Este folleto ha sido desarrollado por las asociaciones mencionadas debajo.

Ellas se responsabilizan por el contenido total del mismo:

Gua para la valoracin de riesgos en pequeas y medianas empresas

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Comit para la Prevencin en la Industria Metalrgica c/o Allgemeine Unfallversicherungsanstalt Ofce for International Relations Adalbert-Stifter-Strasse 65 1200 Vienna Austria Fon: +43 (0) 1 - 33 111 - 558 Fax: +43 (0) 1 - 33 111 - 469 E-Mail: issa-metal@auva.at Comit para la Electricidad Comit para la Seguridad de Mquinas y Sistemas Dynamostrasse 7-11 68165 Mannheim Germany Fon: +49 (0) 621 - 4456 - 2213 Fax: +49 (0) 621 - 4456 - 2190 E-Mail: info@ivss.org c/o Berufsgenossenschaft Elektro Textil Feinmechanik Gustav-Heinemann-Ufer 130 50968 Kln Germany Fon: +49 (0) 221 - 3778 - 6005 Fax: +49 (0) 221 - 3778 - 6009 E-Mail: electricity@bgetf.de

Presiones psquicas
Deteccin y valoracin de riesgos; determinacin de medidas

www.issa.int
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ISBN 978-3-941441-06-4

Comit para la Prevencin en la Industria Metalrgica Comit para la Electricidad Comit para la Seguridad de Mquinas y Sistemas

Gua para la valoracin del riesgo en pequeas y medianas empresas

Deteccin y valoracin de riesgos; determinacin de medidas

Presiones psquicas

Prembulo
El presente folleto sirve para el cumplimiento de la demanda de registrar y valorar las presiones psquicas durante la actividad laboral. El folleto est estructurado como sigue: 1. Bases 2. Registro en la empresa nacional entonces stas deben ser consideradas (ver pgina 24).

La documentacin de la valoracin de riesgos no es tema de esta serie de folletos ya que existen grandes diferencias nacionales en los distintos estados miembros.

3. Reorganizacin del trabajo

Anexo 1: Listas de chequeo y listas para la evaluacin

Junto al presente folleto tambin se han planeado asistencias para la valoracin de riesgos en los siguientes temas: Ruido Riesgos causados por mquinas y otros medios de trabajo Riegos qumicos Riesgos elctricos Riesgos por incendio y explosin Riesgos por vibracin de todo el cuerpo y vibracin localizada mano-brazo Cada y cada de altura

Anexo 2: Indicaciones para la realizacin en la empresa de encuestas escritas annimas entre los trabajadores Nota: El folleto sirve para la aplicacin prctica de la Directiva marco 89/391/CEE Salud y seguridad en el lugar de trabajo y de sus directivas especficas. En el caso que existan disposiciones al respecto ya aplicadas en la legislacin

Impresin Autores:

Dr. Gabriele Richter Bundesanstalt fr Arbeitschutz und Arbeitsmedizin, Dortmund, Alemania Dr. Harald Gruber, Dr. Herbert Friesenbichler Comit Metal de la AISS Anna Uscilowska Medicover Sp. z.o.o. Varsovia, Polonia

Presiones fsicas (p. ej. trabajos pesados y montonos)

Laurencia Jancurova Nrodn inpektort prce, Koice, Repblica Eslovaca Diseo: Darina Konova General Labour Inspectorate, Sofia, Bulgaria Media-Design-Service e.K., Bochum, Alemania

Produccin general: Verlag Technik & Information e.K., Wohlfahrtstrae 153, 44799 Bochum, Alemania Tel. +49(0)234-94349-0, Fax +49(0)234-94349-21 Impreso en Alemania Octubre 2008 ISBN 978-3-941441-06-4 2

1. Bases
El trabajo debe ser una fuente de salud en lo que respecta al aumento de la motivacin y al desarrollo personal. Seales de que las presiones y exigencias ya no pueden ser superadas son, p. ej.: quejas de los trabajadores sobre cargas y molestias corporales en el puesto de trabajo

