejora el conocimiento de la empresa.
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Ejemplo de Programa: Programa de seleccin de personal a) Objetivos: Dotar de funcionarios idneos a las distintas unidades organizativas b) Polticas: El cargo vacante de Jefe de Divisin, ser provedo a travs de fuentes internas de reclutamiento y los cargos de secretarias y administrativos, mediante fuentes externas.
d) Procedimientos:
1. Recepcin de postulaciones 2. comunicacin a postulantes, seleccionados, de documentos a presentar 3. Comunicacin de da y hora de exmenes (conocimientos generales, especficos, examen sicolgico, mdico, etc.) 4. Entrevista 5. Etc.
c) Reglas:
La informacin proporcionada ser tratada confidencialmente Toda informacin proporcionada, por los postulante, que no sea comprobable o certificada, ser motivo de eliminacin del proceso de seleccin. No se aceptarn curriculum fuera de plazo.
e) Presupuesto:
Funcionario Jefe de Divisin (1) Secretarias (3) Administrativos (2)
Sueldo 400.000 200.000 150.000
Total 400.000 600.000 300.000 ________ 1.300.000
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Presupuestos: Es un plan numrico para asignar recursos a actividades especficas. Tambin lo podemos definir como estimaciones cualitativas y cuantitativas de los recursos necesarios para cumplir con un objetivo. Podemos afirmar, entonces, que el presupuesto es un programa con expresin numrica.
Importancia de los presupuestos: Es importante para la planeacin, ya que por medio del presupuesto es posible: Conocer la cantidad de recursos que requiere un determinado programa Permiten controlar las actividades de una organizacin.
Objetivos de los presupuestos: Establecer objetivos concretos de funcionamiento o ejecucin presupuestaria para la empresa. Permiten formular normas para las operaciones futuras. Determina, anticipadamente, los fondos que se necesitarn cuando sean necesarios y de que fuente se extraern. Establecer comparaciones y comprobaciones para mostrar constantemente el grado y la calidad de los resultados operativos.
Tipos de presupuesto: Los presupuestos de una empresa son de 2 tipos: Presupuesto de Operacin y Presupuesto Financiero.
Presupuesto de operacin: Estos presupuestos indican los bienes y servicios que la organizacin espera consumir en el perodo del presupuesto. Generalmente contienen, tanto las cantidades fsicas (ejemplo: barriles de petrleo, camionetas, horas hombres, etc.), como las cantidades de los costos. Presupuestos especficos que componen el presupuesto de operacin: Presupuesto de costos Presupuesto de ingresos Presupuesto de utilidades
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Presupuestos financieros: Estos especifican, con detalles, el dinero que la empresa tiene la intencin de gastar en el mismo perodo y las fuentes de donde se obtendrn. Se componen de: Presupuesto de capital Presupuesto de efectivo Presupuesto financiero.
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ETAPAS DE LA PLANIFICACIN
Introduccin: El trabajo de planeacin es una actividad que depende del tipo de empresa y de las personas que la dirigen, sin embargo la mayor parte del trabajo planeado se ejecuta considerando las siguientes etapas de tipo cronolgico:
Etapa previa: determinacin de una oportunidad Cualquier empresario visionario debe captar la oportunidades que constantemente existen en la realidad, la diferencia est en poseer una sensibilidad especial para captarlas, junto con la informacin adecuada para poder interpretar dicha oportunidad. La idea general es poder realizar, de esta oportunidad, un negocio, una empresa o idea con proyecciones, lo cual es diferente de un negocio fugaz.
Etapa 1: Determinacin de objetivo: Este pasa a ser el primer paso lgico, ya que constituye la fijacin de metas u objetivos que persigue la organizacin. Tambin podramos afirmar, como un entender el problema, es decir, poder interpretar correctamente en la perspectiva de otorgar una solucin.
Etapa 2: Recopilacin de antecedentes: En esta etapa ser necesario reunir todos los antecedentes, datos y estadsticas necesarias para formular nuestro plan. Ser necesario tratar de recopilar la mayor cantidad de antecedentes, por ejemplo para una empresa, volmenes de venta, nuevas leyes, ordenanzas tributarias y del trabajo, el estado general de la economa, la inflacin prevista, aparicin de nuevos competidores, etc. Entonces, todo lo que consideramos como relevante, debe ser consignado, por lo tanto, debemos tratar de obtener la ms completa informacin sobre las actividades involucradas.
Etapa 3: Anlisis y clasificacin de antecedentes: En esta etapa estableceremos la veracidad de los antecedentes recopilados y el grado en que ellos nos interesan para nuestros objetivos. Por ejemplo clasificar en antecedentes histricos, como niveles de precios, ventas, aos anteriores, ciclos de ventas, etc. La idea es poder hacer de la informacin, ya clasificada, un elemento que reduce la incertidumbre.
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Etapa 4: Pronstico: Una vez recolectada y clasificada toda la informacin como confiable, podemos determinar ciertos sucesos que posiblemente ocurrirn en el futuro y estas condiciones pueden ser internas como externas. Etapa 5: Formulacin de supuestos (premisas): Esta etapa consiste en la elaboracin consciente en donde ciertos supuestos deben ser convenientemente analizados, pero siempre en concordancia con la realidad, slo as obtendremos confiabilidad y siempre dependiendo de la calidad de la informacin. La idea, finalmente, es poder estar en condiciones de adelantarnos a problemas futuros, en la perspectiva de poder resolverlos, por lo tanto cualquier situacin o variable que se nos presente en el futuro, nosotros estemos en condiciones de controlar. Etapa 6: Formulacin de planes alternativos: Son las llamadas vas o cursos opcionales de accin. Estos planes alternativos dependen de los recursos con que cuenta la empresa, de las condiciones requeridas para su xito y, en general, depende de la formulacin de los supuestos. Lo importante es advertir a la empresa sobre la conveniencia de formular distintos planes, ante mltiples cambios que se produzcan a raz de diferentes condiciones. En resumen la idea es crear varias alternativas (que se puedan realizar), pues no nos podemos quedar con un slo plan.
Etapa 7: Determinacin del plan definitivo: Entre ms planes alternativos se tengan contemplados, ser necesario determinar un slo plan definitivo en base a lo que nosotros consideramos como el ms favorable, es decir, el que rene las mejores condiciones, pero los dems planes alternativos no sern desechados totalmente pues servirn, en un futuro prximo, como informacin til.
Etapa 8: Control de avance del plan: El xito de cualquier plan se mide por sus resultados, la idea es poder establecer una comparacin con lo programado, es decir, establecer, poder comparar cuanto de lo realizado estaba programado y de esta forma establecer diferencias que nos permitan recocer sus causas. Pero principalmente el controlar significa supervisar constantemente el desarrollo del plan para poder corregir, con la debida oportunidad, cualquier problema que surja.
Etapa 9: Evaluacin: Debemos evaluar la totalidad del proyecto realizado, pues esto nos permite actuar retroalimentando los errores, las omisiones, las fallas, etc. con la perspectiva de enriquecer futuros planes.
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TCNICAS DE PROGRAMACIN O INSTRUMENTOS DE CONTROL
Diversas tcnicas se han desarrollado para verificar el desarrollo de la planificacin. Presupuesto base 0 (cero): Este tipo de presupuesto pone nfasis en descartar ciertos "derechos adquiridos", que por lo comn ofrecen los presupuestos operacionales de un perodo para el siguiente. El presupuesto base 0 nos presupone los gastos, los bienes y los servicios anteriores, pues todo esto debe volverse a ser calculado, el nuevo presupuesto. La finalidad es evitar y desterrar la comodidad que implica no detectar nuevas necesidades y gastos, pues traspasamos la informacin del perodo anterior, privndose la empresa entonces, de detectar nuevas oportunidades.
Presupuesto por Programa: Este es un proceso integrado tendiente a lograr una mayor racionalizacin de la funcin administrativa, el cual parte de una clara definicin de objetivos y metas determinando las respectivas acciones para ser ejecutadas y conjuntamente definiendo gastos y responsabilidades, donde finalmente se determinarn las tareas necesarias, se determinan las unidades responsables y, finalmente, se desarrolla un control y evaluacin de los resultados obtenidos.
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GRFICA DE GANTT: Su nombre deriva del ingeniero del mismo nombre, discpulo de Taylor . Hoy en da, la grfica o carta de Gantt, a pesar de seguirse utilizando, ha sido ampliamente enriquecida por programas computacionales, rotulados como administradores de proyectos, pero sin duda, que la grfica o carta Gantt sent las bases para las posteriores tcnicas de control. La grfica de Gantt nos permite llevar un control de las actividades programadas, considerando el factor tiempo, paralelamente nos permite comparar las actividades programadas con las actividades realizadas, en la perspectiva de corregir desviaciones o incumplimiento de lo planeado, realizando los ajustes necesarios.
Objetivos de la carta Gantt:
Graficar secuencialmente lo planeado. Graficar lo realizado. Determinar el tiempo que demora la ejecucin o realizacin de cada una de las actividades planificadas. Permite la toma de decisiones oportunas. Permite corregir futuras experiencias. Permite determinar casualidad
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CARTA GANTT
Actividad
Tiempo
Control E R E R E R E R E R E R E R E R E R E R E R E R E R
Enero
Febrero
Marzo
Abril
Mayo
Junio
Julio
Nota : E = tiempo estimado. R= tiempo real.
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CARTA GANTT
Tiempo programado Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tiempo real
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ORGANIZACIN
Introduccin: La Organizacin debe contar con herramientas para poder instrumentalizar nuestros objetivos. Por lo tanto organizar ser determinar las tareas necesarias para el logro de los objetivos planteados por la Organizacin mediante la determinacin de cargos y actividades necesarios dentro de la empresa, distribuyndolas de acuerdo con las mejores relaciones funcionales, definiendo claramente:
Cargo: Autoridad Responsabilidad Actividad: Las necesarias que estime la organizacin
UTILIDAD DE LA ORGANIZACIN: Al organizar personas y recursos se logran las siguientes ventajas: 1. Se conocen de mejor manera las actividades y sus responsabilidades Mediante una buena organizacin los componentes de un determinado grupo saben que actividades desempear y cuales son sus responsabilidades, de esta manera la actividad se desarrollar con mayor eficiencia y eficacia 2. Se mejoran las relaciones de trabajo: Con una organizacin adecuada las relaciones laborales quedan claramente definidas, pues cada trabajador sabe cual es su lugar y su responsabilidad, como as mismo tiene conocimiento de las relaciones, tanto con sus superiores (de quienes recibe rdenes), como con sus subordinados a los cuales va a dirigir. 3. Ayuda a la especializacin: Gracias a una buena organizacin se logran relaciones apropiadas y convenientes entre las actividades y quien la ejecuta, de esta forma se deriva en la especializacin de la actividad
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4. Se facilita la delegacin de autoridad: Al existir una buena organizacin se conocen perfectamente las actividades y quienes las llevarn a cabo, de esta manera se facilita delegar a la persona asignada a determinada labor, la autoridad necesaria para que realice su trabajo.
FUNDAMENTOS Y PRICIPIOS DE LA ORGANIZACIN El principio es un concepto que nos facilitar la tarea de organizar y, podramos definir principio como una proposicin de validez general, el cual nos va a servir como gua de accin.
Principio del objetivo perseguido: Toda organizacin debe tener un enunciado claro, detallado y completo de los objetivos perseguidos.
Principio de sencillez: Deben eliminarse todas aquellas actividades que no sean absolutamente necesarias.
Principio de la funcionalizacin: Toda empresa y toda organizacin debe construirse teniendo en cuenta las principales funciones, es decir, las tareas y no a los individuos o grupos de individuos, por lo tanto, la funcionalizacin es el agrupamiento lgico de las operaciones o actividades anlogas.
Principio de la centralizacin de la autoridad y la responsabilidad: Debe existir un control ejecutivo centralizado en donde la autoridad y la responsabilidad estn centralizadas. Es importante sealar que se pueden delegar funciones y responsabilidades, pero finalmente quien delega la responsabilidad no puede desligarse de ella.
Principio de la especializacin: Mientras ms se divide el trabajo, asignado a cada empleado, mediante una actividad limitada y concreta, se obtiene siempre mayor eficiencia, eficacia, precisin y destreza.
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Principio de la unidad de mando: Para cada funcin debe haber un slo jefe, por lo tanto, cada subordinado debe recibir rdenes de un slo jefe y as evitar la duplicidad del mando
Principio de la divisin del trabajo: Al dividir el trabajo se logran mejores resultados, con la misma cantidad de esfuerzo y si a esto se le suma la especializacin de la empresa, ahorra tiempo y recursos.
Principio de departamentalizacin: Bajo este principio deben definirse claramente los departamentos y secciones de las diferentes funciones de la organizacin y el trabajo de cada una de estas secciones debe organizarse de manera lgica.
HERRAMIENTAS DE ORGANIZACIN
Introduccin: La organizacin debe contar con las herramientas necesarias para poder instrumentalizar nuestros objetivos, esto nos facilitar la realizacin de las diversas actividades contempladas dentro de una organizacin. Sin estas herramientas la autoridad carece de precisin y de perspectiva. Estas herramientas tambin nos permiten describir, controlar y delimitar el trabajo al interior de cualquier organizacin. Las herramientas de organizacin son las siguientes:
Organigramas Departamentalizacin Manual de Organizacin Manual de Procedimiento Formularios de descripcin de cargos
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1. ORGANIGRAMAS: Tienen como sinnimos grficos, diagramas. Los organigramas son cuadros esquemticos que nos muestran la disposicin general de la organizacin, es decir, la estructura administrativa, mostrndonos cada uno de los departamentos, unidades o secciones que la componen y sus respectivas relaciones con respecto a las dems unidades. En los organigramas se representan los diversos cargos, mediante rectngulos unidos por lneas. Estos no definen las relaciones de autoridad, dentro de la organizacin, como tambin los niveles al interior de sta.
Objetivos de los organigramas 1. 2. 3. 4. 5. 6. Determinar las diversas unidades que conforman la organizacin Determinar la posicin o nivel jerrquico de las distintas unidades Determinar las dependencias de cada unidad Determinar los canales formales de comunicacin Determinar las unidades de asesoras y comits Determinar el tipo de departamentalizacin
Reglas para confeccionar organigramas: 1. En el rectngulo se indica el nombre de la unidad, no de la persona. 2. Deben estar permanentemente actualizados, ya que representan la estructura oficial. 3. Todos los rectngulos deben ser del mismo tamao, no existe relacin entre el tamao del rectngulo y la jerarqua. 4. Las lneas deben ser rectas y bajar o entrar por la parte superior o interior de un rectngulo desde el centro de l. 5. Las unidades que estn dentro de la misma jerarqua deben dibujarse al mismo nivel. Elementos de representacin: La empresa u organizacin est representada a travs del organigrama, el cual representa en forma esquemtica los siguientes elementos: la estructura administrativa las secciones o unidades de trabajo las relaciones (mando - subordinacin) entre las distintas unidades.
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Estos tres elementos se representan en el organigrama a travs de dos dimensiones o ejes cardinales: 1. La dimensin horizontal (divisin funcional) 2. La dimensin vertical (jerarqua de posiciones)
Dimensin horizontal: Aqu estn representados los departamentos o unidades, los cuales constituyen tres tipos de unidades:
1. Unidades de lneas 2. Unidades de auxiliares 3. Unidades asesoras
Unidades de lneas: Son aquellas unidades operativas, especficas, las cuales ejecutan las funciones relacionadas directamente con el objetivo de la institucin y constituyen la razn de ser de stas, (recursos humanos, produccin, contabilidad, informtica, etc). Unidades auxiliares: Estas unidades prestan apoyo a las unidades de lneas y entregan servicios que hacen posible el desarrollo de sus actividades. Unidades asesoras: Tambin llamadas Staff, son aquellas que realizan funciones consultivas y apoyan a las funciones de lneas, mediante estudios, recomendaciones, proyectos, etc.. Estas pueden ser internas como externas, dependiendo de los recursos solamente.
Dimensin vertical: La organizacin se estructura verticalmente segn la delegacin progresiva de autoridad, desde el vrtice o cspide hacia la base utilizando los principios de la organizacin, especialmente centralizacin y responsabilidad, unidad de mando, divisin del trabajo y especializacin.
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Simbologa:
Unidad de trabajo
Lnea jerrquica o mando
Comit: Son organismos transitorios constituidos de trabajadores que se renen en comits para ayudar a unidades superiores a tomar decisiones sobre asuntos especficos. Se grafican por el costado como las asesoras. Tambin pueden ser unidades asesoras de lnea.
------ Asesora externa
----
asesora interna
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2. TIPOS O CRITERIOS DE DEPARTAMENTALIZACIN Por funcin: Una de las formas ms comunes de agrupar es por las funciones ha realizar, considerndose a stas, como las principales al interior de la empresa. La departamentalizacin por funciones puede aplicarse en organizaciones de cualquier tipo, aunque las funciones cambian de acuerdo con los objetivos y actividades de trabajo propios de cada organizacin.
Numrico: Es el ms bsico de todos, es elemental, pues se da en lo niveles inferiores de la organizacin y consiste en distribuir actividades en base al nmero de personas, por ejemplo la estructura militar, la estructura educacional, etc.
Por producto o servicio: Este es un agrupamiento de acuerdo con las actividades propias de la empresa, ya sea por un determinado producto fabricado o por un determinado servicio prestado, ejemplo por lneas de produccin, por cadena de produccin, etc.. Este criterio se utiliza cuando existe una alta especializacin en la produccin. Las empresas que funcionan a gran escala utilizan este tipo de departamentalizacin y sus utilidad radica en que representan una perfecta divisin del trabajo.
Por proceso: Este agrupa por fases del proceso, pone nfasis en las instalaciones tcnicas y por eso se le utiliza en los niveles operativos de la produccin. Por ejemplo en la fabricacin de telas:
1
COLORANTE
2
ESTAMPADO
LINEA DE MONTAJE 3
FIJACIN DE COLORES SECADO
Por zonas geogrficas o territorial: Este es un agrupamiento en conformidad a la localizacin. Este tipo de criterio es comn en las organizaciones de las ventas, por ejemplo unidad de ventas por barrios, por comunas, por ciudad, regin, etc.. Especialmente se agrupan por un sector determinado o centros geogrficos con caractersticas estratgicas, en la cual deben tomarse las caractersticas propias de cada zona, como tambin la naturaleza de los productos. Como por ejemplo tenemos las agencias de buses interregionales, las bombas de bencina, etc.
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Por clientes: Este es un agrupamiento conforme al tipo o volumen de la clientela o compradores y esta distribucin sirve para brindar un mejor servicio al cliente. Por ejemplo las grandes tiendas departamentalizan por edad, sexo, rubro, etc. Mixta: En este tipo se combinan los diversos tipos de departamentalizacin, segn la conveniencia de la propia empresa. Ejemplos de este tipo lo constituyen las grandes tiendas comerciales y supermercados, simbolizados en la frase: todo en un solo lugar, pero de manera ordenada.
Utilidad o contribuciones de la departamentalizacin
Ayuda a la coordinacin, debido a que se asigna un trabajo determinado a una unidad especfica. Facilita el control, pues cada unidad tiene identificada sus tareas. Contribuye a la especializacin, debido a la concentracin de esfuerzos y actividades durante un perodo determinado, finalmente la persona tiende a especializarse. Colabora en la reduccin de los costos, debido a que una estructura organizativa, planeada lgicamente, tiende a no crear ms unidades que las estrictamente necesarias, lo cual significa economa de costos.
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3. MANUAL DE ORGANIZACIN: Es documento oficial, cuyo propsito es describir por escrito la estructura u organizacin formal de la institucin, sealando los objetivos, las funciones y las responsabilidades de cada unidad. Esta informacin es correlativa con el organigrama. Para cada empresa existe un manual determinado, segn sus propias necesidades. El Manual de Organizacin, tambin contiene las Descripciones y Evaluaciones de Cargos, en el cual se expresan las funciones y responsabilidades de cada operario, como tambin las dependencias, supervisin, requisitos etc. 4. MANUAL DE PROCEDIMIENTO: En estos manuales se indican los procedimientos o pasos a seguir, el cual nos indica la forma en que se desarrolla cada actividad, la que debe ser cumplida por todos los miembros de la organizacin. Tambin nos indican como se procede, para cada trmite, en la respectiva unidad. Estos manuales son documentos oficiales de la organizacin. Algunos procedimientos pueden ser expresados a travs de los llamados flujogramas, que es una tcnica de representacin visual. 5. DESCRIPCIN DE CARGO La descripcin de cargos, es una tcnica de la administracin de personal, el cual consiste en un resumen escrito de las actividades laborales que implica un determinado puesto: identificacin, resumen, sus actividades, responsabilidades, dependencias, supervisin y requisitos. Esta tcnica tiene como objetivo dentro de la organizacin diversos fines, tales como:
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Planificacin y diseo puestos de trabajo Reclutamiento de nuevos trabajadores Relacin puesto de trabajo con aptitudes e intereses Necesidades de capacitacin Determinar remuneraciones Identificar supervisiones recibida y ejercida Identificar tareas especificas
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FORMULARIO DE DESCRIPCIN DE CARGO

