UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

E.A.P. DE..INGENIERA INDUSTRIAL

Modelo DBR en procesos productivos Aplicando la teora de restricciones

Captulo 4. Aplicacin del sistema DBR en el proceso de fabricacin

TESINA Para optar el Ttulo Profesional de Ingeniero Industrial

AUTOR Carlos Artola Grados

LIMA PER 2004

CAPITULO IV. APLICACIN DEL SISTEMA DBR EN EL PROCESO DE FABRICACION

4.1

Metodologa de Adaptacin del Sistema DBR

La adaptacin del sistema DBR, como todo proceso que involucra cambios, exige una metodologa que regule las interacciones del actual sistema con los nuevos mtodos; conservando la estabilidad y venciendo la inercia natural de la organizacin. El mecanismo de adaptacin contiene los siguientes pasos a seguir:

Elaborar un Plan de Adaptacin considerando los responsables y el presupuesto necesario para los recursos requeridos.

Capacitar al personal encargado de la adaptacin, formando grupos de trabajo. Realizar un estudio de cada operacin que forma parte del proceso productivo sobre el cual se quiere aplicar DBR. En dicho estudio se debe determinar los parmetros involucrados en la carga por tipo de mquina, por operacin y por producto; en caso sea necesario.

Establecer indicadores para el control de la ejecucin y de la planificacin del proceso. Replantear el proceso de planeamiento y control de la produccin. Adecuar el proceso de mejora continua TOC, fijar claramente la meta de la organizacin, establecer los amortiguadores y el mecanismo de determinacin, explotacin y subordinacin del Sistema Cuello de Botella.

Realizar la simulacin del sistema DBR adaptado y comparar con los resultados reales, identificando ventajas y desventajas asociadas a los indicadores determinados.

Analizar la ventaja econmica del cambio.

4.2

Reingeniera del Proceso de Programacin y Control de la Produccin

4.2.1

Determinacin del Horizonte de Planeamiento

El proceso de programacin de las tareas para la fabricacin del tejido de punto inicia con el establecimiento del programa de despacho semanal, que contiene los pedidos de tela y las fechas de entrega, requeridos por la planta de confecciones. El primer paso para la adaptacin del sistema DBR es la determinacin de todas las restricciones del sistema. Por lo tanto, debemos analizar que operacin o centro de trabajo cumple tales requisitos. A la vez TOC nos sugiere iniciar estableciendo a las fechas de entrega como la primera restriccin, basado en que el tiempo es la primera limitante de la capacidad del proceso. Con las fechas de entrega lmite como la primera restriccin debemos seguir con el segundo paso de subordinar todo a las fechas de entrega. Poco antes debemos determinar el horizonte de planeamiento para conocer que pedidos y cuantos programar. Para determinar este perodo, se establece un tiempo de corte, cuyo valor depende de las actualizaciones del maestro de produccin, ya la vez un amortiguador de embarque asegure las fechas de entrega; con un valor inicial calculado a partir del tiempo total de procesamiento, que en este caso es el tiempo desde la llegada del hilo hasta el despacho del tejido.

Lead Time de la Planta de Produccin del Tejido de Punto

Ao 2002 16 14 Das de Produccin 12 10 8 6 4 2 0 Lead Time Ene 11.3 Feb 12.3 Mar 11.5 Abr 11.2 May 11.7 Jun 12.4 Jul 12.9 Ago 12.7 Set 13.8 Oct 14.5 Nov 15.1 Dic 14.2

Con estos valores, obtenemos el lead time promedio que asciende a 12.8 das; y con ello calculamos el valor del amortiguador de embarque como la cuarta parte del promedio: 3.2 das, siendo esta consideracin netamente pragmtica, fundamentada en entrevistas y monitoreos informales con el personal de planta. Aqu debemos considerar que existen dos almacenes de tela acabada, ubicados en ambas plantas, cuyas capacidades son proporcionales a , siendo de mayor capacidad el almacn de Lima. Por tanto, el valor inicial del amortiguador de embarque para el almacn de tela acabada de la planta de produccin del tejido de punto es de 2 das, el cual se ajustar de acuerdo a la sincronizacin real de las operaciones entre ambas plantas y sus restricciones.

El tiempo de corte es determinado por la actualizacin del programa de despacho, el cual tiene siete das de duracin. Por tanto el horizonte tendr un valor de nueve das, intervalo que agrupa un nmero determinado pedidos del programa de despachos de la semana ms todos los pedidos que se encuentren en los dos primeros das del plan de despacho de la semana siguiente. Para realizar la simulacin del sistema se ha

considerado el programa de despacho de la semana 2 del Booking de produccin del mes de Enero 2003, que corresponden a los das 05/01/03 y 12/01/03, ms 2 das del programa de despacho de la semana 3. Este nuevo programa contiene 20 pedidos que se detallan en el cuadro adjunto.