Figura 1: Relacin entre presin psquica y esfuerzo mental

Mundo laboral
actividad laboral organizacin del trabajo relaciones sociales ambiente laboral

El trabajo favorece la salud si satisface las necesidades humanas bsicas. Junto a la seguridad de subsistencia es tambin la necesidad de autodeterminacin (tomar decisiones, poder perseguir los propios intereses y objetivos, ser incluido) de despliegue de las capacidades (vencer los retos y poder actuar de forma conveniente) de afiliacin y reconocimiento (ser aceptado y respetado, recibir apoyo, experimentar un balance positivo de gratificacin)

disminucin de la motivacin por el trabajo, psimo clima laboral , acoso psicolgico, conducta de adiccin

forcejeo por las competencias, insuficiente coordinacin, duplicacin del trabajo falta de flexibilidad y dedicacin al trabajo de los empleados desechos, trabajo nocturno, reclamaciones prdidas por ausentismo, bajas por enfermedad, fluctuacin incumplimiento de los plazos entre los departamentos dentro de la empresa as como de los plazos para con los socios contratantesy clientes muchas horas adicionales de trabajo, gasto suplementario de tiempo y de material ciclos muy largos de operacin, existencias muy altas de productos, gastos generales muy altos.

responsabilidad

atencin

cambio de tarea

tiempo previsto

respuesta estatus

factores psquicos presin psquica esfuerzo mental

clima interior

ruido

condiciones individuales de rendimiento

Una poltica que fomente la salud en la empresa no slo debe tratar la interrogante de lo que no debe ser (prevencin de condiciones que provoquen enfermedades) sino debe tambin tratar y responder la interrogante de lo debe ser (creacin de recursos). Trabajadores sanos, quiere decir, motivados, rinden ms, estn presentes por ms tiempo y son fieles a la empresa. De esta forma son para la empresa un factor econmico esencial. El trabajo no debe provocar enfermadad sto es importante y a ello se dirige una gran parte de los esfuerzos de prevencin en las empresas.

exigencia adecuada

satisfaccin activacin

reto

consecuencias del esfuerzo mental:

sobrecarga y baja actividad

a corto plazo

estrs, monotona, saturacin psquica, agotamiento psquico dolores de cabeza, molestias de estmago depresin descontento

El trabajo organizado en forma insuficiente no slo repercute negativamente en el rendimiento de los trabajadores sino que puede conducir a largo plazo a daos permanentes de la salud.

Las presiones y exigencias del mundo laboral son percibidas y asimiladas por los trabajadores de diferente manera. Cada persona posee condiciones individuales de rendimiento (p. ej. facultades, habilidades, experiencias, estado de salud) y una estrategia individual para vencer las presiones.

desarrollo salud psicosomtica bienestar

a medio y largo plazo

enfermedad psicosomtica alcohol, drogas

sndrome de desgaste personal

De esta forma cada trabajador reacciona de distinta manera bajo las mismas condiciones de trabajo. Por ejemplo una tarea difcil puede actuar de forma estimulante sobre un trabajador mientras otro con la misma tarea se siente estresado.

La siguiente ilustracin muestra la relacin entre la presin psquica y esfuerzo mental. Bajo presiones psquicas se entiende la totalidad de las influencias, que

stas pueden ser por un lado positivas, quiere decir consecuencias del esfuerzo mental que fomentan la salud y el desarrollo y por otro lado negativas, quiere decir consecuencias de esfuerzo mental que menoscaban la salud y el desarrollo.

En dependencia de las condiciones individuales de rendimiento de los trabajadores y de la estrategia de vencimiento escogida por cada uno de ellos pueden aparecer, por consiguiente, diferentes consecuencias del esfuerzo mental.

