INSTITUTO TECNOLGICO DE CAMPECHE

INGENIERA INDUSTRIAL

MATERIA. MEDICION Y MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD.

UNIDAD IV PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS.

PROFESOR ING. CARLOS MARIO CABAAS RIVERA.

ALUMNO LEON SOLORIO MISAEL ALBERTO

GRUPO VI-8

San Fco. De Camp. Camp. A 13 de Mayo del 2013

RACES DE PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS.

Las races de la productividad por objetivos son las siguientes: 1.- Simplificacin del trabajo. 2.- Formacin de equipo. 3.- Direccin o gestin por objetivos. 4.- Crculos de calidad. 5.- Medida de productividad.

1.- SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO: En esta raz lo que se pretende realizar es simplificar el trabajo a travs de programas que le permita al empleado pensar creadoramente sobre las maneras de mejorar, con la reduccin de costos. La productividad por objetivos sigue la estrategia de simplificacin de trabajo de taladrar al nivel de supervisor- obrero para las ideas y proporcionar medios para convertir esas ideas en las prcticas.

2.- FORMACIN DE EQUIPO: El trabajo en equipo es la piedra angular de produccin progresiva, as como mejorar el esfuerzo social. Los esquemas de los grupo- participacin existen en una variedad ancha de formas y van rgidamente de estructur los grupos de envolvimiento. Ellos comparten la meta, como hace la productividad por objetivos, de crear un sentimiento de pertenencia que engendra cooperacin y la comunicacin ms abierta.

3.- DIRECCIN O GESTIN POR OBJETIVOS: Es la meta que pone y la regeneracin en los rasgos importantes de la direccin por objetivos. Estos mismos rasgos estn en la productividad por objetivos y se difieren principalmente en su aplicacin a los equipos enteros en lugar de a los individuos. Un nfasis en los saques de los resultados como un catalizador para el cambio, y la regeneracin dirige cambios hacia las misiones productivas.

4.- CRCULOS DE CALIDAD: Estos crculos de calidad solicita soluciones para los problemas de calidad de los grupos pequeos de personas hacer participacin de trabajo similar es voluntario. Desarrolla habilidades para buscar, analizar y resuelve dificultades de la produccin. El concepto calidad en la productividad por objetivos es que los empleados estn habidos en buscar problemas que afecte su trabajos especficos, si dado la autoridad y el envolvimiento es ms intensivo iguala la motivacin ms alta y moral.

5.- MEDIDA DE PRODUCTIVIDAD: es la medida de actuacin del equipo, los nmeros de evaluaciones numricas son el idioma de valoracin de productividad. Las dudas estn reducidas permitiendo a los equipos poner objetivos y establecer sus propios indicadores de productividad, ellos supervisa progresos haciendo medidas, retienen direccin de actividades del equipo asignando pasos a los indicadores. Las medidas resultantes reconocen logros enseguida y sealan las reas para los logros ms extensos.

El crculo de calidad confirma que el acercamiento no hace, en s mismo, la garanta de la participacin productiva. Los equipos necesitan direccin, los lderes necesitan gua y ambos la necesidad de apoyo administrativo y operacional. En base a esto se despliegan las ramas bsicas de la productividad por objetivos y sus funciones: La primera rama es la de los equipos y sus funciones son: - Conjunto de objetivos. - Analizar operaciones. - Detectar mejoras. - Justificar propuestas. - Medida de rendimiento. La segunda rama es la de consejo de productividad y sus funciones son: - Establecer la poltica en la productividad por objetivos. - Asegurar el apoyo. - Evaluar propuestas. - Asignar premios o reconocimientos. - Asignar prioridades. La tercera rama es la de coordinar productivamente y sus funciones son: - Organizar equipos. - Tramitar informacin. - Horario de actividades. - Coordinar equipo. - Facilitar la comunicacin.

LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Es tambin una filosofa de administracin orientada hacia los resultados que hace hincapi en los logros y en los resultados. El punto central generalmente est en cambiar y mejorar tanto la eficacia individual como la organizacional. Es una

filosofa que fomenta una participacin creciente en la administracin de los negocios de la organizacin en todos los niveles.

La APO es tambin un proceso que consiste en una serie de pasos interdependientes e interrelacionados:

1) 2) 3) 4)

La formulacin de un enunciado claro y conciso de los objetivos. El desarrollo de planes de accin realistas para su logro. La revisin y medicin sistemtica del desempeo y del logro, y La toma de las medidas correctivas necesarias para lograr los resultados planeados.

