Investigar en diversas fuentes bibliogrficas los siguientes tipos de organizaciones: 1. Organizacin de emprendedores. 2 Organizacin de mquina burocrtica.

3 Organizacin de burocracia divisionalizada. 4 Organizacin burocracia profesional. 5 Organizacin Ad-hocracia. 6 Estructuras organizacionales emergentes

1.- Organizacin de emprendedores. Normalmente asociamos la figura del emprendedor con personas con espritu innovador y adverso al riesgo en donde percibe una oportunidad y crea una organizacin para perseguirla, perfil que hasta cierto grado tiene hasta carcter pico. Pero tambin es cierto que el emprendimiento se puede atribuir a las organizaciones, en especial a las empresas que logran crear entornos favorables a la iniciativa emprendedora, sin embargo an encontramos organizaciones que no permiten la iniciativa de sus miembros, ya sea por burocratizacin o miedo al cambio. Implementar un modelo que ayude la iniciativa emprendedora requiere un cambio de mentalidad. En el ambiente competitivo de hoy, las empresas deben permitir los espacios para que incorporen nuevas lneas de productos, innovar en los servicios existentes, promover adquisiciones y estimular el I+D, es por eso que para que una organizacin tenga caractersticas de emprendedora deben poseer una estructura que permita desarrollar la explotacin y la exploracin creativa, poseer directivos que vean su misin como una posibilidad de creacin que desarrolle el talento emprendedor y que entiendan el concepto de emprender desde el interior de la organizacin. Una organizacin para que sea emprendedora, deber permitir y facilitar que las personas que la componen, se comporten dando facilidades para la iniciativa dentro de la organizacin, estimulando nuevas oportunidades en la organizacin, entregando recursos y abiertos a los cambios. El desarrollo del espritu emprendedor al interior de una organizacin, puede permitir desarrollar nuevos proyectos o tambin renovar con nuevas ideas (siscapem.wordpress.com). -

1.1 La Organizacin Emprendedora es un Libro que marca un mtodo para Organizar la Empresa. Parte del Principio que no se puede definir un puesto si primero no se define el Proceso, marca la

pauta para que la Empresa se Organice de acuerdo a los Proceso que cumplen con la Expectativa que el Cliente Busca. Es decir, que la organizacin siga los proceso y que los proceso sigan la estrategia Comercial. Adems se toca el tema de la Organizacin Legal Mercantil de la Empresa, un tema poco abordado por la Administracin as como las consecuencias de no Negociar bien los Estatutos de un Acta Constitutiva. (La organizacin emprendedora, .David Valdes Ibarra, Editorial Limusa, 1997) 1.1.1 ejemplo Organizacin emprendedora NVIDIA Corporation es un lder del mercado de las tecnologas grficas para ordenadores dedicada a la creacin de productos que mejoran la experiencia interactiva en las plataformas profesionales y de consumidores. Se le considera a esta empresa como una organizacin emprendedora por el cambio de su ambiente tan drstico o ms bien rpido y se administra por director general por lo cual hoy en la actualidad se le considera a esta empresa como una de las mejores y una organizacin emprendedora.

2 Organizacin mquina burocrtica. Es la consecuencia de la industrializacin donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo. Elabora su administracin necesitando anlisis para disear y mantener sus sistemas y de estandarizacin. La dependencia que se genera de estas les otorga un cierto grado de autoridad informal. Existen en nuestra sociedad, en particular en el Estado, unas estructuras que se comportan como mquinas afinadas, preparadas para repetir procesos especficos. Son las llamadas burocracias mecnicas o mquinas burocrticas. Peter Drucker, especialista en management, tambin la llama organizacin funcional. Es la organizacin que nace con la Revolucin Industrial como consecuencia de la industrializacin, donde se enfatiza la estandarizacin del trabajo y la empresa de produccin en masa. Muchas organizaciones desde fines del siglo XIX hasta nuestros das han mantenido estos tipos de estructuras. Entre otras, podemos mencionar: Fbricas de productos de consumo masivo; Organizaciones de la administracin pblica; Organizaciones de recaudacin de ingresos pblicos; Organismos de control; Organismos de seguridad; Compaas areas; y