Horizonte = Corte + Amortiguador Embarque Horizonte = 7 + 2 = 9 das

4.2.2. Clculo de la Carga de las operaciones Con la lista de pedidos de tela a despachar y con un horizonte de 9 das, el siguiente paso es explotar la restriccin, que en este caso significa despachar cada pedido en la fecha comprometida. Seguidamente debemos subordinar esta lista cronolgica a las operaciones de la planta. Durante este proceso de carga de las operaciones es posible encontrar la segunda restriccin; que corresponde a una limitante en la capacidad de algn centro de trabajo, un proceso o una herramienta. El clculo de la carga de las operaciones debe realizarse para todos los pedidos dentro del horizonte del programa; y debe considerarse lo siguiente: Incrementar la carga por las mermas y desperdicios ocasionados por las operaciones en el proceso para cada artculo Descontar de la carga para los artculos en proceso o terminados, es decir solo se debe calcular la carga de los saldos a procesar de cada pedido, descontando los productos en proceso o productos terminados.

Considerar slo una preparacin por cada # parte / operacin sin relacin al nmero de pedidos o lotes que requieran de esta tarea en particular. A continuacin realizaremos el anlisis de carga para un pedido del programa de despacho:

Pedido : P4396 Cliente : Polo Ralf Lauren Artculo 275C0001 375R0003 775J0076 775J0077 775J0070 Descripcin TH Tej Inv Ple Mer Lav Interlock Jersey Cuello M Cuello L Puo ----------X X X X X ----------X X X X X --------------------Ruta del Proceso TT Exp Sec X X X X X X X 1.03 0.14 RR ----Ap 0.62 0.07 ------Rm 6.86 1.49 ------Cm ----------Emb 0.35 0.04 -------

0.01 0.09 0.71 0.01 0.22 1.73 X 0.01 0.10

X : Operaciones ya ejecutadas ---: Operaciones que no pertenecen a la ruta de proceso del artculo

Clculo de la carga del tejido 275C0001 en la operacin de secado: Tsec = (Q x R / 60 x Vsec ) Horas Q : Cantidad de producir (Kilogramos) R : Rendimiento del artculo (Metros/Kilogramo) = 509.3 Kilos = 1.21 Metros/Kilo

Vsec: Velocidad de secado del artculo (Metros/Minuto)= 10 Metros/Minuto

Tsec = 1.03 Horas

4.2.3. Clculo de la Disponibilidad por cada operacin Seguidamente se determina la disponibilidad de cada operacin considerando el mantenimiento programado de las mquinas, los das feriados y no laborables; as como el horario de trabajo, y en ciertos casos es necesario tomar en cuenta las vacaciones del personal. No debe ser considerado el mantenimiento correctivo por ser una variable estocstica, el cual ser considerado oportunamente en la determinacin de la capacidad protectiva y los amortiguadores de tiempo.
Factores de Disponibilidad Horas de produccin por turno # turnos operativos por das # das laborables en el horizonte (*) # de mquinas operativas Horas de mantenimiento programado Variable h t d n mp

(*) No se debe considerar el amortiguador de embarque, solo la duracin del perodo de corte.

Disponibilidad = h x t x

d x n - mp

Clculo de la disponibilidad en la operacin de rameado: h = 8 horas t = 3 turnos d = 7 das n = 2 mquinas mp = 10 Disponibilidad de Rameado = 326 Horas

Obtenida la disponibilidad de cada operacin, debe determinarse la operacin con mayor carencia de disponibilidad, que representar la segunda restriccin y ser el eje del sistema de programacin y control de la produccin. Para la simulacin desarrollada, los clculos muestran que la operacin de Rameado es la nica restriccin de recurso del proceso de fabricacin del tejido, con una carencia de 15.40 horas.

4.2.4. Determinacin del Amortiguador para la Restriccin de Recurso Conociendo la operacin con mayor carencia de capacidad (segunda restriccin del sistema), debemos determinar el tiempo de anticipacin de liberacin de las tareas; que esta ha de consumir durante la ejecucin del programa. La teora nos sugiere iniciar con un valor de Lead time de proceso, esto significa protegerse con 6.4 das (LeadTime = 12.8 das) de anticipacin de produccin. Considerando que este amortiguador es el ms importante del sistema por la proteccin directa que ejerce sobre la restriccin, realizaremos el anlisis de los tiempos medios reales que tardan las tareas que pasan por la restriccin de recurso, tomando en consideracin todas las rutas existentes.
Rutas de Fabricacin del Tejido de Punto Operaciones Slidos No Slidos Slidos Slidos Lavados 10 11 12 X X X Listados/Jac. Listados/Jac Mercerizados 13 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 14 X X X X X X 15 X X X X X X Lavados 16 X X X X X X 17 X X X X X X 18 X X X X X X

Mercerizados Perchados Mercrizados 1 Evaluacin del hilado Enconado del hilo Teido del hilo Acabado del hilo (*) Tejido Preparado X 2 X 3 X 4 X 5 X 6 X 7 X 8 X 9 X

Mercerizado Lavado Teido Exprimido Secado Compactado tubular Apertura Perchado Rameado Compactado Abierto Embalado Tiempo Medio (Das) X 8 X 9 X X X X 10 X 9 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X X X

X X X X

X X X X

X X X

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

X X

X X

X X

X X

X 8

X 9

X 10

X 9

X 10

X 11

X 10

X 11

X 12

10 11 10 11 12

Del cuadro anterior el tiempo medio de las rutas de proceso es de 10 das, medidos desde la liberacin del material hasta antes del ingreso a la operacin restriccin (rameado). Por tanto, consideramos 10 das como amortiguador de restriccin de recurso.

