Cead 20131 Administracao PR - Administracao - Processos Administrativos - NR (A2ead237) Caderno de Atividades Impressao Adm3 Processos Adm

Caderno de Atividades Administrao Disciplina Processos Administrativos Coordenao do Curso GrasieleLoureno Autor Prof.
Ricardo Almeida
Chanceler Ana Maria Costa de Sousa Reitora Leocdia Agla Petry Leme Pr-Reitor Administrativo Antonio Fonseca de Carvalho Pr-Reitor de Graduao Eduardo de Oliveira Elias Pr-Reitor de Extenso Ivo Arcanglo Vedrsculo Busato Pr-Reitor de Pesquisa e Ps-Graduao Luciana Paes de Andrade Diretor Geral de EAD Jos Manuel Moran Diretora de Desenvolvimento de EAD Thais Costa de Sousa Gerente Acadmico de EAD Fbio Cardoso
Coordenadora de Controle Pedaggico EAD Geise Cristina Lubas Grilo Diretor da Anhanguera Publicaes Luiz Renato Ribeiro Ferreira
Didtico-
Ncleo de Produo de Contedo e Inovaes Tecnolgicas Diretora Carina Maria Terra Alves Gerente de Produo Rodolfo Pinelli Coordenadora de Processos Acadmicos Juliana Alves Coordenadora de Ambiente Virtual Lusana Verissimo Coordenador de Operaes Marcio Olivrio
Como
citar esse documento:
ALMEIDA, Ricardo, Processos Administrativos. Valinhos, p. 1-85, 2012. Disponvel em: www.anhanguera.com. Acesso em: 01 fev. 2012.
2012 Anhanguera Publicaes Proibida a reproduo final ou parcial por qualquer meio de impresso, em forma idntica,resumida ou modificada em lngua portuguesa ou qualquer outro idioma. Diagramado no Brasil 2012
Leitura Obrigatria Agora a sua vez Vdeos Links Importantes Ver Resposta Finalizando
Referncias
Incio
Nossa Misso, Nossos Valores

Desde sua fundao, em 1994, os fundamentos da Anhanguera Educacional tm sido o principal motivo do seu crescimento. Buscando permanentemente a inovao e o aprimoramento acadmico em todas as aes e programas, ela uma Instituio de Educao Superior comprometida com a qualidade do ensino, pesquisa de iniciao cientfica e extenso, que oferecemos. Ela procura adequar suas iniciativas s necessidades do mercado de trabalho e s exigncias do mundo em constante transformao. Esse compromisso com a qualidade evidenciado pelos intensos e constantes investimentos no corpo docente e de funcionrios, na infraestrutura, nas bibliotecas, nos laboratrios, nas metodologias e nos Programas Institucionais, tais como:

Programa de Iniciao Cientfica (PIC), que concede bolsas de estudo aos alunos para o desenvolvimento de pesquisa supervisionada pelos nossos professores. Programa Institucional de Capacitao Docente (PICD), que concede bolsas de estudos para docentes cursarem especializao, mestrado e doutorado. Programa do Livro-Texto (PLT), que propicia aos alunos a aquisio de livros a preos acessveis, dos melhores autores nacionais e internacionais, indicados pelos professores. Servio de Assistncia ao Estudante (SAE), que oferece orientao pessoal, psicopedaggica e financeira aos alunos. Programas de Extenso Comunitria, que desenvolve aes de responsabilidade social, permitindo aos alunos o pleno exerccio da cidadania, beneficiando a comunidade no acesso aos bens educacionais e culturais.
A fim de manter esse compromisso com a mais perfeita qualidade, a custos acessveis, a Anhanguera privilegia o preparo dos alunos para que concretizem seus Projetos de Vida e obtenham sucesso no mercado de trabalho. Adotamos inovadores e modernos sistemas de gesto nas suas instituies. As unidades localizadas em diversos Estados do pas preservam a misso e difundem os valores da Anhanguera. Atuando tambm na Educao a Distncia, orgulha-se de oferecer ensino superior de qualidade em todo o territrio nacional, por meio do trabalho desenvolvido pelo Centro de Educao a Distncia da Universidade Anhanguera - Uniderp, nos diversos polos de apoio presencial espalhados por todo o Brasil. Sua metodologia permite a integrao dos professores, tutores e coordenadores habilitados na rea pedaggica com a mesma finalidade: aliar os melhores recursos tecnolgicos e educacionais, devidamente revisados, atualizados e com contedo cada vez mais amplo para o desenvolvimento pessoal e profissional de nossos alunos. A todos bons estudos! Prof. Antonio Carbonari Netto Presidente do Conselho de Administrao Anhanguera Educacional
Sobre o Caderno de Atividades

Caro (a) aluno (a), Ocurso de Educao a Distncia acaba de ganhar mais uma inovao: o caderno de atividades digitalizado. Isso significa que voc passa a ter acesso a um material interativo, com diversos links de sites, vdeos e textos que enriquecero ainda mais a sua formao.Se preferir, voc tambm poder imprimi-lo. Este caderno foi preparado por professores do seu Curso de Graduao, com o objetivo de auxili-lo na aprendizagem. Para isto, ele aprofunda os principais tpicos abordados no Livro-texto, orientando seus estudos e propondo atividades que vo ajud-lo a compreender melhor os contedos das aulas. Todos estes recursos contribuem para que voc possa planejar com antecedncia seu tempo e dedicao, o que inclusive facilitar sua interao com o professor EAD e com o professor tutor a distncia. Assim, desejamos que este material possa ajudar ainda mais no seu desenvolvimento pessoal e profissional. Um timo semestre letivo para voc!
Jos Manuel Moran Diretor-Geral de EAD Universidade Anhanguera Uniderp
Thais Sousa Diretora de Desenvolvimento de EAD Universidade Anhanguera Uniderp
Caro Aluno,
Este caderno de atividades foi elaborado com base no livro Administrao: Teoria, Processo e Prtica do autor Idalberto Chiavenato, da Editora Elsevier, PLT 302.
Roteiro de Estudo
Processos Administrativos Prof. Ricardo Almeida
Este roteiro tem como objetivo orientar seu percurso por meio dos materiais disponibilizados no Ambiente Virtual de Aprendizagem. Assim, para que voc faa um bom estudo, siga atentamente os passos seguintes: 1. Leia o material didtico referente a cada aula; 2. Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem. 3. Responda s perguntas referentes ao item Habilidades deste roteiro; 4. Participe dos encontros presenciais e tire suas dvidas com o tutor presencial. 5. Aps concluir o contedo dessa aula, acesse a sua ATPS e verifique a etapa que dever ser realizada.
Tema 1
As empresas
cones:
Agora sua vez
Contedos e Habilidades
Contedo Nessa aula voc estudar: O conceito das organizaes. As principais caractersticas organizacionais. Como se estabelecem os alinhamentos nas empresas.
Habilidades
Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes:
Qual a importncia das organizaes para a sociedade? Qual a finalidade da Administrao? Qual a importncia de se estabelecer a viso, a misso e os valores de uma organizao?
AULA 1
Assista s aulas na sua unidade e tambm no Ambiente Virtual de Aprendizagem.
Leitura Obrigatria
As empresas
Com o gradativo desenvolvimento e complexidade das organizaes, ao longo dos sculos, surgiu a necessidade de administr-las adequadamente. Surgiram inmeras teorias que deram nfase a determinadas situaes que ocorriam dentro de uma organizao, desde as tarefas realizadas pelos colaboradores, passando pela sua estrutura organizacional e pelo perfil do trabalhador. A tecnologia passou a fazer parte do cotidiano empresarial, do ambiente interno e, por ltimo, nas competncias e na competitividade entre as empresas modernas.
Nesta etapa, voc ir entender a importncia da organizao para a sociedade, bem como aprender o conceito de sistemas e sua relao com o ambiente. Para que servem as organizaes? Pra produzir bens, servios, para proporcionar educao, sade e segurana e para proporcionar valor s pessoas. Viso, misso e valores. Para a empresa obter sucesso e focar no resultado imprescindvel ter padres que norteiem o rumo do negcio. Entender qual o negcio da empresa, qual o cliente que pretende atingir, com qual tecnologia, utilizando especificamente qual produto ou servio e desenvolvendo a competncia necessria para atingir esse objetivo um desafio permanente que as empresas convivem e devero conviver por muito tempo. A proliferao de empresas na sociedade e sua variedade so tamanhas, que seu estudo tornou-se extremamente complexo. As organizaes podem dedicar-se tanto produo de bens e produtos (como a maioria das empresas industriais), como a servios especializados muito diversificados (hospitais, universidades, escolas, clinicas mdicas, partidos polticos, clubes, associaes, lojas, supermercados, bancos, financeiras, seguradoras, igrejas, empresas de transportes, empresas de comunicao e de informao, divertimento e lazer, organizaes no governamentais). As empresas so, em sua grande maioria, orientadas para o lucro, sempre atendendo a uma necessidade do mercado com a produo de bens e servios, porm, tendo o retorno financeiro que exceda o volume de insumos. Assumir riscos outra caracterstica que envolve tempo, dinheiro, recursos e esforos. O risco ocorre quando a empresa detm algum conhecimento a respeito das consequncias de seus negcios, conhecimento este que pode ser usado para prognosticar o que pode ocorrer. O risco das operaes empresariais aceito como um ingrediente inerente aos negcios e pode at incluir a possibilidade de perda completa dos investimentos feitos. Os valores so as crenas e atitudes bsicas de uma empresa que ajudam a definir o comportamento individual. Os valores variam entre as pessoas e as empresas. Muitas organizaes procuram manter elevados padres ticos nas suas atividades cotidianas com a introduo de cdigos formais de tica, cursos internos sobre tica profissional, desenvolvimento de uma cultura tica e apoio total da alta direo. O cdigo de tica um documento escrito que estabelece os valores e padres ticos para servir de guia para o comportamento dos funcionrios. A misso e viso so norteadores imprescindveis para o crescimento e desenvolvimento de uma organizao. A misso organizacional no esttica, e sim ativa e dinmica. Na misso, a organizao desenvolve seus smbolos bsicos e sagrados e preserva a sua identidade. A organizao indica e esclarece sua misso para orientar e estimular a iniciativa pessoal de cada um de seus membros.
Enquanto a misso trata da filosofia bsica da organizao, a viso serve para deslumbrar o futuro que deseja alcanar. A viso a imagem definida pela organizao a respeito de seu futuro, ou seja, o que ela pretende vir a ser. Muitas organizaes colocam a viso com o projeto de futuro do que elas gostariam de ser em um determinado perodo de tempo; algo em torno de cinco anos. Assim, a viso organizacional indica quais so os objetivos a serem alcanados nos prximos cinco anos para orientar os seus membros quanto ao futuro que a organizao pretende transformar em realidade. O conceito de viso remete necessariamente ao conceito de objetivos organizacionais. Quanto mais o administrador ou empreendedor divulga a viso de futuro do seu negcio, tanto mais seus parceiros e colaboradores entendero exatamente o que devem fazer para chegar l e ajudar a empresa a alcanar o sucesso. O empreendedor precisa transmitir o que tem em mente para o seu negcio e a viso constitui a imagem mais apropriada para isso. Por essa razo, o empreendedor deve trabalhar como um visionrio e tambm como algum que tem imagem mental do que dever ser seu empreendimento ao longo do tempo.
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LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Consulte o site Merkatus. Disponvel em:<http://www.merkatus.com.br/10_boletim/77.htm>. Acesso em 03/12/2011. Neste site, voc encontrar assuntos relacionados aos princpios e valores fundamentais para a organizao, bem como sua misso e viso. Leia o artigo Japo, as empresas em depresso. No bastasse a recesso, o pas enfrenta o questionamento de seu maior bem econmico: o modelo de gesto de suas companhias. Disponvel em: http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/21476_JAPAO+AS+EMPRESAS+EM+DEPRESSAO. . Este artigo trata sobre as empresas japonesas e o atual momento econmico Acesso em:02/11/2011
vivido por elas, devido falta de mo de obra qualificada e os desastres naturais que ocorrem na regio, afetando diretamente em suas receitas. Acesse o site O Gerente. Disponvel em:< http://ogerente.com/stakeholder/2007/02/23/o-que-eum-stakeholder/>. Acesso em 02/11/2011. O site traz informaes e conceitos sobre stakeholder e shareholder. Veja tambm o site Administradores. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informese/producao-academica/shareholders-e-stakeholders/513/>. Acesso em: 02/11/2011. Neste link, voc encontrar mais informaes e conceitos sobre os stakeholder e shareholder. Consulte tambm as seguintes bibliografias: LACOMBE, Francisco Jose Masset. Recursos Humanos: princpios e tendncias. So Paulo: Saraiva, 2006. Nesse livro, voc conhecer os principais conceitos que envolvem a prtica dos Recursos Humanos e sua importncia em uma organizao. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo digital. So Paulo: Atlas, 2008. Nesse livro, voc aprender a relacionar as teorias administrativas com as novas tecnologias.
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Agora a sua vez