I. IDENTIFICACIN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO UNIDAD / DEPT. NMERO DE PUESTOS
II. DEPENDENCIA JERARQUICA / SUPERVISIN RECIBIDA

III. SUPERVISIN EJERCIDA

IV. RESUMEN DEL CARGO
V. REQUISITOS DEL CARGO
VI. TAREAS Y DEBERES DEL CARGO

1. 2. 3. 4. 5. 6. ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ACTIVIDAD ... ... ... ... ... ... DIARIA. DIARIA. DIARIA. DIARIA. DIARIA. DIARIA. PERIDICA PERIDICA PERIDICA PERIDICA PERIDICA PERIDICA OCASIONAL OCASIONAL OCASIONAL OCASIONAL OCASIONAL OCASIONAL
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FORMULARIO DE DESCRIPCIN DE CARGO

I. IDENTIFICACIN DEL CARGO NOMBRE DEL CARGO UNIDAD / DEPT. NMERO DE PUESTOS II. DEPENDENCIA JERARQUICA NOMBRE DEL CARGO UNIDAD / DEPT. III. SUPERVISIN EJERCIDA NOMBRE DEL CARGO UNIDAD / DEPT. NMERO DE PUESTOS NOMBRE DEL CARGO UNIDAD / DEPT. NMERO DE PUESTOS NOMBRE DEL CARGO UNIDAD / DEPT. NMERO DE PUESTOS IV. RESUMEN DEL CARGO EL CARGO IMPLICA GESTIONAR Y SUPERVISAR EL CONTROL DE STOCK E INVENTARIOS, MAXIMIZANDO LOS RECURSOS Y MEDIOS DE DISTRIBUCIN TANTO AL INTERIOR DE LA EMPRESA COMO EN SU RELACIN CON LOS CLIENTES, CONTEMPLANDO EL MENOR TIEMPO POSIBLE Y EL MS BAJO COSTO. V. REQUISITOS DEL CARGO TITULADO UNIVERSITARIO EN EL REA DE ADMINISTRACIN CON ESPECIALIZACIN EN LOGSTICA. EXPERIENCIA MNIMA DE DOS AOS EN CARGOS SIMILARES VI. TAREAS Y DEBERES DEL CARGO 1. ACTIVIDAD SUPERVISIN DEL PERSONAL 2. ACTIVIDAD REDACCIN DE INFORMES FINANCIEROS 3. ACTIVIDAD INFORMES DE VENTAS 4. ACTIVIDAD SITUACIN CON LOS CLIENTES
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JEFE DE LOGSTICA CENTRO DE DISTRIBUCIN 1
GERENTE GERENCIA
ADMINISTRADOR DE BODEGA CENTRO DE DISTRIBUCIN 1 SUPERVISOR DE RECEPCIN Y DESPACHO CENTRO DE DISTRIBUCIN 2 SECRETARIA CENTRO DE DISTRIBUCIN 2
DIARIA X PERIDICA OCASIONAL DIARIA. PERIDICA X OCASIONAL DIARIA X DIARIA X PERIDICA OCASIONAL PERIDICA OCASIONAL
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DIRECCIN
Introduccin: Es la funcin ejecutiva que consiste en guiar, influir y supervisar a los miembros de la institucin para el logro de los objetivos, abarcando principalmente los aspectos interpersonales de la administracin. Es la tercera etapa del proceso administrativo. y es fundamental en los siguientes puntos:
Las organizaciones, a travs de la administracin, requieren de una instancia que la ponga en movimiento. La administracin comprende a grupo humanos que cooperan entre s y, como las personas son diferentes y complejas, deben ser coordinadas e integradas por alguien que las dirija. Las personas requieren ser guiadas en su accionar con la finalidad de lograr los objetivos de la organizacin.
FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN 1. Impartir rdenes generales o especficas para el cumplimiento de los propsitos de la organizacin. 2. Coordinacin de acciones o actividades destinadas a lograr objetivos, las cuales se realizan mediante un concepto moderno de colaboracin de las personas (trabajo en equipo). 3. La direccin es una funcin que se realiza en todos los niveles de la organizacin. 4. Es altamente compleja, pues trabaja con personas, considerando que cada persona tiene su propia personalidad, ritmo de trabajo, ritmo de aprendizaje y carcter. Por lo tanto es eminentemente singular. 5. Es la etapa ms creativa del proceso administrativo, pues los directivos se encuentran constantemente enfrentados a problemas que deben solucionar.
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6. La universalidad de la funcin directiva dice que los directivos desempean funciones independiente del puesto que ocupan en la estructura de la organizacin y ms an, de los fines que sta persigue.
HERRAMIENTAS DE LA DIRECCIN : La instancia de direccin va a trabajar con 4 elementos claves, los cuales correctamente considerados nos ayudarn a lograr los objetivos de la empresa. Estos elementos son los siguientes: Motivacin Liderazgo Comunicacin Trabajo en equipo
1. MOTIVACIN: Significa persuadir o inducir que en el mbito propio de la administracin ser especficamente motivar, es decir, convencer a otros para que realicen determinadas acciones que queremos que las realicen. Sin duda que para que se logre esto ser necesario la existencia de una cierta empata entre el subordinado y el jefe, en la perspectiva de que el subordinado logre realizar de manera ejecutiva y espontnea lo que el jefe desee que se realice. y desde el punto de vista del subalterno es ms grato hacer lo que desea y no lo que le imponen. Por lo tanto el supervisor debe lograr transmitir su propia conviccin. La motivacin en esencia consiste en hacer que cada cual cumpla con su trabajo con entusiasmo, porque deseen hacerlo. De esta manera la misin del supervisor ser crear y facilitar todas las condiciones necesarias, dentro del mbito laboral, para que se desarrolle y preserve los niveles de motivacin y entusiasmo por parte de los trabajadores.
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Motivacin y trabajo: La motivacin en el trabajo puede facilitarse estructuralmente: 1. Suprimiendo controles innecesarios y a la vez incrementando la responsabilidad del individuo por su propio trabajo. 2. Otorgar al trabajador una actividad que implique su finalizacin 3. Proporcionar autonoma y libertad al empleado, naturalmente dentro de un marco de responsabilidad. 4. Introducir tareas novedosas y complejas.
La automotivacin: La podemos definir como la capacidad propia interior, la cual est relacionada con la creatividad de cada cual.
Recomendaciones para la automotivacin:

Establecer una meta y no alejarse de ella. Complementar objetivos de largo plazo con objetivos de corto plazo. Constantemente aprender cosas nuevas, las cuales signifique un desafo.
Conclusin: En la medida que yo puedo cumplir con estas recomendaciones, se acercar a la esfera de la satisfaccin, que es el placer que se experimenta al cumplir una meta.
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2. LIDERAZGO El liderazgo est asociado a la capacidad de mando, el cual tiene que ver con el poder informal, es decir, que no est expresamente detallada jurdica como organizacionalmente, sino con aquella capacidad propia de ciertas personas de hacerse obedecer por otros. Entonces podramos resumir que liderazgo es aquella capacidad de hacer que el otro obedezca por su propia voluntad. El liderazgo contiene tres elementos, estos son los siguientes: Capacidad de mando y emisin de ordenes Estilos de liderazgo Liderazgo y poder
a) capacidad de mando y emisin de ordenes: Mando: Se define como el acto de integrar los esfuerzos de los miembros del equipo, que al cumplir las tareas asignadas, satisfagan las necesidades tanto individuales como de equipo. Bajo esta perspectiva, el mando bien entendido puede ser una forma de motivacin, porque el subordinado espera que se le proporcione ciertos datos y ciertos procedimientos que l requiere para realizar una determinada actividad, pero obviamente encuadradas dentro de sus capacidades y habilidades.
rdenes: Este es un instrumento importante dentro del mando, pues la orden inicia, detiene o modifica la accin. La orden es una exigencia, pero dentro del marco de la motivacin y tambin como exigencia debe ser formulada de tal manera que se note que lo es. Para la emisin de rdenes se requiere de dos elementos:
Que la actividad haya sido claramente establecida y asignada, es decir, que hacer y quien debe hacerlo. Se debe saber que autoridad da la orden y cual son sus lmites.
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b) Estilos de Liderazgo
Definiremos estilo de liderazgo como una forma de ejercer el poder la cual pasa a ser una caracterstica de quien ejerce la funcin directiva, la cual est determinada fundamentalmente por el carcter del jefe y tambin por circunstancias y polticas institucionales. Se ha llegado a determinar que existen tres grandes estilos: Autoritario o autocrtico Liberal o permisivo Democrtico o participativo
1.- AUTORITARIO:
Este estilo est relacionado con una personalidad autoritaria, los cuales tienden a centralizar el poder y la toma de decisiones en si mismos y estructuran toda la situacin de trabajo para sus empleados, de quienes esperan que hagan lo que se les dice. Caractersticas:

El jefe determina todas las decisiones, impone sus criterios Planifica y disea el trabajo y decide quin debe hacerlo No promueve la asesora, no necesita ser asesorado No utiliza mecanismos de participacin Ejerce un control permanente sobre los subordinados Constantemente siente dudas sobre las capacidades del equipo No emplea la autocrtica, ni tampoco le afecta las crticas mantiene un comportamiento enrgico y firme y exige disciplina y obediencia a sus subordinados
Efectos de este estilo:

