CAPITULO I

1. ASPECTOS GENERALES

1.1 CONCEPTOS BSICOS: El gerente 1.2 Caractersticas y cualidades del gerente en la empresa hotelera 1.3 Importancia de la gerencia en hoteles Aptitudes, capacidades y actitudes Funciones especificas del gerente administrador

CAPITULO II

ORGANIZACIN Y GERENCIAS DEPARTAMENTALES

Polticas del hotel Importancia de la organizacin y el Liderazgo Gerencial en la Administracin de Servicios hoteleros. El gerente general en la administracin de servicios hoteleros Administracin de servicios hoteleros: en busca de la calidad total Estructura organizacional y de personal del hotel Organigrama base de la organizacin hotelera Relaciones internas e interdepartamentales Resumen organizativo y funciones de la empresa hotelera gerencial y administrativamente

CAPITULO III

OPERACIONES Y PROCEDIMIENTOS

Operaciones y procedimientos primordiales en la gerencia hotelera La orientacin al mercado, una conceptualizacin necesaria. Procedimiento general para mejorar la orientacin al mercado en hoteles. Caracterizacin del hotel Definicin de las Decisiones Estratgicas para mejorar la Orientacin al Mercado Mapa de proceso general, flujo gramas y organigrama Gerencia hotelera por proceso Procesos estratgicos Procesos de apoyo. Contabilidad de costo en gerencia hotelera

Concepto bsico e importancia de la contabilidad de Papel que desempea la contabilidad de costo en las empresas

Clasificacin de los costos

Elementos del costo

Principales cuentas y movimientos por reas bsicas hoteleras

Costo para reas bsicas hoteleras

Estados financieros

Flujo grama de operaciones bsicas del gerente

CAPITULO IV

INSTALACIONES, EQUIPOS Y DOCUMENTOS DE TRABAJO

Sistemas: manual y/o mecanizado Equipamiento La automatizacin Sistemas de automatizacin Sistemas filosfico de gestin hotelera; Aplicacin de six sigma en las organizaciones

INTRODUCCIN

El gerente de un hotel Se trata simplemente de un intermediario entre un propietario o ejecutivo de la oficina matriz ausente y los jefes de departamento, contratado solamente para trasmitir rdenes? ... La direccin y administracin del hotel es una operacin de tiempo completo, 24 horas al da durante 7 das a la semana. El hotel nunca cierra sus puertas, es decir, no tiene tiempo libre ni vacaciones. Algn representante de la direccin y ciertos miembros del personal de operacin deben estar en funciones cada hora y cada da del ao.

El gerente general es responsable de definir e interpretar las polticas establecidas por la direccin. Adems, el gerente con xito debe aplicarlas y mejorarlas, y ocasionalmente verse obligado a omitirlas por completo. El correcto desempeo de estas obligaciones requiere de un conocimiento funcional de todas las fases de la operacin del hotel. Nadie puede dar o explicar una orden correctamente sin tener alguna idea de lo que se trata. La forma, ms rpida y fcil para que un ejecutivo pierda el respeto de los empleados es dando instrucciones sin comprender sus implicaciones o la cantidad de tiempo necesario para realizarlas. De hecho, es imposible supervisar a nadie en forma correcta e inteligente sin tener por lo menos una idea general de los deberes y responsabilidad de esa persona.

Es por eso que el presente manual busca ante todo ser una herramienta til que permita a los gerentes de hoteles contar con informacin sobre su funcin, as como las herramientas que pueden usar para llevar a cabo la labor ms importante de un hotel la gerencia o direccin que es lo que determinara si este es un xito o no.

En la industria de la hospitalidad el gerente o director es nico en comparacin al resto de empresas de diversos rubros por que no solo lleva la operacin sino que la personifica para adentro y afuera de la misma.

OBJETIVOS

Objetivo general

Desarrollar capacidades, tcnicas, procedimientos y aptitudes en el rea de gerencia hotelera para formar expertos en la organizacin y direccin de establecimientos de Hospedajes; optimizando la calidad del servicio y la satisfaccin del cliente.

Objetivos especficos

conceptual Conocer los conceptos bsicos y herramientas que permiten la gerencia adecuada de un producto hotelero. organizacional Coordinar y establecer las relaciones interdepartamentales del rea de gerencia permitiendo la integracin y comunicacin con los dems departamentos de un hotel, logrando as el correcto desempeo del rea. procedimental Lograr en el lector un carcter mediante el cual pueda desarrollarse como lder (gerente) con capacidades y aptitudes en tcnicas y procedimientos para manejar un cargo tan importante como es el de gerente hotelero.

CAPITULO I

1. ASPECTOS GENERALES

1.1. CONCEPTOS BSICOS

1.1.1. El Gerente

El gerente general es la persona responsable de definir interpretar las polticas establecidas por la direccin. Adems, el gerente con xito debe aplicarlas y mejorarlas, y ocasionalmente verse obligado a omitirlas por completo. El correcto desempeo de estas obligaciones requiere de un conocimiento funcional de todas las fases de la operacin del hotel. Nadie puede dar o explicar una orden correctamente sin tener alguna idea de lo que se trata. La forma , mas rpida y fcil de n ejecutivo pierda el respeto de los empleados es dado instrucciones sin comprender sus implicaciones o la cantidad de tiempo necesario para realizarlas . De hecho, es imposible supervisar a nadie en forma correcta e inteligente sin tener por lo menos una idea general de los deberes y responsabilidad de esa persona.

A la vez tambin se hace cargo de operaciones como la administracin, control y desarrollo del hotel cuidando que las distintas reas o departamentos del hotel lleven a cabo de la mejor manera posible, sus funciones dentro de la misma, es decir, que cumplan con sus objetivos de manera que el desempeo de la empresa en general sea de alta calidad y satisfactorio.

1.1.2. La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz. Desglosando sta respuesta en trminos sencillos, diremos que la administracin: 1. Es todo un proceso que incluye (en trminos generales) planificacin, organizacin, direccin y control para un adecuado uso de los recursos de la organizacin (humanos, financieros, tecnolgicos, materiales, de informacin) y para la realizacin de las actividades de trabajo. 2. Tiene el propsito de lograr los objetivos o metas de la organizacin de manera eficiente y eficaz; es decir, lograr los objetivos con el empleo de la mnima cantidad de recursos. 1.1.3. ESTRATEGIA: Vocablo derivado de la palabra griega estrategos, que significa general. Tres definiciones denotan los usos ms comunes del trmino estrategia: a). La estrategia es un programa general para definir y alcanzar los objetivos de una organizacin y poner en prctica su misin. b). La estrategia es el patrn de las respuestas de la organizacin a su ambiente a travs del tiempo. c). La estrategia es la determinacin de los objetivos bsicos a largo plazo de una empresa y la adopcin de cursos de accin y asignacin de recursos necesarios para lograr estas metas.

GM esta siendo amenazada por sus competidores extranjeros, en especial asitico, debido a que estos estn ofreciendo autos mas econmicos ya que su mano de obra es mas barata, en cambio la planta de GM esta ubicada en un rea en donde la mano de obra es mas costosa y por ende el producto tiene que tener una costo mayor. Es aqu en donde estn discutiendo la estrategia a seguir entre las cuales esta cambiar las plantas a reas donde el salario/costo sea menor.

1.1.4. METAS: Las metas son los fines a los cuales se dirige una accin. Las metas dan el sentido bsico de direccin a la organizacin, las mismas incluyen propsito o finalidad, misin y objetivos.

1.1.5. MISIN: Es el propsito general o razn de ser de la empresa u organizacin que enuncia a qu clientes sirve, qu necesidades satisface, qu tipos de productos ofrece y en general, cules son los lmites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organizacin se sienten obligados a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visin del empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misin es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas. 1.1.6 VISIN: Es una exposicin clara que indica hacia dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu se deber convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologas, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparicin de nuevas condiciones del mercado. 1.1.7. ADMINISTRACIN ESTRATGICA: Es un proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un negocio tomando en cuenta los cambios que se presentan da a da, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos(econmicos, tecnolgicos, humanos y fsicos) para llevar a cabo dichas estrategias. 1.1.8. ANLISIS FODA: Es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual de la empresa u organizacin, permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permita en funcin de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados. El trmino FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organizacin, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difcil poder modificarlas.

1.1.9. CARTERA CORPORATIVA: La cartera corporativa o cartera de negocios es el conjunto de productos y servicios que conforman la compaa. La mejor cartera corporativa es la que mejor hace encajar los puntos fuertes y dbiles de la empresa con las oportunidades del entorno. 1.1.10. 1.1.5. OBJETIVOS: Proviene deob-j actum que significa a donde se dirigen nuestras acciones. Son enunciados escritos sobre resultados deseados en un periodo determinado siendo el punto final de la planeacin.

1.2. caractersticas del departamento de gerencia

En estos tiempos, todos somos muy conscientes de que se han producido, para bien y para mal, profundos cambios en el contexto de las organizaciones, y que esos cambios afectan profundamente a la estructura y a la cultura de las mismas, y por lo tanto a las formas adecuadas de gestionar sus actividades. En la ciencia, tcnica o arte de la administracin se ha producido una profunda ruptura con las ideas tradicionales, y se han formulado nuevas y audaces propuestas para afrontar los desafos de los nuevos tiempos. Esos cambios afectan por igual a las empresas privadas y a las organizaciones pblicas. En este ltimo caso, puede considerarse como definitivamente perimido el modelo burocrtico weberiano, clsico, y se plantean con insistencia reclamos de cambio y propuestas de nuevos modos de gestionar los mbitos del poder pblico. Para comprender con claridad la situacin es importante: Construir un modelo de interpretacin, simplificado pero representativo, del actual contexto global de las organizaciones, teniendo en cuenta sus principales dimensiones: econmica, poltica, social y cultural; la interaccin entre ellas y su impacto sobre las organizaciones. Las pginas que siguen intentan arrimar algunas ideas bsicas sobre ese tema fundamental de nuestro tiempo. La direccin estratgica mediante visin compartida es el ltimo episodio en el proceso evolutivo histrico de la gestin participativa y ha nacido conjuntamente con el intenso choque de los aos ochenta, con su mercado mundializado y su escalada de progresos tcnicos, y con el desafo humano que representa una mejor valoracin de los recursos humanos en la empresa. Los principios fundamentales que la diferencian de los planteos anteriores son los siguientes: Contingencia: La empresa est inmersa en un contexto aleatorio e imprevisible. Ninguna Direccin, por buena que sea, puede saberlo todo. Cada nivel, cada rgano, debe buscar la informacin y tomar la decisiones adecuadas para adaptarse al medio.

 Servicio al cliente: Es vital prestar un excelente servicio al cliente, mantener con el una estrecha relacin, que privilegie lo cualitativo sobre lo cuantitativo. Movilidad: Es necesario servir justo a tiempo, progresar continuamente y con rapidez, desarrollar rpidamente productos nuevos ms variados, innovar, cuestionarse y mantener las cualificaciones humanas a tono con los avances tcnicos. Hombre total: No se puede realizar lo anterior en base al homo oeconomicus. Hay que partir del hombre en su totalidad, con su personalidad y sus motivaciones complejas. Hay que reconocerlas y darles un campo de expresin en la empresa. Los protagonistas de este nuevo modo de entender la gestin son el lder, de la empresa y de sus principales partes, y el hombre en su totalidad, trabajando en equipo. En su dinmica juegan los siguientes elementos principales, totalmente interdependientes: La visin y proyecto del futuro deseado, expresadas en una estrategia competitiva claramente pensada. La confianza en los hombres que integran la organizacin, como fuente de ideas tiles e iniciativas que hay que saber aprovechar. La alta motivacin en la unidad de la accin, por compartir los mismos fines. La descentralizacin en profundidad, mediante un organigrama invertido, en cuyo vrtice est el cliente; luego el personal de contacto; luego los servicios de apoyo logstico y finalmente, la direccin estratgica, cuyo liderazgo es vital. Un sistema de gestin ms completo, financiero, fsico y social, basado en indicadores de los tres aspectos mencionados. Una cultura que recupere los valores de la intuicin y la relacin humana, expresin concreta de una gestin participativa. Un nuevo liderazgo, ms centrado sobre el hombre, capaz de servir a los que dirige, para ayudarlos a triunfar. 1.3. IMPORTANCIA DEL DEPARTAMENTO DE GERENCIA 1.3.1.IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA

La importancia de la gerencia radica en que, este es el departamento de donde parte la base y la forma de cmo un establecimiento de hospedaje se va a desarrollar.

Como tambin se basa en el propsito de organizar, dirigir y coordinar el funcionamiento y desarrollo del hotel, de acuerdo a la poltica de la empresarial establecida por el Directorio y su Presidencia

El cargo de gerente al igual que todos los dems, es importante para la empresa ya que, el gerente es la persona que tiene bajo su responsabilidad y dependencia a todos los dems departamentos y cargos en el hotel, y por lo tanto es prcticamente del gerente de quien depende el buen desempeo de la empresa, as como de las dems personas que laboran en este.

1.3.2. IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE

Aptitudes

- Habilidoso.

Autores como, Garca y Martn (1980), Hersey y Blanchard (1977), Terry y Franklin (1986), coinciden en sealar que se necesitan tres tipos de habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial. Estas habilidades son. a. La habilidad tcnica: implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico, los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas especficas. Envuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica, facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.

b. La habilidad humana: es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin dentro del equipo que dirige.

c. La habilidad conceptual: consiste en la capacidad para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en alguna parte de la organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.

Alvarado (1990) seala que la combinacin apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente vara a medida que un individuo avanza en la organizacin, desde el nivel de gerencia a los altos puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de gerencia se requerir de mayores conocimientos tcnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento de habilidades conceptuales variar en relacin inversa a los conocimientos tcnicos, es decir, su necesidad aumentar a medida que se ascienda en la escala jerrquica.

Capacidades

- Capacidad de liderazgo

- Inteligencia

- Capacidad De Anlisis Y De Sntesis

- Capacidad De Comunicacin

- Dotes de psicologa

- Dotes de mando

- Capacidad de trabajo

- Fortaleza mental y fsica

- Integridad moral y tica

- Toma De Decisiones

Actitudes.

- Espritu de observacin

- Presto a escuchar

- Espritu de lucha

- Perseverancia y Constancia

- Espritu crtico ( crtica y autocrtica)

Funciones especificas del gerente administrador

Segn el proceso administrativo est formado por elementos cuyas funciones generales son: 1.-Planeacin: Consiste en determinar lo que se va a hacer y determinar el curso de accin a seguir, fijando las polticas que son principios para orientar la accin a seguir los procedimientos en la secuencia de la operacin. 2.- Organizacin.-Responde a la pregunta de cmo se va a hacer , la estructura que debe darse en cuanto a funciones y obligaciones. 3.- Integracin: Determinar con que se va hacer, fijando procedimientos para dotar a la institucin de los medios necesarios para eficaz funcionamiento y comprende: a) Seleccin de tcnicas para escoger los elementos necesarios. b) Introduccin que es la mejor manera para que los nuevos elementos se articulen con forma ptica. c) Desarrollo, que significa la necesidad de que todos elemento progrese o mejore. 4.-Direccin.-Asegurarse que se haga, impulsando, coordinando y vigilando las funciones de cada elemento; comprendiendo. a) Autoridad para indicar como ejecutar una accin . b) Comunicacin.- Flujo de informacin entre todos los elementos de la administracin. c) Supervisin: Asegurarse si las actividades se estn realizadas como haban planearse. 5.-Control.-determina como se ha realizado toda accin en relacin con el establecimiento de sistema encaminado a mejor resultados. Funciones especificas del gerente administrador

 Elaborar el presupuesto anual del hotel, y presentarlo a la propiedad, consejero, delegado o presidencia. Convocar y/o participar en reuniones para emitir o recibir informacin. Dirigir las reuniones que convoca. Definir el plan de marketing y aprobar las propuestas de rea. Analizar y aprobar las diferentes propuestas de la oferta de AA y BB. Establecer los diferentes niveles de autorizacin para tarifas, invitaciones, entradas etc. Definir los objetivos de la poltica de RRHH, favoreciendo el desarrollo de la cultura y valores de la empresa. Recibir y atender personalmente aquellos clientes que sean importantes para el hotel o por otras consideraciones. Efectuar constantes anlisis del entorno, mercados, competencias, etc. Participar en ferias y eventos que por importancia o inters se estime conveniente su presencia. Definir estndares de calidad en cuanto producto y servicios. Definir los planes y polticas medioambientales. Evaluar al personal y aprobar sanciones, promociones, incentivos o reconocimientos. Mantener y desarrollar las normas internas y recibir al personal cuando se lo soliciten. Verificar que se cumplan las normas respecto a higiene, proteccin contra incendios, salubridad, seguridad del hotel y las personas. Fomentar todas aquellas actividades que promuevan la participacin eficaz de los trabajadores, principalmente aquellas relacionadas con la creatividad, los cambios en ofertas y servicios, la mejora de las actitudes etc. Hacer gestin itinerante para comprobar el grado de satisfaccin de los clientes, la calidad de los servicios que se presten y apoyar al personal cuando se necesario.

CAPITULO II

ESTRUCTURA Y ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO

Polticas del hotel

Poltica tradicional

Aunque el gerente general tiene la responsabilidad de administrar el hotel y normalmente es en quien descansa su xito o fracaso financiero, no siempre tiene la autoridad para establecer la poltica general para su operacin. Est funcin es prerrogativa el dueo o los dueos. En un hotel de propiedad individual e incluso en una pequea cadena, no slo es posible si no probable que el propietario delegue esta autoridad al gerente general. Sin embargo, las grandes cadenas desean uniformidad en la operacin de todas sus propiedades, por lo que la oficina central formular amplias polticas administrativas y asignar ejecutivos de la oficina matriz para que encarguen de su debida aplicacin en cada una de ellas.

Poltica ambiental

Es muy importante mencionar ya que es la moda por decirlo actualmente. La Poltica Ambiental es el punto de partida de la implantacin del sistema de gestin ambiental, en ella constan los principios ambientales que debe cumplir el equipo humano y profesional del hotel, incentivando a colaboradores externos y clientes para su consecucin, con el objetivo comn de preservar el medio ambiente.

El compromiso empresarial de la organizacin consiste en mantener un clima apropiado para todos y cada unos de sus trabajadores fomentando la satisfaccin tanto del cliente como del empleado.

Tambin se intenta favorecer que todos en su entorno estn capacitados mediante la continuidad de un plan de formacin interna, para proponer participare y dar soluciones en la gestin del trabajo.