La APO es un sistema de administracin diseado para facilitar la planeacin y el control organizacional, la organizacin y la asignacin de labores, la solucin de problemas y la toma de decisiones, la motivacin y el autocontrol, as como otras funciones y actividades administrativas importantes. Es un sistema que permite que algunas de las cosas que la organizacin est haciendo (quiz desordenadamente) se hagan en forma lgica y sistemtica.

PRODUCTIVIDAD POR OBJETIVOS.

La razn de ser de una empresa es su capacidad de producir bienes y servicios vendibles. EL proceso productivo debe ser absolutamente coherente con los objetivos de la empresa, o sea, que tiene que disponer en forma estructural, de las tecnologas necesarias para garantizar la relacin del producto en condiciones ptimas de calidad y costo. Los objetivos son necesarios en cualquier rea donde el desempeo y los resultados afectan directa y vitalmente a la supervivencia y prosperidad del negocio Peter Divekef (1954). Efectivamente, los objetivos marcan la directriz o el rumbo que una organizacin desea, estos objetivos deber ser determinados por los ms altos niveles, y de ah se deben establecer por departamentos o reas obviamente englobados al de la empresa y as sucesivamente.

PROGRAMA DE MEJORAMIENTO DE PRODUCTIVIDAD (PRODUCTIVITY IMPROVEMENT PROGRAMMES, PIP).

Desde que la mejora de la productividad se ha convertido en uno de los principales objetivos de muchas organizaciones, un mayor nmero de stas en todo el mundo ya han empezado o estn iniciando programas de mejora de la productividad. Estos programas cuentan con diferentes dimensiones, escalas, objetivos e incluso nombres. Basado en la experiencia prctica de diversos pases y organizaciones, estos programas representan una metodologa de consultora y capacitacin, o un enfoque sistemtico planificado para introducir cambios positivos. Abromson y Halset dan la siguiente definicin: La planificacin de la mejora del rendimiento es un esfuerzo total del sistema con la participacin de la alta direccin, teniendo entre sus objetivos aumentar la eficacia de la organizacin general y de la salud, as como ayudar en el cumplimiento de los objetivos especficos y metas de la organizacin, a travs de las intervenciones previstas en la estructura de la organizacin y los procesos mediante el comportamiento y la gestin de las ciencias y de cualquier conocimiento pertinente. En el marco de un enfoque de PIP, la organizacin y su equipo de gestin son animados a participar en la libre determinacin de los objetivos y problemas, as como en el diseo de planes de accin y programas de mejora.

PROGRAMA DE OBJETIVOS.

El objetivo general del programa de mejoramiento de la productividad es el de establecer un vnculo entre el establecimiento de un sistema de medicin de la productividad efectiva y la tarea humana de mejorar el desempeo organizacional

a travs de cambios en todos o varios elementos de la organizacin (las personas, estructura, cultura y tecnologa). Algunos de los objetivos especficos del programa pueden ser: Mejorar la planificacin de gestin y habilidades para la resolucin de problemas. Mejorar el trabajo en equipo y las relaciones humanas. Establecer un sistema eficaz de informacin de la productividad. Activar un gran avance a un nivel superior de desempeo organizacional. Ayudar a revitalizar la organizacin y su clima.

Entre los beneficios de este tipo de enfoque, se encuentran: Mayor conocimiento de los factores que afectan la productividad de los trabajadores y la gerencia. La creacin de un vnculo entre los procedimientos de contabilidad existentes, la medicin de la productividad y el monitoreo regular del desempeo. El establecimiento de nuevos estndares de competitividad. Obtener el compromiso para continuar atendiendo la mejora de la productividad. Un uso ms amplio y consciente por parte de los participantes de las tcnicas de mejora de la productividad.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS.

La Administracin por Objetivos (APO) es un sistema para mejorar tanto la eficacia como la efectividad de las organizaciones, es una actitud o ms bien una filosofa. Es un concepto interno adoptado por buenos directivos conscientes de que las necesidades humanas han de satisfacerse si se desea mejorar el desempeo.