Instrues Tenha em mos todo o material disponibilizado pelo curso para consulta e responda s questes a seguir. Ponto de Partida Para comear entender o funcionamento das organizaes, responda seguinte questo: Faa um comparativo entre como est organizada uma grande empresa atualmente e como as empresas eram organizadas h 50 anos. Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 03
Comente a importncia de divulgar e estabelecer padres sobre a misso, viso e valores da organizao?
Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado.
Questo 04
As empresas so constitudas basicamente de trs nveis hierrquicos nvel institucional, intermedirio e operacional. Explique cada um deles?
Questo 01
Todas as fases da histria das organizaes foram importantes e significativas. Comente a importncia da revoluo industrial no processo de amadurecimento e modernizao das indstrias?
Questo 05
Qual a importncia das empresas para a sociedade como um todo?
Questo 06
Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a empresa de acordo com padres racionais e lgicos. Sua opinio de que a empresa uma organizao viva e cuja estrutura e funcionamento devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teorias tradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficincia interna de sua organizao, algo estranho est acontecendo. Apesar de seus padres excelentes de trabalho, a empresa est perdendo mercado e clientes.
Questo 02
As empresas e os administradores podem sofrer de entropia? Em caso positivo, o que fazer para que isso no ocorra?
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Por outro lado, os concorrentes esto passando disparadamente frente (CHIAVENATO, 2006, p.273). Analise as afirmativas: I. O executivo no precisa se preocupar, pois uma fase passageira. II. Os concorrentes no servem como parmetro para verificar se a empresa est com problema. III. O executivo precisa se preocupar, analisar a empresa como um todo e tomar urgente algumas providncias. IV. A misso, viso e valores no so relevantes e no devem ser revistos. V. O CEO Edmundo Correia faz parte do nvel institucional da organizao. So verdadeiras, apenas, as afirmativas: a) I, II, IV e V. b) III, e V. c) II, III, IV e V. d) II e III. e) II, III e IV.
lentes em suas funes. (CHIAVENATO, 2006, p.13). E para que a empresa consiga ser cada vez melhor imprescindvel que tenha uma viso e uma misso clara e bem definida. Sem esses dois conceitos impossvel que a empresa consiga permanecer durante muito tempo no mercado. Considere as afirmativas: (I) A misso significa a razo de existncia de uma organizao, ou seja, refere-se finalidade ou motivo pelo qual a organizao foi criada. A misso norteia a empresa. (II) A viso envolve objetivos essenciais da organizao. (III) A viso a imagem que a empresa tem do futuro o que ela gostaria de ser em um determinado prazo de tempo. (IV) Se os funcionrios da organizao no conhecem a misso da empresa, desconhece onde ela pretende ir. (V) As empresas bem sucedidas mudam em todo momento sua misso e viso.
So verdadeiras apenas as afirmativas:
Questo 07
A administrao fundamental na conduo da sociedade moderna. Ela no um fim em si mesma, mas o meio de fazer com que as coisas sejam realizadas da melhor forma, com menor custo e com maior eficincia e eficcia. Prefeitos, governadores, presidentes de empresas pblicas ou privadas, gerentes e executivos, empreendedores em geral necessitam de conhecimento administrativos para alcanar resultados exce-
a) b) c) d) e)
III, IV e V. I, II, III e IV. II, III e IV. I, II e V. I, III e IV.
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Questo 08
As empresas comerciais bem como as instituies de servio pblico so rgos da sociedade. Elas no existem por conta prpria, mas para cumprir uma finalidade social especfica e satisfazer uma necessidade exclusiva da sociedade, da comunidade ou do indivduo. No so fins em si, so meios. A pergunta correta a fazer a respeito delas no o que elas so?, mas sim o que elas devem fazer e quais so suas tarefas? A Administrao, por sua vez, o rgo da instituio. A pergunta O que a Administrao? vem em segundo lugar. Primeiro deve-se definir a administrao e suas tarefas. H trs tarefas de igual importncia, mas essencialmente diferentes, das quais a Administrao tem de se desincumbir para que a instituio a seu cargo fique capacitada a funcionar e a dar sua contribuio: Atingir a finalidade e a misso especficas da instituio, seja uma empresa comercial, um hospital ou uma universidade; tornar o trabalho produtivo e transformar o trabalhador em realizador; administrar os impactos sociais e as responsabilidades sociais (DRUCKER, 2001, p.205). Assinale a alternativa correta: a. A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia). b. A palavra administrao vem do latim ad (cuidado) e minister (subordinao ou obedincia). c. A palavra administrao vem do latim ad (alinhamento) e minister (produo).
d. A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister (ministrio). e. A palavra administrao vem do latim ad (reengenharia) e minister (populao).
Questo 09
So caractersticas das organizaes formais: a. Pouca burocracia e muita flexibilidade. b. Os colaboradores so generalista e especialista. c. Os funcionrios so especialistas e a empresa extremamente burocratizada. d. Existem regras e normas, porm so bastante flexveis. e. Existe oportunidade de crescimento para todos os funcionrios.
Questo 10
Nesta fase, as empresas lutam com a acirrada concorrncia e enfrentam a dificuldade em entender as reaes do mercado e as aes dos concorrentes. A tradio e o passado so coisas que se foram e no resolvero o problema da atualidade, e nem do futuro (CHIAVENATO, 2007, p.7) O texto acima refere-se : a) Fase da globalizao. b) Quinta fase da histria da organizao.
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c) Pequenas e mdias empresas. d) Organizaes lucrativas e no lucrativas. e) Fase do desenvolvimento industrial.

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FINALIZANDO
Depois de realizadas todas as tarefas propostas e leituras recomendadas, voc chegou ao final da aula 1 com uma viso atualizada e realista sobre o funcionamento das empresas e sua complexidade. Teve a oportunidade de aprender novos conceitos e perceber que as empresas, para sobreviverem no mercado, precisam estar cada vez mais capacitadas e competitivas. E que as empresas precisam desempenhar simultaneamente vrios papis, como satisfazer necessidades da sociedade, gerar riqueza, agregar valor, distribuir a riqueza gerada, respeitar o meio ambiente e colaborar com a comunidade, promovendo a sustentabilidade.
Caro aluno, agora que o contedo dessa aula foi concludo, no se esquea de acessar sua ATPS e verificar a etapa que dever ser realizada. Bons estudos!
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Tema 2
O Administrador
cones:
Agora sua vez
Contedo Nessa aula voc estudar: Os principais objetivos do Administrador, bem com suas competncias e Habilidades. A funo e o papel do administrador. A complexidade e a importncia de se gerenciar uma organizao, seja de pequeno, mdio ou grande porte. Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Qual o papel do administrador? Quais as principais habilidades que um administrador deve ter? Quais so as responsabilidades de um supervisor, de um gerente e de um diretor?
AULA 2
Leitura Obrigatria
O Administrador
Para chegar aos resultados esperados, o Administrador precisa somar algumas competncias:
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Conhecimento, Habilidades, Julgamento e Atitude e trs habilidades Tcnicas, Humanas e Conceituais. O papel do Administrador multifuncional e fundamental que ele tenha uma viso macro do negcio, para assim, atingir as metas e objetivos estabelecidos. No uma tarefa fcil gerenciar uma empresa. Portanto, quanto mais preparado estiver o Administrador, melhor ser para a empresa e todos os envolvidos com o negcio. O administrador pode ser um estrategista. Ele deve saber compreender e desenvolver conceitos e estratgias empresariais ou tticas departamentais. Precisa saber lidar com os instrumentos de administrao, como saber interpretar um balano contbil, um oramento de despesas, um cronograma ou um fluxograma, um controle de produo ou uma previso de vendas. A outra parte importante o conhecimento da situao na qual dever aplic-lo com proveito. como um mdico, que precisa conhecer em profundidade o problema de um paciente para, a partir disso, aplicar e utilizar seus instrumentos de interveno, alm de possuir uma tcnica apurada para obter o sucesso desejado. Dentre as competncias do administrador, uma delas precisar reunir e desenvolver conhecimento, que o saber acumulado pela aprendizagem. Aprender continuamente, fazendo com que toda experincia profissional seja convertida em conhecimento, transmitindo e compartilhando com seus subordinados o conhecimento adquirido. No entanto, o conhecimento s ser til se ele for aplicado por meio das habilidades, que o saber fazer, a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido seja na soluo de problemas, na melhoria da situao ou em inovao para fazer algo completamente novo e diferente. As habilidades necessrias que um administrador deve possuir so: habilidades tcnicas, habilidades humanas e habilidades conceituais. A tcnica a habilidade em fazer coisas concretas e prticas, com base em seus conhecimentos e na sua experincia profissional. A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas e, por meio delas, saber comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma liderana eficaz. Significa educ-las, ensin-las, orient-las, lider-las e motiv-las continuamente. A habilidade conceitual faz com que o administrador desenvolva filosofias, valores e princpios da ao. Proporciona ideias globais e conceitos, valores e princpios que permitem saber aonde chegar, a fim de definir o comportamento e as aes futuras necessrias, alm da capacidade de diagnstico e de viso futura antecipatria. Julgar saber analisar cada situao. Obter dados e informao a respeito e ter esprito crtico suficiente para ponderar com equilbrio, definir prioridades e tomar decises a respeito. Define, a partir disso, o
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que, como, quando e por que fazer algo. Saber fazer acontecer est ligado com sua atitude. O administrador precisa ter um enfoque empreendedor em tudo aquilo que faz, saindo da zona de conforto e assumindo risco calculados, lutando para atingir seus objetivos e resultados. Com base nisso, a administrador pode transformar-se em um agente de mudana dentro de uma organizao. O administrador tanto especialista quanto generalista. Trabalha nas duas frentes. Isso significa que o administrador deve ter simultaneamente uma viso holstica e sistmica, sem deixar de lado a capacidade de anlise das situaes envolvidas. Para Mintzberg, o trabalho administrativo mais arte do que cincia e se baseia, muitas vezes, em processos intuitivos e no explcitos. Sensibilidade, ateno e prontido so aspectos importantes dentro dessa caracterstica. Mintzberg tambm refora que o administrador desempenha vrios papis em cada organizao. Um papel um conjunto de expectativas de cada organizao a respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel representa atividades que as pessoas realizam para cumprir seu trabalho. Quanto aos papis do administrador, ele pode exercer papis representados dentro de categorias especficas. O administrador interage, por meio de um papel interpessoal, representando, liderando ou fazendo a ligao de uma pessoa ou um grupo de pessoas a outra, ou dirigindo e motivando pessoas. Do ponto de vista do papel informacional, ele pode fazer o monitoramento, disseminao e atuar como porta-voz, transmitindo informaes, recebendo-as e processando-as. No papel decisrio, o administrador pode utilizar a informao em suas decises atuando como um empreendedor, solucionando conflitos, avaliando a possibilidade de alocao de recursos e desenvolvendo tcnicas de negociao junto ao seu pblico interno e externo.
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LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Acesse o site do Conselho Regional de Administrao. Disponvel em:<http://www.crasp.com. br/>. Acesso em: 12/11/2011 .Neste site, voc ter todas as informaes sobre o administrador e sua importncia para a sociedade. Leia o artigo Quem quer faz, quem no quer arruma uma desculpa . Disponvel em: <http://
www.administradores.com.br/informe-se/artigos/quem-quer-faz-quem-nao-quer-arruma-umadesculpa/44472/>. Acesso em: 12/11/2011. Este texto trata sobre a administrao do tempo e as competncias que devem ser desenvolvidas para fazer de forma bem feita, uma nica vez. Acesse o site da HSM. Disponvel em:<HTTP//www.hsm.com.br>. Acesso em: 10/10/2011. Neste site, voc encontrar diversos artigos e entrevistas com os estudiosos da administrao. Consulte tambm as seguintes bibliografias para aprofundar seus conhecimentos na rea de Administrao: CARAVANTES, Gerlado Ronchetti. Administrao: teorias e processo. So Paulo. Pearson Education. Valinhos. Anhanguera Educacional, 2008. Nesse livro, voc poder ter idias sobre as principais teorias administrativas e seus reflexos na administrao moderna. ROBBINS, Stephen Paul. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo. Saraiva, 2000. Nesse livro, voc ter acesso aos principais cases de sucesso na gesto de grandes empresas.
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Agora a sua vez