Importancia de la organizacin y el Liderazgo Gerencial en la Administracin de Servicios hoteleros. En toda su historia la administracin se desarrollo con una lentitud impresionante, solamente a partir del siglo XX paso por fases de desarrollo de notable pujanza e innovacin. Las organizaciones desde siempre al igual que la administracin surgieron desde el momento en que el hombre sinti la necesidad de agruparse. El termino administracin comenz a centrarse mas desde que los libros de diferentes filsofos dieron a conocerla en la gran

mayora de sus obras. Adems cabe destacar a los fundadores de los conceptos mayormente conocidos en la materia Administracin fueron, Frederick Winslow Taylor y Henry Fayol. Independientemente de si la empresa es un hotel, agencia de viajes, rent a car, restaurante, etc, ciertamente se trata de un negocio de gente, no slo porque est hecho para servir a la gente y ofrecer servicios, sino porque requiere de los servicios de la gente para existir. La automatizacin puede ayudar, pero nicamente los seres humanos pueden proporcionar los servicios necesarios para el bienestar de los clientes. Todas las empresas tursticas ofrecen diferentes tipos de productos. Los que tienen xito agregan un ingrediente adicional, el buen servicio. Este es el nico producto que no puede comprarse. El equipo para un canopy, la comida gourmet de un hotel o restaurante, el automvil del rent a car que se alquila, el paquete personalizado que una agencia de viajes ofrece, etc, varia de una empresa a otra y en muchos casos sern muy parecidos, pero el servicio depender totalmente de su personal. La conducta humana en una sociedad libre no puede uniformarse; slo puede ser guiada en un proceso que requiere de supervisin, atencin y entrenamiento constante. Es aqu donde entra la labor de un buen liderazgo gerencial en una empresa turstica. Con el presente trabajo definir en forma generalizada las responsabilidades del gerente general para un exitoso y responsable liderazgo. Las empresas tursticas varan en tamao, tipo de clientela, carcter, alcance de actividades y servicios que ofrecen. Por eso un buen gerente debe trazar y especificar que es lo que tiene y ofrece la empresa la cual administra, debe a su vez establecer, comunicar y alcanzar los objetivos de una organizacin, optimizar los recursos y motivar a las personas que trabajan en ella para actuar en forma conjunta y eficaz, mediante objetivos y valores comunes. Para una buena labor gerencial el administrador o gerente se debe regir por cinco grandes reas de la administracin: 1. Planeacin: Consiste en determinar lo que se va a hacer y determinar el curso de accin a seguir, fijando las polticas que son principios para orientar la accin a desarrollar, los procedimientos en la secuencia de la operacin. 2. Organizacin: Responde a la pregunta de cmo se va a hacer, la estructura que debe darse en cuanto a funciones y obligaciones. Delega autoridad en los mandos medios y fijar la responsabilidad de cada individuo. La organizacin consiste en: Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados. Agrupar las actividades en una estructura lgica. Designar a las personas las actividades para que las lleven a cabo. Asignar los recursos necesarios. Coordinar los esfuerzos

La organizacin es una actividad bsica de la administracin, que sirve para agrupar y estructurar todos los recursos, con el fin de alcanzar los objetivos determinados 3. Integracin: Determina con que se va hacer, fijando procedimientos para dotar a la institucin de los medios necesarios para un eficaz funcionamiento y a su vez comprende: a) Seleccin de tcnicas para escoger los elementos necesarios. c) Desarrollo, que es la necesidad de que todos los elementos progresen o mejoren. 4. Direccin: Asegurarse que se haga, impulsando, coordinando y vigilando las funciones de cada elemento; brindando motivacin adecuada a los subordinados para generar un profundo inters por su labor. Tomando en cuenta lo siguiente: a) Autoridad para indicar como ejecutar una accin. b) Comunicacin: Flujo de informacin entre todos los elementos de la administracin. c) Supervisin: Asegurarse si las actividades se estn realizando como se haban planeado. 5. Control: determina como se han realizado todas las acciones en relacin con lo que se haba establecido, es el conjunto de medios e instrumentos que permiten comparar los resultados reales con los estimados, para corregir las desviaciones y eliminar los obstculos.

Luego de tener bien definidos los cinco puntos antes mencionados, es importante que el administrador o gerente tome en cuenta estos factores para ser analizados con detenimiento: a. Establecer polticas y estrategias que sirvan de marco de referencia para tomar decisiones para otros niveles. a. Elaborar programas y elaborar objetivos a corto, mediano y a largo plazo. a. Planear, coordinar, dirigir, coordinar la funcin sustantiva o de apoyo de las unidades. a. Elaborar y ejecutar programas, estableciendo objetivos y metas a corto, mediano y largo plazo. a. Establecer sistemas de control, supervisin y evaluacin de programas. a. Tomar decisiones para corregir desviaciones operativas en el desarrollo de los programas. a. Determinar los procedimientos y mtodos especficos de trabajo. a. Proponer medidas y ajustes a sus actividades y elaborar informes para sus superiores. a. Proponer candidatos para ocupar puestos en sus reas as como estmulos para su personal. El gerente general en la administracin de servicios hoteleros

Para promover una empresa hotelera es imprescindible el objetivo ya que es la meta o cualquier cosa especifica que se desea alcanzar. El objetivo de una compaa turstica es la misin para alcanzar la meta de ella. El objetivo es importante para una empresa porque es un fin o un estado de los negocios que una organizacin procura alcanzar, y para cumplir su propsito lucrativo el cual se consigue mediante el uso eficiente de recursos. La administracin de una empresa turstica es muchas veces una operacin de tiempo completo, 24 horas al da durante 7 das a la semana, los 365 das del ao. Una empresa turstica nunca cierra sus puertas, es decir, no tiene tiempo libre ni vacaciones. Algn representante de la direccin y ciertos miembros del personal de operacin deben estar en funciones cada hora y cada da del ao. El gerente general es responsable de definir e interpretar las polticas establecidas por la direccin. Adems, el gerente con xito debe aplicarlas y mejorarlas, y ocasionalmente verse obligado a omitirlas por completo. El correcto desempeo de estas obligaciones requiere de un conocimiento funcional de todas las fases de la operacin de la empresa donde labora. Nadie puede dar o explicar una orden correctamente sin tener alguna idea de lo que se trata. La forma, mas rpida y fcil de que un gerente pierda el respeto de sus empleados es dando instrucciones sin comprender sus implicaciones o la cantidad de tiempo necesario para realizarlas. De hecho, es imposible supervisar a alguien en forma correcta e inteligente sin tener por lo menos una idea general de los deberes y responsabilidad de esa persona en el campo en el que se desenvuelve. Aqu entra una parte muy importante de la administracin, la cual es la buena comunicacin que debe de existir entre el gerente y sus subordinados, tema que tratare mas adelante. El administrador y la tica En una empresa u organizacin turstica ser un administrador efectivo es una labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafos muy particulares. La cada vez ms alarmante contaminacin industrial y competencia entre una y otra empresa nos recuerda que al destinar recursos los administradores inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo que hagan o dejen de hacer. El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cual estudia tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin goza de ellos. En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo complejo, en particular cuando las normas convencionales no son aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden moral ms adecuados. Desde el punto de vista meramente filosfico, la tica es la ciencia que estudia las actuaciones humanas en cuanto se relacionan con los fines que determinan su rectitud. En general toda tica pretende determinar una conducta ideal del hombre. Desde la perspectiva de la tica especial o de ontologa que trata de los deberes que se imponen al hombre segn los distintos aspectos o campos en que se desarrolla su vida, es donde podemos ubicar su importancia en el desarrollo del ejercicio profesional de la administracin de personal.

As las cosas, las normas ticas y morales sobrepasan las prohibiciones de la ley y el lenguaje de "no debes", e incluyen las cuestiones del deber y el lenguaje de "se debe y no se debe hacer". La tica se refiere al deber humano y a los principios en los que se apoyan estas obligaciones. Todas las empresas tursticas tienen una obligacin tica, para con la competencia, comunidad, estado y por supuesto para con el cliente. Pero, no solo en trminos de normas y deberes como reglas, sino en trminos de valores: la libertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dilogo. La administracin de personal turstico, debe propender por la generacin de tres elementos ticos fundamentales que permitan el desarrollo de los valores: la tica de la responsabilidad, la tica hacia el inters de todos, y la tica de la organizacin. Es decir, la administracin de personal, debe propender hacia la consolidacin de una empresa tica basada en stos elementos: una cultura corporativa slida (valores construidos colectivamente), el talento humano como capital principal de la empresa, la calidad como aspiracin fundamental, la combinacin de la bsqueda de bienes tangibles (materiales) e intangibles (armona, cooperacin, ausencia de conflictos, cordialidad) preocupacin por los clientes, trabajadores, y los competidores, en el marco de sus actuaciones, asumir la responsabilidad social por las acciones de la empresa, ejercer una direccin basada en los valores, y predominio de un contrato moral de la empresa con sus integrantes, ms all del contrato legal. La comunicacin en la empresa turstica La comunicacin es un proceso por el que los individuos interaccionan entre si, mediante smbolos que representan informacin, ideas, actitudes y emociones, con el fin de influirse mutuamente. Hoy est tericamente asumido que la comunicacin es una actividad consustancial a la vida de la organizacin. Pero la comunicacin no hay que entenderla nicamente como el soporte que sustenta las distintas actividades de la organizacin; la comunicacin es un recurso, un activo que hay que gestionar. La necesidad de comunicacin en una organizacin se ve reforzada cuando observamos las mltiples ventajas que se derivan de ella, tanto para la organizacin como para las personas, es por esto que un gerente o administrador de una empresa turstica debe estar abierto al dialogo y fomentar una buena comunicacin, por estas razones: Los procesos de comunicacin, desde una perspectiva sistmica, permiten a la organizacin mantener la coordinacin entre sus distintas partes y alcanzar as su caracterstica esencial. La accin coordinada y el trabajo en equipo, frente al trabajo en solitario sin interaccin cooperativa y coordinada, contribuirn a lograr los objetivos estratgicos. Esto adaptado a la actividad turstica genera buena imagen de la empresa frente a sus clientes, por lo cual, beneficia y enriquece el servicio o servicios ofrecidos.

La comunicacin es, adems, un instrumento de cambio. El pensamiento estratgico lleva implcito un mensaje de cambio: la necesidad de adaptacin al entorno cambiante en el que

vive la organizacin. En este contexto, la comunicacin interna permite la introduccin, difusin, aceptacin e interiorizacin de los nuevos valores y pautas de gestin que acompaan el desarrollo organizacional. Permitiendo as a la empresa estar siempre abierta a cambios que el entorno nos impone y que clientes buscan para su mayor satisfaccin y beneficio.

Por otro lado, uno de los objetivos que toda organizacin persigue es que sus trabajadores estn motivados, identificados con los objetivos organizacionales. Los trabajadores a su vez necesitan estar informados para sentirse parte activa de la organizacin y que la participacin reciba el adecuado reconocimiento. De este modo, la comunicacin al incrementar la posibilidad de participacin, favorecer las iniciativas y movilizar la creatividad, se convierte en un factor de integracin, motivacin y desarrollo personal. La comunicacin se dibuja como un recurso de vital importancia para el funcionamiento de una organizacin o empresa turstica. Sin embargo en la realidad empresarial se le ha concedido una atencin muchas veces insuficiente y se ha entendido de modo distinto el concepto de comunicacin, el proceso y los contenidos de lo que se debe comunicar. La gestin de este recurso debe tener como objetivo bsico, cubrir las necesidades de comunicacin de los distintos actores de la organizacin y de su entorno ms inmediato. El xito exige, como punto de partida, lograr un cambio de valores y de cultura organizativa que predisponga a comunicarse. Administracin de servicios hoteleros: en busca de la calidad total El enfoque de Calidad Total surgi en la dcada de los 50 en ciertas industrias. Desarrollaron un concepto de calidad dirigido a lograr que sus productos cumpliesen las especificaciones marcadas (peso, duracin, resistencia, rapidez). Realizaban controles peridicos para evitar que productos defectuosos saliesen al mercado. Gradualmente, las empresas se dieron cuenta de que era ms eficaz aprender a no cometer errores, desarrollando sistemas que les permitiesen asegurar la calidad de sus productos. En el sector del turismo, para lograr una calidad total es necesaria una orientacin hacia los clientes quienes, a fin de cuentas, son lo que evalan y deciden si pagarn por un servicio. As, el concepto moderno de calidad se define como la satisfaccin de las necesidades y expectativas razonables de los clientes a un precio igual o menor del que ellos asignan al producto o servicio en funcin del valor que han recibido y percibido. De este concepto se pueden deducir, para el sector turismo, los siguientes tres puntos: Los clientes son los que evalan la relacin satisfaccin/precio. Los turistas basan su criterio en las expectativas. Es importante que el precio se ajuste al valor real que el servicio turista. aporta al

Estructura organizacional y de personal del hotel

Independientemente de si el hotel es una simple pensin o encierra en sus cuatro paredes todas las comunidades de una ciudad pequea , ciertamente se trata de un negocio de gente, no slo porque est hecho para servir a la gente, sino porque requiere de los servicios de la gente para existir. La automatizacin puede ayudar, pero nicamente los seres humanos pueden proporcionar los servicios necesarios para el bienestar de los huspedes. Todos los hoteles rentan habitaciones y la mayora ofrecen alimentos y bebidas. Los que tienen xito agregan un ingrediente adicional, el buen servicio. Este es el nico producto que no puede comprarse. El mobiliario comida de gourmet y los vinos de cosechas se obtienen en muchos hoteles, pero el servicio depender totalmente de su personal. La conducta humana en una sociedad libre no puede uniformarse; slo puede ser guiada en un proceso que requiere de supervisin, atencin y entrenamiento constante. Este captulo definir las responsabilidades del gerente general, trazar el diagrama de mando, describir la interdependencia del personal y la cooperacin necesaria para la operacin eficiente y exitosa de un hotel. Las labores especficas y las reas de responsabilidad de cada jefe de departamento. Los hoteles varan no slo en tamao, sino tambin en carcter, en tipo de clientela y en alcance de actividades. Cada funcin existe, pero las prioridades varan de un hotel a otro. La administracin de cada uno debe determinar los departamentos y el nmero de empleados que sern necesarios para su propia operacin. Posiblemente hasta los aos treinta, el gerente del hotel era primordialmente un anfitrin genial que saludaba personalmente a los huspedes y se encargaba de que no les faltara nada.

Un hotel, salvo que sea muy pequeo, es como cualquier otra empresa de negocios, en cuanto a que es fsicamente imposible que una persona supervise personalmente todas las diferentes fases de la operacin. Por lo tanto, una de las responsabilidades primordiales del gerente es reunir el equipo que le ayudar a administrar el hotel. Para estos fines, el personal se divide en cuatro categoras principales:

1.-El equipo que se encargar de elaborar y aplicar las polticas de las administracin, el cual est integrado por el gerente general y sus principales jefes de departamento. 2.-Los subjefes de departamento. 3.-Los asistentes de los jefes de departamento. 4.- El personal general y el personal operativo.

Organigrama base de la organizacin hotelera

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Para exponer las reas del gerente general necesitamos solamente analizar el organigrama organizacional y resaltar las obligaciones de los principales jefes de departamento. Aunque estas obligaciones y responsabilidades difieren, ya que las de cada departamento estn restringidas a un rea general, existe un comn denominador en todas sus funciones, y ste es el husped. Puesto que no puede existir hotel sin el patrocinio de sus huspedes, se deduce que la nica razn para la existencia de personal es brindarle comodidad y convivencia. Por tanto, el gerente general debe no solo reunir un equipo, sino moldearlo para lograr un grupo de personas coordinado y cooperativo capaz de trabajar conjuntamente hacia una meta comn, que es la creacin de un husped satisfecho. No se intente enfatizar la importancia de ninguno de los jefes de departamento, cada uno realiza un funcin que sera ejecutada personalmente por el gerente general de ser esto posible. Sin embargo, todos son miembros del equipo administrativo y en ese sentido son igualmente importantes.

Relaciones internas e interdepartamentales

Cooperacin interdepartamental

Muchos hoteles tienen problemas que proceden de una falta de comunicacin o cooperacin entre el departamento de ventas y los otros departamentos. Vender un servicio es como vender un producto; damas de venderlo hay que entregarlo y es intil vender servicios o caractersticas que no pueden proporcionarse.

Existen muchos ejemplos evidentes de este tipo de ventas. un vendedor promete a una convencin tres cientos habitaciones con vista al mar en un hotel que solo cuenta con dos sientas de ellas. un vendedor promete servir quinientos desayunos completos entre las ocho y las ocho treinta de la maana. un vendedor promete un men en lo que hay ciertos ingredientes que no se consiguen en esa poca del ao. esto son ejemplos muy simples de las ventas de un producto que no puede ser entregado. si el vendedor en cada caso se hubiera comunicado primero con el departamento de reservaciones o con el de alimentos y bebidas, no hubiera colocado al hotel en una posicin en a la que posteriormente tendra que justificarse o pedir disculpas. Con frecuencia, la responsabilidad de pedir tales disculpas recae en una persona que no hizo la venta.

estos problemas son, generalmente el resultado de un personal de ventas que no se encuentra totalmente familiarizado con el producto, esta situacin pueden evitarse si se pide a las personas integrada al personal de ventas que trabajen en cada departamento por tiempo limitado.