Bajo nivel de motivacin Poca participacin en el trabajo Predominio del trabajo individual permite decisiones rpidas Poca colaboracin Los resultados se obtienen por presin psicolgica Se genera un clima general de temor e inseguridad
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2.- LIBERAL O PERMISIVO
Este estilo se relaciona con personas altamente influenciables y con escasa capacidad de autonoma. Caractersticas : Constantemente delega funciones, desligndose de las responsabilidades se deja influenciar por personas o determinados equipos no ejerce control, no supervisa tiende a resolver todo a travs de reuniones autoridad ausente
Efectos de este estilo despreocupacin, relajamiento desorden por parte del personal grupos de presin mantienen una presencia y fuerza activa sobre el jefe el personal tiende a no responsabilizarse por ausencia de control se evidencia una baja en la productividad
3.- DEMOCRTICO O PARTICIPATIVO:
Este se relaciona con un tipo de personalidad que es consultiva y respeta la diversidad. Caractersticas:

Promueve la participacin Recurre a la asesora Estimula el trabajo, en equipo Confa en la capacidad del equipo Tiene una disposicin a la revisin, a la autocrtica y acepta errores Utiliza la poltica de puertas abiertas logra empata con sus subordinados asigna tareas con sus respectivas responsabilidades
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Efectos de este estilo:

Eleva el nivel de la participacin Aumenta el grado de satisfaccin en el trabajo Cuenta con mayor colaboracin y apoyo por parte del equipo Los resultados se obtienen por colaboracin
c) Poder y Liderazgo Influir en la conducta de otros es la esencia del liderazgo. para lograrlo, los lderes utilizan su poder, que es, simplemente, la habilidad para que otras personas hagan algo, que de otro modo, no lo haran. Los gestores, por lo comn, disponen de diversas fuentes de poder. A continuacin se detallan algunas fuentes de poder al interior de las organizaciones:
Poder de recompensa: el poder de recompensa es la capacidad del gestor para intercambiar recursos de la organizacin por cooperacin. Es probablemente la forma de poder ms comnmente aplicada. Las subidas salariales y los ascensos son herramientas motivacionales muy poderosas.
Poder coercitivo El poder coercitivo, llamado tambin poder de castigo, es lo opuesto al poder de recompensa. El poder de coercin es la capacidad del gestor para aplicar sanciones cuando el empleado deja de cooperar. Por ejemplo, a un empleado que muestra una conducta o que transgrede las normas de la empresa, puede drsele una evaluacin del rendimiento inferior a la media o incluso puede pasrsele por alto para fines de ascenso. Sin embargo, el poder de castigo puede sembrar el terror y la desconfianza entre el personal. Estos aspectos negativos de castigo deben pesar ms que los beneficios para que el castigo pueda aplicarse con xito intentando modificar la conducta de un empleado.
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Poder de experto El poder del experto se basa en el conocimiento tcnico o experto de un rea especfica. La pericia puede adoptar la forma de experiencia, informacin o educacin avanzada. El conocimiento especializado superior al de los seguidores ayuda al lder a persuadir a otros de que hagan lo que l desea. Al ejecutivo del rea de la publicidad que ha dirigido muchas campaas de xito se le pide consejo y tiene, por lo tanto, poder de experto.
Poder de referente El poder de referente surge de las caractersticas personales del individuo que merece el aprecio de otros. El poder de referente estimula la imitacin e inspira lealtad. Por consiguiente, la gente por la que sentimos admiracin tiene poder de referente. Cuando alguien al que admiramos nos pide que hagamos algo, nos sentimos ms inclinados a hacerlo que si la peticin procede de alguien por el que no sentimos admiracin.
Poder legitimado El poder legitimado est altamente correlacionado con la posicin del individuo dentro de la organizacin. La utilizacin del poder legitimado para dirigir, recompensar, disciplinar y controlar a los trabajadores se llama autoridad. La autoridad es el poder del lder otorgado por los miembros de la organizacin.
fuente: Comportamiento Humano en el trabajo Keith Davis, John Newstrom
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3. COMUNICACIN Este es un medio de facilitar la administracin, no es una actividad ni una funcin independiente, sino un componente interrelacionado dentro de la administracin. Las comunicaciones se dan en todos los niveles y en todas las direcciones (como rumbo) dentro de la organizacin, por lo tanto, hablamos de comunicacin ascendente, descendente, transversal, etc. Las comunicaciones se pueden clasificar de las siguientes maneras: Consultivas: Estas recogen opiniones y sacan conclusiones. Por ejemplo las encuestas. Ejecutivas o imperativas: Estas son ordenes directas sin consultas.
Principios elementales de la comunicacin