Instrues Tenha em mos todo o material disponibilizado pelo curso para consulta e responda as questes a seguir. Ponto de Partida Para dar incio s atividades do Tema 2, leia com ateno a questo abaixo: Foi-se o tempo em que o administrador tinha tarefas to simples e limitadas. Hoje, em plena Era da Informao, o administrador muito mais do que isso. (CHIAVENATO, 2007, p.37). Explique o que o autor quis dizer quando mencionou que o administrador muito mais do que isso? Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 03
Para o administrador obter sucesso em suas atividades preciso ter quais dessas habilidades habilidades tcnicas, humanas ou conceituais? Por qu?
Questo 04
Quais so as principais atividades do administrador?
Questo 05
Explique a frase: os administradores precisam ter uma viso generalista e ao mesmo tempo especialista.
Questo 01
Para o administrador alcanar os resultados esperados necessrio reunir algumas competncias. Quais so e explique cada uma?
Questo 06
Em cada organizao, o administrador efetua diagnstico de situaes, define estratgias, dimensiona recursos, planeja sua aplicao, utiliza tecnologias, aplica competncias, resolve problemas, gera inovao e competitividade. Para ser bem-sucedido, o administrador precisa desenvolver quatro competncias durveis: Conhecimento (saber), Habilidade (saber fazer), Julgamento (saber diagnosticar situaes) e Atitude (saber fazer acontecer). (CARAVANTES, 2008, p.3)
Questo 02
O papel do administrador era de uma maneira na era industrial e de outra na atualidade? Faa um comparativo entre as diferenas de papis nessas duas etapas?
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correto afirmar: a) O Administrador deixa marcas profundas na vida das pessoas, pois lida com elas e com seus destinos e influencia o comportamento de clientes, fornecedores, concorrentes e demais organizaes. b) A administrao apresenta para o administrador, poucas facetas e com respostas simples e claras. c) O conhecimento, a habilidade, o julgamento e a atitude so caractersticas importantes para o administrador e so natos o ser humano. d) A alta tolerncia mudana e ambiguidade, mantendo sua capacidade de avaliar os resultados obtidos por sua organizao e de corrigir rumos sempre que forem necessrios, so caractersticas somente do CEO da organizao. e) A Administrao importante, mas no imprescindvel para a existncia, a sobrevivncia e o sucesso das organizaes.
novos funcionrios, investir em tecnologias ou introduzir sistemas de planejamento, controle e gerenciamento de desempenho. Depois, porque necessrio superar o problema de adquirir a confiana da famlia na nova forma de administrar. Outro obstculo o compartilhamento do poder, j que a profissionalizao s acontece quando outras pessoas podem tomar decises. Apesar das dificuldades, preciso insistir na profissionalizao, pois o mais comum nas empresas familiares, a partir de uma determinada etapa do crescimento, que a disputa por status, poder, controle, reconhecimento e, at mesmo, por amor afaste os membros da famlia do objetivo central, que a direo do negcio. Qual das seguintes alternativas, se verdadeira, mais enfraqueceria a concluso do texto acima? a) A contratao de profissionais treinados e competentes pode evitar o desaparecimento precoce das empresas familiares. b) O conhecimento de administrao e a experincia gerencial so essenciais para a profissionalizao das empresas familiares. c) O tipo de empresa a que se refere o texto geralmente administrado por membros da mesma famlia. d) O processo de profissionalizao de empresas raramente pode ser chamado de bem-sucedido. e) As disputas por status, poder, controle e reconhecimento constituem elementos que impedem o alcance dos objetivos empresariais.
Questo 07
Optar pela no-profissionalizao equivale a condenar sua empresa ao desaparecimento. Profissionalizar empresas familiares no significa mudar o gerenciamento de familiar para no familiar, mas melhorar os padres ticos e de desempenho. Um gerente profissional pode perfeitamente ser um membro da famlia ou no. Entretanto, a realizao desse processo esbarra em problemas srios. Primeiro, porque a profissionalizao pode custar caro, j que as empresas tm que aumentar a remunerao para atrair
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Questo 10
O administrador pode ser um supervisor, gerente, diretor ou presidente de uma empresa. Em cada nvel__________________________ ele assume determinadas responsabilidades e suas atividades so necessariamente diferentes no em termos de natureza, mas de intensidade. Enquanto o _____________________ trabalha no nvel operacional e da conta do cotidiano e das rotinas e procedimentos de trabalho, o gerente trabalha no nvel intermedirio ou ttico e da conta da articulao interna na empresa, dos recursos bsicos e das competncias funcionais, e o diretor cuida da gesto_______________________ do negcio. O presidente assume a totalidade do empreendimento, visualizando o ambiente externo e a adequao do negcio s oportunidades que surgem. No fundo o administrador colocado em cada dessas posies tem uma responsabilidade diferente, mas suas atividades levam a um foco nico e principal: proporcionar _______________. (CHIAVENATO, 2007, p.37) Complete o texto a) hierrquico supervisor estratgica - resultados. b) estrutural diretor - estratgica resultados. c) hierrquico gerente operacional satisfao. d) funcional supervisor estratgica - liderana. e) estrutural presidente - financeira liderana.
Questo 08
As _________________________________ _ consistem na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas e, por intermdio delas, saber comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e desenvolver uma ___________________ eficaz. O administrador trabalha com pessoas e com equipes de pessoas. (CHIAVENATO, 2007, p.39 e 40) Complete o texto a) habilidades tcnicas liderana. b) habilidades tcnicas estratgia. c) habilidades conceituais organizao. d) culturas organizacionais habilidade. e) habilidades humanas liderana.
Questo 09
So caractersticas das competncias do administrador, exceto: a) Atualizar e ampliar sempre o conhecimento. b) Ter uma postura pr-ativa. c) Ser rgido e burocrtico. d) No manter o status quo. e) Ser inovador e ter uma viso macro do negcio.
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FINALIZANDO
Nesta aula, voc pde entender os papis, habilidades e competncias essenciais que o administrador precisa ter para obter sucesso profissional. Pde apreender que o administrador tem um papel fundamental para o desenvolvimento das organizaes e para a sociedade. Pde, tambm, compreender suas competncias, habilidades, atividades e a natureza de seu trabalho, na qual o administrador exerce papel de lder ou gerente em seu posto de trabalho, sendo decisivo para todas as todas de aes gerenciais de uma organizao, monitorando as metas e objetivos, com base na misso e viso da empresa. Caro aluno, agora que o contedo dessa aula foi concludo, no se esquea de acessar sua ATPS e verificar a etapa que dever ser realizada. Bons estudos!
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Tema 3
O Ambiente das Empresas. A Tecnologia e sua Administrao. Estratgia Empresarial
cones:
Agora sua vez
Contedo Nessa aula voc estudar: O meio ambiente em que as empresas esto inseridas, e como elas o percebem e o interpretam. O conceito de tecnologia e sua influncia nas empresas. As diferentes abordagens ou escolas de estratgia.
Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Como a tecnologia pode influenciar o desempenho de uma empresa? De que maneiras uma empresa pode conhecer o ambiente em que est inserida? Qual a diferena entre eficincia e eficcia?
AULA 3
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Leitura Obrigatria
Ambiente das Empresas. A Tecnologia e sua Administrao. Estratgia Empresarial
Para conhecer uma empresa, preciso compreender tambm o contexto no qual ela est inserida. O ambiente representa todo o universo que envolve a empresa; tudo aquilo situado fora dela. Do ambiente, as empresas obtm recursos e informaes necessrias para sua subsistncia e funcionamento, gerando resultados e mais informaes. Dentre as caractersticas de uma empresa bem-sucedida, est o fato de buscarem, de forma contnua: lucro, longevidade, reduo de conflitos internos, inovao, flexibilidade, ser admirada, ter identidade prpria e trazer retorno aos seus investidores. Para isso, o processo tem incio fazendo um mapeamento ambiental, trazendo tona todas as caractersticas da empresa para uma anlise minuciosa de todos os seus pontos fortes e fracos. Existem algumas maneiras das empresas conhecerem seus ambientes. Pode ser por meio de uma pesquisa de mercado, ou por contato direto ou indireto com clientes e fornecedores, por informaes estatsticas colhidas em rgos oficiais, e por leitura de publicaes em jornais, sites e revistas. Esse avano est ligado diretamente o desenvolvimento tecnolgico atual. A tecnologia sempre influenciou poderosamente o funcionamento das organizaes a partir da Revoluo Industrial. Mquina de escrever, telefone, navio, automvel e vrios outros produtos tecnolgicos impulsionaram o desenvolvimento das organizaes e permitiram a consolidao da globalizao. Todavia, foi a inveno do computador, na segunda metade do sculo XX, que permitiu que as organizaes passassem a apresentar as atuais caractersticas de automatizao de suas atividades, oferecendo a oportunidade de lidarem com grandes nmeros e com grandes e diferentes negcios simultaneamente a um custo mais baixo e com maior rapidez e confiabilidade. O uso da tecnologia na Administrao tem sua origem na Ciberntica. A Ciberntica surgiu como uma cincia interdisciplinar para relacionar todas as cincias, preencher os espaos vazios no pesquisados por nenhuma delas e permitir que cada cincia utilizasse os conhecimentos desenvolvidos pelas
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outras. Seu foco est na sinergia, e o campo principal de estudos da Ciberntica so os sistemas. Mas, por trs de tudo isso, h a necessidade da existncia de uma estratgia para a devida aplicabilidade dessa tecnologia, que trabalhar em favor do desenvolvimento da organizao. H 2.500 anos, SunTzu escreveu um livro extraordinrio, na China, chamado A Arte da Guerra. Ele ensina que o mrito supremo consiste em quebrar a resistncia do inimigo sem lutar. Ainda mais importante, A Arte da Guerra mostra com grande clareza como tomar a iniciativa e combater o inimigo: qualquer inimigo. Sun Tzu escreveu que, se voc se conhece o inimigo, no precisa temer o resultado de uma centena de combates. (Arte da Guerra, p. 112) As verdades de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitria em todas as espcies de conflitos comerciais comuns, batalhas em salas de diretoria e na luta diria pela sobrevivncia que todos enfrentam. Outra figura relevante foi o general prussiano Carl von Clausewitz que, da sua grande obra Da Guerra (1832), conseguiu expor suas ideias fundamentais sobre estratgia. Esta grande obra merece, agora mais do que nunca, toda a ateno dos modernos estrategistas do mundo empresarial, por realizar a faanha mpar de proporcionar novas formas de organizar o pensamento em uma poca turbulenta e oferecer um norte seguro para o mapeamento da estratgia em um ambiente instvel. Uma estratgia de negcio tem diversas caractersticas especficas. O processo de formulao da estratgia no resulta em qualquer ao imediata. Em vez disso, estabelece as direes gerais nas quais a posio da empresa cresce e se desenvolve. Em resumo, estratgia um conceito fugaz e um tanto abstrato. Sua formulao no produz qualquer ao produtiva concreta imediata na empresa. Acima de tudo, um processo dispendioso, tanto em termos de dinheiro quanto do tempo da administrao. Como a administrao uma atividade pragmtica e voltada para resultados, preciso fazer uma pergunta: um conceito abstrato, como o de estratgia, uma contribuio til para o desempenho da empresa? Um observador empresarial treinado capaz de identificar uma estratgia especfica na maioria das empresas bem-sucedidas. Entretanto, embora sejam identificveis em muitos casos, frequentemente as estratgias no so explicitadas. Ou so conceitos privados, compartilhados somente pelos mais altos administradores, ou apresentam um sentido difuso, compreendido em termos genricos, mas raramente verbalizados, de um fim comum a toda a empresa.
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Ao trmino, apresentam-se alguns conceitos de gesto estratgica com algumas ideias sobre o pensamento estratgico, nos quais so abordadas algumas relaes com o conceito de estratgia empresarial.
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LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Leia o texto: As joias do capitalismo brasileiro. Disponvel em: <http://www.istoedinheiro.com.br/ noticias/21552_AS+JOIAS+DO+CAPITALISMO+BRA SILEIRO>. Acesso em 3 dez. 2011. Neste link voc encontrar as marcas mais valiosas do Brasil, bem como suas estratgias e tecnologias usadas.
Acesse o link sobre a nova estratgia das lojas Renner. Disponvel em: http://www.crasp.com.br/app/pl/ ClippingNews/ClippingNoticias.aspx?NoticiaID=1285. Acesso em 03/12/2011.
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Agora a sua vez