La administracin por metas, es algo ms que metas. Es una filosofa que se manifiesta a si misma, no slo en la fijacin de metas, sino en la aceptacin gerencial de que todo el personal es importante para la consecucin de tales metas. El grado con el cual los directivos planeen hacia adelante, fijen metas razonables y meritorias y se comuniquen con su personal en trminos del cuadro completo y de los resultados que se desean, ser determinante de que administren con base a metas.

ESTILO GERENCIAL Y DESEMPEO.

Douglas McGregor, especialista en comportamiento, investig una serie de mbitos laborales y logr relacionarlos con diferentes estilos gerenciales exhibidos por los ejecutivos clave en las organizaciones. McGregor acab concluyendo que las diferencias en los estilos gerenciales provenan de las diferentes actitudes fundamentales de los gerentes ante el personal. Crea que los directivos que lograban motivar a sus empleados para que alcanzaran altos niveles de desempeo operaban de acuerdo con un conjunto comn de supuestos acerca delas personas, algo que difera enormemente de los sentimientos comunes compartidos por los directivos con menos xito. El conjunto ms comn, pero de menor xito, de actitudes gerenciales ante las personas en una situacin de trabajo se llama teora X, que implicaba: A las personas no les gusta trabajar. En su mayora consideran que el trabajo es desagradable y harn todo lo posible por evitarlo. La nica razn por la cual trabajan es para ganar dinero. Debido a que nos les gusta trabajar, es necesario forzar a las personas a trabajar. En forma constante hay que dirigirlas, vigilarlas de cerca y controlarlas totalmente, para que desempeen como se debe las tareas que se deben las tareas que se les encomiendan. A las personas les molestan las responsabilidades y harn todo lo posible por evitarles. Lo ms importante para ellas es su seguridad. El medio ms

eficaz para inducir a los empleados a que trabajen en pos de los objetivos de la organizacin consiste en dirigirlos para que aumente su ansia de seguridad o a provocarles el temor de que van a perder su trabajo. McGregor propuso un conjunto optativo de supuestos acerca de las personas en el trabajo, que consideraba que se ajustaban con mayor exactitud al comportamiento humano en trminos de las influencias ambientales. Crea que eran pocos los directivos que actuaban de acuerdo con este conjunto ms realista de supuestos, a lo que denomin teora Y: Las personas desean y necesitan estar activas. La actividad del trabajo es tan natural para la gente como la de jugar. Las personas trabajan con efectividad en pos del cumplimiento de los objetivos organizacionales si se les recompensa en alguna forma por ese desempeo. En forma similar, si alas personas se las recompensa, tambin aceptarn las responsabilidad de las tareas que se las asigne y del cumplimiento de los resultados. Un directivo que sostenga que la teora X es esencialmente cierta desplegar un estilo gerencial cuidadoso, desconfiado y controlador. Un directivo que crea en la teora Y mostrar, con ms energa, un estilo gerencial ms creativo, basado en la interaccin humana y en una cuidadosa atencin a las necesidades de los individuos, incluyendo la necesidad de reconocimiento y las dems formas de agradecimiento. Mediante el estudio de las dos teoras de McGregor, se identifican tres categoras clave del comportamiento con las cuales puede identificarse es estilo individual de los directivos: 1. Empleo de la autonoma. El grado que un directivo permite segn el cual espera que su personal acte bajo su propio control en la situacin del trabajo.

2. Empleo de factores de recompensa. La naturaleza y el tamao de los factores de recompensa, tanto positivo como negativo, que el directivo utiliza para influir en el comportamiento de los empleados. 3. Empleo del proceso de grupo. El grado segn el cual el directivo establece las tareas y las responsabilidades entre sus empleados, promueve el trabajo en equipo, establece y mantiene redes de comunicacin y permite a los miembros de los grupos influir en el pensamiento gerencial.

4.2. Lmites de Responsabilidad. La Responsabilidad Social podra definirse como el grupo de polticas y metas corporativas de largo plazo que definen y estructuran los valores, el comportamiento organizacional y la cultura de la organizacin. Estas metas y polticas deben ser sostenibles, es decir, deben estar soportadas por una integracin operativa y unos resultados financieros positivos, buscando el beneficio social de los afectados en el desarrollo de la empresa u organizacin.