Saber lo que se quiere comunicar, es decir, que comunicar. Comunicar lo justo y necesario en el sentido que el receptor comprenda lo que se le est comunicando. En lo posible usar smbolos y elementos visuales comprensibles. Tener presente que al difundirse la comunicacin sta puede puede sufrir alteraciones, distorsiones (rumor). Utilizar canales formales, es decir, aquellos establecidos por la organizacin, como las reuniones, revistas, cartas, boletines, paneles, memorndum, circulares, etc.
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4. TOMA DE DECISIONES Esta la podemos definir como seleccionar, entre diversas alternativas, un determinado curso de accin. Para la toma de decisiones no podemos afirmar que existe un determinado plan hasta que se haya tomado, dentro de la planificacin, una determinada decisin, ya que antes de la decisin slo son estudios y anlisis de planeacin. Para una buena toma de decisiones es fundamental analizar previamente los fenmenos y diagnsticos sobre una problemtica determinada, antes de decidir, y siempre ser mejor el anlisis colectivo que el personal.
El proceso de toma de decisiones: Este proceso decisional se inicia con la captacin de un problema o la determinacin de un objetivo, el cual implica una decisin. En funcin de ellos (problema u objetivos) el administrador extrae o importa del medio exterior informacin relevante para la solucin de un problema o de anlisis de alternativas para determinar el objetivo. Esta informacin debe proceder de una corriente de habitualidad (diversos informes internos, por ejemplo, estadsticas, publicaciones, informacin clasificada, etc.) o bien de una investigacin especfica. Luego de esto el administrador combina la informacin conocida con informacin acumulada por el mismo y tambin por habilidades, conocimientos y experiencias propias. Para logra esto, es decir, esta combinacin que da como resultado una nueva informacin, se requiere que la informacin se seleccione, se clasifique y se relacione y luego de esto formulemos diversas alternativas, bajo diversos supuestos. Entonces la habilidad del administrador consistir en combinar capacidades intelectuales, capacidades analticas, ms instrumentos metodolgicos (mtodos cuantitativos, matemticos), ayudados por soportes tcnicos como calculadoras y determinados software.
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5. TRABAJO EN EQUIPO
fundamentos: Desde los inicios del poblamiento humano, stos han formado grupos; estas agrupaciones han permitido el desarrollo de la humanidad. Las conductas de estos grupos ha variado desde un caos total hasta un xito notable, pero cada vez es ms evidente que los grupos alcanzan su mayor xito al convertirse en unidades ms productivas llamada equipos. En muchas organizaciones los gerentes parecen contentarse con el desempeo del grupo y con frecuencia se debe a que no han pensado ms all de lo que se logra y no en lo que pudiera lograrse en circunstancias ligeramente diferente. El propsito de la formacin de equipos es permitir que stos funciones con mayor eficacia para mejorar su desempeo.
VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO
El trabajo en equipo ofrece diversas ventajas sobre el individual, como las siguientes:
Facilita las tareas. De hecho, muchos trabajos en una organizacin no podran llevarse a cabo por otros medios Puede solucionar ms rpidamente los problemas, al contar con diversos enfoques o puntos de vista. Existe menor deterioro fsico y mental de los trabajadores Incrementa la motivacin y la satisfaccin de sus miembros en el trabajo en un grado que no suele conseguirse usualmente por otros medios Se aprende ms rpidamente Contribuye al conocimiento de la propia organizacin y aporta experiencias que pueden aplicarse a otros equipos de la misma
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DIFERENCIAS ENTRE GRUPOS Y EQUIPOS
GRUPOS EQUIPOS Los miembros piensan que estn agrupados Los miembros reconocen su interdependencia y comprenden que los objetivos personales y los del equipo solamente con fines administrativos. Los se alcanzan mejor con respaldo mutuo; no perdiendo individuos trabajan independientemente; a tiempo de lograr ventajas personales a costa de los veces con fines opuestos entre s. dems. Los miembros tienden a concentrarse en s mismos porque no estn suficientemente involucrados en planificar los objetivos de la unidad. Su enfoque es simplemente el de un empleado. Se ordena a los miembros qu deben hacer en lugar de preguntrseles cul sera el mejor enfoque?. Los miembros desconfan de los motivos de sus colegas porque no entienden el papel que tienen los dems. Las expresiones de opiniones o desacuerdos se consideran como disidentes o separatistas Los miembros tienen tanto cuidado con lo que se dice que finalmente es imposible entenderse. Puede haber intrigas y trampas al comunicarse para enredar al desprevenido Los miembros pueden recibir un buen adiestramiento, pero estn limitados para aplicarlo al trabajo por su supervisor u otros miembros del grupo. Los miembros se ven en situaciones conflictivas que no saben cmo solucionar. El supervisor puede retrasar su intervencin hasta que se hayan causado daos graves. Los miembros pueden participar o no en las decisiones que afectan al grupo. A veces la conformidad parece ms importante que los resultados positivos. Los miembros tienen la sensacin de ser dueos de su trabajo y unidad, porque estn comprometidos con los objetivos que ayudaron a fijar.
Los miembros contribuyen al xito de la organizacin aplicando sus talentos y conocimientos a los objetivos del equipo. Los miembros trabajan en un ambiente de confianza y se les alienta para que expresen sus ideas, opiniones, desacuerdos y sentimientos. Las preguntas son bienvenidas.
Los miembros practican la comunicacin franca y honesta. Hacen un esfuerzo por comprender el punto de vista de los dems.
Se les alienta para que desarrollen sus habilidades y apliquen lo aprendido al trabajo. Reciben el respaldo del equipo.
Los miembros reconocen que el conflicto es un aspecto normal de la interaccin humana; pero visualizan la situacin como una oportunidad para obtener nuevas ideas y fomentar la creatividad. Trabajan para resolver el conflicto en forma rpida y constructiva Los miembros participan en las decisiones que afectan al equipo; pero comprenden que su dirigente debe tomar la decisin final cuando el equipo no pueda ponerse de acuerdo, o en casos de emergencia. Los resultados positivos y no la conformidad, son el objetivo.
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TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EQUIPO
fundamentos: Comnmente es considerado eficiente aquel jefe que decide todo de manera unilateral, en las cuales los subordinados slo se limitan a ejecutar. El manager exitoso de hoy y del futuro es un miembro de un equipo que comparte su experiencia y conocimiento para encontrar soluciones a una amplia gama de problemas.
POR QU TOMAR DECISIONES EN CONJUNTO? Dos personas piensan mejor que una. Y ms de dos lo hacen todava mejor. Si el proceso de toma de decisiones resulta eficaz, reunir las capacidades, conocimientos, experiencias y opiniones de los miembros de su equipo y producir una solucin que es mayor que la suma de sus partes.
BENEFICIOS DE LAS TOMAS DE DECISIN EN EQUIPO
Ideas frescas e inusuales Una posibilidad de minimizar los equvocos y los prejuicios Aprendizaje y crecimiento personal incrementados Mayor desafo y autonoma Mayor comprensin del panorama global Mejores resultados
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QU TIPOS DE DECISIONES DEBERAN SER TOMADAS POR EL EQUIPO EN SU CONJUNTO?
Todas las decisiones no tienen que ser tomadas necesariamente en conjunto por un equipo. Algunas decisiones es mejor que las tome una sola persona, o con algn aporte de los dems. Una manera de juzgar actualmente a un jefe exitoso en el ambiente de trabajo es su habilidad para determinar qu decisiones deberan ser adoptadas por el grupo y cuales ser tomadas de manera individual.
En general, las decisiones deberan ser tomadas por todo el equipo si: El resultado va a afectar a todo el equipo La solucin es crtica para los clientes del equipo, ya que la satisfaccin del cliente se encuentre basada en los esfuerzos de equipo, no en los esfuerzos individuales. La solucin puede tener consecuencias de largo plazo Se trata de una cuestin delicada, y los miembros del equipo necesitan conocer y comprender cmo se lleg a dicha decisin. Las cuestiones espinosas pueden incluir accin afirmativa, programacin y disciplina
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TORMENTA DE IDEAS O BRAINSTORMING
Los miembros del grupo, exponen con absoluta libertad cualquier cosa que se les ocurra sobre un tema o problema que plantea el moderador con la intencin de producir ideas originales o soluciones nuevas. La nica regla consiste en no hacer crtica ni autocrtica, es decir, se prefiere la cantidad a la calidad. Bajo la direccin de un moderador se forma un jurado que no ha participado en la tcnica y se seleccionan las ideas que tengan calidad, originalidad, realismo, eficacia y que puedan llevarse a cabo rpidamente.
Tener presente:
No criticar ninguna idea, aun las ms osadas, que alguien pudiera emitir No corregir lo que se diga Al principio tratar solamente de generar la mayor cantidad de ideas posibles; la lista se reducir ms adelante por el jurado Alentar las ideas osadas, exageradas y humorsticas. Aqu la clave debe ser la creatividad Construir sobre las ideas de los dems (por ejemplo, un miembro del equipo puede decir algo que dispare la idea de otro miembro)
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TCNICA DEL GRUPO NOMINAL
Esta tcnica combina aspectos del voto silencioso con una limitada discusin que permite lograr consenso y arribar a una decisin en equipo. Los miembros del equipo estn fsicamente presente, como en la reunin propia del equipo, pero operan en forma independiente de la siguiente manera:
PASOS 1. Los participantes se renen en equipo, pero antes de iniciar la discusin, cada uno escribe por su cuenta sus ideas referentes al problema.
2. Al perodo de silencio le sucede la presentacin de una idea por parte de cada miembro. Todos toman su turno exponiendo su idea, la cual es anotada en un pizarrn o portafolio. La discusin principia cuando todas las ideas han sido anotadas.
3. El grupo discute la claridad de las ideas y las evala.
4. Cada miembro del equipo clasifica las ideas en silencio y de manera independiente. La decisin final se toma a partir de la idea que logre la clasificacin global ms elevada.
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TCNICA DELPHI O DELFOS Esta es una alternativa ms compleja y lenta, el cual consiste en comparar mltiples rondas de juicios annimos de los miembros del equipo sobre una decisin o problema, para lo cual no es necesario la presencia fsica, en efecto, nunca permite que se renan. Cada ronda proporciona a los miembros un resumen acerca de lo que los miembros del equipo dijeron en la ronda anterior de comentarios. Al final de tres rondas, el equipo debera llegar a un consenso.
PASOS: 1. El problema se identifica y se pide a los miembros del equipo aportar posibles soluciones mediante una serie de cuestionarios prediseados.
2. Cada miembro completa el primer cuestionario en forma annima e independiente.
3. Los resultados del primer cuestionario se recopilan, se transcriben y reproducen.
4. Cada miembro recibe una copia de los resultados.
5. Despus de ver los resultados, se pide de nuevo la solucin a los miembros. Los resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o modificaciones en la postura inicial.
6. Los pasos 4 y 5 se repiten no ms de tres veces para alcanzar el consenso.
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ESTRATEGIAS PRCTICAS PARA ANIMAR Y LIDERAR EL TRABAJO EN EQUIPO
El desarrollo de una organizacin implica tambin el desarrollo de equipo. Este proceso no es mera decisin administrativa, ni tampoco un producto del azar. Como todo proceso, requiere de la coordinacin de diferentes acciones y puntos de vista, como tambin organizacin de las acciones, entrenamiento y aprendizaje.
1. Trate de conocer lo que motiva a las personas de la organizacin para estructurar equipos de trabajo.
2. Todos los integrantes del equipo deben estar al tanto de la misin y objetivos de su equipo de trabajo; los deben sentir como una meta comn del equipo, asimilndolo como algo propio; logrando finalmente identificarse con ellos.
3. El equipo debe tener en claro cual es la contribucin especifica al logro de los objetivos organizacionales con su trabajo, esto es necesario para aumentar la cohesin del equipo
4. Se debe explicitar la competencia del equipo reunido, el cual es capaz de lograr cumplir con las tareas que tiene encomendadas, resaltando siempre lo importante para la organizacin y para los objetivos el funcionamiento del equipo de trabajo.
5. Permanentemente se debe reconocer y sealar los resultados como el fruto del trabajo en equipo.
6. Las anomalas y conflictos al interior del equipo de deben presentar como oportunidades para el desarrollo de las capacidades y tambin como una posibilidad para aprender a superar obstculos.
7. Al implementar cambios, se deben explicar las razones de los cambios que se introducirn como tambin implicar en el proceso a todos los que se van a ver afectados por el cambio.
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8. Se debe contribuir a crear las condiciones en las cuales los miembros del equipo puedan expresar libremente sus opiniones y expectativas respecto a los objetivos y metodologas de un determinado programa como tambin escuchar las opiniones y puntos de vista de los dems.