Instrues Desenvolva as questes a seguir. Tenha em mos todo o material disponibilizado pelo curso para consulta e acesse o professor EAD em caso de dvidas. Ponto de Partida Para iniciar a aula 3, leia com ateno a questo e assinale a alternativa correta. (ENADE 2006). O atual desafio do administrador da rea de Tecnologia da Informao (TI) projetar e gerenciar a tecnologia para ajudar a empresa a construir vantagem competitiva. Nesse sentido, pode-se afirmar que Gesto Estratgica de TI consiste em: a) Identificar oportunidades de diferenciao da empresa no mercado possibilitadas pela TI. b) Focar a operao dos sistemas de maneira a permitir sua maior eficincia. c) Atualizar a base computacional instalada na empresa de modo a permitir a execuo dos processos administrativos. d) Habilitar a empresa a alcanar seus objetivos pelo uso eficiente dos recursos disponveis. e) Responder s necessidades de informao pelos diversos usurios da empresa. Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 01
Explique como a seleo ambiental, a percepo ambiental e os limites interferem no mapeamento ambiental.
Questo 02
Os sistemas mecansticos e os sistemas orgnicos so funes administrativas e com caractersticas diferentes. Diante disso, explique cada um deles e informe o motivo pelo qual o sistema orgnico o mais presente nas organizaes de hoje.
Questo 03
A inovao fundamental para desenvolvimento nas organizaes. Explique como o uso correto da tecnologia pode ser um diferencial para que a organizao possa estar frente dos concorrentes.
Questo 04
Explique as principais diferenas entre eficincia e eficcia.
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Questo 05
Explique cada fase do processo administrativo.
Questo 07
Das situaes abaixo, qual caracteriza uma mudana que est ocorrendo diante da nova ordem organizacional? a) A competio entre empresas diferentes passa a evitar a competio entre empresas totalmente similares. b) A logstica tem um papel cada vez menor no contexto organizacional. c) A nfase na hierarquia reduzida, e aumenta a importncia da integrao entre diferentes reas e setores. d) As fronteiras e/ou limites industriais, que eram incertos, agora se evidenciam com preciso. e) As parcerias passam a ser desnecessria e at perigosas.
Questo 06
(Provo 2002). Leia o texto abaixo e responda s questes 6 e 7. A nova ordem organizacional se desenha em ambientes altamente competitivos e de extrema instabilidade e incerteza, a ponto de algumas questes bsicas quanto ao prprio objetivo organizacional estarem sendo colocadas incisivamente s organizaes. H bem pouco tempo atrs, as organizaes almejavam a liderana do mercado e as grandes margens de lucro. J o presente tem-se revelado como a era da sobrevivncia organizacional. Quanto ao futuro,... Diante da instabilidade gerada pelo ambiente, que posio deve adotar uma organizao? a) Aceitar o determinismo ambiental como inevitvel e se curvar s suas consequncias. b) Aceitar a inevitabilidade da necessidade de mudana e de adaptao. c) Aceitar os mecanismos criados para assegurar a autopreservao das ilhas de eficincia. d) Manter as zonas de conforto imanentes e inerentes de acordo com os propsitos da cultura organizacional. e) Ignorar a acomodao associada burocratizao das organizaes.
Questo 08
A diferena bsica entre estratgia e ttica reside nos seguintes aspectos: em primeiro lugar, a estratgia se refere organizao como um todo, pois procura alcanar objetivos organizacionais globais, enquanto a ttica se refere a um dos componentes (departamentos ou unidades) e procura alcanar objetivos departamentais. A estratgia se compe de muitas tticas simultneas e integradas entre si. Segundo, a estratgia se refere a objetivos situados no longo prazo, enquanto a ttica se refere a objetivos de mdio prazo. Para a implementao da estratgia so necessrias muitas tticas que se sucedem ordenadamente no tempo. Terceiro, a estratgia definida na alta administrao, enquanto a ttica
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responsabilidade da gerncia de cada departamento ou unidade (CHIAVENATO, 2006. p.302). De acordo com as consideraes de Chiavenato: (I) A Teoria neoclssica inaugura, a partir de 1960, a administrao estratgica, mas com forte nfase no planejamento estratgico. (II) Para estabelecer a estratgia organizacional, primeiro define quais sero as tticas e depois a estratgia. (III) (IV) O mais alto nvel e sofisticao na atuao Embora a formulao da estratgia seja de um administrador a gesto estratgica. feita no futuro, a estratgia focada nas organizaes para o presente. (V) O planejamento para cinco anos na empresa requer uma estratgia a qual se ligam os planos tticos de cada ano compreendido nesse perodo. So corretas, apenas, as afirmativas: a) I, IV e V. b) II, III e IV. c) I, III e V. d) I, II e III. e) II, IV e V.
a) Se as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. b) Se as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. c) Se a primeira verdadeira e a segunda falsa. d) Se a primeira falsa e a segunda verdadeira. e) Se as duas so falsas.
Questo 10
De modo geral, aceita-se hoje o planejamento, a organizao, a direo e o controle como as funes bsicas do Administrador. Essas quatro funes bsicas planejar, organizar, dirigir e controlar, constituem o chamado___________________________________. As funes do administrador que formam o processo administrativo so mais do que uma sequncia cclica, pois elas esto intimamente relacionadas em uma interao dinmica. O _____________________________ cclico, dinmico e interativo. (CHIAVENATO, 2006, p.62) Complete o texto a) processo administrativo processo administrativo. b) processo administrativo APO (Administrao por objetivos). c) amplitude administrativa nvel institucional. d) princpios bsicos da administrao clima organizacional. e) sistema fechado sistema fechado.
Questo 09
ENC/02) As organizaes no so totalmente autossuficientes, nem totalmente dependentes. PORQUE As organizaes trocam recursos com o ambiente interno e dependem dele.
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FINALIZANDO
Com o trmino da aula 3, voc j pode contextualizar que as variveis do ambiente interno e externo interferem diretamente nas decises de estratgia e planejamento. E pode entender que a tecnologia, quando for bem aplicada, traz benefcios e ganhos fundamentais para o desenvolvimento das pessoas e da empresa. As empresas precisam saber fazer uso de estratgias que sejam bem elaboradas e que faam valer o retorno esperado. As empresas estratgicas so mais valiosas e so reconhecidas por essa condio. E ser a melhor estratgia que levar uma organizao a atingir sua misso e viso. Caro aluno, agora que o contedo dessa aula foi concludo, no se esquea de acessar sua ATPS e verificar a etapa que dever ser realizada. Bons estudos!
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Tema 4
Planejamento Estratgico. Planejamento Ttico. Planejamento Operacional
cones:
Agora sua vez
Contedo Nessa aula voc estudar: O significado de planejar uma ao dentro de uma organizao. Os tipos de planejamento existentes dentro de cada nvel de atuao. Como as empresas formulam seus planejamentos e como eles so implementados. Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Qual o objetivo do planejamento estratgico? Quais as diferenas entre planejamento ttico e planejamento operacional? O que significa Balanced Score Card?
AULA 4
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Leitura Obrigatria
Planejamento Estratgico. Planejamento Ttico. Planejamento Operacional
Michael Porter (2008), importante autor no campo da estratgia, afirma que uma empresa sem planejamento incorre no risco de se transformar em uma folha seca, que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. De fato, o administrador que no exerce a sua funo enquanto planejador acaba por se concentrar excessivamente no operacional, atuando principalmente como um bombeiro que vive apagando incndios, mas que no consegue enxergar onde esto as causas desses incndios. inegvel que as empresas que prosperam e conseguem se perpetuar no mercado atualmente possuem algo mais do que uma boa sorte. O que determina grande parte do seu sucesso a capacidade de se adaptar s mudanas de seu ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. Este captulo tem como objetivo abordar essas questes, dando subsdio para que todos possam utilizar o planejamento com mais frequncia e de maneira mais efetiva, de modo que a sua prtica possa servir como facilitadora da gesto, da comunicao e do aprendizado nas empresas. Para tanto, sero apresentados inicialmente cada um dos elementos do ciclo de planejamento, os critrios para a sua definio e a sua utilidade na gesto das empresas. Em seguida, sero feitas algumas breves consideraes sobre as mudanas no contexto competitivo que influenciam diretamente o planejamento, implicando alguns desafios para a sua prtica nas empresas. O planejamento pode ser informal ou formal. O planejamento informal obtido quando no se usa nenhuma metodologia especfica. Por outro lado, o planejamento formal uma metodologia que requer o domnio de certas tcnicas e conceitos especficos, alm de ter a caracterstica de ser escrito. O planejamento um processo de tomada de decises interdependentes que procuram conduzir a empresa para uma situao futura desejada. Os autores do Livro-Texto afirmam, ainda, que o processo de planejamento comea pela fixao dos objetivos que a empresa espera alcanar, ou seja, os objetivos que nortearo o planejamento estratgico. Em um segundo momento, quando a administrao constata a viabilidade de determinada deciso de investimento (projeto de viabilidade) e parte para sua implementao, o planejamento passa de estratgico para ttico e o projeto de viabilidade cede seu lugar para o projeto final com a operacionalizao da produo.
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O planejamento ttico traduz os objetivos estratgicos amplos em objetivos e planos mais especficos aplicveis a cada rea da empresa. projetado para o mdio prazo, geralmente para o exerccio anual. o planejamento que abrange cada departamento ou unidade da organizao e traduz e interpreta as decises da direo e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa. J o planejamento operacional projetado para o curto prazo. Ele envolve cada tarefa ou atividade isoladamente, preocupa-se com o alcance de metas especficas e coloca em prtica os planos tticos dentro de cada setor da empresa. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa e formaliza, principalmente por meio de documentos escritos, as metodologias estabelecidas. Cada planejamento operacional deve conter os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao, os procedimentos bsicos a serem adotados, os produtos ou resultados finais esperados e os prazos estabelecidos, alm dos responsveis pela sua execuo e implantao. importante salientar que o planejamento estratgico um conjunto de ferramentas que, por si s, so insuficientes, mas quando seguido de planejamentos tticos e operacionais, consiste em robusta ferramenta para implementar o pensamento estratgico da organizao. De maneira resumida, pode-se dizer que, quanto aos nveis, o planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento ttico relaciona-se aos objetivos de mais curto prazo e com estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da empresa. J o planejamento operacional pode ser considerado como parte homognea do planejamento ttico, sendo a formalizao, principalmente por meio de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidos. Tem foco as atividades do dia-a-dia. De uma maneira geral, o planejamento estratgico responsabilidade dos nveis hierrquicos mais elevados da empresa/organizao, o planejamento ttico desenvolvido pelos nveis intermedirios, tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis e o planejamento operacional elaborado pelos nveis mais baixos da organizao. Muitas ferramentas foram desenvolvidas para materializar os resultados obtidos do planejamento, como o Balanced Score Card (BSC) e o Six Sigma.
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LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Consulte o artigo no link: http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_da_fae/fae_v3_n2/o_planejamento_estrategico.pdf. Acesso em 01/11/2011. Este artigo trata sobre a importncia da administrao estratgica como ferramenta em busca da melhoria contnua. http://www.alvarestech.com/lillian/Planejamento/Modulo2/Planejamento2.pdf. Acesso em 01/11/2011. Estes links tratam sobre a definio do planejamento, os tipos e suas estruturas.
VDEOS IMPORTANTES
Assista ao vdeo disponvel em <http://www.youtube.com/watch?v=0EzADwlKJFQ> . Acesso em 01/11/2011. Este vdeo mostra o significado de planejamento estratgico, nas palavras de Max Gehringer.
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Agora a sua vez

Instrues Desenvolva as questes a seguir. Tenha em mos todo o material disponibilizado pelo curso para consulta e acesse o professor EAD em caso de dvidas. Ponto de Partida Rubens Fonseca, o presidente da RBM, recebeu do conselho administrativo da empresa a incumbncia de executar a nova estratgia empresarial decidida na ltima reunio do conselho: criar cinco novos produtos no decorrer do ano e obter um lucro mdio estimado em R$ 5.000,00 em cada produto vendido. Os produtos atuais no chegam mdia de R$ 2.000,00 por unidade. Como interface entre as decises do conselho administrativo e a empresa, Rubens reuniu a diretoria para tratar do assunto, j que todas as reas da empresa estariam envolvidas no planejamento estratgico para a execuo da estratgia escolhida, a saber: engenharia, tecnologia, finanas, marketing e recursos humanos. (CHIAVENATO, 2007, p.106) Diante deste caso, faa um breve relato de como Rubens deveria organizar a reunio e assim fazer com que o projeto se concretize. Responda as prximas questes sobre a aula dada. Leia atentamente, discuta entre seus amigos e procure ser objetivo quanto resoluo das perguntas. So cinco dissertativas e cinco objetivas. Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 01
O planejamento estratgico tem uma funo decisiva para o funcionamento da organizao. Para detalhar esse planejamento, explique as trs atividades essenciais para a elaborao do planejamento estratgico.
Questo 02
Umas das etapas do planejamento estratgico a anlise organizacional externa. Explique esta etapa, levando em considerao as cinco foras competitivas de Porter.
Questo 03
Explique as principais diferenas entre planejamento ttico e planejamento operacional.
Questo 04
Qual a importncia do nvel operacional para atingir a eficincia e eficcia?
Questo 05
Porque as decises no programadas so mais
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difceis de chegar a um consenso do que as decises programadas?