4.2.5. Explotacin de la Restriccin de Recurso Luego de determinar las restricciones del proceso, debemos explotarlas; es decir, realizar todo lo necesario para aprovecharlas al mximo. La primera restriccin son las fechas de entrega, y explotarlas es realizar un programa cronolgicamente factible y protegido con un amortiguador de embarque de 2 das (valor inicial). Esto significa que esperamos tener el material listo para despachar dos das antes de la fecha comprometida; considerando que no fue retrazada durante el proceso.

La segunda restriccin, es una restriccin de recurso generada por la carencia de capacidad para cumplir con las fechas de entrega de los pedidos del programa. Aqu determinamos a la operacin de rameado. Ambas restricciones interactan, de manera dependiente, es decir el rameado debe estar subordinado a las fechas de entrega del programa. Las acciones que deben efectuarse para subordinar restricciones y encontrar el mejor arreglo para cumplir con las fechas de compromiso, son: Explotar al mximo la operacin de rameado. Obtener un programa de la restriccin o Tambor del sistema DBR Calcular el Throughput objetivo.

La explotacin de la restriccin de recurso requiere el clculo preliminar de las fechas de consumo del material por la restriccin (tambor inicial); considerando el amortiguador de embarque como proteccin ante los posibles retrasos en las operaciones intermedias, posterior a la restriccin. El valor de la duracin es el tiempo que tarda el material desde la restriccin hasta la ltima operacin antes del embarque, tal como se muestra en el ejemplo siguiente:

Tambor Inicial Pedido : P3795 Artculo : 94RZ0104

Fecha Entrega - ( Duracin +

Amortig. Embarque )

Fecha Entrega : 14/01/2003 12:00:00 AM Duracin o Lead Time a Embarque: 31.99 Horas. Amortiguador de Embarque: 2 das = 48 Horas

Fecha Restriccin para la tarea: P3795 94RZ0104 = 10/01/2003 04:00:38 PM.

Despus del clculo seguramente existirn una serie de tareas que inicien el mismo da o que coincidan en algn momento en el tiempo, lo cual se observar como barras traslapadas en el diagrama de Gantt. Este traslape en el tiempo indica que debemos asignar los recursos (mquina y/o hombre) en cada tarea y confirmar la existencia de un problema de incapacidad de operacin. Es decir, al tener que emplear una misma mquina u operario en tareas requeridas en el mismo momento. Estos problemas son generados principalmente por la limitada cantidad de mquinas y/o personal disponibles o por la necesidad de asignar una tarea a un tipo de mquina en particular por las condiciones requeridas por la tarea. Ejemplo de este caso lo tenemos en artculos que solamente pueden procesarse por la rama # 2, como son: los termofijados y los artculos de color blanco, debido a la capacidad trmica del proceso y al equipamiento de la mquina, en ambos casos.

En la simulacin, las tareas de la restriccin son graficadas en un diagrama de Gantt (ver Listado de Tareas de la Restriccin); donde se observa el traslape de las cuatro tareas de la rama en el da Martes 07/01/03 de 05:49 PM a 11:40 PM

Tarea P4051-936C0101 P4051-95GC0121 P4450-32930070 P4051-336I0113 P4051-35GI0114

Duracin (Horas) 23.00 23.00 15.92 5.85 5.85

Comienzo Lun. 06/01/03 11:23 PM Lun. 06/01/03 11:23 PM Mar. 07/01/03 07:20 AM Mar. 07/01/03 05:49 PM Mar. 07/01/03 05:49 PM

Fin Mar. 07/01/03 10:23 PM Mar. 07/01/03 10:23 PM Mar. 07/01/03 11:15 PM Mar. 07/01/03 11:40 PM Mar. 07/01/03 11:40 PM

Para resolver este problema debemos anticipar tareas, es decir cada vez que tengamos dos tareas que deben ejecutarse necesariamente por la misma mquina en el mismo momento, debemos decidir cual de las dos se realizar primero. El criterio de decisin

ser nico: Anticipar la tarea que finalice antes; es decir, la que tenga la fecha de termino ms temprana, si ambas finalizan en el mismo momento, se debe anticipar la tarea de mayor duracin. Con ello aseguramos cumplir con la fecha de entrega de la tarea (Throughput), sacrificando lo menos posible el Inventario.

Para la simulacin, las tareas de la restriccin son anticipadas en el tiempo, logrando eliminar los traslapes donde coincidan ms de dos tareas, esto debido a que se dispone de dos mquinas para el rameado. Con este proceso se obtiene el Primer Programa Tentativo de la Restriccin, que inicia el sbado 04/01/03 a las 07:04 AM y finaliza el sbado 11/01/03 a las 11:57 PM.

Al finalizar el proceso de anticipacin de tareas obtendremos seguramente un programa que debi empezar unos das antes del da en que realmente deba ejecutarse dicho programa en la simulacin (sbado 04/01/03 a las 7:04 AM); es decir, estamos

programando tareas que debieron ejecutarse en el pasado. Para solucionar esto, movemos todas las tareas en bloque hasta la fecha en que deba iniciar el programa (domingo 05/01/03 a las 2:30 PM), considerando la prioridad establecida en el primer programa tentativo. Con ello obtenemos el Segundo Programa Tentativo de la Restriccin que inicia el domingo 05/01/03 a las 02:30 PM y finaliza el lunes 13/01/03 a las 4:37 AM (Ver Simulacin). Este cambio seguramente afecto el inicio de ciertas tareas, pues ahora empezarn despus de la fecha requerida, lo que pone en peligro la fecha de entrega del pedido. Pero no olvidemos que tenemos 2 das de amortiguador y a la vez una fecha de expeditacin.