9. Se debe favorecer las condiciones que hagan fciles y frecuentes las interacciones positivas entre los miembros del equipo, tanto en las redes formales como en las informales, porque de este modo se est contribuyendo a promover la cohesin y la cooperacin .
10. Evitar los comentarios que inhiben la creatividad, tales como: esa propuesta no encaja en una organizacin como la nuestra es demasiado pronto para una propuesta como esa nunca hemos hecho una cosa as y no la vamos a hacer ahora podemos ser la risa de todos si lo hacemos Ya se intento en otras ocasiones y no funcion no veo motivo por el cual tenga que funcionar ahora los de arriba nos van a decir que no no tenemos gente preparada para hacer eso si fuera buena la idea, ya se le habra ocurrido a alguien, y no ha sido as
Fuente:
Los secretos de la direccin: manual prctico para organizaciones y equipos. Miguel Costa, Ernerto Lopez Editorial Pirmide, Madrid 1996
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PROPIEDADES Y CARACTERSTICAS DEL DESEMPEO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO EFICACES
Una caracterstica principal dentro de los equipos de trabajo, es que estos logran desarrollar y mantener su sentido de importancia y autoestima tanto a nivel individual como grupal, como tambin es de gran importancia la identificacin correcta del rol del liderazgo y de las relaciones de apoyo mutuo. A continuacin se entregar un listado con algunas de las caractersticas visibles que poseen ( o debieran poseer) los equipos con un alto desempeo. 1. El equipo de trabajo cuenta con relaciones funcionales bien establecidas y tranquilas entre sus integrantes. 2. Los valores y metas del equipo son una integracin y expresin satisfactoria de los valores y necesidades relevantes de sus miembros. 3. Cada miembro est motivado para hacer todo lo que razonablemente ayude al equipo a conseguir sus objetivos centrales. 4. Toda la interaccin, solucin de problemas y las actividades relacionadas con la toma de decisiones del equipo tienen lugar en una atmsfera propicia. Aunque los miembros aceptan que hay diferencias de opinin reales e importantes, se centran en llegar a soluciones adecuadas sin que deseen exacerbar ni agravar los conflictos. 5. El equipo desea ayudar a cada miembro a adquirir su pleno potencial. 6. Cada miembro acepta con gusto y sin resentimiento las metas y normas establecidas por el equipo. 7. Los miembros se prestan ayuda mutua cuando es necesaria o recomendable, de manera de que cada alcance sus objetivos. 8. Existe una gran motivacin en todos los miembros para iniciar y recibir abiertamente las comunicaciones. 9. Los miembros son flexibles y adaptables en sus metas y actitudes. 10. Los miembros se sienten seguros al tomar decisiones que les parecen apropiadas porque las metas y filosofa de la operacin son claramente entendidas por cada uno de ellos. Fuente: Comportamiento Organizacional Stephen Robbins Edt. Printe-Hall, 1987.
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CONTROL
Introduccin Control es una constante verificacin de lo realizado y de lo que se est realizando. Esta verificacin adquiere sentido cuando existe algo con que confrontarlo y esto es el plan. Si no hay planificacin no hay nada que controlar, por lo tanto, el control es un proceso que determina lo que se est realizando y lo que se ha realizado, valorando y aplicando medidas correctivas para orientar la accin hacia los objetivos y eventualmente reformular los planes.
FUNDAMENTOS Y PRINCIPIOS DEL CONTROL mbito de control: El control debe aplicarse en todos los niveles y en todas las reas, por lo tanto, el control no debe estar circunscrito a determinadas reas o personas, sino a todo el accionar de la empresa, es decir, el control es para todo y para todos.
Finalidades del control: El control es, por esencia, dinmico, constante, continuo y su objetivo es arrojar resultados que permitan ser analizados en la perspectiva de corregir el plan o simplemente planear de nueve y volver a controlar. Si el control se vuelve esttico u ocasional, no sirve para tomar decisiones sobre el desarrollo de una determinada actividad. Proceso del control: El control se basa en una medicin, la cual debe ser completa, objetiva y sensible. Esto se realiza a medida que transcurre el proceso de accin y no slo cuando termina. Si as fuera se estara perdiendo tiempo valioso en una espera improductiva e innecesaria, pero tambin cabe la posibilidad de controlar al trmino, pero slo cuando es un proceso breve y necesariamente debamos esperar el resultado global.
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ETAPAS DEL PROCESO CONTROL: 1. Establecimiento de las normas de control (construccin de indicadores) 2. Medicin de las actividades 3. Evaluacin de las actividades mediante conceptos y escalas (suficiente. Deficiente, aprobado, logrado, no logrado, nmeros etc.) 4. Correccin de las desviaciones, es decir, poder rectificar de acuerdo a la evaluacin.
TIPOLOGAS DE CONTROL: Existen diversos tipos de controles que se pueden realizar en cualquier organizacin. Los ms importantes son los siguientes:
Control cuantitativo: Estos se refieren a cantidades, por ejemplo produccin de unidades (control meramente numrico).
Control legal: Este tipo de control est orientado a verificar el grado de cumplimiento de las disposiciones legales que afectan a una empresa, las que se realizan para no incurrir en ilegalidades y recibir las respectivas sanciones, como por ejemplo normas ambientales.
Control de calidad: Estos miden si el producto o servicio cumple o no con las especificaciones sealadas.
Control contable: Estos se realizan mediante las tcnicas de la contabilidad y estn destinados a controlar las variaciones del capital, como as mismo de cumplir con las normas de impuestos internos, establecidas por la Ley.
Control de tiempo: Estos controles estn encargados de ver si se cumple con las cronologas establecidas (perodos).
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Clasificacin del Control
Segn el mbito:
!
Interno: Es aquel realizado por personas de la propia institucin, especialmente por los supervisores, como as mismo por unidades especializadas de auditora, personal, contabilidad, etc. Externo: Este se realiza por organismos ajenos a la institucin, como el Servicio de Impuestos Internos, la Inspeccin del Trabajo, Servicio Nacional de Salud, las respectivas Superintendencias, etc.
Segn la oportunidad
! ! !
Previo: Este se realiza antes que se consuma la accin para no toparse con imprevistos. Posterior: Este se realiza para verificar si se ha cumplido con lo programado. Simultneo: Este se realiza cuando la accin se est llevando a cabo.
Tcnicas de Control no presupuestados:
Datos estadsticos: Estos pueden ser de naturaleza histrica o de produccin. Esta informacin nos muestra las tendencias y con ellas podemos comparar, diferenciar, etc. Auditora de proceso o auditora operacional: Esta est referida a procesos (formas de hacer algo), son realizadas por evaluadores internos, se llaman auditores y pueden ser internos como externos. Los externos ofrecen la ventaja de ser independiente frente a la empresa y su labor radica en evaluar polticas, procedimientos, cursos de autoridad, eficacia en los mtodos, etc. Observaciones personales: Este mtodo es ejecutado de manera personal por los administradores y se refiere bsicamente a la capacidad especial del administrador para
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poder detectar ciertos problemas sobre la base de la observacin en terreno, para lo cual debe llevar un registro (un cuaderno de notas, agenda, etc.) y sacar sus propias conclusiones.
Tcnicas de Control Presupuestario Presupuesto: Es la formulacin de planes para un perodo determinado, expresado en trminos numricos. Presupuesto de ingreso: Estos registran, en trminos numricos, las diversas cantidades que una empresa proyecta a travs de sus ventas futuras. Presupuesto de gasto: Este ordena las principales actividades que emprender una determinada unidad, a la cual se le asigna una cierta cantidad de dinero. Presupuesto de gasto de capital: Este presupuesto proyecta las inversiones en propiedades, edificios y equipos mayores de la organizacin.
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Actividades de aprendizaje
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UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA FACULTAD DE ADMINISTRACIN
NORMAS GENERALES PARA EL DESARROLLO, PRESENTACIN Y EVALUACIN DE LAS ACTIVIDADES PARTICIPATIVAS EN HORAS DE TALLERES DE APRENDIZAJE
Ctedra: Profesor: Carrera Semestre
Administracin I Jorge Rossel H. Ingeniera Comercial Otoo 2005
I.-INSTRUCCIONES 1. Los alumnos deben ajustar sus indicaciones en los mrgenes indicados del presente formato, pudiendo ampliarse como mximo una hoja por item. 2. Los equipos de trabajo no deben sobrepasar cinco integrantes
II.-CRITERIOS PORTAFOLIO
GENERALES A CONSIDERAR PARA EVALUACIN DEL
1. Capacidad de deteccin, identificacin y discriminacin de problemticas 2. Capacidad de relacionar e incorporar contenidos tratados en clases con nuevas fuentes de informacin 3. Estructuracin y redaccin coherente de ideas. 4. Descripciones breves, correcta utilizacin de conceptos tcnicos. 5. Exposicin concisa de ideas matrices, evitando generalizaciones. 6. Formalidades ortogrficas: puntuacin, acento, maysculas, etc. 7. Proposicin de ideas originales y novedosas; se valorar por sobretodo la creatividad 8. Por cada da de atraso en la fecha sealada de entrega, se descontar medio punto
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III.- PRESENTACIN Y ARCHIVO DEL PORTAFOLIO 1. Cada equipo deber presentar y archivar su material en un portafolio, el cual se utilizar para todos los talleres (no anillar)
IV.-AUTOEVALUACIN 9. Todo portafolio debe ser presentado con su equipo respectiva hoja de autoevaluacin por
VI.-APRENDIZAJE RETROALIMENTADO 10. Todo portafolio tiene la posibilidad de incrementar su calificacin, siempre que haya cumplido con los respectivos plazos de entrega, mediante la incorporacin de correciones, observaciones y nueva informacin detectadas en la primera entrega
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LA EMPRESA COMO SISTEMA
ACTIVIDAD : TALLER DE APRENDIZAJE OBJETIVO: DESCRIPCIN Y RECONOCIMIENTO DE UNA EMPRESA COMO UN SISTEMA TTULO DEL TALLER: LA EMPRESA COMO SISTEMA NMERO DEL TALLER: N 1
PROFESOR CARRERA ASIGNATURA UNIDAD TEMTICA NOMBRE ALUMNOS FECHA DE ENTREGA
: JORGE ROSSEL : INGENIERA COMERCIAL : ADMINISTRACIN : TEORA DE SISTEMAS Y ORGANIZACIONES : :
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I.- DESCRIPCIN DEL SISTEMA EMPRESA Describa el tipo de empresa giro, nmero de trabajadores, ubicacin, aos de servicio, misin, valores, resea histrica, etc.
II.- IDENTIFICACIN DE FRONTERAS Identifique, explique y justifique cuatro fronteras establecidas por el sistema
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III.- IDENTIFICACIN DE RELACIONES ESTABLECIDAS CON OTROS SISTEMAS EXISTENTES DENTRO SU MEDIOAMBIENTE DIRECTO
Identifique, explique y justifique los tipos de relaciones que establece el sistema con cuatro sistemas de su entorno directo.
IV.- IDENTIFICACIN DE RELACIONES ESTABLECIDAS CON OTROS SISTEMA EXISTENTES DENTRO SU MEDIOAMBIENTE INDIRECTO
Identifique, explique y justifique los tipos de relaciones que establece el sistema con otros sistemas dentro de su medioambiente indirecto.
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V.IDENTIFICACIN RETROALIMENTACIN DEL
DE MECANISMOS SISTEMA
DE
Identifique y explique cuatro mecanismos de retroalimentacin del sistema; evaluando su impacto en la gestin.
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ACTIVIDAD : TALLER DE APRENDIZAJE OBJETIVO: IDENTIFICACIN, DESCRIPCIN Y ANLISIS DE LOS SUBSISTEMAS AL INTERIOR DE LA EMPRESA
TTULO DEL TALLER: LOS SUBSISTEMAS AL INTERIOR DE LA EMPRESA NMERO DEL TALLER: N 2
: JORGE ROSSEL : INGENIERA COMERCIAL : ADMINISTRACIN : SUBSISTEMAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA : :
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DESARROLLO DEL TRABAJO IDENTIFICACIN Y DESCRIPCIN DE SUBSISTEMAS: Identifique tres departamentos o reas de trabajo al interior de cada subsistema funcional al interior de su empresa, con sus respectivas entradas, procesos y salidas
SUBSISTEMA FUNCIONAL PRODUCCIN: 1. ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
2.
3.
APOYO: 1.
2.
3.
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MANTENCIN: 1.
2.
3.
ADAPTACIN: 1.
2.
3.
DIRECCIN: 1.
2.
3.
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AUTOEVALUACIN GRUPAL
Alumno
alumno
alumno
alumno
alumno
Asiste a reuniones y actividades Se responsabiliza por labores asignadas Colabora con ideas y sugerencias Ayuda a optimizar el tiempo en reuniones Participa en resolucin de problemticas Respeta decisiones acordadas Manifiesta motivacin e inters por la actividad Fomenta el trabajo colaborativo Evaluacin final por alumno
A: totalmente logrado o muy satisfactorio B: logrado o satisfactorio C: parcialmente logrado o poco satisfactorio D: no logrado o insatisfactorio E : no observable, no corresponde
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ACTIVIDAD : TALLER DE APRENDIZAJE OBJETIVO: IDENTIFICACIN, DESCRIPCIN Y ANLISIS DEL MEDIOAMBIENTE INTERNO EXTERNO DE LA EMPRESA
TTULO DEL TALLER: FODA, ANALISIS MEDIOAMBIENTAL NMERO DEL TALLER: N 3
: JORGE ROSSEL : INGENIERA COMERCIAL : ADMINISTRACIN : FODA, ANALISIS MEDIOAMBIENTAL : :
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ANLISIS Y DIGNOSTICO MEDIOAMBIENTAL
PROFESOR CARRERA ASIGNATURA CONTENIDO CURSO NOMBRE ALUMNOS FECHA DE ENTREGA
: JORGE ROSSEL : CONTABILIDAD GENERAL : ADMINISTRACIN : ANLISIS DE MEDIOAMBIENTE (FODA) : . :
I.-
INSTRUCCIONES
A) Los alumnos deben ajustar sus indicaciones en los mrgenes indicados del presente formato. B) Los grupos de trabajo no deben sobrepasar cinco alumnos
II.A) B) C) D) E) F)
ASPECTOS GENERALES A CONSIDERAR PARA EVALUACIN