Questo 07
Segundo Peter Drucker, como qualquer deciso gerencial importante leva anos para se tornar realidade pesquisas, construo de novas instalaes, ou projeto de um novo produto ela deve tambm ser produtiva durante anos para obter o retorno sobre o investimento. A frase de Confcio aquele que no prev os acontecimentos a longo prazo se expe a infelicidades prximas nos leva a ratificar os pensamentos de Drucker (LACOMBE, 2003, p.161). O texto acima trata sobre: a) Remunerao de cargos e salrios. b) Planejamento. c) Organizaes mecansticas. d) Avaliao de desempenho. e) Grupos informais.
Questo 06
As organizaes usam diversas estratgias simultaneamente. As grandes corporaes, com muitos negcios diferentes, podem ter estratgias distintas para cada um deles, dependendo das peculiaridades dos ramos de negcios. Portanto, em 1965 foi apresentado um projeto pioneiro, que classifica as estratgias empresariais em quatro nveis: penetrao no mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e diversificao. O responsvel por este novo esquema foi: a) Samuel Certo, que desenvolveu tambm outros tipos de estratgias. b) Porter, enftico em classificar a estratgia em trs categorias: diferenciao, liderana do custo e foco. c) Estratgia de Miles e Snow basearam-se nos tipos de desafios que a organizao deve resolver para adaptar-se ao ambiente. d) Foi desenvolvida pela Boston Consulting Group (BCG). e) Igor Ansoff. Nascido em 1918 , foi professor e consultor norte-americano. conhecido como o pai da gesto estratgica.
Questo 08
focado a curto prazo, est ligado diretamente a eficincia e usam termos como procedimentos, oramentos, programaes e regulamentos. Estas informaes referem-se ao: a) Planejamento ttico. b) Planejamento dos Stakeholders. c) Planejamento estratgico; d) Planejamento da APO (Administrao por objetivos). e) Planejamento operacional.
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Questo 09
A APO uma tcnica que exige gerentes amigveis e prestativos, de um lado, e subordinados honestos e maduros de outro para assegurar um clima de elevada confiana mtua. Alm disso, a APO produz melhores resultados em empresas que atuam em ambientes mutveis e dinmicos. Condies rapidamente mutveis e papis que envolvam conflito e ambigidade constituem os meios favorveis para a aplicao da APO. Em resumo, a APO impe uma cultura participativa e aberta a empresas que assumem a mudana como maneira bsica de operar. (CHIAVENATO, 2007, p. 114) De acordo com o texto acima, assinale a alternativa correta: a) A APO no tem interligao com os setores da organizao, sendo assim no cria sinergia. b) Utiliza-se a APO para manter um estilo individualista e autoritrio. c) No leva-se em considerao na APO a questo do trabalho em equipe e inovao. d) A APO uma ferramenta administrativa que busca a eficcia para alcanar os objetivos. e) A funo principal da APO administrar a rotina.
va, cujos modelos conceituais e etapas so bem conhecidos. Assim, o presidente est correto ao afirmar que o processo deve contemplar: a) O atendimento das expectativas dos diferentes grupos na estrutura de poder da empresa. b) A implementao de estratgias emergentes. c) A avaliao dos concorrentes potenciais e produtos substitutos. d) A utilizao de processo participativo de tomada de deciso estratgica. e) A manuteno do organograma e do sistema de informao existentes.
Questo 10
(ENADE 2006). O novo presidente da Empresa Mercado Mltiplos est redirecionando a sua estratgia por meio de um processo clssico centralizado de gesto estratgica de natureza prescriti-
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FINALIZANDO
Nessa etapa, voc viu como importante o planejamento dentro de uma organizao, conheceu os diferentes tipos de planejamento existentes em cada nvel de atuao, suas peculiaridades, e aprendeu como esses planejamentos so formulados e implementados Teve tambm uma viso macro da organizao e percebeu que todos os setores esto interligados e so interdependentes.
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Tema 5
Desenho Organizacional. Desenho Departamental. Modelagem do Trabalho
cones:
Agora sua vez
Contedo Nessa aula voc estudar: O desenho organizacional e suas principais caractersticas. A configurao departamental. O desenho de cargos e tarefas dentro das empresas. Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Qual o objetivo do desenho organizacional? Como feito o desenho departamental? Quais as diferenas entre o modelo clssico e o modelo humanstico em relao ao desenho dos cargos?
AULA 5
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Leitura Obrigatria
Desenho Organizacional. Desenho Departamental. Modelagem do Trabalho
O desenho organizacional retrata a configurao estrutural da organizao e implica o arranjo dos rgos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficincia e a eficcia organizacional. O objetivo primordial deste desenho organizacional o de encontrar coerncia e compatibilidade entre os diferentes tipos de variveis (objetivos de empresa, estratgias, tecnologias, tamanho da empresa, entre outros). Neste contexto, o desenho organizacional parte constituinte da estratgia empresarial. Servir de estrutura bsica, operar, decidir e coordenar so as principais funes do desenho organizacional, constituindo, desta forma, uma das prioridades da Administrao. Desenho departamental refere-se estrutura organizacional dos departamentos ou divises da empresa, ou seja, ao esquema de diferenciao e de integrao existente no nvel intermedirio da empresa. J foi visto que a diferenciao pode dar-se de duas maneiras: vertical e horizontal. A diferenciao vertical ocorre pelo arranjo hierrquico das unidades e posies na empresa (cadeia escalar), enquanto a diferenciao horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divises especializados dentro do mesmo nvel hierrquico da empresa. O desenho organizacional tratado no nvel institucional da empresa e tem uma abordagem ampla, enquanto o desenho departamental se refere ao nvel intermedirio e tem uma abordagem limitada s relaes entre os objetivos e decises estratgicas da empresa (nvel institucional) e a realizao das tarefas por meio da aplicao dos recursos disponveis (nvel operacional). Quando uma empresa pequena e constituda de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades necessrio. As pequenas empresas no requerem diferenciao ou especializao para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais. Mas, medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas so foradas a dividir as principais tarefas empresariais e transform-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor) tem autoridade para o desempenho de atividades especficas. Assim, um departamento ou diviso empregado com um significado genrico e aproximativo: pode ser um rgo de produo, uma diviso de vendas, a seo de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras.
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Em algumas empresas, a terminologia departamental levada muito a srio e indica relaes hierrquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma diviso; um gerente de um departamento; um chefe de uma seo; um supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia simplesmente casual e pouco ordenada. Por isso a dificuldade de uma terminologia universal. O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Por isso o princpio da homogeneidade: as funes devem ser atribudas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de contedo, no sentido de alcanar operaes mais eficientes e econmicas. As funes so homogneas na medida em que o seu contedo apresente semelhanas entre si. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade. Na modelagem do trabalho, o cargo a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que ocupa uma posio de deveres e responsabilidades dentro de uma organizao. O desenho de cargos pressupe uma tarefa a ser executada e uma pessoa incumbida de execut-la. O desenho dos cargos a maneira pela qual se projetam e estruturam os cargos individuais e os combinam em unidades, departamentos e divises. Na abordagem clssica, tem-se como objetivo reduzir o tempo gasto para execuo da tarefa e reduzir o esforo do operrio para lhe dar condies de aumentar sua eficincia. Alm disso, utilizavam-se um sistema de incentivos salariais e prmios de produo para quem ultrapassasse o tempo-padro. No modelo clssico havia apenas uma separao: Planejamento (gerncia) e Execuo (operrios). O desenho dos cargos se baseava em o que fazer e no em o que pensar. O modelo humanstico constitui uma forte reao ao mecanismo do desenho clssico. Esse modelo no tratado como maquina ou rob, como no desenho clssico, mas como membro de um grupo social. Seu objetivo motivar e incentivar as pessoas por meio das tarefas, e com isso, aumentar sua produtividade ou pelo menos mant-la em nveis elevados. A abordagem humanstica pe nfase nas pessoas, ou seja, busca realizao pessoal na medida do possvel, mas peca por no modificar a essncia da tarefa e das condies intrnsecas sob as quais ela executada.
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LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Acesse o Portal dos Administradores. Disponvel em: <www.administradores.com.br>. Acesso em 02/11/2011. Este site traz uma srie de artigos sobre estrutura organizacional, seus benefcios e consequncias para uma organizao. Leia o livro Empreenda antes dos 30: seja dono do prprio nariz empreenda quase sem dinheiro, de Jos Dornelas, da Editora Saraiva, que mostra as possibilidades de montar sua prpria empresa e estrutur-la de acordo com seu modelo de negcios.
VDEOS IMPORTANTES
Acesse o site do Canal a Cabo de TV fechada Managementv. Disponvel em: < http://www.managementv.com.br/>. Acesso em 02/11/2011. O site traz entrevistas com os principais executivos de grandes empresas e suas experincias narradas sobre fatos ocorridos dentro das organizaes.
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Agora a sua vez

Instrues Desenvolva as questes a seguir. Tenha em mos todo o material disponibilizado pelo curso para consulta e acesse o professor EAD em caso de dvidas. Ponto de Partida O desenho organizacional envolve a definio da estrutura bsica da empresa e como a tarefa empresarial ser dividida e atribuda entre departamentos, divises, unidades, equipes e cargos. Esses aspectos so divulgados nos organogramas, manuais de organizao e descries de cargos. Logo, quais as consequncias para uma empresa, se o seu desenho organizacional no estiver adequado s necessidades da organizao? Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 03
Conceitue cargos, fluxo de trabalho e regras e regulamentos existentes em uma empresa tradicional.
Questo 04
Quais os mtodos de integrao mais utilizados em uma empresa para manter a convergncia de esforos?
Questo 05
Comente sobre cada tamanho organizacional existente e suas caractersticas.
Questo 01
Cite os requisitos fundamentais do desenho organizacional.
Questo 06
Indique qual a exceo das condies internas do crescimento empresarial: a) Utilizao plena dos recursos disponveis. b) Recursos e competncias para criar novos negcios.
Questo 02
Quais as diferenas fundamentais entre centralizao e descentralizao em uma empresa?
c) Reduo quantitativa de mo de obra no especializada. d) Gerar novas oportunidades de negcios. e) Obter vantagens na produo em escala.
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Questo 07
Amplitude de controle : a) A distncia entre os operrios e a alta administrao. b) Nmero de subordinados que cada cargo pode assumir para superviso adequada. c) Nmero de subordinados em relao ao nmero de gerentes existentes. d) A distncia entre os operrios dos gerentes, e destes com a alta administrao. e) Nenhuma das anteriores.
d) Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao. e) Clareza quanto aos objetivos.

Questo 10
No considerada uma vantagem na estrutura matricial: a) Resposta complexidade dos negcios. b) Especializao e coordenao. c) Resposta turbulncia ambiental. d) Foco no produto e nos clientes. e) Dualidade funcional e produto/projeto.
Questo 08
No caracterstica de uma organizao linear: a) Descentralizao das decises. b) Formato piramidal. c) Linhas formais de comunicao. d) Autoridade linear. e) nica autoridade.
Questo 09
So desvantagens de uma organizao funcional, exceto: a) Diluio e consequente perda de autoridade de comando. b) Subordinao mltipla. c) Tendncia concorrncia entre os especialistas.
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FINALIZANDO
Voc viu, nessa etapa, a importncia da organizao dentro do processo administrativo e gerencial. Dividir o trabalho, agrupar as atividades em uma estrutura lgica, designar as pessoas certas para sua execuo, alocar os recursos necessrios e coordenar os esforos so conceitos fundamentais dessa etapa. As empresas esto embarcando em novas modelagens do trabalho com a gesto por competncias e o trabalho em equipe. A equipe deve ser considerada a base fundamental de trabalho do administrador. Ele alcana seus objetivos e resultados atravs de sua equipe. Por isso, a importncia em se trabalhar estreitamente com a equipe.
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Tema 6
Direo. Gerncia. Superviso
cones:
Agora sua vez
Contedo Nessa aula voc estudar: Os estilos de direo. A motivao humana, suas bases e caractersticas. O processo de comunicao e sua complexidade. Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Quais so as premissas da Teoria Y? Qual a importncia da comunicao para a motivao da equipe? Quais so as necessidades humanas, segundo a hierarquia das necessidades de Maslow?
AULA 6
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Leitura Obrigatria
Direo. Gerncia. Superviso
Do ponto de vista didtico, a funo administrativa direo vem aps o planejamento e a organizao. Assim, enquanto o planejamento estabelece o que fazer, como fazer e para quem, a organizao estabelece a estrutura, os meios para a execuoa direo se preocupa com a execuo das operaes propriamente ditas, tendo em vista o alcance dos objetivos. A direo , inegavelmente, uma das mais complexas funes da administrao. Isto se deve sua abrangncia e ao fato de estar intimamente relacionada s pessoas. A execuo de qualquer ao envolve sempre pessoas e grupos. Toda a implementao do planejamento e da organizao efetuada por um conjunto de pessoas que, normalmente, so os recursos mais complexos existentes nas empresas. A direo a funo que envolve a maior interao humana. Como assegura Chiavenato (1995, p. 234), a funo que exige a maior dose de flexibilidade, de amortecimento de impactos e, principalmente, de orientao das pessoas quanto ao rumo certo no alcance dos objetivos pretendidos. A direo extremamente dinmica, ocorre em todos os nveis da empresa e est relacionada ao planejamento, organizao e ao controle. Como a funo direo diz respeito ao processo de interao entre pessoas, trs assuntos inerentes a ela so de capital importncia: comunicao, liderana e motivao. Assim sendo, para dirigir pessoas so necessrios profundos conhecimentos a respeito do processo de comunicao, das teorias de liderana e da motivao. Como nas funes planejamento e organizao, a direo pode ser considerada em funo dos nveis da empresa: institucional, intermedirio e operacional. O gerente de uma empresa normalmente a pessoa incumbida de exercer essas funes, por ter as habilidades citadas. O aumento da importncia das organizaes foi acompanhado pelo aumento da importncia dos gerentes, o que se justifica na medida em que eles so diretamente responsveis pela estratgia, estabelecimento de objetivos e caminhos da organizao. O trabalho do gerente similar ao trabalho do maestro, sendo que o gerente, alm de conduzir sua or-
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questra, desempenha tambm o papel de intrprete. Ou, seja, o gerente, por meio do processo decisrio, tem a responsabilidade de escolher os caminhos da organizao e executar a escolha por si mesmo e principalmente por meio de seus comandados. Todo gerente deve repensar seu papel no processo de motivar e incentivar pessoas. A nova viso de liderana tem de inspirar pessoas pelas ideias e pelo exemplo. Ideias tm de ser seguidas: a palavra convence, mas o exemplo arrasta. muito comum ver gerentes com ideias fracas de serem praticadas e que, mesmo assim, tentam implant-las. Tambm h aqueles que no do o exemplo em sua prpria conduta. Alm disso, o gerente deve ser um agente mediador e reflexivo na conduo de processos organizacionais, ouvindo, ponderando e buscando uma aplicao. Muitos gerentes so esforados, porm s esforo no retrata resultados positivos: preciso fazer a competncia surgir. Competncia quando se transforma esforo em resultados positivos. Uma das habilidades necessrias ao gerente que ele tenha amplo conhecimento de sua equipe. Ele pode fazer isto aplicando em seus colaboradores um teste de aptido Todo gerente deve conhecer perfeitamente as competncias e aptides dos membros da equipe, pois assim poder distribuir melhor as atividades e colocar os desafios certos nas mos de pessoas certas. Outra habilidade que todo gerente deve ter ser um brilhante coletor de informaes. A partir do momento em que todas as informaes necessrias chegam ao lder, este poder montar um panorama de toda a situao vivida pela empresa e enxergar seus pontos fortes, pontos fracos, ameaas e oportunidades que surgiro dali em diante. As principais funes do gerente so: desenvolver e manter um sistema de comunicao com a organizao informal, como estratgia de possibilitar a eficcia da organizao formal; promover a formao e manuteno de um sistema de recursos e definir propsitos, objetivos e fins da organizao, o que inclui a doutrinao dos funcionrios operacionais com os propsitos gerais e as grandes decises, de modo que eles permaneam coesos e capazes de tomar as decises finais, que so detalhadas, de maneira coerente. O termo supervisionar costuma ser utilizado na indstria, quando um funcionrio realiza o mesmo trabalho que os demais em seu segmento, mas ganha um adicional em seu salrio para verificar como anda o processo para o dono da companhia. A superviso um passo atrs da gerncia, j que quanto mais especializada e exercida para um nmero maior de funcionrios, sem funes produtivas, pode tomar a posio de planejamento e controle.
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LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Acesse o site do Conselho Regional de Administradores. Disponvel em: :< www.crasp.com.br>. Acesso em 02/11/2011. Neste site, voc encontra diversos artigos sobre liderana e gesto. Acesse o site da Revista HSM Management. Disponvel em: <http://br.hsmglobal.com/contenidos/hsmmanagement.html>. Acesso em 02/11/2011. O site traz diversas dicas sobre as melhores maneiras de administrar uma empresa. Leia o livro Como os gerentes apreendem?, de Anielson Barbosa, da Editora Saraiva, que mostra o aprendizado e o dia a dia dos gerentes de grandes empresas e seu aprendizado contnuo.
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Agora a sua vez