La fecha de expeditacin es la fecha lmite en que una tarea debe llegar al origen del amortiguador con 90% de probabilidad; valor inicial que da como resultado de la siguiente frmula:

Fecha Expeditacin = Tambor + 0.92 x (Amortiguador + Lead Time)

Todas las tareas que excedan a la fecha de expeditacin, debern ser identificadas y priorizadas en todas las colas que se formen, desde la liberacin del material. A la vez de informar a los supervisores de planta el riesgo de atraso y tomar todas las precauciones para asegurar la llegada de la tarea al origen del amortiguador.

En esta etapa final de programacin de la restriccin, se realizan uniones de las tareas que pueden procesarse seguidas, y que estn separadas en el tiempo por la fecha de entrega de los pedidos a los cuales pertenecen. Estas uniones disminuyen los tiempos

de preparacin con un impacto positivo en la eficiencia, teniendo en cuenta, slo anticipar tareas del futuro hacia el presente, para no alterar las fechas de entrega. As estamos sacrificando el Inventario a expensas del Throughput, pues procesaremos antes, algo que no es requerido de momento; pero, aumentamos la capacidad para que tareas futuras puedan ejecutarse en la fecha requerida.

Como ltimo recurso para maximizar la explotacin de la restriccin, queda la solicitud de horas extras. En el caso del rameado no es posible debido a que en Acabados ya se trabaja 24 horas en tres turnos. Con todas estas consideraciones, se obtiene el Programa Definitivo de la Restriccin, con el cual se determina la meta del plan, es decir el Throughput, Inventario y Gasto Operativo objetivo.

4.2.6. Clculo de la Meta del Plan de Produccin Para determinar el Throughput del plan de produccin debemos considerar lo siguiente:

Throughput = { Venta (Materia Prima + Insumos) }

Este valor es la suma del ingreso bruto por cada pedido, considerando solo el costo de la materia prima y los insumos empleados en cada caso. Entre los insumos figuran: colorantes, productos auxiliares y otros qumicos empleados en los procesos de tintorera y acabado; as como los avos de las prendas.

Cuadro de Throughput por Pedido

(US $ - Dlares Americanos)

Pedido P4145 P3955 P4273 P4228 P3796 P4223 P4105 P4222 P4450 P4051 P4191 P4190 P4483 P4487 P4204 P4121 P4218 P4396 P4362 P3795

Venta 24510 62205 22176 39668 28829 42612 27600 2831 17098 77568 20580 20580 88550 168345 25980 2250 126585 168345 670 37932

Materia Prima (Hilado) 5637 14307 5100 9124 6631 9801 6348 651 3933 17841 4733 4733 20367 38719 5975 518 29115 38719 154 8724

Insumos (Avos, Color y Aux.) 980 2488 887 1587 1153 1704 1104 113 684 3103 823 823 3542 6734 1039 90 5063 6734 27 1517

Throughput 17892 45410 16188 28958 21045 31107 20148 2067 12482 56625 15023 15023 64642 122892 18965 1643 92407 122892 489 27690

TOTAL
Fuente

1004914

231130

40197

733587

: Planeamiento y Control de la Produccin

Elaboracin : Propia

Cuadro de Indicadores de Gestin

(US $ - Dlares Americanos)

Indicadores de Gestin del Plan de Produccin Programa de la Semana 2 de Enero 2003 Throughput Gasto Operativo 733587 266452

4.2.7. Subordinacin La subordinacin de los recursos a las restricciones del sistema es una etapa muy importante; en la cual nos enfrentaremos a polticas que tendremos que erradicar. Esto sin lugar a dudas implicar un cambio radical en la forma de actuar no solamente del nivel operativo, sino que primordialmente en la de los directivos. De lo analizado hasta este punto, tenemos dos restricciones en el proceso, las e f chas de entrega y la capacidad del proceso de rameado, hemos explotado al mximo la restriccin de recurso, y obtuvimos el Programa de la Restriccin de la Rama o TAMBOR del sistema DBR, donde se expresa concretamente la subordinacin de la Rama al Programa de Despacho o fechas de entrega. Ahora, realizaremos el ltimo paso de subordinacin, donde involucraremos a todos las dems operaciones en el sistema cuello de botella, mediante un programa de liberacin de materiales o CUERDA del sistema DBR. Que debe ser cumplido estrictamente por el almacn de materia prima (hilado), para asegurar el tambor y las entregas de los pedidos. No es necesario generar programas u ordenes de trabajo para las operaciones intermedias de plegado, invertido, mercerizado, lavado, teido, exprimido, secado y apertura. A estas operaciones debemos entregarle el Programa de Liberacin de Material , obtenido al restar la duracin de las operaciones intermedias (entre el almacn de hilo crudo y la rama), al tambor de la restriccin. A la vez de establecer la siguiente poltica de trabajo: PROCESAR TODO EL MATERIAL QUE LLEGUE EN EL ORDEN QUE ESTABLECE EL PROGRAMA DE LIBERACIN, PERO NUNCA LOS MATERIALES QUE LLEGUEN ANTES DE LA FECHA ESPECIFICADA.