Algunos autores sitan el origen del concepto de responsabilidad social de la empresa en los aos cincuenta, ligado al rpido incremento del tamao y poder de las empresas americanas, y al papel protagonista que stas comenzaron a desempear en una sociedad que afrontaba problemas sociales urgentes, como la pobreza, el paro, las relaciones entre razas, la degradacin urbana y la contaminacin (aos sesenta y setenta). La responsabilidad social de la empresa se convirti en un clamor compartido por diversos grupos que exigan cambios en los negocios americanos (Boatright, 1993).

El movimiento impulsor de la RSC se inici a mediados de los 90 de la mano de organismos internacionales y grupos multisectoriales que han promovido el desarrollo de estndares, cdigos de conducta, directrices, normas y otros instrumentos para facilitar la puesta en prctica de la RSC por las empresas. Desde entonces hasta ahora cada vez son ms las empresas que desean asumir plenamente su responsabilidad social (prcticas ms honestas, transparencia en la gestin, respeto al medio ambiente) puesto que son ms conscientes de que en la economa actual de mercado, la legitimidad para poder operar ha de venir

concedida por todos aquellos agentes o grupos de inters con los que se relaciona la organizacin (stakeholders).

El concepto de la RSC est intrnsecamente ligado al concepto de desarrollo sostenible y a la gestin de los impactos econmicos, ambientales y sociales de las operaciones de las empresas, de forma que se asegure la rentabilidad no slo para sus accionistas sino tambin para las restantes partes interesadas a las que su actividad afecta.

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Las reas de responsabilidad corporativa son bsicamente tres, la econmica, la sociocultural y la medioambiental. En cada una de estas reas, se pueden encontrar diversas formas de entender el comportamiento social de la empresa; todas ellas con consecuencias positivas para el entorno social, pero de distinto origen, intensidad y consistencia. El origen del comportamiento social lo marca la creencia de que la empresa es un ente social y como tal ha de comportarse. Este origen va a influir de manera notable en la intensidad del protagonismo social interno y externo que la empresa desempea, y en su consistencia y perdurabilidad en el tiempo.

Conociendo estas reas, cada empresa deber fijar el contenido de su responsabilidad social, como resultado de un anlisis sistemtico de los puntos de cruce de las reas de actividad de la empresa y los agentes sociales afectados por la misma. Este anlisis debe ser realizado por cada empresa, no en abstracto (Castillo, 1985). La definicin de esas responsabilidades debe hacerse teniendo en cuenta dos lmites: Un comportamiento social de origen estratgico, movido desde dentro de la organizacin hacia fuera, basado en slidas creencias humanas y sociales, representa un comportamiento social sustancialista, slido y legitimado por la sociedad.

El lmite inferior o mnimo de responsabilidad: la observancia de las normas jurdicas ms restrictivas. En aspectos donde no exista legislacin se atender a los usos y costumbres. El lmite superior o mximo de responsabilidad: cuando la asuncin de responsabilidad pueda suponer la prdida de competitividad para esa organizacin, mermando gravemente su rentabilidad y, en ltima instancia, poniendo en peligro su existencia. Tampoco intervendr en aquellos aspectos que sean competencia de otros organismos, especficamente designados para tal fin (Humble, 1973; Drucker, 1988).

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Responsabilidad econmica Esta responsabilidad se ha traducido tradicionalmente en la bsqueda del mximo beneficio y el mximo valor para el accionista. Sin embargo, algunos economistas ponen en entredicho que la maximizacin del beneficio sea el nico objetivo de las empresas. La maximizacin del valor de las acciones parte de un concepto de racionalidad del sistema econmico. Se cree que, actuando as, se alcanzar el ptimo y la eficacia econmica ser mxima en el sentido de que se conseguirn los mayores volmenes de output con los recursos disponibles y ningn sujeto podr aumentar su utilidad sin que otro la vea reducida. Esta definicin de eficiencia y eficacia como finalidad del sistema no es intrnseca a la ciencia econmica; dicho ptimo slo lo es bajo la ptica utilitarista y deja de serlo para otras concepciones morales. En resumen, esa finalidad viene dada fuera de la ciencia econmica.