Instrues Desenvolva as questes a seguir. Tenha em mos todo o material disponibilizado pelo curso para consulta e acesse o professor EAD em caso de dvidas. Ponto de Partida A direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores com seus subordinados. Ela trata basicamente de relaes humanas. Para que o planejamento e a organizao possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientao a ser dada s pessoas por intermdio da comunicao e habilidade de liderana e de motivao Chiavenato (2004). Essa afirmao levanta um paradoxo: como motivar colaboradores desmotivados dentro de uma organizao? Agora, responda as prximas questes sobre a aula dada. Leia atentamente, discuta entre seus amigos e procure ser objetivo na resoluo das perguntas. Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 02
Conceitue cultura organizacional.
Questo 03
Qual o significado de clima organizacional?
Questo 04
Defina o significado de empowerment.
Questo 05
Diferencie os trs estilos de lideranas existentes.
Questo 01
Faa um resumo das concepes e premissas da Teoria Y.
Questo 06
A teoria X, dentre suas concepes e premissas, diz que: a) O homem est permanentemente disposto a produzir e trabalhar, independente das condies encontradas. b) O homem ambicioso e busca assumir res-
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ponsabilidades. c) O homem no egocntrico. d) A natureza do homem o leva a resistir s mudanas. e) O homem independente, de tal modo que o torna incapaz de autodisciplinar-se.
vantagens pessoais e aceitao de responsabilidade. d) Envolvimento mental e emocional, motivao para obter vantagens pessoais e aceitao de motivar. e) Envolvimento mental e emocional, motivao para contribuir e aceitao de responsabilidade.
Questo 07
Dentre os sistemas de administrao existentes, h: a) Autoritrio-coercitivo, autoritrio benevolente, consultivo, participativo. b) Autoritrio-decisrio, autoritrio condescendente, comunicativo, coletivo. c) Autoritrio-decisrio, autoritrio benevolente, comunicativo, participativo. d) Autoritrio-decisrio, autoritrio condescendente, consultivo, coletivo. e) Autoritrio-coercitivo, autoritrio condescendente, consultivo, coletivo.
Questo 09
A Hierarquia das necessidades de Maslow faz parte das necessidades humanas, exceto: a) Auto-mecanizao. b) Estima. c) Social. d) Segurana. e) Fisiolgica.
Questo 10
Os tipos de influncia atravs da liderana so: a) Coao, supresso, persuaso, suspeio, emulao. b) Coero, presso, persuaso, sugesto, evoluo. c) Coao, presso, persuaso, sugesto, emulao. d) Coero, presso, persuaso, suspeio, evoluo. e) Coero, supresso, persuaso, suspeio, evoluo.
Questo 08
Na gesto participativa, os trs aspectos fundamentais que norteiam a participao dos colaboradores so: a) Envolvimento pessoal, motivao para contribuir e aceitao de responsabilidade. b) Envolvimento mental e emocional, motivao para contribuir e aceitao de motivar. c) Envolvimento pessoal, motivao para obter
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FINALIZANDO
Voc viu, nessa etapa, as diferenas e similaridades entre as funes de Direo, Gerncia e Superviso. Viu tambm a importncia de liderar, comunicar-se, motivar e incentivar seus colaboradores, alm de gerir conflitos, reconhecer e incentivar os funcionrios para a obteno de melhores resultados. E aprendeu sobre as trs dimenses bsicas da motivao de produzir. Diante de situaes comuns entre as funes e cargos existentes, saber comunicar-se com fluncia e objetividade d a segurana necessria para que respeito e confiana sejam os fatores de manuteno de produtividade da equipe. Caro aluno, agora que o contedo dessa aula foi concludo, no se esquea de acessar sua ATPS e verificar a etapa que dever ser realizada. Bons estudos!
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Tema 7
Controle Estratgico. Controle Ttico. Controle Operacional
cones:
Agora sua vez
Contedo Nessa aula voc estudar: As fases de controle e seu inter-relacionamento. O controle organizacional e suas implicaes humanas. Os diversos tipos de controles tticos e operacionais. Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: Qual a finalidade de um sistema de controle organizacional? O que significa Benchmarking? Quais so as fases do controle organizacional?
AULA 7
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Leitura Obrigatria
Controle Estratgico. Controle Ttico. Controle Operacional
Toda empresa, ao ser criada, visa continuidade, mas para que isto ocorra, faz-se necessria a criao de certos mecanismos de controle interno abrangendo toda a sua administrao. Neste trabalho, procurouse conhecer a importncia dos instrumentos de controle interno para a gesto empresarial, bem como suas principais caractersticas, tipos e ferramentas. A escolha do tema justifica-se devido ser este uma ferramenta fundamental para sobrevivncia das empresas, que quando aplicada pode detectar qualquer ocorrncia de irregularidade. (Jones, 2007). O Controle Interno aplicado e monitorado de maneira contnua dentro da organizao tem o efeito preventivo sobre os procedimentos por ela adotados. Porm, quais instrumentos do controle interno auxiliam favoravelmente a gesto empresarial? Ter excelentes controles internos um pr-requisito para diminuir a ocorrncia de fatos indesejveis na gesto empresarial, que aps identificar os riscos associados ao negcio, deve implantar essa ferramenta para auxiliar os gestores na busca da eficincia nas operaes, objetivando fazer cumprir as determinaes e o atendimento das expectativas da administrao. Os controles internos encontram-se nas empresas em todos os seus nveis: operacional (fabricao, conserto, manuteno, qualidade), administrativo (vendas, compras, tesouraria) etc. Sua adequada aplicao diria sobre cada uma dessas reas de suma importncia para que se atinjam os resultados mais favorveis evitando desperdcios. Segundo Amaru (2005), a funo do controle est intimamente ligada s demais funes do processo administrativo. O planejamento, a organizao e a direo repercutem intensamente nas atividades de controle da ao empresarial, propiciando a mensurao e a avaliao dos resultados da ao empresarial, obtidas atravs do planejamento, da organizao e da direo. A palavra controle tem muitas conotaes e seu significado depende da funo especfica em que aplicada. Desse modo, ela pode ser entendida como a funo administrativa que compe ou faz parte do processo administrativo e que antecede como meio de regulao utilizados por um indivduo ou empresa. Como certas tarefas que um controller aplica em uma empresa para acompanhar e balizar o seu desempenho e orientar decises, como a funo restritiva de um sistema para manter os participantes dentro dos padres desejados e evitar qualquer desvio, pode ainda apresentar vrias conotaes como: conferir ou verificar, regular, comparar com um padro, exercer atividade sobre algum.
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O processo do controle tem a funo de regular as operaes a padres prestabelecidos e sua ao depende de informaes recebidas, que permitem a oportunidade de ao corretiva. Dessa maneira, este mecanismo deve ser definido de acordo com os resultados que pretende obter a partir dos objetivos, planos, polticas, organogramas, procedimentos etc. Envolve uma comparao com padres previamente estabelecidos para permitir a tomada de ao corretiva quando um desvio inaceitvel ocorrer. O controle est presente em quase todas as formas de ao empresarial, uma vez que os administradores avaliam o desempenho de pessoas, de mtodos e processos, de mquinas e equipamentos, de matriaprima, de produtos e servios, em todos os nveis organizacionais. O termo controle um dos mecanismos mais utilizados na prtica gerencial, e sua essncia consiste na comparao entre os resultados previstos com os realizados, com o objetivo de certificar que o desempenho est dentro dos padres previstos e identificar os pontos que requerem correo. O controle, para ser eficaz, precisa apontar os desvios com tempo suficiente para permitir uma ao corretiva. Segundo o Livro-Texto, informaes so necessrias constantemente, por hora, dia, semana, trimestre, ano ou intervalo mais longo. Quanto mais informao a administrao tem a tempo, mais rapidamente poder responder a esses dados. Os desvios devem ser comunicados aos responsveis para correo. Para isso, devem estar bem definidos os nveis de autoridade dentro das organizaes, pois assim as reas ou pessoas responsveis podem tomar uma ao gerencial. O contnuo desenvolvimento das empresas e o aumento da competitividade exigem dos gestores conhecimento de novas ferramentas de trabalho que propiciem implantar mudanas e possibilitem obter resultados positivos. A evoluo, aliada ao constante crescimento, consequentemente altera as atividades internas da empresa, tornando as atividades e tarefas mais complexas, sendo necessrio implantar um sistema de controle interno que assegure e auxilie os administradores na gesto empresarial. O sistema de controle interno, por meio de suas ferramentas, permite que as operaes sejam padronizadas, objetivando maior segurana e eficincia para obteno dos resultados.
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LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Acesse o site da Federao Brasileira dos Administradores. Disponvel em : <www.febrad.org.br>. Acesso em 02/11/2011. O site traz diversos textos com sugestes de formas de controle em todos os nveis de uma empresa. Acesse o site ligado ao Conselho Regional de Administrao. Disponvel em:<http://www.aarc.org.br/>. Acesso em 02/11/2011. O site rene dicas sobre as novas prticas administrativas implantadas nas grandes empresas brasileiras. Leia o livro Estilos de Negociao, de Renato Hirata, da Editora Saraiva, que mostra as negociaes internas e externas de uma empresa e define as formas de controle especficas e necessrias implementadas para o sucesso de uma ao realizada.
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Agora a sua vez

Instrues Desenvolva as questes a seguir. Tenha em mos todo o material disponibilizado pelo curso para consulta e acesse o professor EAD em caso de dvidas. Ponto de Partida A funo de controle est relacionada com as outras funes do processo administrativo: planejamento, organizao e direo repercutem nas atividades de controle da ao empresarial. Muitas vezes torna-se necessrio modificar o planejamento, a organizao ou a direo para que os sistemas de controle possam ser mais eficientes e eficazes. O segredo est no conjunto, ou seja, no processo administrativo como uma totalidade. Chiavenato (2008). Portanto, para que serve o controle em uma organizao? Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 03
O que significa a sigla ROI, o que ele mede e qual sua importncia para uma organizao?
Questo 04
Para que serve o controle operacional em uma empresa?
Questo 05
Descreva o conceito de housekeeping.
Questo 06
As fases do controle organizacional so constitudas dos itens abaixo, exceto: a. Estabelecimento de padres de desempenho. b. Avaliao de desempenho organizacional. c. Comparao do desempenho com o padro. d. Comparao do desempenho com concorrentes. e. Aes corretivas.
Questo 01
Qual o significado de benchmarking?
Questo 02
D o significado de governana corporativa.
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Questo 07
A avaliao do desempenho humano pode ser feito por: a) Observao, interconexo, relatrio escrito, resultado esperado. b) Observao, instrumentao, relatrio escrito, resultado alcanado. c) Intuio, instrumentao, relatrio escrito, resultado esperado. d) Intuio, instrumentao, relatrio escrito, resultado alcanado. e) Observao, interconexo, relatrio escrito, resultado alcanado.
d) Animosidade, quantidade, espao, prazo. e) Anormalidade, qualidade, tempo, custo.