Fecha Liberacin = Tambor (Amortig. Recurso + Lead Time a Restriccin) Luego de haber programado la liberacin de materiales que pasan por la restriccin, tambin debemos programar los materiales que no pasan por ella, a este tipo de materiales los podemos agrupar en: Materiales que se ensamblan con materiales que pasan por la restriccin Materiales que no requieren ensamble con materiales que pasan por la restriccin Para los primeros, que se ensamblan con materiales que provienen de la restriccin de recurso; es necesario definir un amortiguador de ensamble, que asegure la existencia de partes, cuando llegue el material de la restriccin. En este caso estamos hablando de rectilneos, es decir, cuello, puos, pretinas, as como los avos; los cuales deben encontrarse anticipadamente a la llegada del tejido proveniente de la rama. El valor inicial del amortiguador de ensamble es de 1 da, y la fecha de liberacin estar dada por la siguiente frmula:
Fecha Liberacin = Fecha Entrega (Amort. Emb + Lead Time Embarq + Amort. Ensamble)

En el caso de materiales que no pasan por la restriccin y tampoco se ensamblan con materiales que provienen de ella, la fecha de liberacin esta dada por la siguiente ecuacin:
Fecha Liberacin = Fecha Entrega (Amort. Embarque + Lead Time Total )

Con esto, estamos asegurando que no se procese material antes de tiempo, que consideramos ms nocivo que la ausencia de materiales en estas operaciones no restriccin. La falta de material ser medida por el nivel de los amortiguadores que estn ms adelante, los cuales alimentan las restricciones del proceso. Es decir, de ahora en

adelante no es peligroso tener mquinas paradas si los amortiguadores de las restricciones estn llenos con el material necesario. De esta manera estamos creando un sistema de trabajo en equipo, subordinado a lo que realmente afecta a la compaa, la parada de una restriccin. Estamos cambiando la evaluacin de tipo local o indicador eficiencia por operacin, por un indicador de eficiencia de impacto global que sera el control del nivel de proteccin o amortiguador.

Diagrama de Flujo de la Informacin en el Proceso de Planeacin con DBR

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION CON DRUM-BUFFER-ROPE DBR
INICIO

NO

DETERMINACION DE LA OPERACION RESTRICCION POR LINEA Y SUBORDINACION

CAPACIDAD CORTE OK?

SUBORDINACION DE LA LINEA DE CORTE Y ESTABLECIMIENTO DE AMORTIGUADORES

PLAN DE COSTURA

SI

DTERMINACION DE LA RESTRICCION DE PLANTA 1: PROCESO DE FABRICACION DEL TEJIDO

PLAN DE CORTE

PROGRAMA DE DESPACHO SEMANAL TELA

EXPLOTACION DE LA RESTRICCION

SUBORDINACION DEL PROCESO DE FABRICACION A LARESTRICCION

TAMBOR

PLAN DE TAREAS QUE PASAN POR LA RESTRICCION

CUERDA

FIN

4.3

Adecuacin del Modelo DBR al Proceso Productivo

Luego de los cambios en la programacin y el control de la produccin; es necesario tambin definir los lineamientos bajo los cuales deber actuar la planta durante la ejecucin de los programas diseados. Para ello se requiere de indicadores que aseguren el comportamiento orientado a los objetivos de la compaa, es decir, que protejan el Throughput, manteniendo el Gasto Operativo controlado en el margen establecido antes de iniciar la produccin.

El Indicador local que emplearemos ser el DDT o Das Dlar Throughput, que se calcular con una probabilidad de 90% de seguridad de llegada de las tareas al amortiguador, es decir, emplearemos la fecha de expeditacin como referencia para calificar el atraso de las tareas. Todas las tareas que hayan pasado a la zona de expeditacin debern ser priorizadas en las colas que se forman en todas las operaciones intermedias y sern denominadas como: URGENTES. El clculo del DDT, se realizar sobre los lotes atrasados, tomando como valor monetario el valor de venta del pedido involucrado multiplicado por los das de atraso. La sumatoria de estos valores de cada lote atrasado es el valor del indicador DDT, que ser asignado a la operacin, que en ese instante, disponga del material o lo este procesando. Medir al personal con este indicador permitir la reaccin oportuna ante los problemas que afecten el nivel de los amortiguadores de las restricciones.

Parte de la adecuacin, es definir cual ser el criterio que nos permita gestionar la produccin, la respuesta es: una gestin basada en amortiguadores, que nos ofrece la posibilidad de reaccionar a tiempo, y a la vez; detectar el foco de los atrasos. Esto requiere, la implementacin del registro de problemas que originan el atraso de las tareas. Del registro implementado

podemos determinar que operacin genera ms atrasos, o que tipo de defecto genera mayor impacto en el nivel del amortiguador. Del listado de problemas se obtiene el Pareto de Causas, que es el instrumento generador de acciones correctivas FOCALIZADAS a las operaciones o procedimientos ms crticos. Para medir el impacto de dichas acciones correctivas se emplea el indicador DDT, que reducir su valor como consecuencia del acierto de las acciones ejecutadas.