Capacidad de deteccin, identificacin y discriminacin de problemticas. Capacidad de resolucin de problemas. Estructuracin y redaccin coherente de ideas. Descripciones breves sobre la base de una correcta utilizacin de conceptos tcnicos. Exposicin concisa de ideas matrices, evitando generalizaciones. Formalidades ortogrficas: puntuacin, acento, maysculas, etc.
III.
FUNDAMENTO Y UTILIDAD DEL ANLISIS MEDIOAMBIENTAL
El anlisis medioambiental es el proceso de seguimiento de los diversos ambientes (interno externo) en los cuales se desenvuelven las empresas y organizaciones en general, con la finalidad de identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) que pueden influir en la capacidad de la empresa para lograr el cumplimiento de sus objetivos. Esta tcnica de anlisis es conocida como anlisis FODA. El anlisis FODA obliga a los administradores a entender y dar respuestas a los diversos factores dentro de cada medio ambiente, los cuales son calificados de mayor importancia para el desempeo de la empresa. Estos factores constituyen asuntos de inters estratgicos, pues probablemente influirn en la capacidad de la empresa para el logro de sus objetivos. Un ejemplo de anlisis FODA puede estar concentrado en identificar nuevas tecnologas, tendencias del mercado, nuevos competidores, tendencias de la moral de los empleados etc.
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FUNDAMENTO Y UTILIDAD DEL ANLISIS MEDIOAMBIENTAL (FODA)
El anlisis medioambiental es el proceso de seguimiento de los diversos ambientes (interno o microambiente y externo o macroambiente), en los cuales se desenvuelven las empresas y organizaciones en general, con la finalidad de identificar las: FORTALEZAS OPORTUNIDADES DEBILIDADES AMENAZAS Estos cuatros componentes pueden influir en la capacidad de la empresa para lograr el cumplimiento de sus objetivos. Esta tcnica de anlisis es conocida como anlisis FODA. El anlisis FODA obliga a los administradores a entender y dar respuestas a los diversos factores dentro de cada medio ambiente, los cuales son calificados de mayor importancia para el desempeo de la empresa. Estos factores constituyen asuntos de inters estratgicos, pues probablemente influirn en la capacidad de la empresa para el logro de sus objetivos. Un ejemplo de anlisis FODA puede estar concentrado en identificar ambiente:
EXTERNAS nuevas tecnologas tendencias del mercado nuevos competidores polticas pblicas cambios demogrficos evolucin econmica economas globales globalizacin controles de gobierno Etc.
INTERNAS rendimiento del personal condiciones infraestructura estructura organizacional plataforma tecnolgica redes de comunicacin clima laboral responsabilidad social etc.
POSITIVO INTERNOS EXTERNOS FORTALEZAS OPORTUNIDADES
NEGATIVO DEBILIDADES AMENAZAS
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FORTALEZAS:
RECURSOS Y DESTREZAS QUE HA ADQUIRIDO LA ORGANIZACIN, AQUELLO EN LO QUE TIENE UNA POSICIN MS CONSISTENTE QUE LA COMPETENCIA
OPORTUNIDADES:
VARIABLES QUE ESTN A LA VISTA DE TODOS PERO QUE , SI NO SON RECONOCIDAS A TIEMPO, SIGNIFICAN LA PRDIDAD DE UNA VENTAJA COMPETITIVA
DEBILIDADES:
AQUELLOS FACTORES EN LOS QUE LA ORGANIZACIN SE ENCUENTRA EN UNA POSICIN DESFAVORABLE RESPECTO DE SUS COMPETIDORES
AMENAZAS:
VARIABLES QUE PONEN A PRUEBA LA SUPERVIVENCIA DE LA ORGANIZACIN Y QUE RECONOCIDAS A TIEMPO, PUEDEN ESQUIVARSE O SER CONVERTIDAS EN OPORTUNIDADES
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FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
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AUTOEVALUACIN GRUPAL
Alumno
alumno
alumno
alumno
alumno
Asiste a reuniones y actividades Se responsabiliza por labores asignadas Colabora con ideas y sugerencias Ayuda a optimizar el tiempo en reuniones Participa en resolucin de problemticas Respeta decisiones acordadas Manifiesta motivacin e inters por la actividad Fomenta el trabajo colaborativo Evaluacin final por alumno
A: totalmente logrado o muy satisfactorio B: logrado o satisfactorio C: parcialmente logrado o poco satisfactorio D: no logrado o insatisfactorio E : no observable, no corresponde
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PLANIFICACIN
ACTIVIDAD : TALLER DE APRENDIZAJE OBJETIVO: ELABORAR UNA PLANIFICACIN, MEDIANTE UNA SECUENCIA LGICA DE ACTIVIDADES TTULO DEL TALLER: ETAPAS O PASOS DE LA PLANIFICACIN NMERO DEL TALLER: N 2
: JORGE ROSSEL : : ADMINISTRACIN : PLANIFICACIN : :
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ETAPAS DE LA PLANIFICACION FORMATO DE PRESENTACION
I.- Determinacin de objetivos. Indique las metas y/o logros a alcanzar.
II.- Recopilacin de antecedentes. Rena en lo posible todos los antecedentes necesarios para la formulacin del plan.
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III.- Anlisis y clasificacin de los antecedentes. Discriminar veracidad y establecer el inters de la informacin recolectada en funcin de las metas.
IV.- Pronstico. Determine los principales supuestos o premisas, tanto del medio ambiente como internos.
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V.- Formulacin de supuestos / premisas. Describa los supuestos acerca de las condiciones en las que el plan ser puesto en practica (polticas, mercado, productos, financiamiento, clima social, etc.)
VI.- Formulacin del planes alternativos. Formular planes alternativos
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VII. determinacin del plan definitivo
Identificar y evaluar las diversas alternativas de planes, determinando el plan definitivo
VIII.- control de avance del plan. Seale los mecanismos de control del plan .
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IX.- Evaluacin. Detectar y registrar los los errores, omisiones, fallas, etc.; en la perspectiva de enriquecer futuros planes.
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PLANIFICACIN
ACTIVIDAD : TALLER DE APRENDIZAJE OBJETIVO: ELABORAR UN PLAN DE ACCIN MEDIANTE LA SECUENCIA PROGRAMADA DE LA PLANIFICACIN TTULO DEL TALLER: PLAN DE ACCIN NMERO DEL TALLER: N 3
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PLANIFICACIN
ACTIVIDAD : TALLER DE APRENDIZAJE OBJETIVO: ELABORAR UNA CARTA GANTT, MEDIANTE LA SECUENCIA PROGRAMADA DEL PLAN DE ACCIN TTULO DEL TALLER: CARTA GANTT NMERO DEL TALLER: N 4
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Actividad
Tiempo E R
Control
septiembre
octubre
noviembre diciembre
enero
febrero
marzo
abril
mayo
juni o
julio
agosto
E R
10
11
12
13
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EMPRESA TRUPAN MEDIOAMBIENTE ECONMICO: ECONOMAS GLOBALES