La cooperacin entre el departamento de ventas y otros departamentos del hotel es fundamental para la entrega correcta de los servicios vendidos. a largo plazo la reputacin por una entrega infalible es el mayor activo del departamento de ventas. Resumen organizativo y funciones de la empresa hotelera gerencial y administrativamente Uno de los departamentos ms importantes en la gerencia hotelera El departamento de ventas ha sido llamado la arteria de la organizacin pocas persona ajenas a el se percatan de que el director de ventas es a quien le pide tomar ms decisiones , que no solo afectan las ganancias actuales sino tambin las futuras que a cualquier otro jefe de departamento. Los hoteles y de hecho las ciudades compiten ferozmente por atraer a grandes grupos compaas u organizaciones. Las convenciones se reservan algunas veces hasta con aos de anticipacin y se insta a los hoteles a garantizar las tarifas de los cuartos y dar algunos otros incentivos como salones gratuitos para reuniones y posiblemente descuentos en banquetes estos son decisiones que deben tomarse solo con el conocimiento y con sentimiento del gerente general. Las grandes convenciones nacionales de organizaciones, como legin, son reservadas por funcionarios pblicos con ayuda de todos los hoteles. Trabajan a travs de una agencia que cubre toda la ciudad, como es la oficina para convenciones y visitantes o la cmara de comercio local. Las tarifas y otros incentivos se establecen para toda la ciudad. Prcticamente la nica decisin que tiene que tomar un hotel individualmente es el nmero de habitaciones que comprometer y garantizara a la agencia central para la convencin. Son los grupos ms pequeos que reserva y maneja un solo hotel asimismo los que requieren la mayora de decisiones de la alta direccin y a menudo crean problemas interdepartamentales. Los gerentes de alimentos y bebidas y de banquetes raras veces toman con calma las sesiones en los salones para reuniones. Departamento de mercadeo y ventas Este departamento complementa a todos los dems, pero se dedica principalmente a las ventas y a la publicidad, aqu es donde se contacta a los clientes y se les presenta la empresa para ofrecerles nuestros servicios. Los directores de eventos, ventas y cuentas son los que informan a los gerentes correspondientes las decisiones de los clientes y:

 cierra trato con los clientes una vez que estos queden convencidos de que desean nuestros servicios elaborar estrategias de publicidad y promocin buscar clientes potenciales informar sobre las ventas al departamento de contabilidad y finanzas. Departamento de ventas El gerente general participa activamente en esta rea por dos razones bsicas. en primer lugar las ventas y su de desarrollo son una actividad variada del hotel y no para las operaciones que se hacen da a da, en segundo lugar la poltica de ventas del hotel se entrelazan con la imagen de este ante e pblico y el gerente general desea mejorar esa imagen. Adems del gerente y del departamento de ventas del hotel individual, muchas cadenas cuentan con organizaciones regionales de ventas, cuyo personal tiene como meta producir negocios para los hoteles de la cadena. la ventaja de tener personal para tal fin no puede ser exagerada. Al mismo tiempo, debe reconocer que el uso de personal regional puede general la necesidad de menos vendedores en la nomina del hotel individual. a lo largo de este captulo nos referiremos al personal regional de ventas con respecto a los beneficios adicionales que proporciona a los hoteles pertenecientes a cadenas en comparacin con los hoteles individuales. El departamento est encabezado por un director de ventas, al que se conoce algunas veces como vicepresidente de ventas o puede llevar un titulo inferior como el gerente de ventas. en cualquier caso es responsable de administrar y dirigir la labor de ventas en diversas sub-areas en las que normalmente se divide la funcin de ventas. Responsabilidades del departamento de ventas. Planeacin Es la responsabilidad ms importante del dpto. De ventas de cualquier hotel. En ciertas reas como las de ventas a grupos de convenciones, las reservaciones se hacen de dos a cinco aos antes. En otras, como suceden con las ventas de las agencias de viajes y las ventas de banquetes, el periodo puede ser ms corto, pero aun as se reservan con mucha anticipacin a la fecha real. Puesto que las metas de largo alcance son extremadamente importantes, es vital una planeacin correcta para alcanzarlas. Polticas En todas las fases de la operacin del hotel deben establecerse ciertas polticas y buscar su perfecta adopcin, particularmente En el rea de ventas, ya que el proceso de vender debe hacerse considerando ciertas polticas. Las polticas de ventas deben establecerse por lo siguiente:

 Las tarifas para futuras reservaciones tratase de grupos, convenciones, agencies de viajes, individuos o banquetes. Capacidad de los grupos que sern aceptados en ciertas pocas del ao segn las distintas temporadas. importes de los depsitos por anticipados que se obtendrn y que intervalos. Pagos de comisiones. Requisitos, como lista de alojamiento, pre etiquetado del equipo, pre asignacin de habitaciones y trmites generales. numero de cuarto gratuitos que se darn a los grupos. Asignacin general de las habitaciones, entre grupos e individuos. Las polticas establecidas en relacin con cada uno de estos puntos deben ser de tal forma que produzcan el mximo ingreso para el hotel. Investigacin Para obtener la mayor cantidad posible de negocios con grupos y convenciones, y especialmente debido a que estos negocios deben reservarse con mucha anticipacin a la fecha de llegada debe realizarse una investigacin para establecer y desarrollar las fuentes de tales negocios. la investigacin es por tanto una funcin particularmente importante del departamento de ventas en las ventas a grupos y convenciones. Administracin departamental Un gran vendedor independientemente de lo que venda no siempre resulta un gran administrador. De hecho el impulso y entusiasmo deseable en el vendedor puede provocar que su exaltacin por vender pase por algo la necesidad de apegarse a las polticas establecidas; por lo que el personal de ventas debe recibir las indicaciones adecuadas. en consecuencia la persona que ocupa el puesto de director de ventas debe ser un administrador capaz de manejar el departamento adems de realizar la venta. Gerencia general se hace cargo de la administracin, control y desarrollo del hotel cuidando que las distintas reas o departamentos del hotel lleven a cabo de la mejor manera posible, sus funciones dentro de la misma, es decir, que cumplan con sus objetivos de manera que el desempeo de la empresa en general sea de alta calidad y satisfactorio. Gerencia de alimentos & bebidas en este puesto se dirige las funciones relacionadas con el proceso de produccin de a &b, como son: elegir la materia prima, buscar el proveedor, cuidar del proceso de elaboracin, regular la frecuencia de compra de materia prima, existencia y disponibilidad de los alimentos cuando sean solicitados.

Directores o encargados de restaurantes Estos debern de reportarse con el gerente de a & b y encargarse de todo lo concerniente con el restaurante asignado a supervisar, los hostess, camareros y mochilas debern reportarse al encargado. Los principales objetivos especficos de esta actividad son: mantener la continuidad del abastecimiento. evitar deterioros, duplicidades, desperdicios, etc; buscando calidad adecuada. mantener costos bajos en el departamento, sin desmejorar la actuacin Departamento de recursos humanos Este departamento se dedicar a mantener las relaciones laborales y personales entre todos los empleados del negocio para optimizar los servicios y hacer las actividades lo ms eficiente posible, adems de que tendr que reclutar y capacitar al personal necesitado, e inducir correctamente a los nuevos empleados. Este departamento mantendr a los empleados y clientes comunicados con la administracin, de esta manera se lograr un ambiente agradable de trabajo. otras funciones incluyen: evaluar el trabajo de todos los empleados asegurarse de que todo el personal sea respetuoso y educado elaborar los contratos de todos los empleados, Objetivos fundamentales Medir el potencial humano. Mejorar el desempeo y estimular la productividad. Oportunidades de crecimiento y participacin de todos los miembros de la organizacin. Definir la contribucin de los empleados. Aprovisionamiento de recursos humanos de un hotel

la creacin del departamento de personal y su importante posicin puede considerarse realmente como un fenmeno. Lejos estn los das en que el propietario o un gerente general contratado directamente por el propietario seleccionaba personalmente a los jefes del departamento, quien a su vez contrataban a su propio personal la primeras polticas administrativas se aplicaban libremente y raras veces se ponan por escrito un mtodo simple y directo que resultara imposible en la compleja tecnologa de hoy. la administracin de ausencias, las leyes y reglamentos federales de trabajo y los sindicatos, el crecimiento de prestaciones, la espiral ascendente de salarios y gastos relativos, la automatizacin y el flujo de papeleos generado por todo ello han contribuido al crecimiento del departamento de personal en la mayora de los hoteles el departamento de personal no

emplea, establece polticas laborales o define las responsabilidades de los empleados del hotel. La alta direccin establece polticas y el equipo administrativo (el gerente general y los jefes de los departamentos principales) define las responsabilidades de cada categora de empleados. el gerente de personal como miembro importante de este equipo brinda ayuda recomendando y finalmente formalizando estas responsabilidades posteriormente toca a sus departamentos administrar, interpretar y aplicar dicha responsabilidades. Bsicamente las obligaciones pueden resumirse como sigue:

1.-reclutamiento. 2.-entrevista y seleccin de los solicitantes 3.- verificacin de las referencias. 4.- envo de los solicitantes del departamento adecuado para el tramite final. 5.- proceso de los solicitantes aceptados y explicacin de las polticas de la compaa en cuanto reglamento de trabajo beneficios, vacaciones et 6.- establecimiento de programas de capacitacin. 7.- establecimiento de programas de seguridad . 8.- administracin de los programas de beneficios . 9.- negociacin con los dirigentes sindicales y representacin al hotel en todos los tratos con ellos; interpretacin del contrato sindical. 10.- interpretar las leyes laborales y asegurar la adhesin de las agencias gubernamentales involucradas a la reglamentacin.

Contratacin inicial

Para una operacin bien planeada y eficiente se sugiere el siguiente itinerario (los periodos enlistados se refieren al trascurso de tiempo antes de la fecha de apretura) -gerente general, por lo menos un ao. -gerente de personal y controlador, un ao. -gerentes de ventas y banquetes de seis meses a tres aos. -jefes de departamento de cuatro a seis meses.

-personal del departamento de personal inmediatamente despus de los jefes de departamento. -personal general de dos a ocho semanas, dependiendo de la cantidad necesaria de capacitacin para la inauguracin. la mencin para los gerentes de ventas y banquetes puede parecer extraa de seis meses a tres aos hay una considerable diferencia de tiempo. sin embargo si se necesita uno o ambos gerentes dependiendo las instalaciones y dimensin del hotel y en cierto grado del tipo de propiedad (propietario individual o cadena ) el periodo es exacto. las propiedades de tamao pequeo a mediano hasta de ochocientas habitaciones pueden fcilmente combinar los dos puestos o posiblemente eliminar ambos pero las propiedades mayores con instalaciones para banquetes de buen tamao necesitan un ejecutivo que dirija cada departamento.

Funcin del departamento de personal

Adems del reclutamiento y del envo de los solicitantes a los jefes del departamento, las responsabilidades y funciones del departamento de personal son muy similares en ambos fases de la provisin de recursos humanos para el hotel. Durante el periodo de preapertura, el reclutamiento es mayor, se entregan tantos solicitantes como sea posible a cada jefe de departamento, hasta que haya alcanzado la cuota establecida por la direccin para cada clasificacin. en la fase secundaria de reposicin por parte de jefe del departamento. para este objetivo, la mayora de los hoteles usan forma de requisicin de empleados que contiene la siguiente informacin: 1.- clasificacin del empleo. 2.-habilidades o cualidades especiales deseadas 3.-fecha en la que se necesita el sustituto 4.- nombre, nmero del empleado y salario de la persona se sustituye. 5.- razn de la determinacin. 6.-aprobacin de la direccin. Con esta diferencia entre las dos fases de provisin de personal se examinara en detalle las obligaciones del departamento de personal enlistadas al principio de este captulo.

Reclutamiento

El reclutamiento puede asumir muchas formas, sujetas solo a presupuesto establecido por la direccin que a su vez debe tomar en cuenta la disponibilidad del personal calificado las formas ms comunes son los anuncios en peridicos y revistas comerciales las agencias de empleo, los sindicatos, los contactos personales del reclutador u otros miembros del departamento de personal y de planes incentivos para empleados. Esto ltimo significa una compensacin en efectivo de alguna otra naturaleza para un empleado que recomienda algn amigo que califica y es aprobado para un puesto bacante.

Entrevista y seleccin de solicitantes

Esta es una funcin muy importante del departamento. un buen entrevistador no solo debe conocer las habilidades y cualidades especiales necesarias para cualquier puesto sino que debe tener la capacidad de amalgamar la personalidad del solicitante con la del jefe del departamento los dos deben de trabajar juntos si el puesto de llenarse en forma permanente y satisfactoria. las rotaciones mas frecuentes o los empleados insatisfechos no solo son malos para la moral y si no costosos en funcin del tiempo y dinero invertidos en la capacitacin de nuevos empleados.

Verificacin de referencias

Esta responsabilidad aunque enlistada en tercer lugar normalmente se realiza simultneamente a la cuarta que es el envi a los jefes del departamento si el tiempo apremia pueden solicitarse referencias telefnicas pero debe hacerse el intento de obtener referencias por escrito. estas no estn sujetas a la interpretacin de empleado que la solicito se convierten en un registro permanente en el archivo del empleado y finalmente sirven como pruebas de las referencias verificadas.

Envo a los jefes de departamento

Los solicitantes que calificaron a juicio del entrevistador son enviados al jefe de departamento para su disposicin final. el entrevistador debes proporcionar la solicitud, la referencias y un comentario persona sobre experiencias, habilidades o cualidades especiales que se consideran importantes con lo que el jefe del departamento conduce la entrevista final y toma una decisin.

Todos los solicitantes, contratados o no deben enviarse nuevamente a personal. En la mayora de las solicitudes de empleo existe un espacio donde puede notarse la disposicin para el solicitante aceptado, se anota la fecha que inicia sus labores o cualquier otra informacin no registrada en la requisicin. Para los dems solicitantes debe registrarse la razn del rechazo. Esto es importante en cuanto al que da al entrevistador otro incidi del tipo de empleado deseado por un jefe del departamento en particular

Procesamiento de los solicitantes aceptados

Aqu empieza el papeleo necesario para un control correcto y para nuestros modernos sistemas de nominas computarizados a continuacin se citan algunas de las formas ms solicitadas y una breve explicacin de cada una de ellas Forma de envi al mdico. Algunos hoteles requieren una revisin fsica previa al empleo. Un empleado de personal hace una cita para el solicitante con el doctor del hotel y llena una forma esta sirve tanto para presentar al solicitante como para proporcionar datos para el informe del doctor. Declaracin de condicin fsica con costos en ascenso muchos hoteles descontinuaron o nunca instituyeron las revisiones medicas previas al empleo en lugar de ello se pide al solicitante brindar una breve historia clnica contestando a cuestiones relativas a defectos fsicos, de haberlos y anteriores enfermedades que hubieran requerido de hospitalizacin. Tambin se pide al solicitante contestar si o no a cuestin de las enfermedades que ha contrado.

Contrato de empleo. Tanto el nuevo empleado como el gerente de personal suscriben un contrato que contienen los trminos del empleo y reglamento especial del hotel esta es una forma oficial que necesita el departamento de nominas como autoridad para retener impuestos contiene el nombre del empleado, su domicilio, el nmero del seguro social, el nmero de personas que dependen econmicamente de l y la fecha, y debe ser suscrita por el empleado. Tarjeta de asignacin del empleado. Esta es una forma enviada al departamento de nominas autorizndole concluir al empleado. Debe indicar el departamento, el nombre, domicilio y nmero del seguro social; y la fecha que inicia sus actividades, el salario y otras remuneracin, como alojamiento y alimentos en un sistema computarizados de nominas los empleados que reciben propinas deben ser declarados para que la computadora registre las declaraciones de recibo de propinas. Por tanto esta tarjeta debe mostrar una clasificacin de propinas segn el empleado. Es importante, para hacer las declaraciones correctas y pagar impuestos sobre la nomina recordar que las propinas se dividen en dos categoras; las declaradas y convenidas de antemano. Las primeras son las que voluntariamente el husped en el momento de realizacin del servicio como sucede con un mesero o mesera al final de la comida la segunda se refiere a las propinas convenidas anticipadamente trtese de una cantidad fija digamos que un grupo

que paga una cantidad estipulada al maletero por cada maleta transportada en la llegada y la partida. Tarjetas de autorizacin de deducciones. Ninguna deduccin, fuera de los impuestos sobre la renta puede hacerse del salario del empleado excepto por autorizacin especfica o por orden del tribunal en caso de notificacin de embargo. Si el hotel ofrece prestaciones, como hospitalizacin, gastos mdicos mayores, seguro de vida plan de ahorro o pensin y se requiere la participacin del empleado debe obtenerse la autorizacin de este para cada una de ella. Puesto que la mayora de estas prestaciones se requiere de un periodo de espera antes de ser efectivas, el departamento de personal obtendr la firma del empleado inmediatamente, pero no procesara la tarjeta si no hasta la fecha efectiva. Solicitud de fianza. la mayora de los hoteles cubren las prdidas de los empleado con una fianza general de empleo que ampara los empleados por una suma especifica los empleados administrativos y los que manejan efectivo son generalmente asegurados por una suma ms alta que los otros miembros del personal. la mayora de los hoteles piden a los empleados llenar una solicitud de fianza proporcionada por una afianzadora. el departamento de personal entrega estas solicitudes a la afianzadora para investigacin y el hotel tiene de hecho una doble verificacin de estos empleados en caso de que se rechace la solicitud el hotel tiene dos opciones. La primera despedir el empleado y la segunda solicitar una fianza individual que cubra solamente al empleado rechazado nunca debe ser tomada sin el reconocimiento y aprobacin por escrito de la alta direccin. Tarjeta de registro del departamento esta es una tarjeta enviada al jefe del departamento con el nombre, domicilio, nmero de seguro social , salario, puesto y fecha de inicio de actividades. La tarjeta da al jefe del departamento una breve historia de cada miembro del personal. Cuando se termine el contrato la tarjeta es devuelta al departamento de personal y se vuelve parte del expediente permanente del empleado. si un empleado tiene derecho a alimentos, uniformes o casillero algunos hoteles requieren que el departamento de personal llene y envi a los jefes de departamento una forma debidamente aprobada como autorizacin para vender estos artculos. Otras formas proporcionadas o iniciadas o al departamento de personal son los avisos de advertencias que se envan a los empleados por infracciones constantes o importantes al reglamento los premios o recomendaciones especiales procedentes de la direccin de los huspedes y los informes sobre accidentes. Copias de todas estas se agregaran al archivo permanente del empleado.