En la simulacin de las tareas a travs del proceso productivo se observan atrasos que incrementan el valor DDT, cuya grfica en el tiempo nos indicar el efecto de las acciones y la toma de decisiones.

Resultados de la Simulacin del Sistema DBR

Cdigo 1 8 9 10 11 16 17 18 19 21 22 24 24 28
Fuente

Tarea P3795-94RZ0104 P4121-630Z0329 P4121-630Z0525 P4121-630Z0625 P4121-630Z0725 P4218-6HVR0001 P4362-309R0005 P4396-275C0001 P4396-375C0003 P4483-304R0204 P4483-304R0211 P4483-304R0311 P4483-304R0311 P4487-275C0526
: Simulacin DBR

Expeditacin Das Atraso Valor Venta 07-01-2003 08-01-2003 12-01-2003 12-01-2003 12-01-2003 08-01-2003 07-01-2003 07-01-2003 07-01-2003 04-01-2003 05-01-2003 07-01-2003 11-01-2003 07-01-2003 1 2 1 1 1 2 1 1 1 2 2 2 1 2 37932 2250 2250 2250 2250 126585 670 168345 168345 88550 88550 88550 88550 168345

DDT 37932 4500 2250 2250 2250 253170 670 168345 168345 177100 177100 177100 88550 336690

Operacin Abridora Abridora Embalado Embalado Embalado Secado Abridora Abridora Abridora Abridora Abridora Abridora Embalado Abridora

Elaboracin: Propia

Cuadro de DDT por Operacin

(US $ Dlares - Da)

Expeditacin
4-1-03 5-1-03 7-1-03 8-1-03 11-1-03 12-1-03 Total DDT

Abridora
177100 177100 889082 4500

Embalado

Secado

Total DDT
177100 177100 889082

253170 88550 6750

257670 88550 6750

1247782

95300

253170

1596252

Das Dlar Troughput - DDT

1000 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0
04/01/2003 05/01/2003 07/01/2003 08/01/2003 11/01/2003 12/01/2003

Suma de DDT

Millares de Dlares-Da

Operacin
Secado Embalado Abridora

Expeditacin

De lo observado en el cuadro anterior, podemos afirmar que la operacin de apertura (mquina: abridora), es la que presenta mayor valor de dlar-da acumulados, lo que sugiere analizar la

causa raz de los atrasos en esta zona. Dicho anlisis revela que la mquina ha presentado fallas mecnicas debido al desgaste de la cuchilla y a la falta de limpieza del ojo de luz, del abridor automtico.

4.4

Cambios Tecnolgicos

Definido el sistema de trabajo, no cabe duda que debemos realizar mejoras en los sistemas de comunicacin y retroalimentacin actuales, con el fin de agilizar la programacin y el control de la produccin bajo este nuevo sistema. Hoy en da, la mayora de empresas mantienen sus registros de produccin actualizados en bach, es decir, mediante la digitacin por turno de grandes lotes de datos en registros manuales de los avances de produccin. Este sistema de retroalimentacin, a la vez de ser inexacto, por los errores de transcripcin, no representa la realidad de los problemas que surgen en planta; debido principalmente a la velocidad con que estos cambian. Una consecuencia directa de ello, es su invalidez en la toma de decisiones de produccin.

Lo que actualmente se requiere son de sistemas informticos on line, es decir, en lnea con los avances de la produccin. Para ello existen los PDT o Trackers de cdigo de barras que con slo una lectura ejecutan alguna accin predeterminada, la cual se registra en las bases de datos del sistema. Si bien es cierto, esta tecnologa es relativamente costosa, empleada en los puntos estratgicos del proceso productivo podra ser de gran ayuda para la toma de decisiones y el control de las acciones correctivas encaminadas.

4.4.1

Implementacin de Trackers para el Control de Amortiguadores del Sistema

La herramienta principal para la gestin de la produccin bajo un sistema cuello de botella, en este caso DBR, es la administracin de los amortiguadores o protectores de las restricciones del sistema. Administrar un amortiguador es controlar su tamao y las tareas especficas que debe contener en un determinado momento, segn lo planificado. Para lograr esto, emplearemos la tecnologa de los trackers y los cdigos de barra.

Un tracker es una minicomputadora porttil que cuenta con un sistema de lectura de cdigo de barras por medio de reflexiones y refracciones de luz. Este sistema tiene incorporada la relacin de nmeros asociados a un cdigo de barra. El cdigo de barra representa al nmero de lote o ficha de produccin, que ser nico para cada caso. Para la nomenclatura de las tareas hemos empleado el nmero de pedido y el cdigo del artculo, esto en ciertos casos podra agrupar dos o ms fichas de produccin, lo cual no constituye ningn problema debido a que el orden no altera el tiempo total de ejecucin, pues todas las fichas pertenecen al mismo pedido de produccin de tela, como se esquematiza a continuacin:

Tarea: PEDIDO-ARTICULO Ejecucin de Tarea:

contiene Fichas Produccin: F1,F2,F3 F1 F3 F2 F3 F1 F2 F2 F1 F3 F3 F2 F1

F1 F2 F3 F2 F3 F1

La lectura del cdigo de barra est asociada a acciones predeterminadas, registradas en tablas diseadas para tal fin. Para el control de amortiguadores se definen las siguientes acciones:

Accin del Tracker Liberacin del material Llegada del material al amortiguador

Ubicacin del Tracker Almacn de Hilado crudo Ultima operacin intermedia

Registro Registra fecha y hora de la liberacin real del material. Registra fecha y hora de la llegada del material al amortiguador. Registra fecha y hora de la ltima

entre el almacn de hilo crudo y la restriccin de recurso.