FORTALEZAS Liquidez suficiente para solicitar crditos bancarios Bajo nivel de endeudamiento Posee bienes races propios Trupan es percibido como el mejor proveedor en aspectos tales como: relacin comercial, apoyo de marketing, asistencia tcnica, fuerza de venta, despacho y producto La principal materia prima es adquirida a nuestro propio grupo econmico OPORTUNIDADES Reforzar la venta la zona norte del pas, mediante una bodega en la Serena Realizar ventas mediante pgina web Reactivacin de la economa; posibilidad de aumentar precios Exportar a pases latinoamericanos lnea de productos
DEBILIDADES Restriccin de formatos del producto Dificultad para la inversin; lo cual no permite crecimiento de la empresa
AMENAZAS Fusin de empresas del rubro Sostenimiento de crisis econmica Guerra de precios Problemas de pago y quiebra de clientes atendidos por Trupan Mayor posicionamiento de la competencia
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MEDIOAMBIENTE SOCIOCULTURAL: RECURSOS HUMANOS

FORTALEZAS OPORTUNIDADES Destinar mayor cantidad de horas a capacitacin del personal Debido al prestigio de la empresa, existe bastante demanda por ingresar a ella
Se privilegia trabajo en equipo Beneficios adicionales a la remuneracin: seguro de vida y salud, uniformes, aguinaldos, bonos, etc. Unidad de capacitacin Evaluacin de desempeo anual Sueldos a nivel de mercado Estricto reclutamiento y seleccin del personal
DEBILIDADES
AMENAZAS Mayor salario, ofrecido por otras empresas
Evita contratar personal femenino, influyendo esto en una mala imagen de la empresa a nivel social Falta de control administrativo en algunas reas de la empresa El personal no cumple con los horarios de entrada y salida No aprovechar experiencia y habilidades comunicacionales de algunos trabajadores para implementar plan interno de cursos con monitores
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EMPRESA RIPLEY PLATAFORMA TCNOLOGICA

FORTALEZAS Cuenta con dos tipos de sistemas informticos incorporados: ventas (Oracle Crdito 2000) y administrativo Todos los terminales conectados en red Todos los equipos poseen Windows 2000 Cuenta con CC-mail interno, que agiliza las comunicaciones y el trabajo Posee intranet para uso de todo el personal Los nmeros telefnicos estn conectados va anexo, a todo el pas OPORTUNIDADES Creacin de pgina web Adquirir antivirus actualizado Actualizacin de plataforma computacional Ampliar planta telefnica
DEBILIDADES
AMENAZAS El costo en la adquisicin de tecnologa es muy elevado y los equipo se deprecian rpidamente Virus y ciberpiratas
Dependencia de las conexiones en red del servidor central; saturacin provoca cada del sistema No existe poltica de renovacin de equipos Obsolescencia de equipos computacionales
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RECUSOS HUMANOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES Creacin de programa de apoyo e induccin a cargo del personal antiguo, el cual oriente y ayude al personal recin ingresado Desempeo orientado a la gestin de calidad total Creacin de cdigo de Etica
Recurso humano es considerado como lo ms valioso dentro de la empresa Actuar del personal orientado a un trato preferencial con el cliente Capacitacin permanente del recurso humano, para entregar una mejor atencin al cliente En las evaluaciones del personal, el nivel de desempeo es recompensado gratificaciones econmicas y sociales (bienestar)
DEBILIDADES
AMENAZAS Mayor pago de sueldos e incentivos por la competencia Reduccin de personal por disminucin de ventas Diversidad de valores al momento de ingresar nuevo personal
Reuniones poco efectiva Presin laboral, desgaste fsico y psicolgico del personal de ventas (estrs laboral) Constante rotacin de personal Contratacin preferente de personal joven, sin experiencia laboral
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EMPRESA DE PROGRAMAS COMPUTACIONALES ALFA MEDIOAMBIENTE INTERNO: CULTURA ORGANIZACIONAL, VALORES