Bancos. Las caractersticas de estas organizaciones pueden racionalizarse a travs del modelo de control social presentado a principios del siglo XX por Max Weber; la burocracia. Los objetivos originales del modelo eran: * Eficiencia; y * Racionalidad. Para el logro de stos se apoya en una estructura jerrquica, impersonal, fuertemente centralizada e inflexible. Para Max Weber, la burocracia es el tipo ideal de estructura, no en su perfeccin, sino en cuanto a su forma pura. El modelo burocrtico original se basaba en una estructura altamente profesionalizada. Quienes desempean funciones y se les paga por ello deben ser funcionarios profesionales, para asegurar la objetividad en el desempeo del puesto y evitar la interferencia de otros factores. En la cobertura de cargos dar prioridad a los funcionarios de nivel inferior inmediato, siempre que cuenten con idoneidad para ello. Esto requiere de un sistema permanente de capacitacin y adoctrinamiento en todos los niveles, para que en cualquier momento un funcionario pueda reemplazara otro, sin que ello afecte la eficiencia organizacional. La mquina burocrtica es una organizacin cuyo comportamiento es predeterminado o predecible, es decir, estandarizado; en particular, estandariza los procesos de trabajo. El ncleo de operaciones es amplio y racionalizado. Los trabajos son rutinarios y repetitivos. Se enfatiza la divisin del trabajo, o especializacin.

2.2 BUROCRACIA MAQUINAL U ORGANIZACIN MQUINA Suele darse en empresas medianas o grandes, muchas de las cuales han llegado a su madurez. Son empresas que emplean la fabricacin en serie (trabajos repetitivos, tareas sencillas y procedimientos muy formales) lo que deja poco margen de actuacin a trabajadores y supervisores. Mintzberg la identifica con la burocracia de Weber. El entorno competitivo donde surgieron estas empresas, y donde an muchas de ellas desarrollan su trabajo es sencillo y estable, con pocos cambios respecto a lo previsto y donde los conocimientos necesarios para el desempeo del trabajo son reducidos. Son hijas de la revolucin industrial (Mintzberg, en Mintzberg y Quinn, 1993, pg. 387). La divisin del trabajo y los abundantes procedimientos para conseguir la coordinacin son tpicos del ncleo operativo. Las reglas, normas y comunicaciones formales se encuentran por toda la organizacin. Las tareas de planificacin estratgica estn en manos de los directivos de nivel superior y se caracterizan por su rigidez, o sea, consisten en programas y planes de accin que habrn de ejecutarse tal como se formulan, evitando cualquier modificacin. La implantacin de este modelo permite una mayor racionalidad en el trabajo, lo que hace que el desempeo de las tareas sea ms eficaz. El modelo tambin permite efectuar controles y una adecuada evaluacin. En cambio, no es adecuado para entornos dinmicos y complejos debido a la flexibilidad necesaria en ellos, flexibilidad de la que adolece el modelo burocrtico maquinal, que presenta gran resistencia al cambio y emplea patrones de actuacin muy rgidos.

La burocracia maquinal necesita apoyarse en una gran tecnoestructura para disear y mantener sus sistemas de estandarizacin, sistemas sin los cuales sera imposible formalizar los comportamientos y planificar las acciones. De esta forma la tecnoestructura aumenta su poder (informal, no jerrquico), lo que lleva a cierta descentralizacin horizontal que transciende en un impulso hacia la racionalizacin. Sin embargo surgen problemas de comunicacin y coordinacin, al no darse las condiciones adecuadas para una buena comunicacin informal, de ah que el nico mecanismo de coordinacin que realmente funciona es la jerarqua. La coordinacin se efecta mediante la estandarizacin de los procesos de trabajo y la supervisin de los resultados por los mandos. Las lneas intermedias se componen de una amplia jerarqua de gerentes agrupados funcionalmente, que controlan el trabajo especializado del ncleo de operaciones. En general, la estructura va centralizando las decisiones verticalmente hasta llegar al pice estratgico, que es quien realmente se encarga del poder de coordinacin. Las decisiones se toman de forma centralizada en la parte superior de la estructura y se aplican a travs de la cadena de mandos. Por tanto, la estructura est bastante centralizada verticalmente. La centralizacin hace que los problemas asciendan hasta la parte superior de la estructura, sobrecargndola cuando la direccin intermedia no es capaz de resolver problemas imprevistos cuyos procedimientos no estn regulados. Tambin suele ocurrir que la coordinacin entre los distintos departamentos no es buena, ya que se centran en sus objetivos olvidando los objetivos generales de la organizacin. Un problema ms es que en numerosas ocasiones existe desinformacin en la base de la organizacin debido a la separacin existente entre la direccin y los trabajadores del ncleo operativo. Se pueden aadir otros dos problemas, que la comunicacin entre los diferentes niveles es bastante lenta debido a lo formal de los procesos (informes, normas...) y al empleo de canales establecidos a travs de la lnea jerrquica y, finalmente, que la obsesin por el control y la normalizacin olvida el factor humano, producindose problemas de desmotivacin, absentismo....