Programas de capacitacin

La capacitacin durante el periodo preapertura mencionado anteriormente es solo el primer programa en establecerse y probablemente el ms simple el servicio es el producto ms importante de un hotel y el buen servicio no ocurre espontneamente el gerente de personal

es el coordinado, el capitn del equipo y quien se cerciora de que los jefes de departamento trabajen conjuntamente dediquen el tiempo y el esfuerzo suficiente a la capacitacin en la marcha de su personal. Donde son necesarias o deseables las secciones de capacitacin de tiempo completo el departamento de capacitacin puede tomar el mando y conducirlas. Desde el momento en que los huspedes entran en contacto con el portero hasta que liquidan su cuenta con el cajero su comunidad, felicidad y bienestar estn en mando con el empleado que hace contacto. Un saludo agradable del portero un servicio rpido y cortes del empleado encargado del registro s}de saludos agradables y amistosos del maletero son muy importantes para crear la imagen adecuada del hotel. el maletero no solo debe llevar la maletas de los huspedes si no que debe asegurarse de que la habitacin este debidamente arreglada, que el bao cuente con las toallas y los accesorios reglamentarios, revisar que el equipo de televisin y lmparas se encuentre en buenas condiciones y funcionen bien y adems de inducir contestar preguntas camareras , intendentes y empleados del departamento de ingeniera tropezaran con los huspedes y los saludaran cortsmente. el chef debe contribuir al bienestar de los huspedes asegurndose que los empleados s de la cocina preparen y den una buena presentacin a los alimentos. Departamento de contabilidad En esta rea se pretende manejar de manera eficiente las operaciones financieras que ocurren dentro de la empresa. as como mantener la contabilidad del hotel al da reportar los estados financieros y proporcionar los anlisis financieros del hotel, gestionar las actividades de ndole legal y del franquiciatario. Departamento de reservaciones El departamento de habitaciones es el encargado de captar y manejar las solicitudes de reservas. el mismo opera en estrecha coordinacin con el personal del departamento de recepcin y ama de llaves. este departamento debe determinar la disponibilidad del hotel, cotizar las tarifas de las habitaciones, tomar y confirmar las reservaciones y el departamento esta compuesto por un gerente de reservaciones quien supervisa y dirige el buen desempeo del departamento y los agentes de reservaciones los cuales realizaran las funciones de atender las reservaciones que lleguen por los diferentes medios de comunicacin, las reservas de grupo, las reservas de agencias de internet o tour operadoras, manejar el dinero proveniente de los depsitos correspondientes para garantizar las reservas. Otras funciones del departamento postear los cargos por depsitos de reservas monitorear la disponibilidad de habitaciones asistir al personal de recepcin en el proceso de check in/ check out cuando sea necesario prepara la lista de llegadas para recepcin

Gerente de reservaciones: controla y coordina todas las reservaciones mantiene el control sobre la exactitud de la informacin dada por los agentes de reservas vigila y controla los cupos de los suplidores (agentes de viaje) para asegurarse de que no sobrepasen el nmero de habitaciones contratadas en cada categora. mantiene relaciones cordiales con los suplidores revisa y modifica las tarifas de las habitaciones segn las instrucciones de los departamentos competentes. asegura que la base de datos del centro de cmputos este actualizada asegura que toda solicitud de reserva sea contestada el mismo da asegura la exactitud en la preparacin de los informes: forecast, ocupacin, etc. dando especial atencin a las tendencias del mercado para prevenir sobreventa y aprovechar la demanda. Agente de reservaciones: su principal objetivo es vender habitaciones toma las reservas y las computa. mantiene actualizado el centro de cmputos para un forecast lo mas prximo a la realidad posible. elabora los reportes del departamento apoya al gerente de reservaciones en sus actividades: atencin de suplidores, huspedes, etc. atiende las sugerencias y quejas de huspedes en el hotel en cuanto a la asignacin de habitaciones y reservaciones. Gerente de recepcin: define funciones de puestos interviene en el proceso de reclutamiento de personal. supervisa el trabajo de sus subalternos participa en las reuniones diarias con los dems jefes de departamentos elabora los horarios de trabajo del personal de recepcin revisa la facturacin de las cuentas de los huspedes.

 mantiene actualizada la capacitacin del empleado. Para ser un gerente de recepcin es necesario contar con una serie de cualidades importantes: capacidad de planeacin visin buen manejo de recursos humanos liderazgo observacin capacidad de resolver imprevistos Supervisor de recepcin: coordina y supervisa las labores del personal de recepcin asegura que se logre la satisfaccin total del cliente mantiene informado al personal de las actividades y disposiciones de la gerencia se asegura de que las tarifas aplicadas sean las correctas apoya al personal en la solucin de problemas revisa los reportes para asegurar que sean correctos Recepcionista: recibe a los huspedes vende y asigna habitaciones da informacin general del hotel hace el registro de entrada del husped revisa el reporte de habitaciones hecho por ama de llaves lleva el control de entrada/salida de huspedes reporta a ama de llaves las habitaciones check out para fines de limpieza lleva el control de las llaves de la habitacin Departamento de ama de llaves Es el departamento con mayor nmero de empleados en el hotel. Se encarga de la limpieza del hotel, habitaciones, pasillos, oficinas, reas comunes, etc. 1.- limpieza y mantenimiento.- de todo el hotel

2.- entrenamiento de personal.- cada empleado del hotel debe ser entrenado para relacionarse con sus compaeros, relacionarse con otros departamentos del hotel y con los clientes. 3.- suministros y equipos.- pedidos, almacenaje, control, re-ordenar, ama de llaves junto con el contralor puede tener un patrn de la vida til de los equipos usados. 4.- trabajo de oficina.- son todos los reportes que se deben llevar. El ms voluminoso es el de horario para llevar un buen record del pago dada la gran cantidad de empleados. Es importante sealar y recomendar los siguientes puntos a tomar en cuenta para que un hotel cuente con un buen flujo de turistas: Departamentos de seguridad: Desde la paronmica de entorno la seguridad como objetivo el estudio de la habitad del entorno, la cultura el nivel socio econmico las instalaciones los negocios y las actividades desarrolladas su alrededor con el fin de detectar posibles infiltraciones de elementos indeseables que den lugar a molestar a inseguridad en el husped por otra parte se busca determinar los posibles riesgos de accidentes incendios y/o contaminacin del ambiente del hotel. En conclusin y como recomendaciones se tiene que mencionar que: el departamento de reservaciones y el departamento de recepciones deben brindar un buen trato, excelente disposicin y buena atencin a los visitantes, al momento de reservar y solicitar los servicios del hotel. el departamento de ventas debe mantener una buena comunicacin con las diferentes reas y departamento del hotel. el departamento de recursos humanos tiene la responsabilidad de que la calidad humana y profesional del personal que labora en las diferentes reas del hotel sea excelente. el departamento de seguridad debe velar para mantener la integridad fsica y emocional de cada visitante en el hotel.

CAPITULO V

OPERACIONES Y PROCEDIMIENTOS

Operaciones y procedimientos primordiales en la gerencia hotelera

Un alto nivel de orientacin al mercado dota al hotel de una mayor sensibilidad hacia las percepciones de los clientes, y enfatiza la necesidad de ofrecerles ms valor en su oferta. Todo esto debe llevar a incrementar las tasas de xito en el lanzamiento de nuevos productos, a mejorar las tasas de retencin de los clientes, a un elevado crecimiento de las ventas, a altas cuotas de mercado y, en definitiva, a una mayor rentabilidad. Se expone en este artculo un procedimiento para mejorar la orientacin al mercado en hoteles, el mismo tiene como punto de partida la fase de anlisis que abarca la caracterizacin del hotel, los puntos fuerte y dbiles del producto turstico, el anlisis del mercado y sus segmentos, el anlisis de la competitividad y la medicin del grado de orientacin al mercado, la planificacin como segunda fase se materializa a travs de la determinacin de decisiones estratgicas, con su correspondiente plan de accin para mejorar las diferentes dimensiones de la orientacin al mercado, posteriormente se organiza y ejecutan las decisiones y finalmente est presente el control y la retroalimentacin.

Desarrollo

La orientacin al mercado, una conceptualizacin necesaria.

La orientacin al mercado viene definida por tres componentes: la orientacin al cliente, la orientacin a la competencia y la integracin y coordinacin de funciones y adems, dos criterios de decisin: la perspectiva a largo plazo y el objetivo de beneficio. La orientacin al mercado ha sido tratada como una forma de hacer operativo el concepto de marketing" [Narver y Slater 1990, Kohli y Jaworski 1990]. En otras palabras, el concepto de la orientacin al mercado surgi como una necesidad de dimensionar el concepto de marketing, que representa una filosofa de negocios, y que en s representa un concepto abstracto inobservable directamente. Distintos autores han buscado una forma de hacer operativo dicho concepto a travs de una interpretacin multidimensional denominado "orientacin al mercado".

Procedimiento general para mejorar la orientacin al mercado en hoteles.

En la figura 1 se muestra el procedimiento general para mejorar la orientacin al mercado en hoteles. El procedimiento comienza por el anlisis que contempla una caracterizacin del hotel, los puntos fuertes y dbiles del producto turstico, se analiza el mercado y sus segmentos, el anlisis de la competitividad y la medicin de la orientacin al mercado. La planificacin supone la determinacin de las decisiones estratgicas, con su respectivo plan de accin para mejorar las dimensiones de la orientacin al mercado. La organizacin busca desarrollar la estructura interna, con medios humanos y materiales, que permitan dirigir y

coordinar las actividades comerciales. La ejecucin de las acciones depender de la medida en que el diseo organizativo permita una efectiva comunicacin y motivacin del personal integrado en el dispositivo comercial. El control establece los mecanismos de informacin y evaluacin de los resultados obtenidos, para que se pueda comprobar el grado de cumplimiento en el hotel de las decisiones estratgicas previstas, para establecer en su caso las medidas correctoras correspondientes.

Si los hoteles estn abocados al cambio, si han de cambiar para dar respuesta a la realidad de su entorno, en ellos todo ha de cambiar, ya que no cambiar dentro de un proceso de transformacin social y laboral no significa quedar estancado, sino que significa retroceder. Sin embargo, los hoteles no pueden cambiar por s solas, necesitan a un agente que las impulse. Ese agente que mueve a los hoteles hacia delante y hacia el cambio, son todas aquellas personas que realizan las diferentes funciones que existen en las mismas. En un hotel en proceso de cambio, todas esas personas han de seguir esta misma lnea de cambio. Pero el hombre, no es una mquina, y posee sentimientos, actitudes personales y valores individuales: qu opina, qu cree, qu siente, qu piensa sobre su trabajo, sobre sus funciones, sobre la empresa, sobre la organizacin de la misma, sobre su futuro profesional, sobre el futuro de la organizacin, son, entre otras, interrogantes a las que no siempre se le hayan respuestas claras y convincentes.

Una buena comunicacin, un buen dilogo y correctas relaciones interpersonales pueden contribuir mucho. Pero, aunque seamos muy persuasivos, a veces no se tienen suficientes argumentos para poder convencer a las personas para que cambien sus sentimientos, su visin de las cosas. Cambiar actitudes es difcil. Existen diferentes sistemas y acciones de intervencin en un proceso de cambio, pero uno de los mejores por su efectividad en el cambio de actitudes personales es la capacitacin, naturalmente la capacitacin encaminada a lograr ese cambio.

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Fig. 1: Procedimiento para mejorar la Orientacin al Mercado en Hoteles

Caracterizacin del hotel

La caracterizacin del hotel se lleva a efecto a travs de 2 momentos, en el primero se obtiene informacin a travs de la revisin de documentos sobre la ubicacin, cantidad de habitaciones, la antigedad, servicios que brinda, ocupacin hotelera, estructura organizativa,

principales mercados emisores, tour operadores que comercializan el hotel y la estructura de los recursos humanos. En un segundo momento por medio de una entrevista a la gerencia del hotel se recibe informacin vinculada a la estrategia comercial, la competencia, eficacia funcional y los resultados comerciales.

Valorar los puntos fuertes y dbiles del producto

Los puntos fuertes del producto estn en frecuencia con los atributos que son importantes por el cliente y que los diferencia. Los dbiles con los atributos que tienen segn el cliente una baja calidad percibida y que son importantes para el cliente. En la figura 2 se representa el procedimiento.

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Fig. 2: Procedimiento para determinar los puntos fuertes y dbiles del producto.

Anlisis del mercado y sus segmentos.

El anlisis del mercado es el estudio de las caractersticas, elementos y variables de un mercado, se configura bsicamente por tres factores: las necesidades, los deseos y la capacidad de compra. Un mercado, adems, tiene lmites, que han de conocerse para disear la estrategia comercial. Estos lmites, sin embargo, son relativos y pueden modificarse, especialmente los que se refieren al uso del producto. El anlisis del mercado implica la determinacin de diversos aspectos del mismo, como su tamao, potencial, la estructura del consumo y la capacidad de compra de sus integrantes, los distintos segmentos que lo componen, la evolucin de la demanda y la identificacin de los factores que influyen sobre la misma, as como el comportamiento de los compradores, consumidores y usuarios.

Para el anlisis del mercado se propone un procedimiento que incluye los pasos recogidos en la figura 3:

Definir los productos mercados: La macro-segmentacin se esfuerza en identificar, en el interior de cada una de las unidades de actividades estratgicas, los productos mercados, homogneos, en trminos de funciones ejercidas, de oficios y de clientes. Se pretende definir el mercado de referencia desde el punto de vista del cliente, y no, como se da a menudo,

desde el punto de vista del productor. Identificar los segmentos de mercado: La identificacin y seleccin de un segmento de mercado particular para dirigir una oferta de servicio distintiva depende de muchos factores; tiene una particular importancia el tamao del segmento, sus necesidades especiales, el grado en el cual estas necesidades son satisfechas por el hotel o los competidores, y si el hotel cuenta con los recursos para cumplir con las exigencias del servicio.

Para la realizacin de un estudio de segmentacin se comparte con el criterio de Roche [1991] de transitar por los siguientes pasos:

1. Seleccionar la variable dependiente o variable a explicar: en el caso de los hoteles se propone el indicador turistas das por la importancia que tiene, la eleccin de esta variable es una cuestin importante y vinculada al problema que se quiere estudiar. 2. Recoger informacin sobre las variables explicativas: es importante recoger la informacin por los mercados emisores en pos de buscar los segmentos de mercados del hotel. 3. Seleccionar la tcnica de segmentacin: las tcnicas de segmentacin intentan en lneas generales agrupare a clientes por su similitud respecto a la variable a explicar, de tal forma que los grupos que se formen grupos cuyos integrantes sean lo ms parecido posible entre s, y que los grupos que se formen sean lo ms diferentes posibles. 4. Interpretar los datos: El proceso de segmentacin debe dar como resultado la toma de una de cuatro decisiones bsicas: el hotel puede decidir concentrarse en un segmento del mercado, el hotel puede decidir concentrarse en varios segmentos y en consecuencia disear diferentes planes de mezcla de Marketing para cada segmento, la gerencia puede decidir no segmentar el mercado sino ofrecer sus servicios al mercado entero.

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Fig. 3: Procedimiento para analizar el mercado.

Determinar las caractersticas fundamentales de los mercados emisores: Para ellos se realiza una entrevista al dispositivo comercial con el objetivo de obtener informacin de cada uno de los principales mercados emisores sobre los motivos de viaje, la edad promedio, el sexo, si vienen solos, con la pareja o en familia, la clase econmica, la decisin de compra, si precisan de servicios de gastronmico, de recreacin, de alojamiento, habitacin y comunicacin.

Anlisis de la competitividad

Un anlisis de la competitividad tiene, pues, por objetivo identificar el tipo de ventaja competitiva que un hotel puede prevalecer y evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta la situacin competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las posiciones ocupadas por los competidores.

Anlisis de la competencia

Desde el punto de vista de un hotel, la competencia es cualquier otro hotel que ofrece productos o servicios similares o sustitutivos a los mismos mercados. Ahora bien, desde la perspectiva comercial interesa conocer, sobre todo, el efecto que tienen las decisiones de la competencia en la estrategia comercial y en los resultados de la propia empresa.

Qu necesitan conocer el hotel de su competencia?

Se propone en este paso que la gerencia realice trabajo en grupo para darle respuesta a las siguientes preguntas: Quines son sus competidores?, Cules son sus estrategias?, Cules son sus objetivos?, Cules son sus puntos dbiles y fuertes?, Cules son sus modelos de reaccin?

Medicin del grado de orientacin al mercado en Hoteles

Un alto nivel de orientacin al mercado dota a la empresa de una mayor sensibilidad hacia las percepciones de los clientes, y enfatiza la necesidad de ofrecerles ms valor en su oferta. Todo esto debe llevar a incrementar las tasas de xito en el lanzamiento de nuevos productos, a mejorar las tasas de retencin de los clientes, a un elevado crecimiento de las ventas, a altas cuotas de mercado y, en definitiva, a una mayor rentabilidad.

Pasos para medir el grado de orientacin al mercado en Hoteles:

Determinar los indicadores que miden la orientacin al mercado Las tres dimensiones que miden la orientacin al mercado son: la orientacin al cliente, a la competencia y la integracin y coordinacin de funciones, a cada dimensin le corresponde un nmero de indicadores.

 Definir la importancia de cada indicador: Utilizando una escala de proporciones entre 0 y 10 a travs de un comit de expertos se determina la importancia de cada indicador. Determinar el comportamiento de cada indicador que mide la Orientacin al Mercado en el hotel En cada hotel donde se aplica el instrumento , los expertos otorgan una ponderacin al comportamiento de cada uno de los indicadores que miden la orientacin al mercado, los niveles de comportamiento oscilarn desde 1 muy en desacuerdo hasta 5 totalmente de acuerdo. Definir un indicador para la Orientacin al mercado (IOM) En la expresin (3) se representa el IOM

[pic](3) [pic]

II importancia relativa del indicador CI comportamiento del indicador en el hotel

Tambin se determin a criterios de experto una escala de 1 a 5 que permite valorar el ndice de la Orientacin al Mercado

Determinar la efectividad del marketing y el crecimiento en ventas/ cuota de mercado. Los ingresos obtenidos, expresados en volumen o en unidades monetarias, son las medidas ms directas de la respuesta comportamental. Sin embargo, al mismo tiempo que indispensable, un simple anlisis de la evolucin de los ingresos es insuficiente para apreciar el rendimiento real de un hotel, porque no hace referencia a la competencia. Un aumento en los ingresos puede ser debido a la mejora general del mercado y no tener relacin con el rendimiento del hotel. En algunos casos, este aumento puede ocultar un deterioro del posicionamiento del hotel, por ejemplo, cuando ste ha progresado menos rpido que los dems. Para ser plenamente til, el anlisis de los ingresos debe, pues, completarse con un anlisis de la cuota de mercado, calculada generalmente en volmenes dentro de cada segmento cubierto.

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Fig. 2.5: Procedimiento para medir el grado de orientacin al mercado.

El clculo de una cuota de mercado supone que previamente el hotel haya definido su mercado. Cuando el mercado est delimitado, la cuota de mercado se determina como sigue en la expresin (4)

CmH = IH/ITH (4) CmH Cuota de mercado del hotel IH Ingresos del hotel en un perodo determinado ITH Ingresos totales de los hoteles del destino

Valorar la Orientacin al Mercado en el Hotel

Se exponen los principales problemas detectados con respecto a las dimensiones de la orientacin al mercado.

Definicin de las Decisiones Estratgicas para mejorar la Orientacin al Mercado:

Una vez analizado el mercado y sus segmentos, los puntos fuertes y dbiles del producto turstico, la competitividad y la medicin de la orientacin al mercado, se podrn plantear las decisiones estratgicas para mejorar la OM, ellas pueden ser muy diversas y, en algunos casos, opuestas, por lo que es necesario establecer prioridades. Estas decisiones estratgicas pueden consistir en obtener una ventaja competitiva (por diferenciacin de productos, calidad, precios, costos, distribucin o promocin), incrementar la participacin de mercado (en los mercados emisores actuales o nuevos) o mejorar la rentabilidad (por aumento en la cuota de mercado, por reduccin de costos, incremento de los ingresos, integraciones).

Las decisiones estratgicas para mejorar la OM pueden expresarse de diferentes maneras: en cifras de ventas, unidades fsicas, cuotas de mercado y objetivos de comunicacin.