Las consecuencias inmediatas (estrs, monotona, saturacin y agotamiento) que aparecen provocadas por la sobrecarga o la baja actividad psquicas en el trabajo pueden conllevar a consecuencias duraderas como enfermedades psicosomticas y psquicas si las exigencias inadecuadas del trabajo tienen que ser enfrentadas por los trabajadores durante un largo espacio de tiempo.

llegan desde afuera sobre las personas y actan psquicamente sobre ellas (DIN EN ISO 10 075-1).

Posibles discrepancias entre las exigencias objetivas del trabajo y las condiciones individuales de rendimiento
Figura 2: Baja actividad y sobrecarga

1.1 Consecuencias inmediatas de la sobrecarga y la baja actividad psquicas

conllevan a la sobrecarga o la baja actividad psquicas:

Por lo tanto el objetivo debe ser, reconocer las posibles causas de la sobrecarga o la baja actividad squicas, valorarlas y tomar medidas relacionadas con la organizacin del trabajo para evitar en lo posible la experiencia de las consecuencias negativas inmediatas. A continuacin se explican las consecuencias inmediatas, se ofrece apoyo para el registro y la evaluacin y se recomiendan medidas relacionadas con la organizacin del trabajo.

j ba

idad ctiv a a

ptimo

sobre c

arg a

los suficientes requerimientos repeticiones, psquicos pero requerimienson muy tos sencillos, raros limitados

cualitativa

cuantitativa

no hay presin de tiempo, pero los requerimientos psquicos son muy complejos y/o muy complicados

cualitativa

presin de tiempo, la frecuencia para los requerimientos psquicos es muy alta

cuantitativa

aburrimiento y monotona
6

saturacin psquica
7

 Sobrecarga psquica Las condiciones individuales de rendimiento son menores que las exigencias del trabajo con las que se confronta una persona. La sobrecarga psquica cualitativa surge cuando el nivel de cualificacin no es suficiente para la actividad de trabajo a realizar o no se posee la cualificacin correcta. Pero tambin puede ser que las habilidades sociales o comunicativas son insuficientes. La sobrecarga psquica cuantitativa surge, p. ej. cuando se tienen que realizar muchas tareas a la misma vez, cuando no se tiene reserva de tiempo o cuando falta personal. Las consecuencias negativas inmediatas consisten en experimentar el estrs o en experimentar el agotamiento psquico. Experimentar el estrs se carateriza por un sentimiento de miedo, por ejemplo. Las personas estn excitadas y nerviosas. Una situacin tpica, que cada uno de nosotros conoce y ha considerado desagradable, son las horas antes de una prueba. Se habla de agotamiento psquico cuando se presenta una sensacin de agotamiento antes del trmino de la actividad laboral, o sea, antes del propio final del trabajo. ste surge cuando se tiene mucho que hacer o cuando hay que realizar muchas tareas contradictorias. Pero tambin puede surgir por el alto esfuerzo corporal durante el trabajo, p. ej. por el levantamiento y la carga de objetos pesados durante horas. Baja actividad psquica En el caso de la baja actividad psquica las condiciones individuales de rendimiento son mayores que las exigencias del trabajo.

La baja actividad psquica cualitativa surge cuando el ocupante del puesto de trabajo est sobrecalificado para esa actividad. Estas situaciones se presentan, p. ej., despus de racionalizaciones, reduccin de puestos de trabajo o fusiones. La baja actividad psquica cualitativa surge tambin cuando los objetivos personales o los conceptos personales de valores no pueden ser logrados en el trabajo. La baja actividad psquica cuantitativa se experimenta en la mayora de los casos cuando en la unidad de tiempo slo se tienen que realizar muy pocas tareas. Conocidos ejemplos son las actividades de vigilancia o de control. La baja actividad psquica cuantitativa tambin aparece cuando las actividades a realizar son muy montonas o se repiten continuamente en igual manera. Entre las consecuencias negativas inmediatas de la baja actividad psquica se encuentran la experiencia de la monotona y de la saturacin psquica. La experiencia de la monotona es provocada por trabajos o actividades laborales de larga duracin, montonas o repetitivas. Aparece una sensacin de cansancio semejante al que se siente al oscurecer o cuando se dormita. Despus de cambiar de actividad esta sensacin desaparece repentinamente. La saturacin psquica se refiere a la experimentacin de un sentimiento ms bien de nerviosismo e intranquilidad. Puede surgir ante el rechazo a una actividad o situacin laboral que se repite o por las contradicciones entre las pretensiones propias y las condiciones de realizacin. Ocupantes de estos puestos de trabajo declaran que tienen la sensacin de Marchar-en-el- mismo lugar o de No-avanzar.