2.2 Mquina burocrtica Es el resultado de la industrializacin, con su nfasis en estandarizar el trabajo como forma de coordinacin, resultando en trabajo no calificado y muy especializado. Surge una gran jerarqua en las lneas medias, para supervisar el trabajo y para resolver los conflictos que surgen de la estricta departamentalizacin; esta lnea media usualmente se estructura funcionalmente. Tienden a funcionar en un ambiente estable, por lo cual generan internamente todos los servicios de apoyo que puedan necesitar. Tienden a integrarse verticalmente, convirtindose en sus propios clientes y proveedores. Sus principales problemas: trabajo aburrido y repetitivo, empleados alienados, obsesin por el control, tamao excesivo, e inadaptabilidad. Son maquinarias ideales para propsitos especficos, y no sirven para adaptarse a otros. 2.2.2 ejemplo Organizacin mquina burocrtica Un ejemplo es el banco HSBC La grande y clsica burocracia pero se dan en entornos poco cambiantes para la empresa.

Est dominada por una direccin estratgica que centraliza el flujo de informacin y autoridad de decisin. Es una de las ms grandes organizaciones de servicios bancarios y financieros del mundo considera as como una organizacin mquina burocrtica, se basa en un sistema profesionalizada, estos desempean funciones de alto grado y se les paga por ello deben ser funcionarios profesionales que dediquen tiempo a la empresa.

3 Organizacin burocracia divisional la organizacin se divide en unidades operativas paralelas, unidas por una dbil capa administrativa, con autonoma para los gerentes medios de cada una. La coordinacin se logra mediante la estandarizacin de los resultados (output). Las divisiones son estructuras parciales superimpuestas, cada una en forma de burocracia de mquina. Las organizaciones se vuelven divisionales cuando sus lneas de producto son diversas, lo que ocurre frecuentemente en empresas a las que se le han acabado las oportunidades o se han estancado. La diversificacin incentiva la creacin de unidades basadas en mercados, con autonoma para atenderlos, aunque no se trata de descentralizacin. La alta gerencia controla la gestin de la divisin mediante sus resultados, dejando los detalles operativos en manos de la propia divisin. Esta forma fue creada para resolver el problema de adaptabilidad de las burocracias de mquina permitiendo agregar y quitar divisiones como forma de adaptarse a las nuevas condiciones del mercado; sin embargo, no resuelve el problema, lo desva. Al permitir el crecimiento, lleva a la concentracin de poder que muchas veces no es utilizado en la forma ms responsable. Es la estructura ms frecuente en las grandes empresas.

3.1 Organizacin burocracia divisionalizada Una organizacin comienza con una persona que tiene una idea. Esta persona es el pice estratgico, la alta gerencia. Esta persona contrata a otros para que hagan el trabajo bsico, el ncleo operativo. A medida que crece, se necesitan gerentes de lnea media entre el jefe mximo y los trabajadores. Estas cinco partes forman la organizacin. No todas necesitan de todas las partes, y algunas son ms sencillas que otras. El propsito de la estructura es coordinar el trabajo de las partes. Estructura simple Unos pocos gerentes generales y un grupo de operadores que hacen el trabajo. La coordinacin es lograda por el pice estratgico, que por supervisin directa da rdenes, sin mucho personal de staff o gerencia media. Es la clsica empresa emprendedora. Hay poca estandarizacin o formalidad. No hay mayor planificacin o entrenamiento. La estructura es simple y flexible, ya que opera en ambientes dinmicos. Son empresas jvenes y pequeas, en parte porque el crecimiento las estimula a burocratizarse (si no lo hacen, se quedan en el camino). Casi todas las empresas comienzan con esta estructura. 3.3 ejemplo Organizacin burocrtica divisionalizada Coca Cola Company Se le considera como organizacin burocrtica divisionalizada por el hecho de que tiene varias empresas dedicadas a la produccin de sus productos.

Como esta empresa es divisionalizada tienden a operar en diversos entornos y lugares del mundo, como una de las ms grandes del mundo. el apoyo central que las oficinas centrales establecen para dotar de determinados servicios a las divisiones, tales como asesoras al pblico y como a si el control de las oficinas centrales constituye un control externo ,esto tiende a ser una empresa de tipo de organizacin burocracia divisionalizada.