Questo 10
No faz parte das principais formas de relatrios dentro das tcnicas de mensurao existentes: a) Relatrio de progresso. b) Relatrio corretivo. c) Relatrio estatstico. d) Relatrio especial. e) Relatrio narrativo.
Questo 08
Em quais conceitos baseia-se a teoria do controle? a) Confirmao e hemstase. b) Automao e hipstase. c) Conformao e metstase. d) Retroformao e homeostase. e) Consumao e xtase.
Questo 09
Os tipos de padro de controle ttico existentes so: a) Quantidade, qualidade, tempo, custo. b) Afinidade, quantidade, tempo, prazo. c) Alteridade, qualidade, espao, custo.
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FINALIZANDO
Voc viu, nessa etapa, em relao s formas de controle, como definir padres de desempenho, monitor-los, compar-los com padres pr-estabelecidos e, a partir disso, tomar as aes corretivas necessrias para assegurar os objetivos desejados. Na p. 302 do Livro-Texto, Figura 16.2, h uma exemplificao clssica dos tipos de padres de controle tticos existentes em uma organizao linear. O controle interno importante nas atividades organizacionais porque contribui para a salvaguarda dos seus ativos, para o desenvolvimento do seu negcio e, consequentemente, para o resultado de suas operaes, adicionando valor entidade.
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Tema 8
Competncias Organizacionais e Criao de Valor
cones:
Agora sua vez
Contedo Nessa aula voc estudar: O moderno conceito de empresa. As competncias profissionais e sua importncia fundamental para o sucesso profissional. O significado atual de valor e mostrar como ocorre a sua criao.
Habilidades Ao final, voc dever ser capaz de responder as seguintes questes: O que significa a expresso criar valor em um ambiente organizacional? Quais os impactos da noo de competncia sobre as prticas administrativas? Quais so os diferentes tipos de estratgias de responsabilidade social? Como fica caracterizados os descuidos perigosos no planejamento?
AULA 8
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Leitura Obrigatria
Competncias Organizacionais e Criao de Valor
As principais questes que voc estudar giram em torno da maneira como a noo de competncia tem sido apropriada, explorada e desenvolvida, ou seja, a) por que essa noo tem exercido um interesse crescente no ambiente empresarial brasileiro?, b) qual tem sido a articulao entre o uso da noo de competncias e as diretrizes estratgicas das empresas? e c) quais os impactos da noo de competncia sobre as prticas administrativas, como, por exemplo, seleo, gesto de carreiras, gesto da remunerao e avaliao de desempenho? Um dos primeiros pontos de controvrsia da noo de competncia o que trata do tnue limite entre as expresses capacidades e competncias. Um exemplo elucidativo dessas posies pode ser apropriado da rea de educao. A noo de competncia tambm enfatiza que a formao de competncia na organizao no s agrega valor econmico, mas tambm agrega valor social para os indivduos, ou seja, quando a organizao investe na formao de competncias tambm est investindo na formao e desenvolvimento de cidados, melhorando o pas e o mundo. As capacidades podem ser entendidas como potenciais de competncias que esto disponveis para serem mobilizados em uma situao especfica. Esses potenciais (conhecimentos, habilidades, atitudes passveis de desenvolvimento) teriam sido desenvolvidos em circunstncias anteriores, por vezes em processos de formao e/ou treinamento especficos, outras vezes durante as prprias prticas de trabalho. Observe-se que as capacidades podem estar associadas a outros tipos de recursos, como instrumentos e equipamentos, sistemas de informaes, instalaes diversas, no caso sob a forma de recursos tangveis. As competncias so entendidas como as aes que combinam e mobilizam as capacidades e os recursos tangveis. Sobre os resultados desejados, a mobilizao das capacidades e recursos e, portanto, o exerccio da competncia vai estar sujeita aos resultados desejados e s condies que se colocam no contexto. Assim, a seleo e a combinao das capacidades que vo ser mobilizadas sob a forma de competncia so diretamente dependentes do resultado que se pretende obter com essa ao. As competncias organizacionais devem ser apropriadas por todas as reas e por todas as pessoas da empresa. Entretanto, na prtica, embora essas competncias possam estar efetivamente presentes em todos os espaos da empresa, essa apropriao ocorre de forma desigual, na medida em que certos tipos
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de competncias tm mais afinidade e relevncia com determinadas funes da organizao do que outras. A noo de competncia pode ser relacionada a verbos e expresses como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, engajar-se, assumir responsabilidades, ter viso estratgica, alm disso, as competncias devem agregar valor econmico para a organizao e social para o individuo. A relao entre os conceitos de aprendizagem organizacional e competncias pode ser entendida como uma relao de complementaridade. Essa complementaridade acontece nas organizaes quando incentivado o aprendizado individual, desenvolve-se as competncias individuais e quando estas disseminadas geram a aprendizagem coletiva. As competncias podem ser analisadas por diferentes abordagens (tipos), porm, de um modo geral, possvel dividir para a anlise sob a tica da organizao (aquelas que dizem respeito organizao como um todo ou a uma de suas unidades) e das pessoas (aquelas relacionadas ao indivduo ou equipe de trabalho). Criar valor o objetivo principal de cada organizao. O valor corresponde a todas as caractersticas e propriedades dos produtos e servios que o cliente considera como importantes e como tal merecedoras de sua funo. A criao de valor e a eliminao de desperdcios andam de mos dadas no caminho para a excelncia das organizaes. Segundo Porter (2002), a criao de valor pelas organizaes induz os gestores a realarem, aos proprietrios e investidores de suas companhias, que sua estratgia de operaes cria valor, ao invs de destruir. No caso da empresa criar valor, o gestor precisa apresentar aos seus superiores o planejamento de estratgia que vise sua sustentabilidade e aumento de valor de longo prazo. Nas situaes em que a empresa estiver destruindo valor, o gestor dever apresentar uma estratgia para a recomposio desse valor a curto e mdio prazo. Os paradigmas, muitas vezes no to explcitos, so empecilhos para a criao de valor por muitas empresas. Uma excelente gesto do capital de giro pode manter a empresa viva por muito mais tempo e suportando perdas numa queda de faturamento, de lucros, mudana de mercado. Alm disso, a falta de viso investidora uma consequncia alm de cultural, tambm educacional, pois no v as perdas como ganhos, ou seja, ganho de experincia, maturidade, oportunidades, mas sim sempre como fracasso.
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LINKS IMPORTANTES
Quer saber mais sobre o assunto? Ento: Acesse o site dos Administradores sem Fronteiras. Disponvel em: <www.admsf.adm.br/>. Acesso em 02/11/2011. O site trata sobre prticas modernas de gesto. Visite o site do Conselho Federal de Administrao. Disponvel em: <http://www.cfa.org.br/arquivos/ index.php>. Acesso em 02/11/2011. O site rene artigos sobre competncias e a criao de valor nas empresas, atravs de seus colaboradores. Leia o livro Alm do Lucro, de Marco Aurlio de Frana, da Editora Saraiva, que mostra a realidade vivida pelas grandes empresas e que o lucro no est, to somente, concentrado no ganho financeiro, e sim no ganho de competncias e habilidades dos funcionrios da empresa.
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Agora a sua vez