2.6 Plan de accin para mejorar la OM y ejecucin de las acciones

Los resultados de las etapas anteriores aportan los elementos necesarios para elaborar los planes. Los planes de accin, como su nombre indica, son la forma de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de las decisiones estratgicas definidas y aprobadas. Los Planes de Accin contienen las tareas especficas con los resultados esperados, los recursos de todo tipo necesarios para materializarlas, as como dejan claramente definidos tanto el plazo en que deben cumplirse como las personas o funciones responsables y los participantes en el cumplimiento de las mismas.

Para la elaboracin del plan de accin el grupo debe trabajar en plenaria, y bajo la direccin del facilitador, discutir todas las acciones que se deben realizar para poner en prctica las decisiones estratgicas, as como lograr unidad de criterios acerca de quines sern los responsables de cada tarea, cundo se realizar y dnde.

Ejecucin de las decisiones estratgicas para mejorar la orientacin al mercado.

La ejecucin de las decisiones estratgicas estn sobre la base de la participacin de los trabajadores de los hoteles. Con esta participacin consciente se buscaba y se logran tres cuestiones: 1) Implicar a todos en el proceso. No deba existir alguien en la organizacin que no conociera de qu se estaba hablando, todos deban hablar el mismo lenguaje, 2) Lograr compromisos reales y conscientes de todos. Cada miembro del colectivo deba conocer con exactitud cul era su contribucin al proceso y cmo su esfuerzo se combinaba con el del resto del colectivo para lograr los resultados con eficiencia y eficacia, 3) Responsabilizar a todo el personal con los resultados obtenidos. Lo bueno o malo obtenido, era el producto de todos y no de la alta direccin de la entidad o de una parte de ella.

Control y Retroalimentacin

El control es una de las funciones esenciales de todo sistema abierto y por lo tanto sometido a las perturbaciones del entorno, y en consecuencia tambin del sistema hotel. La principal misin del control es lograr que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria previamente definida, introduciendo las correcciones necesarias en la trayectoria realmente seguida para evitar las desviaciones que se vayan produciendo.

El proceso de control contiene los siguientes pasos:

 Establecimiento de las acciones para mejorar la orientacin al mercado, aqu se tiene informacin de lo que se quiere obtener. Medicin de resultados, se obtiene respuesta de lo que est sucediendo Se realiza un diagnstico para comprender porque sucede Se toman acciones correctoras

En conclusin para esta parte de procesos tenemos que resaltar como conclusiones que:

La conformacin del procedimiento general para mejorar la orientacin al mercado en hoteles con sus procedimientos especficos relacionados entre s con consistencia lgica y flexibilidad, permiten implementar un proceso complejo de forma relativamente simple. El procedimiento tambin contiene el indicador de la orientacin al mercado que mide el grado en el hotel de la orientacin al cliente, a la competencia y la integracin y coordinacin de funciones. La implementacin de los procedimientos desarrollados en los hoteles presupone cambios en las formas actuales de pensar y actuar, de ah la importancia de la capacitacin para diseminar la orientacin al mercado y el enfoque participativo para tomar decisiones comerciales.

Mapa de proceso general, flujo gramas y organigrama [pic]

Gerencia hotelera por procesos

Percibe a la organizacin como un sistema interrelacionado de actividades que contribuyen a incrementar la satisfaccin del cliente. Supone una visin alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas jerrquicas.

Se ha definido un mapa de procesos en el que los recursos y las actividades se gestionan de forma que los resultados deseados se alcancen ms eficientemente.

Como se puede observar en el mapa de procesos se definen tres tipos: los estratgicos, los operativos y los de soporte.

Concretamente en este esquema los procesos estratgicos bien determinados por la estrategia general de la empresa, por lo que se hace una definicin de las estrategias, la gestin de la calidad del medio ambiente y de las polticas.

Seguidamente se plasman los procesos operativos, que son aquellos que trabajan directamente con el cliente estos vienen influenciados por los procesos estratgicos, es decir por las estrategias de direccin, por la gestin de la calidad, del medio ambiente y por la polticas

La evaluacin de la satisfaccin del cliente se har en base a los resultados obtenidos de las percepciones de este respecto a los procesos primarios que abarcan desde: planning de reservas, la entrada del cliente, la realizacin de los servicios de alojamiento, restauracin y ocio. Este anlisis de la satisfaccin del cliente se har a travs de tres vas: va cliente, va responsables de ofrecer el servicio o va relaciones pblicas del hotel. Una vez obtenida esta informacin se efecta la salida del cliente y los datos obtenidos se analizan y se utilizan para fomentar la mejora continua.

Son igual de importantes los procesos de soporte, ya que sirven de apoyo para las actividades primarias, y son indispensables para la realizacin del servicio, aunque no incidan directamente sobre el cliente. Estos procesos se definen como; compras, contabilidad, informtica, recursos humanos y relaciones pblicas. Por otro lado estn las actividades que se externalizan para conseguir una mayor flexibilidad. Estas son: lavandera, anlisis de muestras y mantenimiento, que estn parcialmente externalizados.

El objetivo de la gestin por procesos es aumentar los resultados de la empresa a travs de la consecucin de niveles superiores de la satisfaccin de los clientes a la vez que permite hacer un anlisis de la calidad de las distintas actividades que se realizan en el hotel.

La gestin por procesos ayuda a los responsables de calidad es decir directamente al rea gerencial administrativa a determinar que procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar los objetivos establecidos. Hace posible la comprensin del modo en que estn configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.

Procesos estratgicos:

Planificacin.- en este apartado se deben definir las responsabilidades de la direccin, las estrategias, la legislacin, que afecta al hotel las polticas de calidad y los planes de contingencia

Organizacin.- definir la estructura organizativa y las responsabilidades, establecer un sistema de coordinacin, identificas procesos e indicadores y definir los sistemas de calidad

Gestin de los recursos.- determinar la gestin de recurso humanos, la gestin de la comunicacin interna, la gestin de los recursos materiales y de otros recursos

Medicin control y mejora continua.- la mejora de la satisfaccin del cliente, auditoras internas y de calidad, la revisin del sistema y establecer una mejora continua

Procesos operativos:

Comercializacin.- su alcance engloba desde la campaa publicitaria que realiza el hotel hasta que el cliente contacta con el establecimiento para informarse

Reservas.- incluye desde que el cliente entra en contacto con el hotel hasta que acude al establecimiento

Acogida.- desde que llega el cliente e interacta con el hotel hasta que demuestra su satisfaccin con la habitacin

Atencin continua durante la estancia.- esta actividad engloba, alojamiento, restauracin, animacin, eventos y otros servicios

Facturacin.- constituye el seguimiento de todos los gastaos que tenga el cliente y la elaboracin de la factura

Despedida.- la recolecta de la informacin y el grado de satisfaccin de los huspedes para as proveer un buen feedback

Procesos de apoyo.

Limpieza

Mantenimiento

Compras y aprovisionamiento

Servicios administrativos

Como conclusiones podemos decir que el mapa de procesos descrito detalla una serie de actividades a nivel general ya que cada empresa hotelera posteriormente lo podr adaptar a su establecimiento.

En lo que concierne a procesos estratgicos la entidad se ha centrado sobre todo en aquellos que afectan a la planificacin, integrando dentro de estas aquellas actividades que tienen que ver con la organizacin, la medicin, el control y la mejora continua. Por otro lado la gestin de recursos no viene determinada como una actividad principal.

Un aspecto a resaltar dentro de los procesos estratgicos es la importancia otorgada a la evaluacin de la satisfaccin del cliente, ya que consideran que es un punto esencial para la buena gestin de la empresa. Adems hay que remarcar que este viene reflejado en el mapa de procesos porque es uno de los requisitos imprescindibles en todas esas entidades que tengan implantado un sistema de calidad.

Haciendo referencia a los procesos operativos, el hotel ha englobado las actividades que pertenecen a este grupo en alojamiento, restauracin y ocio. Por otro lado cabe destacar que el mapa ha incluido restauracin en la actividad de atencin continua durante la estancia del cliente, y se ha remarcado esta actividad como uno de los procesos operativos a destacar.

Finalmente, en cuanto a los procesos de soporte, el hotel incluye prcticamente las mismas actividades que se debe destacar como importantes. Se puede observar que se le da un gran hincapi a la actividad relacionada con los recursos humanos y con la relacin con los clientes. Esto se debe principalmente a que la filosofa y poltica de la empresa pone mucho interese en satisfacer tanto a los empleados como a los clientes para que esto tenga una repercusin en el servicio ofrecido y por lo tanto en la calidad del establecimiento.

Contabilidad de costo en gerencia hotelera

Concepto bsico e importancia de la contabilidad de costo

Concepto: la contabilidad gerencial o de costo es un campo de estudio diferente como tal, deben presentase los conceptos bsicos, definiciones y clasificaciones con el fin de suministrar una base conceptual del tema que se cubrir en le resto del proceso. La contabilidad de costo o gerencial se encarga principalmente de la acumulacin y anlisis de la informacin relevante para uso interno de los gerente en la planeacin control y la toma de dediciones Definicin: 1. Es una tcnica que se utiliza para producir sistemtica y estructuralmente informacin financiera expresadas en unidades monetaria con la finalidad de que terceros puedan tomar dediciones de los resultados. 2.La contabilidad de costo es aquella parte de la contabilidad que identifica, mide, define, informa, determina, detalla, analiza, y suministra los diferentes elementos del costo, directo o indirectos, asociados con la fabricacin de un producto o servicio 3. Es un trmino utilizado para medir los esfuerzos asociados para la fabricacin de un producto o servicio, su presentacin material es monetaria. Costo: es la inversin que se le hace ah dicho producto. Gasto: son erogaciones que no se pueden recuperar. Precio. Es el costo del producto ms la ganancia deseada. Objetivos de de la contabilidad de costo: 1. Suministra informacin requerida para las operaciones de la planeacin, evaluacin y control, salvaguardar los activos de la organizacin y comunicarse con las partes interesadas y ajena ala empresa.

2. Participar en la toma de decisiones estratgicas prcticas y operacionales y ayuda a coordinar los efectos en toda la organizacin. Para lograr los objetivos ante mencionados los contadores gerenciales deben asumir las siguientes responsabilidades: planeacin, evaluacin, control y aseguramiento de contabilizacin de recursos y de la presentacin de informes para uso externo. Las actividades necesarias para desempear las responsabilidades del contador gerencial son: elaboracin de informes, interpretacin, administracin de recursos, desarrollo del sistema de informacin, implementacin tecnolgica, verificacin y administracin. Los procesos operacionales necesarios para realizar las actividades requeridas son: identificacin, medicin, acumulacin, anlisis, preparacin, interpretacin y comunicacin. Importancia de la contabilidad de costo Es importante por que proporciona informacin ala gerencia sobre los costos de la produccin en la fbrica. Adems tambin permite comprar las cifras reales Tambin es importante ya que permite controlar los costos dentro de la empresa, tambin permite la determinacin exacta del costo de produccin o servicios. Por que precisa la determinacin de la informacin de los costos ya que un error mnimo puede perjudicar la asignacin de los precios de venta es decir nos pueden llevar a calcular los precios ms altos del mercado Determinacin del costo de produccin Los elemento del costo de produccin se componen por: material directo (MD), mano de obra directa (MOD) costos indirectos de fabricacin (CIF) La determinacin del costo de produccin es muy importante en la contabilidad de costo ya que la productividad est en la funcin en la capacidad que tiene una empresa para utilizar sus recursos de manera eficiente y para controlar a los costos de la produccin. Costo de produccin Elementos: Materiales: son los principales recursos para la produccin esto se transforma en bienes terminados con la adicin de la mano de obra y los costos indirectos de fabricacin, se clasifican: material directo (MD), materiales indirectos (MI). Materiales Directos: son los que se pueden identificar plenamente en la fabricacin de los productos, presentan el principal costo del material y fcilmente se asocian a este: Ejemplo: Silla (Madera) Material Indirecto: son los involucrados en la fabricacin del producto pero no son materiales directos; estos se incluyen como parte de los costos indirectos de fabricacin:

Ejemplo: silla

 Pegamento Tornillos Clavos

Mano de obra: es el esfuerzo fsico de los empleados en la fabricacin de un producto. Estos se clasifican en mano de obra directa (MOD) y mano de obra indirecta (MOI). Mano de obra directa: es aquella involucrada en la transformacin del producto terminado se asocia fcilmente a este, representa un costo importante en la mano de obra.

Ejemplo: silla

Ensambladores de madera Cortadores de madera

Mano de obra indirecta: es aquel involucrado en la fabricacin de un producto pero no se considera mano de obra directa sino que se incluye en los costos indirectos de fabricacin (CIF).

Ejemplo: silla Portero Supervisor Conserje

Costo indirecto de fabricacin (CIF): se utiliza para acumular materiales indirectos, mano de obra indirecta y otros costos indirectos de fabricacin estos no se identifican directamente con el producto. Se clasifican en: fijos, variables y mixtos.

Ejemplo

Arrendamiento de fbrica

 Servicios generales Arrendamiento de oficina Salarios Depreciacin de la maquinaria de la fbrica Seguro del personal de fbrica

Frmulas: Costos primos: material directo + mano de obra Costo de conversin: costo primos + los costo indirectos de fabricacin Costo de produccin: costos primos + costos de conversin Costo de ventas totales costo de produccin + lea ganancia deseada Costo de venta unitarios ventas totales / n de unidades producidas 1.3) Planeacin y control Planeacin: es la formulacin de los objetivos por la administracin de la organizacin como tambin su programa de operacin para alcanzar los objetivos La administracin se Encargara de la preparacin de los objetivos y programas a corto y largo plazo para proveer guas de las operaciones diarias y las actividades futuras. La agencia toma las decisiones y formula las estrategias basadas en los resultados. Control: es la totalidad de los procedimientos especficos delineados de la gerencia en la empresa para asegurar el logro de los objetivos de la organizacin y el uso efectivo y eficiente de los recursos. Modelo de planeacin y control

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1.4) Informacin para la toma de decisiones. El diseo de un sistema de informacin es una parte que se debe tomar en cuenta ya que las ventajas del sistema de presupuesto justifican su costo. Su finalidad es suministrar a los gerentes la informacin adecuada en el momento oportuno; esta informacin depende de los siguientes valores calidad, oportunidad, cantidad, relacin con la capacidad de inversin gerencial.

Calidad: para juzgar la capacidad los gerentes debern comparar los hechos Comunicados con la contabilidad. Cuanto ms exacta sea la informacin mejor ser la calidad y los gerentes podrn recurrir a ella. Oportunidad de la informacin: para lograr un control eficaz las medidas correctivas deben aplicarse antes de que se presente un gran desvi con respecto al objetivo o plan. Cantidad de informacin: a menudo los gerentes toman decisiones no acertadas sobre la informacin suficiente porque hay datos intiles .Recibir ms informacin es bien para aprovechar que admitan lo referente a problemas claves, es importante proveer ms informacin para aprovecharlo y se haga suficiente el anlisis para la toma de decisiones. Relacin con la capacidad de inversin gerencial: la informacin gerencial deber estar relacionada estrechamente con sus tareas y responsabilidades.

Papel que desempea la contabilidad de costo en las empresas

Papel que desempea la contabilidad de costo en las empresas y su relacin con los otros departamentos de la empresa turstica y hotelera. 1.-Relacin de la contabilidad de costo con los dems departamentos. 2.-Relacin de la contabilidad de costo con la contabilidad general. 3.-Su lugar en la empresa. 4.-Funciones del departamento de costo. 5.-Naturaleza de la contabilidad de costo. 1. Relacin de la contabilidad de costo con los dems departamentos. El contador de costo trabaja en estrecha de relacin con mucha gente de otros departamentos. Los informes de contabilidad de costo debern estar diseados especficamente para satisfacer las necesidades del usuario. En consecuencia el contador de costo debe comprender los requisitos de informacin del usuario y ser capaz de comunicarse frecuentemente con los siguientes departamentos: Tesorera: el tesorero utiliza los presupuesto e informes de contabilidad relacionados con los mismos para presidir las necesidades de efectivo y capital circulante, l contador de costo es quien le suministra esta informacin .Los informes de contabilidad de costo ayudan al tesorero a la inversin de los fondos temporales excesivos. Contabilidad financiera: el contador de costo trabaja tambin en estrecha relacin con los contadores financieros dado que la informacin de costo generalmente est integrada en el sistema de contabilidad financiera. El contador de costo proporciona una base para la determinacin de los beneficios al determinar el costo de los inventarios.

Produccin: los contadores de costo trabajan en estrecha relacin con el personal de produccin, para calcular e informar sobre los costos de fabricacin. La contabilidad de costo tiene como misin medir la eficacia del departamento de produccin en la asignacin y transformacin de materiales en productos acabados. Ingeniera: se le puede pedir al contador de costo que prepare estimaciones de costo para un producto nuevo de forma que la direccin pueda decidir si debe o no fabricarse el personal de ingeniera deber hacer un muestres de los materiales y realizar estudios de tiempo y desplazamientos para establecer las normas que determinan la calidad cantidad de material que deber utilizar en la fabricacin de un producto y las horas, hombres directas o indirectas necesaria para producir cada unidad con esto el contador de costo y el ingeniero traducen estas especificaciones del producto en costos estimados de material , mano de obra y gastos generales. Marketing: el departamento de marketing realiza predicciones sobre ventas antes de preparar un plan de produccin para un determinado productos utilizan las estimaciones de costo suministradas al departamento de marketing para establecer los precios y las polticas de ventas. Aunque es verdad que la competencia, oferta, demanda y el nivel tecnolgico determinan principalmente el precio que se pueda exigir, no se pueden ignorar los costos de fabricacin ni los de marketing y administrativos. Personal: el departamento de personal debe contratar personal cualificado con las facultades especficas necesarias. Las funciones del departamento de personal incluye la entrevista a candidatos valorando sus cualidades en relacin con las necesidades de la empresa, y la contratacin de empleados. La contabilidad de costo emplea losa salarios y los mtodos de pago suministrados por el departamento de p3ersonal al de nominas para calcular los pagos a realizar. Se deben mantener unos archivos adecuados sobre la mano de obra tanto para fines legales como para anlisis de costo. Los contadores de costo recopilan informacin y analizan datos sobre los costos para poder satisfacer las necesidades de informacin de otros departamentos a la contabilidad de costo se encarga tambin de la acumulacin de todos los costos en la fabricacin de bienes o prestaciones de servicios. Esta informacin es necesaria, no solamente para la determinacin de lo beneficios y la valoracin del inventario sino tambin para ayudar a la direccin a planear y adoptar decisiones sobre el mejor funcionamiento de la empresa. El contador de costo, como parte de su trabajo, interpreta los resultados, informa a la direccin y proporciona anlisis a la adaptacin de decisiones. 2.) Relacin de la contabilidad de costo con la contabilidad general. Siendo la contabilidad de costo una fase amplia de la contabilidad general; se relaciona con esta en el sentido de que brinda los datos referentes a los costos de producir un articulo o prestar un servicio ya que la contabilidad general o financiera presenta una clara imagen de las actitudes generales de la empresa y la rentabilidad de la misma, obteniendo de la contabilidad de costo la informacin requerida para obtener ,controlar, analizar, planificar, comprar y tomar decisiones en el momento oportuno es un elemento principal de la administracin de la empresa .