Retrazo del material en alguna operacin intermedia

ubicacin del material retrazado, Supervisin de Planta que deber ser expeditado. Registro de la operacin y la causa del retrazo.

Sistema de Administracin de Amortiguadores a travs de Trackers y Cdigos de Barra

4.5

Capacitacin e Integracin de la Organizacin al Modelo DBR Adaptado

Uno de los aspectos fundamentales en la implementacin de un nuevo sistema de trabajo, es sin lugar a dudas la capacitacin del personal involucrado, que en este caso es toda la compaa; lgicamente con mayor incidencia de determinadas reas en las cuales los cambios han sido radicales, tales como: planeamiento, las reas productivas y logstica (almacenes). Un programa de capacitacin de tal trascendencia deber cumplir con los siguientes pasos: Charlas introductorias, donde se explique las causas y fundamentos del cambio. Anlisis y determinacin de metodologa de adecuacin Determinacin de agentes del cambio en cada rea involucrada. Monitoreo de planes piloto y seguimiento de los resultados.

As como, es necesario capacitar al personal, es de vital importancia asegurarnos que todos estn de acuerdo con la solucin propuesta, es decir, tenemos que vencer la resistencia al cambio. Aqu se menciona la estrategia empleada por la compaa:

Primeramente, es importante llegar a un acuerdo total de la existencia del problema. Todos deben estar convencidos de que el problema existe y nos afecta de diferentes maneras, y a la vez se opone al objetivo que tenemos.

Seguidamente, debemos asegurar que todos estn alineados en la direccin que se propone en la solucin. En esta etapa debemos analizar el problema en busca de las causas races, ponindolas en evidencia para su posterior eliminacin o reduccin del efecto.

El tercer paso, es atacar las dudas acerca de la solucin planteada o la causa determinada en el paso anterior, este es un sntoma donde no se est de acuerdo con la solucin completa, y con seguridad aparecern los tpicos: SI....PERO...., que tendrn que absolverse uno a uno si verdaderamente queremos llegar a una implementacin exitosa, con un personal totalmente involucrado.

El paso final es vencer los obstculos intermedios que toda solucin tiene. Esto se puede explicar al considerar los efectos de una idea, los cuales tendrn sin duda, un lado positivo, que es la solucin del problema en si, y otro lado negativo que aunque muchas veces reducido, representa una secuela que debemos vencer inyectando acciones e involucrando al personal, al responsabilizarlo de la ejecucin y seguimiento de estas.

La aplicacin de est metodologa de 4 pasos para llegar a vencer la resistencia al cambio, es una herramienta poderosa para involucrar al personal, luego de haber entendido y estar capacitado para los cambios propuestos. Estos pasos fueron aplicados en diferentes sesiones con el personal de la empresa textil, lo cual dio los siguientes resultados:

RESUMEN DE RESPUESTAS A LA PREGUNTA: Qu puede salir mal si implementamos DBR ? Id 1 Problema Inyeccin Adicional (Iny)

Probablemente dejemos de cumplir con Tenemos un comit que autoriza y algunos de los procedimientos ISO por la coordina la implementacin de DBR en los velocidad del cambio. 2 Falta de capacidad fsica para atender el programa de lanzamiento de materiales. procedimientos ISO. Nos aseguramos que el tamao de los lotes no creen restricciones de espacio en los almacenes. Tenemos un proceso de identificacin de 3 Debido a la variabilidad de los procesos los amortiguadores son muy grandes. operaciones con mayor variabilidad e identificacin de buffer. Definimos una fecha lmite para que el cliente defina todas las especificaciones Los retrazos en la definicin de las requeridas, negociando las fechas con el 4 especificaciones por los clientes llevan todo a cliente. la zona roja del amortiguador. Atendemos mercados que aplamen y homogenicen la demanda, reduciendo el lead time, en especial en los desarrollos. 5 La actualizacin de la informacin toma mucho tiempo. Al implementar DBR se pueden evidenciar la creacin de restricciones iterativas. Nos podemos equivocar en determinar la restriccin. Definimos claramente todas las cuerdas y automatizacin del proceso de consumos equivalentes. Tenemos un buen sistema de lanzamiento de cuerdas y verificamos por anticipado la aparicin de restricciones iterativas. Tenemos el mecanismo de identificacin y correccin restriccin. rpida a la verdadera de la causa de la variabilidad, a travs de la administracin

RESUMEN DE RESPUESTAS A LA PREGUNTA: Qu impide implementar DBR ? Id

1

Obstculo
No existe suficiente capacidad protectiva.

Objetivo Intermedio (OI)

Estamos seguros que las no restricciones tiene suficiente capacidad protectiva. Fijar la restriccin en cada lnea, en una sola operacin por estilo. Existe la poltica de no programar pedidos que no vengan sin su P.O.