2. Registro en la empresa
El registro de las presiones psquicas (y de los recursos) no es un hecho corriente. En la mayora de las empresas es muy poca la experiencia o la rutina al respecto. A sto se aade el hecho de que los trabajadores que deben ser observados reaccionan con esceptismo o rechazo cuando existe confusin respecto al sentido y al objetivo de una encuesta u otra forma de recopilacin de datos sobre las presiones psquicas se trata en este caso de dimensiones muy personales de la vida laboral. Por esta razn en el prximo captulo se dan recomendaciones para empresas medianas y pequeas sobre lo que deben tener en cuenta durante la planificacin y realizacin del registro.

Encuestas annimas escritas entre los trabajadores son posibles si se tiene un tamao de grupo N 10. Cuando ese mtodo viene al caso hay que tambin tener en cuenta otras indicaciones (ver anexo 2).

Debido a las diferentes causas que pueden provocar las consecuencias perjudiciales de las presiones y los esfuerzos psquicos existen listas de chequeo especficas para el primer registro del estrs, del agotamiento psquico, de la monotona y de la saturacin psquica. Cada lista de chequeo contiene criterios de la actividad laboral, criterios de las condiciones de trabajo y criterios de los campos rendimiento y comportamiento.

2.1 Deteccin y valoracin de las presiones psquicas en empresas con no ms de 10 empleados (N 10)

se aciertan quedan libres. Las experiencias acumuladas demuestran que es razonable una corta introduccin sobre objetivo, sentido y resultados de las listas de chequeo. sta puede realizarse por separado o en grupos. Instrucciones para la observacin Observe la actividad laboral durante varios das (de 3 a 4 h en total)! Lase los criterios del estrs, agotamiento psquico, monotona y saturacin psquica! Piense si alguno de esos criterios es acertado para el trabajo que se realiza! Hga una cruz en los criterios acertados! Nota: Tenga en cuenta que Usted como evaluador externo no puede rellenar los criterios de los campos rendimiento y comportamiento ya que una evaluacin de esos criterios desde el exterior por Usted no es posible.
9

Empleo de las listas de chequeo

La condicin fundamental para el empleo de las listas de chequeo para el primer registro es el consentimiento de todos los responsables y participantes. Para el registro de los criterios en empresas (N 10) se emplean la observacin de los procesos de trabajo y la discusin en grupos. Los criterios que se aciertan son marcados con una cruz. Los criterios que no

 Instrucciones para la discusin en grupos Prepare al grupo para la conversacin y para los resultados del anlisis! Lea cada uno de los criterios por separado y discuta en el grupo si son acertados o no. Los criterios acertados son marcados con una cruz. La discusin en el grupo est supeditada al anonimato. Ninguno de los miembros del grupo deber transmitir detalles a terceras personas.
no existe riesgo

Evaluacin para empresas N 10 (Observacin)

Nota: Se recomienda un entrenamiento sobre la moderacin en los grupos.