Otro de los objetivos econmicos de la empresa es la mejora de la eficiencia y productividad Conseguir eficiencia de forma socialmente responsable implica hacer un uso responsable de los recursos evitando despilfarros en el uso de energa, reutilizando y reciclando las materias primas. Significa tambin usar mano de obra en condiciones justas y pagar un precio justo a los proveedores por sus productos, servicios o materias primas.

un comportamiento responsable de la empresa implicara desde el punto de vista econmico crear valor:

Para el accionista o propietario garantizando un uso adecuado de su capital y garantizando el cumplimiento de sus intereses de todo tipo. Para el cliente, atendiendo a sus demandas ofreciendo precios competitivos y bienes y servicios de calidad (atencin de quejas, consultas, sugerencias..) Para los proveedores, pagando precios justos por sus productos o servicios y sin abusar del poder de mercado.

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 Para los empleados, ya sean directivos o no, preservando y creando empleo, pagando salarios justos, proporcionando beneficios sociales, formacin, estabilidad y motivacin.

4.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y POLITICA El entorno socioeconmico de las empresas se ha transformado notablemente en los ltimos aos. Los modelos derivados de la revolucin industrial ya se agotaron y se necesita de modelos ms acordes a los mercados turbulentos a los que nos enfrentamos. El paradigma de la sociedad industrial le est cediendo su lugar a una sociedad donde el principal recurso econmico es y ser el conocimiento y el desarrollo de la inteligencia. La tendencia actual es hacia una economa global, acompaada de una enorme expansin de tecnologa, lo que obliga a aprender ms y rpidamente. Esto requiere de un mayor liderazgo por parte de la gerencia. Han surgido nuevas metas entre las que se destaca el ofrecer una mayor eficiencia, la utilizacin adecuada de los recursos disponibles, una mayor eficacia, el logro de objetivos mediante los recursos disponibles y, sobre todo, excelencia en el servicio a menor costo. De igual manera se observa que el cliente de hoy da es ms educado y exigente, de all la preocupacin por cumplir y exceder sus expectativas. Las estructuras actuales, basadas en la pirmide y en la jerarqua, son obsoletas y no responden a mercados de rpidos movimientos. Estas estructuras han provocado la deshumanizacin de las empresas, un concepto de trabajo desgastado y lentos controles burocrticos. El concepto de calidad ha evolucionado, intentando adaptarse a los continuos cambios en el medio empresarial. Ha pasado de ser una herramienta de control a una estrategia de la empresa. Con la reingeniera, la calidad se convierte en una estrategia de negocios y en la base para la reestructuracin de la empresa. Los procesos se han convertido en elementos clave en el anlisis organizacional, dejando de lado el simple anlisis de las tareas y las posiciones ocupacionales. Los procesos constituyen los aspectos dinmicos de la estructura, a travs de los cuales fluyen las actividades y las tareas propias de las diferentes posiciones. En trminos generales, tenemos procesos tales como: el poder, el conflicto, el liderazgo, la toma de decisiones, la comunicacin y la socializacin. Encontramos estos elementos en toda organizacin en mayor o menor grado. Existen adems otros procesos propios de la actividad econmica propia de la empresa. El cambio organizacional, que tiene como meta el cambio de la estructura organizacional, por lo general se produce en el marco de una planificacin estratgica, ya que sta va a establecer hacia dnde se quiere ir a travs de: la

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visin, los valores, las maniobras y los objetivos. En otras palabras, la estrategia determina la direccin y los indicadores de xito. A partir de lo anterior, hay que evaluar los aspectos bsicos del negocio: por qu se hace lo que se hace? Por qu hacerlo en la forma en que se est haciendo? Como resultado surge la pregunta: cmo debemos organizarnos?, lo que implica revisar tanto la estructura como los procesos. Esto slo se puede lograr a travs de una buena comunicacin, trabajo en equipo y un liderazgo eficiente. Los miembros de una organizacin necesitan un marco estable y comprensible dentro del cual puedan trabajar juntos para alcanzar las metas organizacionales. El diseo organizacional es el proceso para decidir cul es la forma adecuada de dividir y de coordinar las actividades de la organizacin a la luz de las metas y del plan estratgico de la empresa, as como de las circunstancias del entorno en el cual se pone en prctica dicho plan. Los gerentes toman decisiones apoyndose en cuatro factores: la divisin del trabajo o especializacin laboral, la departamentalizacin, la jerarqua de autoridad, y la coordinacin. Estos factores estn ntimamente relacionados, y su especificidad depende de las caractersticas propias de la empresa. Sabemos que el diseo de la organizacin implica la prueba y el error e inclusive consideraciones polticas, ya que afecta la distribucin del poder dentro de la empresa.