Fenmeno de restriccin que cambia.

Trabajamos con pedidos ficticios.

No conocemos el grado de variabilidad de las Conocemos las actividades con mayor variabilidad actividades. No sabemos determinar la verdadera restriccin. (gestin de amortiguadores). Tenemos el mecanismo para identificar la verdadera restriccin y, mediante la administracin de

amortiguadores, determinar la verdadera.

Los indicadores actuales no estn alineados Tenemos en operacin todos los indicadores alineados a con DBR. Se usa la capacidad protectiva como capacidad productiva. Algunas cuerdas a proveedores no confiables sern muy largas. DBR No vendemos a la capacidad protectiva.

Tenemos proveedores confiables.

La falta de recursos pueden crear una alta El responsable del pago a proveedores determina estos variabilidad. en base a las cuerdas.

10 11 12

La gente no tiene la capacitacin adecuada. Tenemos suficientemente capacitado al personal No conocen DBR. Existen operaciones que trabajan por lotes. No existen los recursos necesarios: coches, espacio, entre otros. involucrado con DBR. No se usan lotes ms grandes de lo necesario. Tenemos los recursos necesarios (coches, espacio)

13

No tenemos el mecanismo adecuado para Estamos seguros que las no restricciones tiene suficiente seguir la tica del correcaminos. capacidad protectiva.

14

La mala comunicacin nos impide tener la Tenemos el tambor, las cuerdas y todos conocen el informacin necesaria. estado de los amortiguadores.

Arbol de Inyecciones: Iny

Iny 04
Definimos una fecha lmite para que el cliente defina todas las especificaciones requeridas, negociando nuevas fechas con el cliente. Atendemos mercados que aplanen y homogenicen la demanda, reduzcan el lead time, en especial en desarollo.

Iny 03
Tenemos un proceso de identificacin de operaciones con mayor variabilidad e identificacin de la causa de la variabilida, a travs de la administracin de buffers.

Iny 07
Tenemos el mecanimso de identificacin y correccin rpida a la verdadera restriccin.

Iny 06
Tenemos un buen sistema de lanzamiento de cuerdas y verificamos por anticipado la aparicin de restricciones iterativas.

Iny 02
Nos aseguramos que el tamao de los lotes de pedido no creen restricciones de espacio en los almacenes.

Iny 01
Tenemos un comit que autoriza y coordina la implementacin de DBR en los procedimientos ISO.

Iny 05
Definimos claramente todas las cuerdas y automatizacin del proceso de consumos equivalentes.

Arbol de Pre-Requisitos Objetivos Intermedios: OI

OI 01 OI 08
Tenemos proveedores confiables. Estamos seguros que las no restricciones tienen suficiente capacidad protectiva.

OI 09
El encargado de pago a los proveedores determina el uso de recursos en base a las cuerdas.

OI 04
Conocemos las actividades con mayor variabilidad (gestin de amortiguadores).

OI 07
No vendemos la capacidad protectiva.

OI 12
Tenemos los recursos necesarios (coches, espacio).

OI 14
Tenemos el tambor, las cuerdas y todos conocen el estado de los amortiguadores.

OI 02
Para cada lnea de confeccin hemos definido que operacin ser la restriccin por estilo de prenda.

OI 11
No se usan lotes ms grandes de lo necesario.

OI 05
Tenemos el mecanismo para identificar la verdadera restriccin, mediante la administracin de amortiguadores.

OI 03
Existe la poltica de no programar pedidos que no vengan con P.O.

OI 13 OI 06
Tenemosen operacin un indicador que mide la velocidad de facbricacin y no el volumen de produccin. (Tenemos tica del correcaminos). Tenemos operando todos los indicadores de manera alineada a DBR.

OI 10
Tenemos suficientemente capacitado al personal involucrado con DBR.

4.6

Comparativo de Resultados de la Simulacin y los Resultados Reales

A continuacin se detallan los resultados de la simulacin del sistema DBR adaptado versus los resultados obtenidos en la misma semana de despacho de la planta de produccin de tejido de punto:

Rubro % Pedidos depachados % Utilizacin Rama (restriccin) Reccin de planta Mx.DDT Throughput Inventario (slo en proceso)

Resultados Reales de Produccin Resultados de la Simulacin DBR 53% 75% 6136,666.00 dlares-da US $ 119,921.00 US $ 20,569.00 100% 90% 889,082.00 dlares-da US $ 733,587.00 US $ 13,233.00

Nota.- Mx. DDT : cantidad mxima de dinero retenida en la planta

4.7

Anlisis Econmico

Las ventajas de la adaptacin del sistema DBR en un planta de produccin son evidentemente notables, referidos al incremento de los despachos y aseguramiento de las fechas de entrega de los pedidos. En lo econmico, sin duda se muestra el mismo impacto, tal como a continuacin lo detallamos: Inversiones (US $) Capacitacin Trackers y Cdigo de Barras Modificaciones del sistema PCP Total Inversiones Beneficios (US $) 1000.00 100% Troughput mensual 6000.00 Eliminacin de reportes manuales 2500.00 9500.00 Total Beneficios 1324589.00 1324089.00 500.00