Instrues Desenvolva as questes a seguir. Tenha em mos todo o material disponibilizado pelo curso para consulta e acesse o professor EAD em caso de dvidas. Ponto de Partida As empresas no podem mais se limitar aos seus processos internos. Precisam assumir uma responsabilidade social cada vez maior. Isso significa que as empresas precisam atender s exigncias da competitividade, buscando baixo custo, alto padro de qualidade, entrega de valor ao cliente, retorno do investimento, mas precisam tambm considerar prticas exemplares de gesto socialmente responsvel no sentido de contemplar o desenvolvimento sustentvel e atender a reivindicaes da sociedade, Chiavenato (2008). Como conciliar ambas as situaes? Agora com voc! Responda s questes a seguir para conferir o que aprendeu!
Questo 03
O que significa o ato de criar valor? Como cria-se um valor?
Questo 04
Qual o significado e a importncia da responsabilidade social adotada pelas organizaes junto aos seus clientes?
Questo 05
O que so talentos em uma organizao? O que as organizaes fazem para reter estes talentos?
Questo 06
As competncias existentes dentro de organizao so: a) Essenciais, morais, gerenciais, individuais. b) Dimensionais, morais, operacionais, adimensionais. c) Essenciais, funcionais, gerenciais, adimensionais. d) Dimensionais, morais, gerenciais, adimensionais. e) Essenciais, funcionais, gerenciais, individuais.
Questo 01
Defina competncia.
Questo 02
Qual a definio de coaching e mentoring?
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Questo 07
Faz parte das competncias pessoais, exceto: a) Soluo de problemas. b) Desenvolvimento contnuo. c) Inovao. d) Submisso aos superiores. e) Proatividade.
Questo 10
Atualmente, as empresas esto centradas no consumidor e enfatizam os seguintes pressupostos, exceto: a) O consumidor parte integral do sistema de criao de valor. b) O consumidor no pode influenciar como, quando e onde o valor gerado. c) O consumidor nem sempre respeita as fronteiras da indstria na busca de valor. d) O consumidor pode concorrer com as empresas na extrao de valor. e) Existem muitos pontos de intercmbio no qual o consumidor e a empresa podem criar valor.
Questo 08
Dentre as mltiplas relaes ticas de uma organizao, ela no se relaciona com: a) Fornecedores e partidos polticos. b) Sindicatos e funcionrios. c) Imprensa e ONGs. d) Instituies financeiras e agncias do governo. e) Governos estrangeiros e instituies jurdicas.
Questo 09
As quatro estratgias de responsabilidade social so: a) Espontnea e voluntria, tica, legal e clssica. b) Espontnea, tica, legal e clssica. c) Espontnea e voluntria, tica, moral e clssica. d) Espontnea e voluntria, tica, legal e econmica. e) Espontnea, tica, moral e econmica.
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FINALIZANDO
Voc viu, nessa etapa, as competncias possveis que podem ser oferecidas aos colaboradores (essenciais, funcionais e gerenciais), o processo de criao de valor e seu significado, alm da importncia que a responsabilidade social tem junto aos clientes das empresas e como ela entendida a partir desse ponto de vista. Na p. 340 do Livro-Texto, Figura 18.11, h uma tabela que mostra claramente como empresas e clientes vislumbram suas necessidades, podendo ajudar-se mutuamente. pelas competncias que se cria valor. O conceito de valor varia de acordo com a situao ou o enfoque, mas quase sempre est relacionado com a utilidade.
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Referncias
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GABARITO
Tema 1
Ponto de partida Resposta: H 50 anos, as empresas estavam iniciando sua departamentalizao e dando foco s tarefas exercidas pelos seus colaboradores, com base na produtividade, eficcia e eficincia. Tambm comea, nesse perodo, a nfase nas relaes humanas, porm sem que se compreenda a real necessidade dos colaboradores. Atualmente, v-se uma relao mais prxima entre empregado e empregador, existindo um papel mais decisivo dos sindicatos em favorecimento aos trabalhadores e muitos benefcios foram incorporados ao salrio do colaborador.
Questo 1 Resposta: Com a revoluo industrial, as empresas comearam a ter foco o lucro, buscando resultados desafiadores a todo instante e compreendendo a complexidade de uma organizao e seus limites, alm dos interesses (comuns e no comuns) de empregado e empregador - p. 31 do Livro-Texto. Questo 2 Resposta: Sim. Nesse caso, o administrador precisa identificar e localizar oportunidades de construir sinergia dentro de uma organizao e eliminar focos de perdas - p. 32 do Livro-Texto. Questo 3 Resposta: Quando todos os conceitos citados so bem definidos e estabelecidos, o negcio se torna mais racional uma vez que todas as decises e aes so regidas e orientadas para o alcance de determinados fins almejados - p. 50 do Livro-Texto. Questo 4 Resposta: Institucional: o nvel estratgico, formado pelos executivos da empresa, define objetivos e estratgias da empresa; Intermedirio: cuida da escolha e captao dos recursos necessrios, bem como da distribuio e colocao do que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mercado; Operacional: relaciona-se com os problemas ligados execuo cotidiana e eficiente das tarefas e operaes da empresa - p. 44 do Livro-Texto. Questo 5 Resposta: A organizao o mais eficiente meio de satisfazer um grande nmero de necessidades
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humanas. As empresas surgem da necessidade primria de cooperao mtua entre os indivduos - p. 32 do Livro-Texto. Questo 6 Resposta: Alternativa B Questo 7 Resposta: Alternativa E Questo 8 Resposta: Alternativa A Questo 9 Resposta: Alternativa C Questo 10 Resposta: Alternativa A
Tema 2
Ponto de partida Resposta: O administrador pode ser um supervisor, gerente, diretor ou presidente de uma empresa, de tal forma que, independente de qual a sua posio, deve gerar resultados contnuos para a empresa que atua, tendo um papel multivariado e contingencial.
Questo 1 Resposta: conhecimento: saber acumulado pela aprendizagem, habilidade: o saber fazer, julgamento: saber analisar cada situao e atitude: o saber fazer acontecer p. 68 do Livro-Texto. Questo 2 Resposta: O papel do administrador multivariado e contingencial. Antigamente, no havia a importncia das relaes humanas como existe atualmente. Logo, o papel do administrador no passado era focado em resultados e na lucratividade, sem foco na qualidade do produto - p. 68 do Livro-Texto. Questo 3
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Resposta: fundamental que o administrador possua todas as habilidades citadas. sua combinao que o far um administrador que suba na escala hierrquica. - p. 69 do Livro-Texto. Questo 4 Resposta: Cuidar de uma empresa ou de uma rea dela, dos processos internos, na utilizao de tecnologias, lidando com pessoas, servindo aos clientes, focando os objetivos, formulando estratgias e planos de ao e entregando resultados - p. 71 do Livro-Texto. Questo 5 Resposta: O administrador deve ter uma viso holstica e sistmica, sem deixar de lado a capacidade de anlise das situaes envolvidas - p. 73 do Livro-Texto. Questo 6 Resposta: Alternativa A Questo 7 Resposta: Alternativa D Questo 8 Resposta: Alternativa E Questo 9 Resposta: Alternativa C Questo 10 Resposta: Alternativa A
Tema 3
Ponto de partida Resposta: alternativa A
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Questo 1 Resposta: O mapeamento ambiental permite vislumbrar o que ocorre no contexto ambiental em um dado momento. A seleo, a percepo ambiental e os limites influem diretamente nesse mapeamento, gerando mudanas de cenrios ambientais, ajudando o administrador a construir imagens alternativas de futuro. p. 95 do Livro-Texto. Questo 2 Resposta: Sistemas mecansticos: rgidos e definitivos, com tarefas divididas por especialistas, havendo interao vertical dentro da empresa (superior e subordinado) Sistemas orgnicos: flexveis e adaptados condies ambientais instveis quando os problemas e exigncias de ao no podem ser fragmentados. As empresas atuais buscam modelar seu escopo de trabalho dentro do sistema orgnico, adequando suas condies ao ambiente de trabalho. p. 98 do Livro-Texto. Questo 3 Resposta: A tecnologia algo que se desenvolve predominantemente nas empresas por meio de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre tarefas. Logo, a tecnologia ajuda na inovao constante de projetos e produtos, sendo um componente empresarial, uma vez que faz parte do sistema interno e externo da empresa. Questo 4 Resposta: Eficcia a capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do suprimento dos seus produtos. Eficincia uma relao tcnica entre entradas e sadas de uma empresa - p. 131 do Livro-Texto. Questo 5 Resposta: O processo administrativo composto de Planejamento, Organizao, Direo e Controle. No processo, temos entradas de insumos e sada de produtos acabados. H a integrao de diferentes atividades para a execuo da estratgia empresarial. Cada nvel organizacional incumbido de um determinado papel. - p. 132 do Livro-Texto. Questo 6 Resposta: Alternativa B Questo 7 Resposta: Alternativa C Questo 8 Resposta: Alternativa C p. 101 do Livro-Texto.
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Questo 9 Resposta: Alternativa C Questo 10 Resposta: alternativa a
Tema 4
Ponto de partida Resposta: Rubens, diante desse caso, deveria chamar os diretores de cada departamento citado e definir reposnsabilides e corresponsabilidades, atribundo prazos e definindo os recursos necessrios para o cumprimento de cada etapa.
Questo 1 Resposta: projetado no longo prazo, est voltado para as relaes entre a empresa e seu ambiente de tarefa, e envolve a empresa em sua totalidade. p. 142 do Livro-Texto. Questo 2 Resposta: quando a empresa procura conhecer seu ambiente externo e diagnosticar o que ocorre nele. So os fatores tecnolgicos, polticos, econmicos, legais, sociais, demogrficos e ecolgicos que atuam externamente s empresas e que devem ser monitorados constantemente. p. 149 do Livro-Texto. Questo 3 Resposta: Planejamento ttico envolve a gerncia, enquanto que o planejamento operacional determina o que fazer e como fazer por meio de mo de obra especializada. - p. 177 do Livro-Texto. Questo 4 Resposta: O planejamento operacional est diretamente voltado para a maximizao de resultados, o que influi diretamente na performance de uma empresa. Essa performance medida por meio da eficincia e da eficcia demonstrada. - p. 187 do Livro-Texto. Questo 5 Resposta: So mais difceis, pois so tomadas diante de situaes novas e no bem conhecidas. Tendem a ser tomadas aps julgamentos improvisados e que exigem esforos para definir e diagnosticar o
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problema ou situao pela obteno dos fatos e dos dados. - p. 171 do Livro-Texto. Questo 6 Resposta: Alternativa E Questo 7 Resposta: Alternativa B Questo 8 Resposta: Alternativa E Questo 9 Resposta: Alternativa D Questo 10 Resposta: Alternativa C
Tema 5
Ponto de partida Resposta: Quando isso acontece, so constantes as reorganizaes e reestruturaes no sentido de adequ-lo s mudanas e renovaes indispensveis ao sucesso organizacional. - p. 195 do Livro-Texto.
Questo 1 Resposta: Procura-se atender a quatro requisitos fundamentais: como estrutura bsica, como mecanismo de operao, como mecanismo de deciso e como mecanismo de coordenao entre as partes. - p. 195 do Livro-Texto. Questo 2 Resposta: Na centralizao, as decises so tomadas por administradores que tem uma viso global da empresa e as decises so mais consistentes com os objetivos organizacionais; na descentralizao, h maior envolvimento na tomada de deciso de todo o corpo tcnico e gerencial, criando motivao entre os administradores mdios. p. 200 do Livro-Texto. Questo 3
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Resposta: Cargo a composio de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa. Fluxo de trabalho a sequncia de atividades a ser desempenhada e desenvolvida por uma pessoa, objetivando a concluso de um trabalho especfico. Regras e regulamentos so determinaes definidas por uma organizao para o devido ordenamento das atividades desenvolvidas dentro ou fora da organizao. - p. 253 do Livro-Texto. Questo 4 Resposta: Os mtodos so: hierarquia administrativa, departamentalizao, assessoria (staff), comisses e fora-tarefa, regras e procedimentos, objetivos e planos e arranjo fsico ou arquitetura - p. 202 do Livro-Texto. Questo 5 Resposta: Crescimento, desenvolvimento, sobrevivncia e declnio - p. 205 do Livro-Texto. Questo 6 Resposta: Alternativa C Questo 7 Resposta: Alternativa B Questo 8 Resposta: Alternativa A Questo 9 Resposta: Alternativa E Questo 10 Resposta: Alternativa D
Tema 6
Ponto de partida Resposta: Em relao aos colaboradores desmotivados e que possuam competncia para desenvolver suas atividades, o lder deve influenciar seus subordinados para que se comportem de acordo com as expectativas e consigam alcanar os objetivos da organizao. - p. 270 do Livro-Texto.
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Questo 1 Resposta: A Teoria Y baseia-se nas seguintes premissas e concepes: o homem mdio no tem desprazer inerente em trabalhar; as pessoas no so passivas ou resistentes s necessidades da empresa; as pessoas tm motivao bsica, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento e capacidade para assumir responsabilidades; o homem aprende sob certas condies a aceitar e a procurar responsabilidade; a capacidade de imaginao e de criatividade na soluo de problemas amplamente distribuda entre as pessoas. - p. 280 do Livro-Texto. Questo 2 Resposta: Cultura organizacional um padro de assuntos bsicos compartilhados que um grupo aprendeu para resolver seus problemas de adaptao externa e de integrao interna e funciona bem a ponto de ser considerado vlido e desejvel para ser transmitido aos novos membros. - p. 286 do Livro-Texto. Questo 3 Resposta: Refere-se ao ambiente interno existente entre os participantes de uma empresa, estando intimamente relacionado com o grau de motivao de seus participantes. - p. 306 do Livro-Texto. Questo 4 Resposta: Empowerment so novas maneiras de trabalhar com as pessoas, abandonando rapidamente antigos mtodos de comando autocrtico e de controle coercitivo sobre as pessoas, para adotar o compartilhamento de ideias e objetivos comuns. - p. 291 do Livro-Texto. Questo 5 Resposta: Liderana autocrtica: o lder fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo; liderana democrtica: as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder; liderana liberal: h liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. - p. 309 do Livro-Texto. Questo 6 Resposta: Alternativa D Questo 7 Resposta: Alternativa A Questo 8 Resposta: Alternativa E
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Questo 9 Resposta: Alternativa A Questo 10 Resposta: Alternativa C
Tema 7
Ponto de partida Resposta: O controle propicia a mensurao e a avaliao dos resultados da ao empresarial obtida a partir do planejamento, da organizao e da direo. - p. 332 do Livro-Texto.
Questo 1 Resposta: uma ferramenta de comparao entre o que a empresa est fazendo em termos de produtos, servios e processos e o que o mercado as empresas mais conhecidas e adiantadas est fazendo. - p. 340 do Livro-Texto. Questo 2 Resposta: Governana corporativa um conjunto de regras sobre como as empresas devem ser administrativas e controladas, visando maximizar a relao entre o retorno dos acionistas e os benefcios auferidos pelos seus executivos. - p. 343 do Livro-Texto. Questo 3 Resposta: ROI o significado de Return on investment (retorno de investimento). uma tcnica de controle utilizada para medir o sucesso absoluto ou relativo da empresa, verificando onde o capital est sendo empregado na empresa com maior eficincia, alm de poder fazer uma aplicao balanceada do capital para alcanar um lucro global maior. - p. 347 do Livro-Texto. Questo 4 Resposta: Consiste em assegurar que a qualidade do produto ou servio atenda aos padres descritos. Esses padres so denominados especificaes quando se trata de projetar um produto ou um servio a ser realizado. - p. 374 do Livro-Texto. Questo 5 Resposta: Housekeeping proporciona melhor aproveitamento do espao, elimina as causas de aciden-
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tes, desenvolve o esprito de equipe e assegura a boa aparncia da organizao. - p. 374 do Livro-Texto. Questo 6 Resposta: Alternativa D Questo 7 Resposta: Alternativa B Questo 8 Resposta: Alternativa C Questo 9 Resposta: Alternativa A Questo 10 Resposta: Alternativa B
Tema 8
Ponto de partida Resposta: Praticando uma gesto participativa, na qual o poder possa ser compartilhado entre todos os envolvidos de cada operao, e seus temas serem incorporados ao processo de gesto e tratados no plano estratgico do negcio. - p. 397 do Livro-Texto.
Questo 1 Resposta: Competncia um conjunto de saberes, prticas e comportamentos, procedimentos e tipos de raciocnio que se pode acessar em um novo aprendizado. - p. 384 do Livro-Texto. Questo 2 Resposta: Coaching o treinador que prepara grupos de pessoas e capacit-las a alcanar resultados nunca antes alcanados; mentoring uma pessoa da organizao com experincia e competncia que se dispe a dedicar parte de seu tempo para orientar, estimular, ajudar e alavancar pessoas com elevado potencial de desenvolvimento profissional. - p. 389 do Livro-Texto. Questo 3 Resposta: Criar valor inovar constantemente para agregar valor ao negcio. Recursos e competncias
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da empresa precisam ser adequadamente utilizados e aplicados para gerar valor. Cria-se valor por meio de uma cadeia de atividades, que o conjunto de integrado de atividades criadoras de valor que comeam com as matrias-primas bsicas e vo se movimentando em sries de atividades agregadoras de valor. - p. 391 do Livro-Texto. Questo 4 Resposta: Responsabilidade social composta de prticas exercidas pelas empresas no sentido de contemplar o desenvolvimento sustentvel e atender s reivindicaes da sociedade. Para isso, o tema deve ser incorporado aos processos de gesto e tratado no plano estratgico do negcio. - p. 397 do Livro-Texto. Questo 5 Resposta: Talentos so profissionais com competncias distintas e relevantes para o negcio da empresa. Reter esses talentos um desafio crescente de cada empresa. Para isso, muitas buscam dar a liberdade necessria de criao para que esses profissionais tenham a autonomia suficiente para desenvolver seus projetos. - p. 389 do Livro-Texto. Questo 6 Resposta: Alternativa E Questo 7 Resposta: Alternativa D Questo 8 Resposta: Alternativa C Questo 9 Resposta: Alternativa D Questo 10 Resposta: Alternativa B
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Cead 20131 Administracao PR - Administracao - Processos Administrativos - NR (A2ead237) Caderno de Atividades Impressao Adm3 Processos Adm

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Caderno de Atividades Administrao Disciplina Processos Administrativos Coordenao do Curso GrasieleLoureno Autor Prof.

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Nossa Misso, Nossos Valores

Sobre o Caderno de Atividades

Jos Manuel Moran Diretor-Geral de EAD Universidade Anhanguera Uniderp

Thais Sousa Diretora de Desenvolvimento de EAD Universidade Anhanguera Uniderp

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So verdadeiras apenas as afirmativas:

III, IV e V. I, II, III e IV. II, III e IV. I, II e V. I, III e IV.

Verifique seu desempenho nesta questo, clicando no cone ao lado.

c) Pequenas e mdias empresas. d) Organizaes lucrativas e no lucrativas. e) Fase do desenvolvimento industrial.

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d) Tendncia tenso e conflitos dentro da organizao. e) Clareza quanto aos objetivos.

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d) Animosidade, quantidade, espao, prazo. e) Anormalidade, qualidade, tempo, custo.

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Questo 9 Resposta: Alternativa C Questo 10 Resposta: alternativa a

Questo 9 Resposta: Alternativa A Questo 10 Resposta: Alternativa C

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