FORTALEZAS OPORTUNIDADES Agilidad en la comunicacin efectiva Capacitacin del personal para una en todos los canales, ya sean verticales mejor delegacin de tareas u horizontales Disminuir resistencia al cambio Responsabilidad y compromiso tanto fomentando I+D (investigacin y en el cumplimiento de los horarios desarrollo ) en nuevos nichos de como en el trabajo en general mercado Fcil adaptacin del personal Excelentes relaciones interpersonales, lo cual implica escasez de conflictos Respeto integral por las personas Transparencia en la informacin relativa al trabajo y la toma de decisiones
DEBILIDADES AMENAZAS Resistencia al cambio por parte del Concentracin de la informacin en las personal administrativo grandes corporaciones relacionadas con la implementacin de nuevas formas Liderazgo excesivamente paternalista de influir en los valores del personal del Gerente General, lo cual provoca exceso de confianza en el personal Excesiva concentracin de tareas y responsabilidades en algunos cargos No posibilitar modelos de autogestin que faciliten la autorrealizacin del personal al disminuir el numero de las tareas delegables
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MEDIOAMBIENTE POLTICO LEGAL: POLTICAS DE GOBIERNO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES Baja en los aranceles (impuesto de libre comercio entre pases) posibilita expandir el mercado a pases sudamericanos menos desarrollados tecnolgicamente Posibilidad de aumentar la capacidad productiva o agrandar la empresa, mediante las nuevas polticas gubernamentales, en cuanto al financiamiento en Bancos de fomento y Corfo para la pequea empresa
Imagen pblica intachable, tanto en la gestin de la empresa como de los gestores Implementacin tecnolgica cuenta con las licencias respectivas de los fabricantes
DEBILIDADES
AMENAZAS Falta de preocupacin por las tendencias monopolsticas de las grandes empresas
Bajo poder de negociacin frente al gobierno debido a su tamao (pequea empresa)
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HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACIN PLANIFICACIN Diagnostico Medioambiental Foda (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas) Carta gantt Diagramas de flujo Grficos pert Matriz toma de decisiones Matriz impacto organizacional Plan de accin
ORGANIZACIN INTEGRACIN DIRECCIN CONTROL Tcnicas de liderazgo Tcnicas motivacionales Tcnicas comunicacionales Tcnicas de trabajo en equipo Polticas de reclutamiento Polticas de seleccin Polticas de contratacin Polticas de induccin Polticas de capacitacin Organigramas Departamentalizacin Descripciones de cargos Manual de organizacin Manual de procedimientos, Cdigos de tica
Tcnicas de control cuantitativas Control legal Manuales de control de calidad Carta gantt
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PAUTA DE EVALUACION INDICACIONES: A) Los contenidos tendrn una ponderacin de un 80% y 10% respectivamente para los aspectos formales y de autoevaluacin. B) Se deben considerar para un mejor uso de esta pauta, los "Aspectos generales a considerar para evaluacin", contenidos en el item II. CONTENIDOS Deteccin, identificacin y discriminacin de problemticas. Resolucin de problemas. Utilizacin de lenguaje tcnico. Anlisis de datos. Relacin: calidad de informacin - metas. Metas claramente definibles. Coherencia de planes alternativos. Extensin y oportunidad del control. Establecimiento de tiempos y tareas en Grfica Gantt. NOTA PORCENTAJE NOTA FINAL
FORMALIDADES Respeto de mrgenes (adecuacin al formato). Ortografa. Redaccin. Tipeo.
NOTA
PORCENTAJE
NOTA FINAL
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PLAN DE ACCIN
Objetivos Unidad Responsable Seccin: nes del DepartaAcciones Alternat.de Acciones - Crear un fondo riable Acciones definitivas Recursos financieros Recursos fsicos/materiales - Oficina, instalaciones y personal capacitado para la incorporacin de los nuevos productos de inversin financiera Recursos Humanos Indicadores de Logro - Crecimiento de Las inverisones en Fechas/plazos cronograma - Trmino del semestre en que se implementaron los nuevos productos
Implementar un de inversin: Colocacin de acciones con un mnimo de $ 300.000
- Efectuar un que estime la de-
- Estudio integral nal de inversin, ahorro y fondos
- Fondo especial para nuevas inversiones creado a partir de un clculo de lso costos y uti-
- Tres ejecutivos de cuentas, para implementar una
nuevo instrumento Nuevas Inversio- estudio de mercado
mutuo de renta va- de mercado nacio-
mento de Finanzas manda por inversin - Invertir en mer- Crear un nuevo
Los nuevos productos atencin perosnali- a corto y mediano zada a los nuevos inverisonistas - Incremento en - Un administrador valores de las Plazo.
mutuos.
cados accionarios lidades potenciales de producto de invermargen de - Creacin de un de los nuevos ejerutilidades sin con una colomenor que nuevo instrumento cicios financieros. incremen cacin ms accesible ten valores a corto de inversin fidudiaplazo ria con una colocacin inicial promedio menor
- Promedio de valores trimestrales, semestrales y anuales.
- Publicidad en diferentes medios
a cargo de la seccin responsable de las nes y captaciones.
cotizaciones burstiles por aumento acciones
diferentes inversio- de la demanda por
Departamento de Finanzas Corredora Larran Vial
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ESQUEMA TERICO DE UN SISTEMA ABIERTO

ENTORNO / MEDIOAMBIENTE FRONTERAS
ENTRADAS
( IMPUTS )
SALIDAS
SISTEMA
( PROCESO )
( OUTPUTS )
RETROALIMENTACIN
( FEED-BACK )
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LOS FLUJOS Y LA RETROALIMENTACIN EN UN SISTEMA ABIERTO

MERCADO
FRONTERAS
FRONTERAS TERRITORIALES, ECONMICAS, IDEOLGICAS TICAS, ETC.
INSUMOS
RRHH CAPITAL TERRENOS EQUIPOS EDIFICIOS TECNOLOGA INFORMACIN ENERGA ETC.
PROCESO DE TRANSFORMACIN O CONVERSIN
PRODUCTOS
BIENES SERVICIOS OTROS
ENCUESTAS, SUGERENCIAS, ENTREVISTAS, FONO CONSULTA, FOCUS GROUPS, TELEMARKETING, ETC.
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LA ADMINISTRACIN APLICADA A ORGANIZACIONES

UNIVERSIDAD IBEROAMERICANA DE CIENCIAS Y TECNOLOGA FACULTAD DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS

LA ADMINISTRACIN APLICADA A ORGANIZACIONES

JORGE ROSSEL HIRIART

LA ADMINISTRACIN APLICADA A ORGANIZACIONES

LAS ORGANIZACIONES Y LA SOCIEDAD

LA ADMINISTRACIN APLICADA A ORGANIZACIONES

LA ADMINISTRACIN APLICADA A ORGANIZACIONES

LA ADMINISTRACIN APLICADA A ORGANIZACIONES

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CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS / TIPOLOGAS DE EMPRESAS

B) CANTIDAD DE TRABAJADORES QUE OCUPA:

Pequea empresa Mediana empresa Gran empresa

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e) PRODUCTOS QUE ENTREGAN: .

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ENFOQUE SISTMICO ADMINISTRACIN

IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS:

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ELEMENTOS (COMPONENTES) DE UN SISTEMA

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ESQUEMA TERICO DE UN SISTEMA ABIERTO

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LOS FLUJOS Y LA RETROALIMENTACIN EN UN SISTEMA ABIERTO

RRHH CAPITAL TERRENOS EQUIPOS EDIFICIOS TECNOLOGA INFORMACIN ENERGA ETC.

ENCUESTAS, SUGERENCIAS, ENTREVISTAS, FONO CONSULTA, FOCUS GROUPS, TELEMARKETING, ETC.

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4. CLASIFICACIONES DE LOS SISTEMAS

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TEORA DE SISTEMAS Y ORGANIZACIONES

Funciones: Produccin Apoyo Mantencin Adaptacin Direccin

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- Personal (mantencin, desarrollo)

- Comercializacin (promocin, investigacin) -Asesora jurdica

Est presente en todas las reas y coordina a todos los subsistemas

Pablo Illanes, La Administracin del Sistema Empresa

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PRODUCCIN (MANUFACTURACIN) DEPT. DISEO DEPT. CONTROL DE CALIDAD SOPORTE PROYECTOS

PERSONAL (MANTENCIN, DESARROLLO) BIENESTAR SOCIAL, REMUNERACIONES

EST PRESENTE EN TODAS LAS REAS Y COORDINA A TODOS LOS SUBSISTEMAS

Pablo Illanes, La Administracin del Sistema Empresa (adaptacin),

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LOS SUBSISTEMAS FUNCIONALES AL INTERIOR DE UN BANCO

DIRECCIN Gerencia Negocios Gerencia Finanzas

entradas Procesos de Informacin de indicadores Anlisis, de datos

Gerencia de Marketing y Publicidad Asesoras negocios Indicadores de mercado Internacionales

PRODUCCIN Crdito Hipotecario Cajeros Automticos Inversiones en el Mercado de Valores

MANTENCIN Reclutamiento Capacitacin Bienestar Remuneraciones

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EMPRESA Y MEDIO INDIRECTO

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DE LAS EMPRESAS Y SU RELACIN

EMPRESA RELACIONES INTERNAS

EMPRESA RELACIONES EXTERNAS

Pablo Illanes, La Administracin del Sistema Empresa

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