Por cada lista se adicionan los criterios marcados con una cruz (sin los criterios de la vivencia, del rendimiento y del comportamiento). Posibles necesidades de accin se derivan del siguiente resumen:
alto riesgo

necesidad de accin slo en criterios aislados de 1 a 3 criterios marcados

se recomienda una reorganizacin de 4 a 6 criterios marcados

riesgo elevado

se recomienda urgentemente una reorganizacin de 7 a 10 criterios marcados

Instrucciones para la observacin Observe la actividad laboral durante varios das (de 3 a 4 h en total)! Lase los criterios del estrs, agotamiento psquico, monotona y saturacin psquica! Piense si alguno de esos criterios es acertado para el trabajo que se realiza! Hga una cruz en los criterios acertados! Nota: Tenga en cuenta que Usted como evaluador externo no puede rellenar los criterios de los campos rendimiento y comportamiento ya que una evaluacin de esos criterios desde el exterior por Usted no es posible. Instrucciones para la encuesta Lase los criterios del estrs, agotamiento psquico, monotona y saturacin psquica! Piense si alguno de esos criterios es acertado para el trabajo que se realiza! Hga una cruz en los criterios acertados! Instrucciones para la discusin en grupos Prepare al grupo para la conversacin y para los resultados del anlisis! Lea cada uno de los criterios por separado y discuta en el grupo si son acertados o no. Los criterios acertados son marcados con una cruz. La discusin en el grupo est supeditada al anonimato. Ninguno de los miembros del grupo deber transmitir detalles a terceras personas.
necesidad de accin slo en criterios aislados de 0 a 33 % no existe riesgo

Nota: Se recomienda un entrenamiento sobre la moderacin en los grupos.

Evaluacin para empresas N > 10 (Encuesta)

Debido a las diferentes causas que pueden provocar las consecuencias perjudiciales de las presiones y los esfuerzos psquicos existen listas de chequeo especficas para el primer registro del estrs, del agotamiento psquico, de la monotona y de la saturacin psquica. Cada lista de chequeo contiene criterios de la actividad laboral, criterios de las condiciones de trabajo y criterios de los campos rendimiento y comportamiento.

2.2 Deteccin y valoracin de las presiones psquicas en empresas con ms de 10 empleados (N > 10)

Empleo de las listas de chequeo

10

La condicin fundamental para el empleo de las listas de chequeo para el primer registro es el consentimiento de todos los responsables y participantes.

Para el registro de los criterios en empresas (N > 10) se emplean la observacin de los procesos de trabajo y la discusin en grupos. Cuando hay actividades laborales que son ejercidas por varios trabajadores se pueden realizar tambin para la obtencin de datos discusiones en grupo en crculos de salud y seguridad. Los criterios que se aciertan son marcados con una cruz. Los que no se aciertan quedan libres. Las experiencias acumuladas demuestran que es razonable una corta introduccin sobre objetivo, sentido y resultados de las listas de chequeo. sta puede realizarse por separado o en grupos.

La valoracin de los datos se hace en forma cuantitativa en relacin a la cantidad de respuestas marcadas (llevadas a %). Mientras mayor sea el nmero de trabajadores que realizan la misma actividad laboral y que hayan indicado un determinado criterio, ms probable es la existencia de ese factor de presin. Si desde el punto de vista externo ese criterio tambin ha sido expuesto a menudo entonces la presencia de un factor negativo es bastante probable. Mientras ms criterios acertados haya en una lista de chequeo, ms se debe suponer la existencia de consecuencias perjudiciales de la presin psquica, por lo que se hace necesaria una organizacin ptima de esa actividad laboral en lo que respecta al esfuerzo mental. Una valoracin cualitativa de las respuestas puede realizarse independientemente de su cantidad cuando los criterios han sido evaluados por los trabajadores como importantes, p. ej. en los crculos de salud y seguridad. Las posibles necesidades de accin se derivan de la coincidencia de los opinantes dentro de un grupo con respecto a cada criterio de una lista de chequeo:
se recomienda urgentemente una reorganizacin de 67 a 100 %
11

se recomienda una reorganizacin de 34 a 66 %

riesgo elevado

alto riesgo

La necesidad de accin se intensifica cuando el evaluador externo es de la misma opinin que los encuestados.