La contabilidad financiera o general se transforma en informes a las partes externas que reflejan el estado del activo, pasivo y capital los resultados de las operaciones: cambio en el capital: y cambios en el origen y uso de los fondos durante un periodo contable. Los acreedores, propietarios actuales, propietarios en potencia, empleados y el pblico utilizan los informes de contabilidad financiera para adoptar decisiones. La contabilidad de costo utiliza mtodos cuantitativos para acumular, clasificar e interpretar la informacin referente al costo de material, mano de obra y otros costos de fabricacin y marketing. 3.) Su lugar en la empresa. Proporciona informacin a la gerencia de los costos de los productos, inventarios, operaciones, unciones y permite comparar las cifras reales o predeterminadas .La variedad de los datos que ofrece a tomar mucha decisiones diarias a la vez se presentan la informacin esencial para las decisiones a mas larga plazo. 4.) Funciones del departamento de costo. A.)Suministrar informacin de apoyo a la gerencia con el fin de que est pueda escoger entre dos o ms alternativas. B.)Preparar informacin necesaria para ayudar a reducir o mejora los costos. C.)Ayuda en la elaboracin y ejecucin del presupuesto. D.) Calcular el costo de y utilidades de un periodo contable. F.)Calcula el costo de efectos de control y valoracin de inventarios. 5.) Naturaleza de la contabilidad de costo. La Contabilidad de Costos es un sistema de informacin que clasifica, asigna, acumula y controla los costos de actividades, procesos y productos, para facilitar la toma de decisiones, la planeacin y el control administrativo

Clasificacin de los costos

Explicar con precisin la clasificacin de los costos, como medio de informacin y control empresarial. Por Elemento: 1. Material Directo: son los materiales que hacen parte integral de los productos terminados.

2. Mano De Obra Directa: es la mano de obra aplicada directamente a los componentes de los productos terminados. 3. Costos Indirectos De Fbrica: son los que se incluyen como materiales indirectos, mano de obra indirecta, gastos de la fbrica y otros costos indirectos de fbrica. Por Producto: 1. Directos: son todos los costos cargados al producto y que no se requiere de ms prorrateo. 2. Indirectos: son los costos prorrateados. Por Departamentos: 1. por producto: es una unidad en donde las operaciones se ejecutan sobre las partes o el producto sin que su costo requiera prorrateo posterior. 2. por servicio: es una unidad que no est comprendida directamente con la produccin y cuyo costo se prorratea en la ltima instancia en la unidad de produccin. Con relacin al volumen de produccin. 1. variables: son costos que varan totalmente en la produccin directa a los cambios en sus actividades correspondientes. El costo unitario se mantiene igual independientemente en relacin con el volumen de produccin. 2. fijos: es el costo cuyo total no vara de acuerdo con el volumen de produccin. los costos unitarios disminuyen en la medida que el volumen de produccin aumenta. En atencin al momento en que se determinan y a sus grado de control. Costos histricos o reales: estos pueden ser por rdenes de fabricacin, por proceso, por montaje o por clase, determinados durante las operaciones, pero que no son accesibles hasta alguna t tiempo despus. b. costos Predeterminados: son los que se estiman con base estadstica y se utilizan para elaborar presupuesto. Estos costos se dividen en los siguientes: c. Costos estadsticos: son aquellos que se determinan antes de comenzar las operaciones de fbrica, es decir calcular de antemano. Costos estndar: esto quiere decir que se ha hecho la tentativa de encontrar mejores mtodos y medios para la produccin y lograr los propsitos. En atencin a los elementos incluidos en el costo unitario. costos adsorbentes o tradicionales: costo tradicional es el que se basa en incluir los costos de fabricacin en el costo del producto para pro pocitos de inventario; y los costo de absorcin son los costo s que se hacen entre el producto y los costo de periodo, es decir costos de fabricacin y costos que no son de fabricacin.

Costeo directo o marginal (costo variable o diferencial): es un mtodo de anlisis sustentado en principios econmicos que toman como base el estudio de los costos variables y los fijos. En atencin con la funcin en la que se incurren: Costos de produccin: son los que se generan en le proceso de transformacin de la materia prima en producto terminado: Materia prima: es el costo de los materiales integrados al producto. Mano de obra: es el costo que interviene directamente en la transformacin del producto. Gastos indirectos de fabricacin: son el costo que interviene en la transformacin de producto, con excepcin de la materia prima y la mano de obra directa. Costo de distribucin o venta: son los que se incurren en el rea encargada de llevar el producto desde la empresa hasta el ltimo consumidor. Ejemplo: publicidad, comisiones de vendedores. Costos de administracin: son loas que se originan en el rea de administracin. Ejemplo: sueldos del personal de administracin, telfono, agua, luz, etc. Costos financieros: son los que estn relacionados con la obtencin de fondos para las operaciones de la empresa; incluye costos por interese que la empresa debe pagar por prestamos. En atencin al tipo de negocio: Contabilidad de costo para bancos: es la que se encarga de determinar el costo de operar una cuenta de corriente o de cheque, rendir un servicio de custodia de valores o conceder un prstamo sobre medios de produccin. Contabilidad de costo para municipalidades: es la que se encarga de computar el costo para la vigilancia policaca, el servicio de proteccin contra incendios, las escuelas y la educacin y etc. Contabilidad de costo para tiendas al detalle o tiendas por departamentos: es una forma de anlisis del costo de distribucin por distribucin. Contabilidad de costo para grandes organizaciones de servicios: se aplica como el anlisis de los costos de las distintas categoras de trabajos de oficinas. En atencin a los aspectos econmicos: Costos de oportunidad: es aquel que se origina al tomar una determinada decisin, la cual provoca la renuncia a otro tipo de opciones que pudiera ser considerada llevada a cabo a la decisin. Costos diferenciales: son aquellos aumentos o disminuciones en el costo actual, o el cambio en cualquier elemento del costo, generado por una variacin en las operaciones de la empresa Clasificacion2

Por la naturaleza de las operaciones de fbrica: 1. costos por rdenes de produccin: son los materiales directos, mano de obra directa, y costos indirectos de fabricacin necesarios para completar una orden o lote de producto terminado. 2. costo por proceso o departamento: son los utilizados por las empresas que elaboran su producto sobre una base ms o menos continua. 3. costos por clases: son una variante de los costos por ordenes especificas en los cuales un numero de ordenes puede ser combinado en un solo siclo de produccin, siempre que esas ordenes incluyan cierto numero articulo de tamao o clase similar. 4. costos por montaje: representa una variante de los costos por ordenes utilizadas por las empresas que compran o fabrican piezas terminadas para ser usadas en montar o armar un articulo con destino ala venta.

1. Costos decrementales: Cuando los costos diferenciales son generados por disminuciones o reducciones en el volumen de operacin. 2. Costos incrementales: Son aquellos en que se incurre cuando las variaciones en los costos son ocasionados por aumento en las actividades u operaciones de la empresa. 3. Costos hundidos o sumergidos: Son aquellos que, independiente del curso de accin que se elija, no se vern alterados; es decir, van a permanecer inmutables ante cualquier cambio. De acuerdo con su comportamiento. Costos variables: Son los que cambian o fluctan en relacin directa a una actividad o volumen dado. Dicha actividad puede ser referida a produccin o ventas. Caractersticas de los costos variables: Control habilidad: Son controlables a corto plazo. Son proporcionales a una actividad: Los costos variables fluctan en proporcin a una actividad, ms que a un periodo especfico. Tiene un comportamiento lineal. Estn relacionados con un nivel relevante: Los costos variables deben estar relacionados con una actividad dentro de un nivel normal o categora relevante de actividad; fuera de ese nivel puede cambiar el costo variable unitario. a.4) Son regulados por la administracin: Algunos de los costos variables pueden ser modificados por las decisiones de la gerencia. Los costos en total son variables: Los unitarios son fijos. Estos son reconocer el efecto que tiene la actividad sobre el total de los costos.

Costos fijos: Son los que permanecen constantes dentro de un periodo determinado, sin importar si cambia el volumen. Caractersticas de los costos fijos: Control habilidad: todos los costos fijos son controlables respecto ala duracin del servicio que prestan a la empresa. Estn relacionado estrechamente con la capacidad instalada: Los costos fijos resultan del establecimiento de la capacidad para producir algo o para realizar alguna actividad. Lo importante es que no sean afectados por cambios. Estn relacionados con un nivel relevante: Los costos fijos deben estar relacionados con un intervalo de relevante de actividad. Este intervalo puede ir desde cero hasta el total de la actividad. Son regulados por la administracin: La estimacin de algunos costos fijos es fruta de las decisiones especficas de la administracin, pero pueden variar segn dichas decisiones. Estn relacionados con el factor tiempo: Muchos de los costos fijos se identifican con el transcurso del tiempo y se relacionan con un periodo contable. b.5) Son variables por unidad y fijos en su totalidad. c.6) Costos semi variables o semifijos: Estn integrados por una parte fija y una variable.

Elementos del costo

Explicar correctamente la definicin de cada uno de los elementos del costo. As como los procedimientos del control de entrega de materiales y el control de la mano de obra. 1. Control De Los Materiales. Los Materiales Directos se debitan al inventario de trabajo en proceso por que representan un elemento importante del costo de un producto, estos requieren un reconocimi8ento sep0arado para proveer un mejor control. Es importante que la compaa cuente con un buen sistema de control de inventario de materiales. El logro de este control mantiene los costos a un nivel mnimo y la produccin de planta en un plan de trabajo constante e ininterrumpido. Los conceptos de un sistema de control de inventario son los siguientes: 1. El inventario es resultado de compra de materia prima, partes de aplicacin de mano de obra, y costos indirectos de fabricacin para poder producir un producto terminado.

2. La reduccin del inventario es el resultado de uso normal y de encontrar uso alternativo desechar lo innecesario. 3. La inversin ptima en el inventario se basa en tcnicas diseadas para minimizar el costo y organizar el inventario. 4. La compra eficiente, la administracin y inversin en materiales depende de un pronstico exacto de ventas y programas de produccin. 5. El pronstico ayuda a determinar el monto que se ordenan los materiales. 6. El control de los materiales es de mantener el registro de los mismos .Este control lo realizan las personas que hacen juicios personales con base a su experiencias pasadas. Sus decisiones se toman con el objetivo y polticas generales de la organizacin. 7. Los mtodos de control interno varan segn el costo de los materiales y su importancia en el proceso de manufactura .Los materiales costosos esenciales para su produccin, tienden a que su programa de control se revise con mas frecuencia. Procedimientos de control comunes: Pedido Cclico: Este se basa en revisar en un ciclo regular o peridico, por ejemplo: Revisin de inventario cada 30 das. Esta varia y dura segn el tipo de materiales. Mtodo Mnimo y Mximo: Se basa en la suposicin de que los inventarios tienen niveles mnimos y mximos. Determinadas las cantidades mnimas especficas representan el punto de pedido. La cantidad mnima determina la orden para el incremento del inventario a la cantidad mxima. Mtodo de Doble Compartimiento: El inventario se divide en dos compartimentos depsitos. El Primero: Es para los artculos que se utilizan entre el intervalo que se recibe un pedido. El Segundo: Contiene la existencia suficiente para cubrir el uso entre el pedido y su entrega, ms las unidades adicionales de la existencia de seguridad. 4. Sistema de Pedido Automtico: Es aquel donde el pedido se hace automticamente cuando el inventario alcanza una cantidad predeterminada del punto de pedido. Este sistema es conveniente cuando la empresa amplia un computador. Se mantienen las tarjetas de registro de inventario perpetuo, que se registran compras y requisiciones de materiales especficos. 5. Plan ABC:

Se utiliza cuando la empresa tiene gran cantidad de temes individuales cada uno con un valor diferente .Este plan es una forma sistemtica de agrupar los materiales en clasificaciones separadas y determinar el grado de control de cada grupo, por ejemplo los temes que no son costos y / no fundamentales para el proceso de produccin. Por ejemplo: 10% de los tems =72% del costo de uso= A 28 % de los tems =25% del costo de uso= B 62% de los temes =3% del costo de uso = C Mano De Obra: Es el esfuerzo fsico mental que se emplea en la elaboracin del producto .El costo de la mano de obra es el precio que se paga por emplear los recursos humanos. La mano de obra en la empresa hotelera es muy importante ya que sin estos la organizacin caera sin lugar a dudas, por que adems de ser creadores de algunos productos son utilizados los tales como servicios ambulantes, por ejemplo las mucamas ama de llaves, el botones, el chofer el gua turstico, el barman, el mayordomo. La mano de obra directa es la involucrada directamente en la fabricacin del producto, es considerada como el costo primo y a la vez costo de conversin. Ya como mencionbamos en el prrafo anterior. La mano de obra indirecta es el trabajo de la fabricacin que no se asigna directamente con el producto. Por ejemplo tenemos lo que es: Refrigerador donde se guardan las bebidas. Personal de recepcin. Contabilizacin De La Mano De Obra. Esta contabilizacin usualmente comprende tres Actividades: 1. Control de Tiempo: La mayora de los fabricantes a gran escala tienen una seccin separada de control de tiempo cuya funcin es recolectar las horas trabajadas por el empleado, utilizando unas tarjetas de tiempo .Una tarjeta de tiempo se utiliza para el registro de entrada y salida. Clculo de la Nmina Total: Las funciones del departamento de nomina es calcular la nomina incluidas las cantidades brutas ganadas y la cantidad neta a pagar a los empleados, este departamento distribuye la nomina, lleva registro, tasa salarial y la clasificacin de empleos. 3. Asignacin de los Costos de la Nmina:

Con las tarjetas de tiempo y las boletas de tiempo, el departamento de contabilidad de costo debe asignar los costos de la nmina. Costos Indirectos Introduccin: La estructura de costos de un hotel : El costo de la operacin de un hotel ,es decir el costo de produccin o prestacin de sus servicios puede definirse como la expresin monetaria de los recursos de todo tipo empleados en el proceso de atencin a huspedes y usuarios de los servicios del hotel incluye los gastos por concepto de comestibles, bebidas ,materiales de todo tipo ,combustibles , energa y otros objetos de trabajo , la depreciacin de equipos ,edificios y otros medios , la promocin y el marketing ,el mantenimiento de las instalaciones , los impuestos y otros gastos que se originen como resultados de las actividades que desarrolle la entidad hotelera. Los costos de un hotel pueden ser directos o indirectos. Un costo Directo es aquel que puede identificarse directamente con un proceso, producto, trabajo o servicio .Como por ejemplo: el costo de los comestibles que se consumen en un restaurante o el salario del cantinero de un bar. Un costo Indirecto es aquel que no puede atribuirse directamente a una produccin o servicio, como por ejemplo: el salario de director de hotel o la depreciacin del edificio, los costos indirectos pueden distribuir a las producciones, servicios o puntos de ventas del hotel de acuerdo a una base o ndice que refleja la manera en que se supone que se utilizan o aplican esos elementos indirectos en las producciones o servicios a los que se distribuye. Pero las bases de distribucin de los costos indirectos son generalmente arbitrarias (al arbitrio) o se fundamentan en las bases tericas o cuestiones de criterios, por lo que actualmente la mayora de las entidades rechazan la distribucin de los costos indirectos y la registran como tales por su naturaleza. Costos Indirectos De Fabricacin: Estos hacen referencia al grupo de costos utilizados para acumular costos indirectos de manufactura (se incluye los gastos generales: Gastos de venta y administracin) Definicin: Es aquel asignado especficamente a un segmento de negocio, tal como planta departamental del producto. Naturaleza De Los Costos Indirectos: Se denominan como el objeto de gastos y el resultado de la inversin absoluta para producir un artculo o servicio prestado en el cual se va a gastar o se ha gastado. Clasificacin: Fijos VariablesMixtos Fijos: Son aquellos en el cual su monto, valor prioridad son constantes por ejemplo: renta del edificio, salario del personal tcnico y depreciacin de maquinarias.

Variables: Son todas aquellas erogaciones que varan segn su relacin con el volumen del inventario por ejemplo: Material indirecto, luz, reparacin, seguro social etc. Mixtos: No son totalmente fijos ni variables si no caractersticos de ambos por ejemplo: Servicio telefnico, salario de supervisores y arrendamiento para camionetas de transportes utilizadas por la entidad.

Principales cuentas y movimientos por reas bsicas hoteleras

-Objetivos -Introduccin -Definicin de las reas bsicas hoteleras -Reportes informativos de cada rea -Los asientos contables ms frecuentes Objetivo de la unidad: identificar correctamente las cuentas utilizadas en las diferentes operaciones de registro de esta contabilidad. 1.) Objetivos: a.)Que el ejecutivo hotelero identifique por reas funcionales la clasificacin contable de las operaciones mas frecuentes. b.)Que el ejecutivo hotelero relacione las cuentas y principios generales de aplicacin contable a la empresa en su conjunto con las funciones correspondiente a cada rea. 2.) Introduccin: En el proceso contable la recopilacin de informacin se realiza dentro de las reas bsicas hoteleras al resumir los documentos Fuentes elaborados en cada departamento, en registro o reporte que se proporcionan a los ejecutivos y al departamento de contabilidad. En esta unidad se presentan las distintas reas del hotel con la informacin que generan y que posteriormente formara parte de los costos financieros. 3.) Definicin de las reas bsicas hoteleras: Como el nombre lo indica, la divisin de la organizacin del hotel se puede realizar por funciones, por resultados, por responsabilidades, por centros de costos, etc. Las reas bsicas hoteleras son; -Habitaciones

-Alimentos y bebidas. -Telfonos -Lavandera y tintorera -Almacenes -Ventas -Personal y seguridad -Mantenimiento -Contabilidad y finanzas 4.) Reporte informativo de cada rea; Al departamento de contabilidad debe entregarse diariamente la informacin de las operaciones de cada departamento. Habitaciones: el responsable funcional de esta rea y el responsable del rea contable especificaran el formato que debe emplearse a la persona responsable de la elaboracin de acuerdo con la organizacin y tamao del hotel. Alimentos y bebidas: es conveniente que cada cajero elabore este reporte segn el turno que le corresponda. Telfonos: es conveniente que cada operador elabore este reporte segn el turno que le corresponda. Almacn; a.)Mercanca recibida: este reporte debe elaborarse diariamente y una copia debe llegar al departamento de contabilidad, pero no para contabilizarse directamente, sino como medida de control dentro del sistema contable. b.)Salida del almacnese reporte lo elabora diariamente el personal de almacn y se debe anexar una copia de cada una de las notas de salidas. Personal: el departamento de la elaboracin de las nominas o pagos de sueldo y salarios a los trabajadores de los diferentes departamentos, es normalmente tambin el responsable de la determinacin de los impuestos y de las aportaciones de seguridad social que correspondan, por lo que semanal, quincenal y mensualmente deber solicitar, mediante el documento respectiva, la expedicin del cheque que cobra esas obligaciones. 5.) Asientos contables mas frecuentes: en base a las operaciones realizadas en cada rea bsica del hotel y informacin generada por cada una, el departamento de contabilidad realiza la clasificacin contable de los datos recopilados, dicha clasificacin se realiza mediante los documentos contabilizadores que cada hotel elija; el sistema de comprobante de diario y cheque es el mas comnmente aplicado.