METODOLOGIA DEL CAMBIO Objetivos de corto plazo

Cambiar la forma de hacer el trabajo Cambiar la estructura de los departamentos Generar una nueva cultura organizacional Optimizar la utilizacin de recursos Bajar los costos de funcionamiento Logro de resultados con oportunidad ABC Costing Mejorar la calidad y eficiencia en los recursos tcnicos, financieros y humanos Reducir costos de los procesos Aumentar la productividad Mejorar los niveles de desempeo de las personas

Objetivos de largo y mediano plazo

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Optimizar los tiempos de respuesta en la prestacin de servicios y la obtencin de resultados. Se abarcan todos los procesos, dndole prioridad a los que se identifiquen como complicados, lentos e ineficientes, con el propsito de mejorarlos y optimizarlos. Problemas relativos a la incertidumbre que genera el cambio, la prdida de poder de algunas posiciones, que afecta a las personas (relative deprivation) Para que la metodologa pueda aplicarse, es necesario que se cuente con una disposicin altamente favorable para el cambio en funcin de los procesos por parte de los ejecutivos de la alta gerencia y de los directores. Anlisis de Proceso: es un procedimiento empleado para analizar todos los elementos productivos y no productivos de un proceso con vistas a su mejoramiento. Medicin del trabajo: tcnicas para determinar estndares de tiempos Hacer un muestreo del trabajo: mtodo para analizar el trabajo realizando un gran nmero de observaciones a intervalos al azar, a fin de medir la productividad Cambio de cultura organizacional Trabajo en equipo Aplicacin de nuevas herramientas administrativas Facultamiento (empowerment) Responsabilidad (accountability)

Alcance

Obstculos

Herramientas administrativas

Resultados

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4.4. FORMACIN OPERACIONAL DE EQUIPOS.

Los miembros de un equipo han de trabajar juntos si desean ser eficientes, pero tambin necesita la cooperacin entre todos los equipos que constituyen la organizacin. El desarrollo organizacional intenta integrar todos esos grupos en uno de colaboracin. Para hacerlo se basa frecuentemente en formacin de equipos tratndose tantos de grupos individuales como de grupo numerosos. La formacin de equipo impulsa a los miembros a examinar como trabajan juntos, a identificar sus problemas y a encontrar medios mas eficaces de cooperacin, la meta es hacer mas eficaz al equipo. Los equipos de alto desempeo realizan sus tareas, aprenden a resolver problemas y disfrutan de relaciones interpersonales satisfactorias entre si. El resultado de todo esto formacin de equipo sera, un equipo muy preparado, con una gran moral y mucha seguridad de s mismo. Una forma especial de creacin de equipos implica una de diversas clases de experiencias en el desierto, en esos cursos los administradores participan en aventuras de una semana de duracin, como escalar montaas, practicar el canotaje o bien el salto de obstculos al aire libre. El reto fsico de la supervivencia es importante, y muchos de los participantes creen que la experiencia los preparara para la supervivencia en el mundo corporativo. Por ejemplo en algunos programas los participantes deben cruzar ros crecidos caminando sobre cables de alambre, escalar paredes de 13 pies de alturas, dormir en estrechos salientes de montaas o atravesar pozos con serpientes apoyados en vigas o en blocks de cenizas. Los empleados llevan tareas operativas, pero la gran mayora de ellos trabajan en grupos pequeos donde sus esfuerzos han de integrarse como las piezas de un rompecabezas. Cuando sus trabajos es interdependientes, actan como un equipo de trabajo y tratan de desarrollar un estado de cooperacin denominado trabajo en equipo. El trabajo en equipo es un grupo pequeo de colaboradores que mantienen contacto regular y que realiza una accin coordinada cuando los mantienen contacto regular y que realizan una accin coordinada cuando los miembros

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cuando contribuyen de manera responsable y entusiasta a la realizacin de tareas y se apoyan mutuamente, decimos que estn realizando un trabajo en equipo. Cuato fases contribuyen a este tipo de desarrollo de actividad: 1.- un ambiente propicio 2.- adecuacin entre las habilidades y las exigencias de los papeles. 3.- metas de orden superior. 4.- premios al equipo