Nota: Para anlisis ms precisos de las consecuencias perjudiciales y para la reestructuracin de la actividad laboral con el objetivo de evitar sobrecargas y bajas actividades psquicas se recomienda la cooperacin con psiclogos laborales, de empresas y de organizacin. Una comparacin de los resultados de la estimacin propia y la estimacin ajena puede
Ejemplo: Evaluacin Lista de chequeo

realizarse con las hojas de trabajo (Evaluacin Lista de chequeo, ver anexo 5). Para la estimacin ajena se han oscurecido las casillas de los criterios rendimiento y vivencia pues esos criterios no son accesibles para la observacin. Un ejemplo de una evaluacin se muestra en la siguiente ilustracin. Criterios importantes que conllevan a la experimentacin del estrs son los criterios 2, 3 y 4. Ellos fueron mencionados por los ocupantes del puesto de trabajo y tambin en la estimacin ajena.

Para el anlisis de los resultados en la empresa no existen especificaciones de carcter general. Sin embargo los pasos siguientes han dado buenos resultados:

2.3 Discusin de los resultados en la empresa

2. Convocar a una reunin por separado con la gerencia y el personal directivo. 3. En ambas rondas de discusin no slo deben discutirse los asuntos prioritarios y las deficiencias sino deben incluirse tambin los recursos. Aqu debe comprobarse si se cuenta con suficientes recursos o si stos deben ser ampliados.

1. Convocar a una reunin del personal con la posibilidad de discusin o discusin de los resultados en pequeos grupos, en algunos casos es posible la toma de posicin por escrito.

Esfera de trabajo/Categ. profesional:*) Actividad laboral:*) Criterios 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Cadena de montaje Empacar Estimacin

Lista de chequeo 1: Estrs

Propia Cantidad 2 11 10 15 8 5 2 6 3 2 5 4

Cantidad de listas valoradas Estimacin propia: 15

*) rellenar si es necesario

13,3 73,3 66,7 100,0 53,3 33,3 13,3 40,0 20,0 13,3 33,3 26,7

Ajena Cantidad 2 2 3 1 1

Estos criterios slo pueden ser estimados por los propios trabajadores.

66,7 66,7 100,0 33,3 33,3

Estimacin ajena:

12

13

3. Reorganizacin del trabajo

Los ocupantes de los puestos de trabajo deben ser incluidos en el proceso de deduccin y aplicacin de las medidas para la reorganizacin del trabajo. En equipos de trabajo dentro del marco de crculos de seguridad, salud y calidad se pueden determinar las medidas a tomar. Se recomienda el procedimiento siguiente: 1. En el grupo se deben valorar los resultados en relacin a su relevancia. En el prximo paso los integrantes deben deliberar juntos cuales cambios son deseados o cuales en realidad son posibles. Slo deben planearse cambios cuya realizacin sea realista.

3.1 Forma de proceder en la empresa

2. La gerencia debe analizar de forma constructiva todos los deseos de cambios y medidas. Se deben determinar plazos y nombrar responsables. Para la realizacin se deben poner a la disposicin recursos empresariales y financieros. 3. Se debe controlar la efectividad de las medidas ya aplicadas (= evaluacin). A causa de los cambios que tienen lugar en el mundo laboral se recomienda repetir peridicamente el registro de las presiones psquicas.

Reduccin del campo de trabajo En el caso de sobrecarga psquica por demasiado trabajo o presin de tiempo se recomienda una reduccin cuantitativa del campo de trabajo. Esto significa que las tareas en los puestos de trabajo con sobrecarga psquica son reducidas o son distribuidas entre otros puestos de trabajo con las mismas tareas o tareas parecidas. La sobrecarga psquica que surge por la alta complejidad o por la falta de capacidad del ocupante del puesto de trabajo se puede contrarrestar mediante la reduccin cualitativa del campo de trabajo. En este caso se debe considerar quin est mejor calificado para cumplir esa tarea o quin puede asumir parte de ellas.