Comprobante de diario mas frecuentes: todas las operaciones del hotel que tengan una repercusin econmica, pero que no requieran la elaboracin de un cheque, solicitaran que se elabore un comprobante de diario. -por servicios prestados por el hotel que han sido pagado o cuyas cuentas permanecen en la recepcin del hotel segn los reportes de ingresos resumidos. -por la liquidacin de las cuentas a cargo de los huspedes o por pagos parciales a las mismas. -por los pagos parciales o totales que hacen las compaas que representan estos medios de crdito. -por la cantidades recibidas de los clientes para garantizar la prestacin de algn servicios -por las remesas recibidas de artculos que por su naturaleza deben almacenarse, segn el reporte diario de mercadera recibida y sus facturas. -por las salidas diarias de los almacenes, segn reporte diario y los vales correspondientes. Comprobantes de cheque: preferentemente los pagos de bienes y servicios adquiridos por el hotel, debern realizarse mediante cheque nominativos a favor del vendedor o prestador del servicio. A cada comprobante de cheque le corresponde un asiento contable, pero que aqu solo se presentan los ms frecuentes. -Por pagos de las compras al crdito para el almacn como para otras reas. -por el entero mensual de impuesto al valor agregado determinado en el departamento de Contabilidad.

Costo para reas bsicas hoteleras

1.) Objetivos 2.) Introduccin 3.) Gastos asignables simultneamente a varias reas bsicas hoteleras. 4.) Costos de reas que obtienen ingresos 5.) Gastos de reas que no obtienen ingresos Objetivo de la unidad: -Que el ejecutivo hotelero identifique los conceptos de costos y gastos correspondientes a los ingresos obtenidos en los diferentes departamentos.

-Que el ejecutivo hotelero sea capaz de sintetizarla informacin de ingresos y gastos por departamento y determinar su resultado por rea. Introduccin En las unidades anteriores se ha presentado desde los principios y conceptos generales de la contabilidad hasta los asientos usados con mas frecuencia en los hoteles. En esta unidad se presenta la manera como deben determinarse los costos por cada rea bsica hotelera, as como el resultado de cada una de ellas. Gastos asignables simultneamente a varias reas bsicas hoteleras Los ingresos que se obtengan en cada rea del hotel deben compararse con los costos y gastos que hayan propiciado la generacin de dichos ingresos, con el propsito de precisar la utilidad o prdida de cada rea. Adems de los reportes ya sealados en las unidades anteriores se requiere que las erogaciones que afectan a varios departamentos sean prorrateados adecuadamente. Costos de reas que obtienen ingresos Tradicionalmente el costo representa el importe de los elementos involucrados de manera directa en la fabricacin de un producto. Formulas: rea de habitaciones: estas se determinan mensualmente. |Utilidad o perdida del rea de habitaciones | |habitaciones = |Ingresos por habitaciones -|departamento de

|gastos del

[pic]rea de alimentos: Costo total del platillo = ingredientes diversos (materiales directos) + mano de obra (cocinero) + gastos indirectos de fabricacin (ayudante, 1% sobre remuneraciones pagadas Materiales usados durante el periodo = inventario inicial de materiales de cocinas + materiales recibidos en cocina durante el periodo inventario final de materiales de cocina Utilidad o perdida del rea de cocina = ingresos totales por alimentos costo total de alimentos - gastos del departamento rea de bebidas: Costo total de bebidas preparadas = materiales directos (ingredientes diversos: licores, refrescos, jugos) + mano de obra directa (cantinero) + gastos indirectos de fabricacin (ayudante, energa elctrica, hielo)

Materiales consumidos= inventario inicial en bares + bebidas recibidas durante el periodo inventario final en bares Costo total del rea de bebidas= materiales consumidos + mano de obra directa + gastos indirectos de fabricacin Utilidad o perdida del rea de bebidas= ingresos totales por bebidas costo total del rea de bebidas gastos departamentales del rea de bebidas rea de telfono: Costo total de larga distancia=costo de larga distancia + impuesto telefnico sobre larga distancia Costo total= costo total de larga distancia + servicio medio + renta de equipo Utilidad o perdida del rea de telfono= ingresos totales por telfonos costos + gastos rea de lavandera y tintorera: Utilidad o perdida del rea de lavandera y tintorera= ingresos totales por lavandera y tintorera costo + gastos

Estados financieros

1.) Objetivos 2.) Introduccin 3.) Importancia de los estados financieros 4.) Estado de resultado 5.) Balance general Objetivo de la unidad: elaborar correctamente los estados financieros de una empresa turstica y hotelera. Objetivos: -Que el ejecutivo hotelero integre la informacin de las distintas reas en estado financieros de un hotel. -Que el ejecutivo hotelero explique la informacin contenida en los estados financieros. Introduccin Todo ejecutivo hotelero necesita tomar decisiones relacionadas con el puesto que la administracin del hotel le ha encomendado. Debe basar sus decisiones en informacin veraz

y oportuna, por lo que se apoyara de manera importante en la informacin administrativa y financiera que peridicamente se debe elaborar y que incluye desde los reportes diarios hasta los estados financieros que deben presentar informacin referida al mes inmediato anterior de operaciones y simultneamente la acumulada a travs de la vida til del hotel mediante le balance general, estado de resultados y sus anexos en lo que se refiere al periodo contable en curso a la fecha de presentacin de los estados financieros. Importancia de los estados financieros La importancia en estos documentos radica en que informan una serie de datos tiles a los ejecutivos para la toma de decisiones y facilitan el establecimiento de algunas decisiones. Los estados financieros le informan: -Situacin financiera del hotel -El resultado de la operacin del hotel en conjunto durante un mes o ano -El origen y aplicacin de los recursos -Algunos datos estadsticos del hotel que permiten compararlo consigo mismo en otros periodos y con otros hoteles -Las bases para la determinacin del punto de equilibrio -El importe de las obligaciones de carcter fiscal Los estados financieros facilitan: -Planeacin financiera -Planeacin fiscal -Planeacin estratgica -Planeacin de inversiones -Deteccin de reas o puestos que requieren capacitacin -Revisin de precios de los diferentes servicios -Aplicacin de medidas correctivas oportunas en las reas que lo necesitan -Aplicacin de presupuesto Estado de resultado Se integran con los informes departamentales en que se determina la utilidad o prdida por cada rea y se adiciona con los ingresos y gastos que no son asignados a departamentos especficos sino al hotel en su conjunto. Balance general

Frecuentemente se confunde con el inventario fsico de la mercanca que se encuentra en los almacenes, pero cabe aclarar que el dato que se obtiene en el ltimo caso se utiliza para determinar el costo de alimentos y bebidas, como medida de control general del inventario. A partir del formato anexo puede presentarse informacin comparativa mensual, anual, con porcentajes que satisfaga la informacin de cada hotel en particular. -Es importante que al estado de resultado debe anexarse el detalle de cada una de las cuentas que as lo requieran a juicio de los usuarios de esta informacin.

Flujo grama de operaciones bsicas del gerente

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Conclusion

Un hotel pequeo no tiene tantos cargos. En el hotel trabajan alrededor de 25 personas. La gerencia general trabaja a tiempo completo este es el caso de mayora en Puno. . Por lo tanto se puede concluir que el organigrama de la empresa se presenta de una manera funcional.

CAPITULO IV

INSTALACIONES, EQUIPOS Y DOCUMENTOS DE TRABAJO

SISTEMAS: MANUAL Y/O MECANIZADO

INSTALACIONES, EQUIPAMIENTO Y MATERIALES DE TRABAJO

En la gerencia Hotelera y en general no hay formatos generales o genricos que se usen para este cargo, mas s existe documentacin la cual usa el gerente en su trabajo, esta documentacin se describe y detalla a continuacin.

1. Carta comercial 2. El informe 3. Actas 4. Memorndum 5. Circular 6. Solicitud

Carta Comercial

La carta comercial sirve como medio de comunicacin entre dos empresas comerciales o bien una empresa con un particular, o viceversa. Su contenido suele ser formal, oficial y/o confidencial. La actividad comercial es muy variada, por ello existen varios tipos de cartas comerciales. Los ms importantes son: de compraventa, de reclamacin, de ofertas, de solicitud de informacin y de publicidad. A diferencia de cartas personales, las cartas comerciales poseen un esquema ms rgido y un tono ms objetivo, y deben ir siempre mecanografiadas.

Estructura

Una carta comercial se compone de tres partes: el encabezamiento, el cuerpo de la carta y el cierre.

El encabezamiento

El encabezamiento abarca la parte superior de la carta. Contiene siempre membrete, lugar y fecha, direccin del destinatario, y saludo. En general se indica tambin el asunto de la carta, para que el destinatario sepa directamente de qu se trata.

El cuerpo

El cuerpo de la carta es la parte ms importante. Se compone de tres partes: una introduccin, un ncleo y una conclusin.

En la introduccin se suele referir a correspondencia anterior, agradecer al destinatario y/o indicar el motivo para el escrito.

En el ncleo se desarrolla la idea principal de la carta. Es importante redactar el ncleo con objetividad y claridad, sobre todo cuando se trate de una reclamacin.

Se termina con una conclusin que sirve de resumen de la carta y/o de estmulo.

El cierre

El cierre de la carta constituye el final de la misma. Contiene siempre despedida, firma, nombre y cargo.

En caso de anexos se indica el nmero de stos. Adems es posible aadir posdata o indicar si se envan copias a otras personas. En la carta, todos los elementos empiezan a la izquierda de la pgina. Este "estilo bloque" es la manera general de componer una carta. Dado los objetivos de cartas comerciales, se suele tratar al destinatario con cortesa. Los tratamientos de respeto para el saludo son distinguido(s) seor(es) o distinguida(s) seora(s). Otra forma un poco ms personal es Estimado seor y las variedades correspondientes. En el cuerpo de la carta el autor se dirige al destinatario siempre con usted o ustedes.

Para indicar si se envan fotocopias a otras personas se usa la expresin C.c. seguido por el nombre del otro destinatario.

Si la carta es firmada en nombre del remitente, la firma va precedida por la abreviacin P.O. (por orden) o P.A. (por autorizacin), indicando que la persona que firma la carta tiene la autorizacin de la persona responsable.

Ejemplo: Puno, 20 de febrero del 2010 Jr. libertad 367 A la atencin del Sr. J. Enriquez CUSCO Asunto: Invitacin a charla

Distinguido Cliente:

Me contacto con Ud. para anunciarle sobre la charla que se realizar el da 30 de febrero del 2010, a las 15 hs. en nuestro auditrium, que brindar el reconocido autor de varios libros sobre managment, el seor Tom Peters. La charla consistir en los siguientes tpicos: "el saber escuchar", "escuchar no es or", "en qu consiste escuchar?" y "saber escuchar = ms productividad". Esta invitacin es slo para nuestros ms exclusivos clientes, es por ello, que esperamos contar con su presencia.

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Saludo a Ud. Atentamente CRISTIAN HUANCA Gerente General

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2. El informe

El informe sirve para responder a una solicitud, que generalmente, requiere una cierta investigacin y reunin de datos para informar a alguien sobre los resultados de la misma. Para redactar un documento de este tipo se puede responder al siguiente esquema de preguntas: 1. Qu es lo que se investiga exactamente?

2. Por qu? 3. Segn qu mtodo? 4. Cules son los resultados? 5. Cules son las conclusiones?

De stas resultan en una estructura bsica fija para un informe de investigacin:

1. Introduccin (entre otras la delimitacin del objeto de 2. Descripcin del problema 3. Manera de trabajo 4. Resultados 5. Conclusin

investigacin)

Los informes, generalmente y sobre todo en las empresas, son confidenciales. Tienen carcter formal, objetivo y claro, para que el lector pueda comprenderlos, especialmente si son informes de tipo tcnico.

Si tambin incluye anexos, stos deben ir al final del informe, excepto cuando deben ilustrar lo que se est diciendo, como por ejemplo, una tabla de estadsticas.

Ejemplo: Introduccin:

En este informe se trata de comprobar que escuchar no es igual a or, ya que el primero es un fenmeno biolgico y el segundo pertenece al dominio del lenguaje, siendo un factor preponderante la interpretacin.

Descripcin del problema: Si examinamos detenidamente la comunicacin, nos daremos cuenta que ella descansa, principalmente, no en el hablar sino en el escuchar, ste es el factor fundamental del lenguaje. El hablar efectivo slo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. Por lo tanto, el escuchar es lo que dirige todo el proceso de la comunicacin. Cuando escuchamos, generamos un mundo interpretativo, escuchar es or ms interpretar.

Manera de trabajo: Or es un fenmeno biolgico, se le asocia a la capacidad de distinguir sonidos en nuestras interacciones con un medio (que puede ser otra persona). Or es la capacidad biolgica que poseen algunas especies vivas de ser gatilladas por perturbaciones ambientales en forma tal que generen el dominio sensorial llamado sonido. Determinadas perturbaciones ambientales generan, en algunos organismos, lo que llamamos el fenmeno del or. Los organismos que pertenecen a una misma especie comparten la misma estructura biolgica son gatillados, normalmente, de una manera similar por una misma perturbacin. Escuchar es un fenmeno totalmente diferente. No hay escuchar si no hay involucrada una actividad interpretativa, an cuando no haya sonidos. Por ejemplo, "escuchamos" los gestos, las posturas del cuerpo en la medida en que seamos capaces de atribuirles un sentido. Tambin el cine mudo podemos escuchar cuando no hay sonidos.

Resultado: El escuchar efectivo ha llegado a adquirir la mxima prioridad, desde nuestra vida personal hasta en los negocios, por ejemplo, Tom Peters enfatiza que una de las principales razones del bajo rendimiento del managment norteamericano es el hecho de que el administrador no escucha a sus empleados, ni a sus clientes, ni lo que est sucediendo en el mercado. El acto de escuchar est basado en la apertura mental, en aceptar que los otros son diferentes de nosotros. El respeto mutuo es esencial para poder escuchar.

Conclusin:

El escuchar ha llegado a ser un asunto de vital importancia para asegurar no slo la comunicacin efectiva y el xito personal, sino la convivencia misma.

3. Actas

Un acta es un documento en el que se asientan los acuerdos tomados en una reunin y, en forma resumida, las deliberaciones acontecidas en la misma. Normalmente se escriben directamente en un libro que se llama "Libro de actas". Los requisitos que se exigen para levantar actas estn regulados por el Cdigo de Comercio y tambin por los estatutos de la empresa o asociacin. Un acta est constituida por: * encabezamiento o ttulo, y nombre de la empresa o asociacin * lugar, fecha, hora de comienzo y terminacin * lista de asistentes * resumen ordenado de los debates realizados * visto bueno y firma del presidente * firma del secretario

Ejemplo: Acta de la reunin de la comisin directiva del hotel:

Asistentes: Sr. Cristian Huanca. Gerente

Sr. D. Carlos Diez Sr. D. Pedro Bentez Sr. D. Enrique Parra Sr. D. Julio Aguirre Sr. D. Daniel Echeverra

Sr. D. Roberto Castro, secretario

Fecha: 20 de febrero deL 2010 Hora de Comienzo: 16 hs. Hora de terminacin: 17.30 hs. Lugar: Salon auditorio del hotel, Puno

Desarrollo de la reunin: Se abre la sesin con el siguiente orden del da:

1. Discusin sobre la diferencia entre escuchar y or. 2. Discusin sobre el escuchar y su relacin con los negocios.

1. Se abre la discusin sobre el primer punto: El Sr. D. Pedro Bentez explica la diferencia biolgica entre escuchar y or. El Sr. D. Enrique Parra se muestra de acuerdo con el Sr. Bentez. Sometido a votacin, se decide:

a. Encargar la publicacin de lo discutido al Sr. Echeverra

El sr. D. Carlos Diez pide que se haga constar en el acta su voto en contra de la discusin, fundndose en el motivo siguiente: Escuchar y or son sinnimos por lo tanto no ve el motivo de tal discusin.

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2. Se abre la discusin del segundo punto. Por unanimidad se decide postergar el tratamiento de este punto hasta la prxima reunin que ser el 25 de febrero del 2010.

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La Gerente, El Secretario visto bueno y firma

3. Memorndum

Es aquel escrito que se usa para intercambiar informacin entre diferentes departamentos de una empresa, del hotel en este caso, con el propsito de dar a conocer alguna recomendacin, indicacin, instruccin, disposicin, etc. Generalmente este tipo de escrito contiene las siguientes partes: el nombre de la persona a quien va dirigido, el nombre del remitente, la fecha, el asunto, el texto y la firma del remitente. Su redaccin debe ser breve, clara y precisa; aun cuando en este tipo de comunicacin no se acostumbra usar la despedida, hay ocasiones en que se debe utilizar para darle un toque personal y corts al mensaje. Hay empresas que mandan a imprimir sus formatos de memorndum de acuerdo con sus necesidades, con un encabezamiento especial organizado generalmente de la siguiente forma:

|Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx |Xxxxxxxxxxxxxxx |MEMORNDUM |PARA: |DE: |FECHA |ASUNTO: | | | | |

Ejemplo: Ritchie S.R.L. Memorndum Para: Jefe de RR. HH. Enrique Gonzlez

De: G.G. CRISTIAN HUANCA

Fecha: 22 de febrero del 2010 Asunto: Escuchar a los empleados

El conocido gur del managment, Tom Peters, enfatiz que una de las principales razones del bajo rendimiento del managment norteamericano es el hecho de que el manager no escucha a sus empleados. Por lo tanto recomiendo a ud. escuchar todas las sugerencias y propuestas de nuestros empleados para un mejor funcionamiento de nuestra empresa. Saludos a ud. Atentamente CRISTIAN HUANCA

Gerente General

5. Circular

Las cartas circulares tienen como cometido comunicar noticias de inters actual exponiendo, al mismo tiempo, las causas de las mismas. Las circulares suelen escribirse en gran cantidad y en forma impresa. Con este tipo de carta puede anunciarse la constitucin, modificacin o disolucin de una empresa, cambios de domicilio, la visita de viajantes, la modificacin de precios, etc. Normalmente, las circulares no se contestan, pero s puede hacrselo por motivos de cortesa o deseos de iniciar alguna operacin comercial.