4 Burocracia profesional La coordinacin depende de la estandarizacin de las habilidades. Es la estructura comn en hospitales, universidades y empresas de contadura. Cuenta con un gran grupo de profesionales especializados, apoyados por abundante personal de apoyo (pero poca tecno estructura o gerencia media). Como depende de los profesionales, la organizacin les otorga a ellos, y a las organizaciones que los seleccionan y entrenan, mucho control. El resultado es una organizacin descentralizada, el poder sobre las decisiones operativas y estratgicas fluye hacia abajo, en una especie de democracia. Los procedimientos son complejos pero estndares, por lo que cada quien puede trabajar en forma independiente.

4.4 ejemplo Organizacin burocrtica profesional Un simple y sencillo ejemplo es el Instituto Tecnolgico Superior de Coatzacoalcos. Se lo considerara como una organizacin burocrtica profesional por que puede realizar trabajos de gran complejidad que requieren una formacin importante de las personas como a si el explicar a los alumnos de cada campo de la que estos estudiaron estn dominados por jefes de departamento y tienen una autoridad central dbil. Los miembros profesionales de la institucin son los que crean servicio en este caso profesores ya profesionales., esto queda entendido como una organizacin burocrtica profesional.

5 Organizacin Adhocracia La estructura de las empresas de nuestro tiempo empresas aeroespaciales, petroleras, estudios cinematogrficos, etc. Es la forma ms compleja, cuenta con especialistas sofisticados de distintas reas, que combinan sus esfuerzos en equipos creativos de proyecto coordinados mediante ajuste mutuo. Su necesidad principal es innovar, y hacerlo en formas complejas y no estandarizadas. Son estructuras fluidas en las que el poder va pasando de unos a otros, y la coordinacin se logra mediante comunicacin informal y la interaccin de expertos competentes; esto, sin embargo, no las hace menos coherentes. Abundan los gerentes: funcionales, de proyecto, de integracin, etc., resultando en pequeas reas de control; el control, sin embargo, no es el tradicional, de supervisin. Los cinco componentes de la organizacin se fusionan en uno solo. La estrategia se

va desarrollando a medida que se aceptan y terminan proyectos. Funcionan bien en ambientes complejos y dinmicos. Pueden desarrollar proyectos para sus clientes, bajo contrato (ej: agencia de publicidad) o por su propia cuenta (ej: NASA).

5.5 ejemplo Organizacin adhocracia Unos de los grandes ejemplos es SONY el cual debe responder a medios ambientes y mercados de cambio rpido Se caracteriza por grandes grupos de especialistas organizados en fuerzas multidisciplinarias y de corta vida que se enfocan hacia los nuevos productos. Por el cual es considerada como organizacin adhocracia.

6 Estructuras organizacionales emergentes Uno de los aspectos organizacionales donde resultan ms evidentes los cambios y nuevas exigencias organizacionales, es el referido al diseo o estructura. As, los viejos padrones de una organizacin rgida, inepta, lenta, agrandada, no competitiva, sin creatividad, ineficiente, insensible a las necesidades del mercado y actuando en ambientes estables deben ceder su lugar para estructuras organizacionales flexibles, reducidas, innovativas, competitivas y eficientes. Pero, cual seria la estructura organizacional que posibilitara a las organizaciones de hoy en da enfrentar esta nueva era de la administracin?. Como respuesta a esta pregunta la literatura de negocios a nivel mundial viene sugiriendo con mayor frecuencia e intensidad la propuesta de una Estructura Organizacional en Red (EOR). La caracterstica central de la EOR es que ella representa un concepto innovativo que abarca una relacin integrada, simultanea e interdependiente, entre dos o ms organizaciones que podran ser proveedoras, distribuidoras, clientes y hasta competidoras directas. Esto significa que el diseo organizacional estara evolucionando del perfil unidimensional, donde solamente se hace un anlisis individual de una organizacin, para un perfil multidimensional donde participan dos o ms organizaciones integradas conjuntamente por medio de recursos financieros, materiales y/o humanos. La importancia e inters por profundizar el conocimiento sobre la EOR es intrnseca, tanto desde el punto de vista acadmico como tambin de la perspectiva empresarial, ya que se constituye como un nuevo desafo y opcin, as como tambin pone en jaque teoras organizacionales existentes para describir y explicar sus causas y operaciones. Por lo tanto desarrollar anlisis sobre la EOR se justifica por ser un tema actual, importante, original y desafiador para la administracin de negocios. Bases Tericas Un punto de inicio para contribuir en el debate sobre el tema.