Ampliacin del campo de trabajo En el caso de baja actividad psquica que se caracteriza por una necesidad escasa de accin (p. ej. durante la supervisin de procesos tcnicos o qumicos) o por la realizacin de pocas maniobras siempre iguales (p. ej. cuando se trabaja en una cadena de montaje) es aconsejable el cambio de la actividad o el enriquecimiento del trabajo con maniobras iguales o parecidas. De esta forma se eleva el tiempo del ciclo de trabajo.

La baja actividad psquica que resulta de forma cualitativa debido a que las cualificaciones de los trabajadores son ms altas que los requerimientos puede ser evitada si junto a las tareas ya existentes se tienen que cumplir tareas de ms valor, p. ej. si se le encomienda a los trabajadores la organizacin y el control de su propio trabajo.

En el caso del riesgo de sobrecarga psquica se deben tomar medidas de reduccin del campo de trabajo y de desarrollo de los recursos administrativos y tcnicos. Ellas deben ser combinadas con medidas personales como el perfeccionamiento profesional y la formacin profesional per-

3.2 Estrategias

Cuando se ha determinado el riesgo de baja actividad psquica se recomiendan medidas de ampliacin del campo de trabajo.

manente o con el desarrollo de los recursos individuales de los empleados.

Para prevenir los riesgos de la sobrecarga y la baja actividad psquicas se pueden tomar medidas que ayuden a evitar la experimentacin de consecuencias negativas inmediatas. Algunos ejemplos son: para evitar el estrs 1. Reduccin de factores potenciales de estrs, p. ej. mediante creacin de grados de libertad (tiempo/contenido) posibilidades de recibir el apoyo de colegas o jefes creacin de estructuras integrales de tareas 2. Elevacin de los recursos personales la formacin profesional y la formacin profesional permanente

3.3 Medidas

Estructuracin del campo de trabajo

Reduccin campo de trabajo
cantidad
reduccin de las tareas

Ampliacin campo de trabajo

cantidad calidad

deben estar encaminadas al cumplimiento del objetivo final gestin propia (manejo del tiempo, dominio del estrs) cambio de actitud (reducir el afn de perfeccionismo, ser competitivo) adicionalmente: alimentacin sana y deporte para evitar el agotamiento psquico 1. organizacin sistemtica de las pausas recomendacin: muchas pausas cortas introduccin de un sistema de pausas cortas

simplificacin de las tareas

calidad

cambio del puesto de trabajo diversificacin del trabajo

enriquecimiento del trabajo trabajo en equipo

14

Figura 3: Estructuracin del campo de trabajo

15

2. contenido relajante de las pausals (comparacin de los efectos, ver ilustracin) 3. elevacin de los recursos personales entrenamiento de las condiciones mentales y corporales de rendimiento desarrollo de representaciones internas ptimas mediante aprendizaje concreto Con la introduccin de un sistema de pausas cortas se puede evitar el agotamiento psquico. Adems se cometen menos errores y aumenta el rendimiento en general. para evitar la monotona cambio planificado de tareas oferta de actividades combinadas introduccin del trabajo en equipo La sensacin de monotona desaparece inmediatamente cuando se cambia la tarea a realizar. Por esta razn se recomienda la introduccin de un cambio planificado de puesto de trabajo (= job rotation).
Figura 4: Rendimiento y presin

para evitar la saturacin psquica cambio de la estructura de organizacin disminucin de las imposiciones estrictas de tiempo lograr transparencia sensibilidad por las consecuencias de los errores que se cometen respuesta directa y pronta sobre la marcha y los resultados del trabajo participacin de los trabajadores en la toma de decisiones importantes y de medidas de reorganizacin traspaso de responsabilidades empleo del trabajador segn su cualificacin y sus habilidades El objetivo de la reorganizacin es alcanzar la presin y el esfuerzo ptimos de los trabajadores. La condicin para alcanzarlos es la ptima relacin entre las condiciones de rendimiento, como cualificacin, capacidades y habilidades, y la cantidad y tipo de carga psquica (vase el siguiente diagrama 4).