El formato puede ser de varias formas, uno de ellos es el siguiente: -Membrete: arriba del documento, donde se menciona el nombre de la empresa o institucin. -Circular N: se coloca debajo del membrete, indica el nmero asignado administrativamente a esa circular en particular. -Materia/Asunto: debajo de "Circular N", es una breve referencia sobre lo que trata la circular. -Lugar, fecha de emisin. -De: Indicacin de quien enva la circular

-A: Indicacin de a quien se enva. -Cuerpo: El contenido de la misma -Frase de despedida -Nombre, apellido y cargo

Ejemplo: CIRCULAR N: 15 ASUNTO: Charla de Tom Peters SANTIAGO, 22 de febrero del 2010 DE: GERENTE GENERAL A: GERENTES DE REAS Debido a la visita del prestigioso asesor norteamericano en nuestra empresa, deseo invitarlos a la charla que nos ofrecer en nuestro saln auditrium el da22 de febrero del 2010, sobre los siguientes tpicos: "el saber escuchar", "escuchar no es or", "en qu consiste escuchar?" y "saber escuchar = ms productividad". Saludo a Uds. Atentamente.

CRISTIAN HUANCA

GERENTE GENERAL

6. Solicitud

La solicitud es una comunicacin escrita que se propone formular un pedido, a fin de conseguirlo en un futuro inmediato o mediato dirigida a las actividades o entidades para conseguir algo que la ley nos concede. La introduccin: Se busca el camino que relaciona al emisor con el receptor, a travs de la identificacin de la persona: natural, jurdica, grupo o entidad que detrs de un propsito abre la comunicacin.

Cuerpo: Comprende la exposicin de un hecho, antecedente o explicacin, mediante la cual el emisor contrata la atencin del receptor y lo invita a compartir mentalmente la veracidad de las afirmaciones con documentos o certificados; depende del caso. Conclusin: Consiste en el cierre de la solicitud, con el agradecimiento, propio de la cortesa del emisor El agradecimiento debe hacerse con la realidad del tiempo posible de la respuesta; esto es con un verbo en futuro, porque vendr la respuesta siempre en futuro. Cabria incluir en este aspecto, la expresin final "ATENTAMENTE", despus de la cual se firma y se rubrica, seal de asumir la responsabilidad sobre el escrito.

Ejemplo: Solicitud Ref.: SOLICITA LIBRO "ANTOLOGA DEL LENGUAJE" Santiago 22 de febrero del 2010 Pamela Ritchie, alumna de Universidad Mayor, Rut: 29.558.621-4, soltera, respetuosamente expone: Debido a mi inters en el tema sobre el hablar y el escuchar en la comunicacin humana, solicito el libro "Antologa del lenguaje" de Rafael Echeverra, a vuestra biblioteca, para una mejor informacin sobre el tema mencionado. POR TANTO, solicito la inclusin de dicho libro en vuestro catlogo. ATENTAMENTE, a la SEORA DIRECTORA DE BIBLIOTECAS.

EQUIPAMIENTO

- Computadora

- Archibador

- Telefono

- Fax

- Utiles de escritorio

- Agenda

La automatizacin - La finalidad de la automatizacin es la de ayudar a una organizacin a conseguir sus objetivos por medio del empleo de las nuevas tecnologas. Las lneas de tendencia en cuanto a la automatizacin son: - Sustitucin de las ventanillas o de los puestos de trabajos, con aparatos automticos en los lmites posibles, por ejemplo: Almacenes automatizados. - Eliminacin de todos los trabajos rutinarios que pueden resolverse mejor y ms rpidamente con un ordenador. - Reduccin de puestos directivos de bajo nivel y potenciacin de los de alto nivel. - Mejorar la gestin, la planificacin, la administracin y la relacin con el cliente es motivo fundamental que puede llevar a la mecanizacin de un hotel. Debido al elevado numero de actividades que se desarrollan en un hotel, se deriva la necesidad de manejar gran numero de aplicaciones y por ende la informatizacin de este sector lleva consigo procesos ms complejos que los realizados en otros tipos de actividades.

Para la gestin hotelera es necesario que cada tipo de sistema tenga las caractersticas perfectamente delimitadas, los pasos a seguir para la elaboracin del mismo son:

Reserva de Habitaciones: Este deber poseer un sistema para realizar reservas anticipadas, controlar el nmero de habitaciones, organizar listas de espera, etc. tomando en cuenta el overbooking que indica el por ciento de habitaciones que pueden reservarse de cada tipo.

Recepcin del cliente: Existen dos pasos en este proceso, la asignacin de habitacin y la recepcin. En el primer paso se le indica al cliente el nmero de habitacin y se registra en la maquina, en el segundo se le toman los datos personales al cliente.

Facturacin: Es el que ms vara segn el tamao del hotel. Hay diversas cuentas a incluir en el husped dependiendo las reas que tenga el hotel y lo que consume el cliente.

Estadsticas: Es de suma importancia en el apartado de gestin interna, nos ofrece una visin general sobre la visin diaria del hotel o durante un periodo determinado. Entre los elementos informticos de un hotel estara:

La base de datos, con la informacin de las instalaciones, personal, huspedes, etc.

Terminales de pantalla, con teclado de recepcin, administracin, direccin y aquellos puntos que deban introducir datos. Impresoras en administracin fueron caja, Factura a huspedes. Teletexto.

La mecanizacin de un hotel lleva consigo otros procesos para la solucin de las necesidades, estos van desde la informacin del personal hasta el retoque de las aplicaciones que no siempre se ajustan a las exigencias o necesidades de cada cliente.

Micros ofrece dos tipos de productos al mercado, el 2400, para restaurantes de comida rpida y el 8700 para instalaciones hoteleras. Este producto en la actualidad es el mas demandado por estos tipos de establecimientos debido a las facilidades que le ofrece a este de organizaciones.

Sistemas de automatizacin

Sistema para restaurantes

El micros 2400 va dirigido a los restaurantes, como expresamos anteriormente, es un programa completo en funciones con un amplio despliegue de reportes gerenciales:

Mezcla de productos y efectivos. Rapidez en el servicio. Reporte por hora o por parte del da. Inventario y costo de alimentos. Rastreo de labor y tiempo ocupado por el empleado.

El mismo le facilita a los dueos de restaurantes tener las ventas del da bajo un sistema, cuanto vende un cajero determinado, que comida se ha vendido ms, permite que los cajeros se identifiquen al abrir la caja de efectivo, por ejemplo la caja registra la falta de dinero por el descuadre de la misma.

Los reportes se pueden realizar en diferentes periodos: da actual, da anterior, semanal, periodo a la fecha. Este sistema se encuentra programado en cdigos industriales estndares y ampliamente soportada en el lenguaje c. Las rdenes de autoservicio son desplegadas en pantalla o mediante impresin y su configuracin para la seleccin rpida de disposiciones de autoservicio. Proporciona rapidez en generaciones de reportes de servicio. Existen dos tipos de productos Pantalla sensible al tacto y Teclas Convencionales:

Pantalla sensible al tacto: Touch scream, es una pantalla de cristal liquido sensible al tacto, sin sacrificar la operacin de la pantalla completa. Esta forma de teclado elimina la necesidad de hacer men de impresin, existen hasta sesenta teclas sensibles al tacto por pantalla, las cuales pueden ser personalizadas de acuerdo al tamao y leyenda a utilizar, treinta y seis teclas soporte de micro-movimiento para funciones permanente como es el teclado numrico. Le permite al usuario la entrada rpida y exacta de las ordenes, acceso directo a los reportes y procedimientos mediante teclas, es muy fcil de aprender, no obstante su uso es un poco complicado. El teclado es sellado, diseado para el ambiente tpico de restaurantes, resistente al derrame.

Comunicacin remota

Utilitarios basados en un computador personal disponibles para comunicaciones remotas en doble va con sistemas en punto de ventas. El sistema esta conformado por archivo de datos

en formato standard ASCII. El formato de datos comunes permite que la informacin este disponible para una amplia variedad de paquetes de software, totales del da previo disponibles para su registro en veinticuatro horas operacionales, sin ruptura de la actual actividad del da.

Subsistemas remotos

Impresoras: Soporta cualquier combinacin de impresores remotos e integrados, flexibilidad para compartir los recursos de impresin por la central receptora, diarios, reportes y acelerador de impresin, re direccionamiento automtico, en caso de fallos en el impresor; impresor de dos colores con auto paradas opcional. Es usado en algunos restaurantes en vez de presentarse el pedido en los monitores, se encuentra en el papel.

Pantallas: Soporta una gran variedad de configuraciones de pantalla.

Estacin administradora del sistema

En la oficina corporativa se encuentra una PC que tiene el programa que maneja toda la red de cajeros y en ella el gerente puede accesarla y observar que est haciendo cualquier cajero a determinada hora. Todo se controla desde esa computadora a travs del programa que esta posee del Micros.

Integra el sistema de puntos de ventas del restaurante y las operaciones de la oficina, utiliza como base el Microsoft Windows para la administracin de las aplicaciones de los puntos de ventas. Posee caracteres amplios y fciles de interpretar, configuracin rpida de pantalla para cualquier cambio, teclado de micro-movimiento de diecisis posiciones. Entre las funciones que incluye se encuentran:

Interface grfico para el usuario, el cual fomenta su fcil uso. Captura de las transacciones detalladas en tiempo real. Diario electrnica. Modulo de reportes. Procedimiento de los puntos de venta.

Mantenimiento de la base de datos. Flexible formato de pantalla con rdenes separadas con marco, divisin de pantalla y tablero para cargar. Diferentes opciones para el formato de salida. Despliegue de envos, de totales y de pagos.

El restaurante elige que tipo de sistema desea. La caja o teclado se encuentra en el mostrador donde es atendido el cliente, mientras que los monitores o printers se encontraran colocados en el rea de cocina. Inmediatamente se digita la informacin, se presenta en/los monitores o printers.

Autoservicio: Operaciones desde una o dos ventanillas. El sistema posee una o dos configuraciones por terminal. Programacin de ruta sencilla y doble. Opcin del reintento de llamada del detalle completo de una orden y opcin de reintento de llamada de las rdenes en secuencia y fuera de ellas.

Sistema de administracin para puntos de venta

Este modelo es para hoteles grandes, realiza las mismas funciones que el 2400, esta diseado para facilitar la labor de la industria hotelera moderna. posee terminales de pantalla al tacto teniendo la facilidad de poderse llevar en la mano. Es el ms avanzado sistema en puntos de ventas, esta diseado para garantizar que los clientes se sientan satisfechos durante su estada en el hotel. El alto concepto de calidad en el servicio se inicia desde el momento en que el cliente ingresa al hotel y luego continua en reas tan importantes como los restaurantes y tiendas de regalos.

A travs de este sistema se puede transmitir las ordenes de los bares y restaurantes con mayor eficiencia, este sistema integra las diversas reas del hotel. Al mismo tiempo le permite proveer un mejor servicio al cliente a travs de diversas terminales, reducir la duplicidad de funciones en el personal y eficientizar los procesos administrativos. Tambin, permite realizar sus operaciones de forma gil, logrando as un gran nivel de satisfaccin por parte de los clientes. Con la implementacin de este sistema el personal ser ms productivo y el negocio ms exitoso

Este sistema se encuentra provisto de un mayor nivel de expansin para las funciones del sistema operativo, el cual se encuentra instalado en un computador personal y provee un mayor alcance. Este sistema le ahorra tiempo a la organizacin, debido a que no hay que esperar hasta horas no laborables para procesar el reporte de administracin o realizar algn cambio en la programacin, hacer modificaciones durante todo el da, reduciendo as los costos de mano de obras e incrementando sus ventas.

Su tecnologa incluye pantalla al tacto para realizar todos los aspectos que componen las operaciones de un punto de venta, incluyendo las estaciones de trabajo y terminales remotas, este incluye las siguientes funciones:

Estacin de trabajo para el usuario. Terminales con pantallas al tacto. Estacin de trabajo del computador personal. Tecnologa avanzadas de puntos de venta.

Pantalla al tacto manual

Este sistema posee las siguientes caractersticas:

Flexibilidad. Prctico. Compatibilidad. Confiabilidad. Mtodos estandarizados. Puede ser configurado para tener reportes especficos. Analiza ventas y desempeo financiero. Fcil de manejar y las informaciones se obtienen rpidamente.

Las ventajas que ofrece el micros 8700 son:

La intangibilidad. Optimiza las operaciones de sus restaurantes y bares. Maneja los mltiples centros de ingresos. Garantiza un excelente servicio. Es capaz de integrar y manejar el negocio. A este sistema se le pueden integrar las siguientes opciones: Alimentos y Bebidas: Ahora tiempo y se reducen los costos de alimentos y bebidas, ya que el sistema le permite comprar, recibir y controlar su inventario. Fidelio: sistema de administracin de recepcin. Es posible obtener las cuentas de los clientes desde el punto de venta, su cliente puede registrar su salida del hotel con mayor facilidad.

Sistema de Administracin Pro Host para el Servicio de Mesas: Automticamente administra las mesas, las rdenes de sus clientes y la lista de espera, este sistema incrementa al mximo su servicio al cliente y optimiza la productividad y el tiempo de venta.

Autorizacin Electrnica para Tarjeta de Crdito: Integra a su sistema de punto de ventas a lectores especiales para tarjeta de crdito, eliminndola la conciliacin anual de cargos y automatizando la conciliacin de fondos.

Micros permite la fcil integracin de estos sistemas y le ofrece una solucin completa de soporte para todas las actividades de su hotel y aplicaciones requeridas.

Una desventaja seria que los dueos de hoteles o empleados no sepan utilizar el sistema y cometan errores o lo daen, para que esto no suceda el departamento de Micros de Codetel le ofrece entrenamientos y los asiste cuando sea necesario, esto es una educacin nueva para los hoteles y restaurantes en Repblica Dominicana. El departamento tcnico de Micros trabaja las veinticuatro horas los siete das de la semana, porque as lo requiere el cliente.

Los hoteles todo incluido aveces no utilizan este sistema, pero se han dado cuenta que cuando se van ordenando y manteniendo un rcord de lo que se esta vendiendo y consumiendo se le

es ms fcil ver hasta donde es su costo de todo incluido es rentable o no. Tambin poseen una PC que le permite monitorear todas las actividades.

Conclusin de sistemas de automatizacin

Sin duda alguna la automatizacin en los restaurantes y hoteles ha sido un gran avance para la industria hotelera. La misma le facilita tanto a la empresa como a los clientes mayor rapidez y mejor servicio. En la actualidad desde que el husped llega al hotel hasta su salida encuentra estos servicios en las diferentes reas del establecimiento.

Micros de Codetel presta estos servicios a los diferentes establecimientos, dependiendo del tipo de negocio el producto ser diferente, no obstante realiza las mismas funciones. Para restaurantes de comida rpida micros ofrece el 2400, mientras que para grandes hoteles esta el 8700. Organigrama

Sistema filosfico de gestin hotelera

Aplicacin de six sigma en las organizaciones

Desde sus inicios seis sigma (six sigma) ha sido considerada como una nueva tecnologa de mejora de los procesos y servicios, logrando impactar en forma significativa en resultados en grandes empresas. Hoy se contina asociando a six sigma con empresas de gran porte. no obstante, los beneficios obtenidos por estas compaas no son garanta de un xito seguro para cualquier otra empresa. El six sigma tiene que ser accesible a todos los integrantes de la empresa y en ella todos deben practicar determinadas destrezas relacionadas con l. lo que queremos en este documento es quitarle el misterio a esta revolucionaria filosofa gerencial; y mostrar que bsicamente el six sigma les est enseando a todos a ser ms eficaces y eficientes.

Tener procesos en los que ocasionalmente sucedan errores puede que no parezca un gran problema. Pero cuando se tiene en cuenta cuntos errores pueden estar acechando los procesos corporativos, el impacto econmico en la productividad total, la satisfaccin al cliente y la rentabilidad se multiplican dramticamente.

el enfoque de six sigma busca ayudar a identificar lo que se desconoce adems de enfatizar en lo que debera conocer, y en qu debera tomar accin para reducir los errores y el reproceso que le cuestan ese tiempo, dinero, oportunidades y clientes. six sigma traduce ese conocimiento en oportunidades para el crecimiento de la empresa.

qu es six sigma?

six sigma, es una filosofa de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos y metodologas y diseos robustos, que permite eliminar la variabilidad en los procesos y alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3 4 defectos por milln. el valor de six sigma sirve como parmetro de comparacin comn entre compaas iguales o diferentes e inclusive entre los mismos departamentos de una empresa, tan diferentes como compras, cuentas por cobrar, mantenimiento, ingeniera, produccin, recursos humanos etc. es una filosofa que busca obtener mejores resultados (productos, servicios), por medio de procesos robustos que permitan reducir los defectos y los errores. Se podra considerar como una metodologa (lgica y/o disciplinada) de pasos, por medio de herramientas probadas para la solucin de problemas. el concepto de six sigma provee una medicin comn, as como objetivos comunes, a la vez que inculca una visin comn y sobre todo promueve el trabajo en equipo. Han existido dos filosofas sobre la calidad, la primera de ellas la que llamaramos la filosofa antigua, se basaba en cumplir con las especificaciones o requerimientos del cliente, un precursor de ello fue crosby, con su teora de que la calidad es gratis y la nueva filosofa la cual predica que las prdidas de calidad estn basadas en la desviacin de la meta u objetivo de acuerdo a los requerimientos o especificaciones. esto quiere decir que cualquier producto o servicio desviado del centro o meta, no cumple la norma de calidad, sobre sta ltima es que se basa el concepto de six sigma. En el proceso de introduccin del six sigma, uno de los conceptos que ms se aplica, pues se trata de una modificacin del ciclo de deming para la mejora continua de planear, hacer, verificar y actuar.

Filosofa de calidad y six sigma

La filosofa del six sigma reconoce que existe una correlacin directa entre el nmero de defectos, los costos del despilfarro y el nivel de satisfaccin del cliente. El six sigma estadsticamente mide la capacidad del proceso para operar libre de defectos o fallos.

el valor de sigma nos indica que frecuencia de defectos o fallos pueden ocurrir en el proceso. a ms alto nivel de sigma, menos defectos o fallos en el proceso pueden ocurrir. de esta forma, cuando el sigma aumenta, la necesidad de pruebas e inspecciones disminuye, aumenta la fiabilidad del proceso, los costos de calidad disminuyen, los reprocesos se reducen significativamente. el tiempo de ciclo se reduce drsticamente y la satisfaccin del cliente aumenta.