CARACTERSTICAS DE LOS EQUIPOS EFICIENTES 1.- ambiente propicio: hay mayores probabilidades de que se logre el trabajo de equipo cuando la direccin crea un ambiente que lo apoye, ese tipo de medida ayudan al equipo a realizar los primeros pasos que requieren el equipo de trabajo. 2.- habilidades y claridad de roles: los miembros del equipo deben estar bien calificados para efectuar su trabajo y tener el deseo de cooperar. Adems solo pueden trabajar juntos como un equipo, despus que todos ellos conocen sus papeles de los otros con los que interactan. Cuando existe este entendimiento, de inmediato empiezan actuar como equipo basados en la experiencia de la situacin, sin esperar que alguien de una orden, en otras palabras, los miembros del equipo respondan voluntariamente a los requisitos del trabajo y llevan a cabo cuantos se necesita para alcanzar la meta del equipo. 3.- metas de orden superior: unas de las principales responsabilidades de los gerentes consiste en tratar de que los miembros del equipo no pierdan de vista su trabajo global.

Percepcin de grupo Un grupo pequeo se define como cualquier nmero de personas que tienen interaccin cara a cara en una o en varias reuniones, en cuales en cada una reunin cada miembro recibe una percepcin de cada uno de los dems de manera que puedan ya en el momento o ms adelante reaccionar en alguna otra forma antes cada uno de los individuos. El grupo desde el punto de vista de la organizacin.

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Los socilogos consideran al grupo primordialmente en sus caractersticas organizacionales: Un sistema organizado de dos o ms individuos, interrelacionados de tal manera que el sistema desempee alguna funcin, tenga unas series estndar de relaciones de papeles entres sus miembros y dispongan de unas series de normas. El grupo desde el punto de vista de la motivacin. Un grupo que no consiga ayudar a sus miembros a satisfacer sus necesidades tendrn dificultades para mantenerse viable. Los empleados que no estn satisfaciendo sus necesidades en un grupo particular buscaran satisfacer en otros. Un conjuntos de individuos cuya existencia resulta difcil provechosa para los miembros.

Tipos de grupos Grupos formales El logro de esas metas exige que se lleven a cabo ciertas, y que se asigne empleados capacitados para ejecutarlas, de manera que como resultado la mayora de los empleados sern de un grupo, de acuerdo a la posicin que ocupe en la organizacin. Las exigencias y los procesos de la organizacin motivan la formacin de distintos tipos de grupos, existen dos tipos de grupos formales que son: 1.- el grupo de mando: est especificado por el organigrama. Se componen de los sub alternos que son responsables directamente antes su supervisor dado. La relacin de autoridad entre un gerente de departamento y los capataces. 2.- el grupo de tareas: se compone de empleados que trabajan juntos para a completar una tarea u proyecto en particular Grupos informales siempre cuando se asocien individuos sobre cierta base de continuidad, hay una tendencia a formar grupos cuya actividades pueden diferir de las que la organizacin requiere. Los agrupamientos informales son agrupamiento naturles de personas en la situacin de trabajo.

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El grupo de inters: individuos que pueden no ser miembros del mismo grupo de mando de tarea puedan afiliarse para alcanzar algn objetivo mutuo. El grupo de amistad: se forman por que sus miembros tienen algo en comn, la edad. Las convicciones polticas o los antecedentes tnicos.

EFICINCIA DEL GRUPO DE TRABAJO Nos hemos referido al grupo de trabajo de anlisis como un equipo. Es un equipo de clase especial de equipo. El enfoque de la interdisciplinario. Lleno de esperanza este equipo posee los principales conocimientos que contribuye al valor del producto que se analiza. La mezcla de conocimientos es una gran ventaja que no debe sacrificarse para hacer avanzar una tarea determinada. Actuacin del grupo. Dejando a un lado frases como todos estamos trabajando para la misma compaa, por lo cual tendrn que obrar y as, lo cual ara que les mire mal, pero es para el bien de la compaa y de mi actuacin los miembros del equipo trabajaran todos en la mejora del producto, de forma que todos queden bien. Tambin cuidaran que nadie padezca del grupo ni entre las personas que les han confiado el producto. Explotacin de las ventajas. Para alcanzar el mximo de iteracin, los miembros del equipo aprenden a actuar con objetividad, a comunicarse claramente, a escuchar a preguntar y a trabajar bien conjuntamente. Esto incluye verdaderamente una poderosa herramienta

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