Listas de chequeo y listas para la evaluacin

Esfera de trabajo/Categ. profesional:*) Actividad laboral:*)

Lista de chequeo 1: Estrs

Anexo 1

La lista contiene criterios que caracterizan la experimentacin del estrs en el trabajo. Son acertados estos criterios para los trabajos que Usted valora? Marque el correspondiente criterio con una cruz. Durante el trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 la responsabilidad es muy alta.

surgen a menudo presiones por plazos a cumplir o de tiempo. hay a menudo fallas o interrupciones. estn en vigencia plazos estrictos para la realizacin del trabajo.

hay que tomar decisiones sin contar con suficientes informaciones y sin contar con la ayuda necesaria. existen exigencias contradictorias (p. ej. conflictos entre el cumplimiento de los plazos y la calidad). falta el apoyo de los colegas y de los jefes inmediatos. tensiones sociales.

Existen adems otras influencias, p. ej.:

rendimiento

Criterios relativos al rendimiento y al comportamiento Durante el trabajo 11

10

hay a menudo poco personal.

el futuro del departamento o de la empresa es incierto.

12 13 14 15 16

paso por alto o imcumplo con informaciones a menudo y por encima de lo normal. tengo la sensacin de que pierdo la visin clara de las cosas. cometo errores a menudo. no estoy seguro si hago todo correctamente. estoy intranquilo y nervioso. tengo miedo de no lograr hacer todo el trabajo.

baja actividad
16

ptimo

sobrecarga

presin

*) rellenar si es necesario

Los criterios del 11 al 16 slo pueden ser valorados por los trabajadores.
17

Listas de chequeo y listas para la evaluacin

Esfera de trabajo/Categ. profesional:*) Actividad laboral:*)

Lista de chequeo 2: Agotamiento psquico

Anexo 1

Listas de chequeo y listas para la evaluacin

Esfera de trabajo/Categ. profesional:*) Actividad laboral:*)

Lista de chequeo 3: Monotona

Anexo 1

La lista contiene criterios que caracterizan la experimentacin del agotamiento psquico en el trabajo. Son acertados estos criterios para los trabajos que Usted valora? Marque el correspondiente criterio con una cruz. Durante el trabajo 1 3 5 6 7 8 2 4

La lista contiene criterios que caracterizan la experimentacin de la monotona en el trabajo. Son acertados estos criterios para los trabajos que Usted valora? Marque el correspondiente criterio con una cruz. Durante el trabajo 1 se trata en gran parte de una tarea de cumplimentacin (p. ej. control de los procesos y otras). la tarea a realizar es poco estimulante. se repiten una y otra vez operaciones monocordes. no hay que colaborar con ninguna otra persona. no hay nadie con quien conversar.

slo se ejercen tareas simples de cumplimentacin o ejecucin.

no se necesita preparacin u organizacin para realizar la tarea laboral, el transcurso o los resultados de la misma no necesitan ser controlados.

casi no existen comentarios sobre el transcurso o los resultados del trabajo. el cuerpo se mantiene en una misma postura o sta es forzada. domina la falta de movimiento. casi no existe posibilidad de hacer pausas. condiciones deficientes de percepcin (p. ej. causadas por insuficiente iluminacin, polvo, vapor y otros). condiciones perturbadoras en el ambiente laboral (p. ej. ruido). necesito cada vez ms tiempo para la realizacin de la tarea. me siento exhausto y cansado. mi concentracin disminuye.

2 3 5 6 7 8 9 4

no existen o son muy pocas las posibilidades de cooperacin o comunicacin con los colegas.

se exige atencin todo el tiempo sin que se pueda o se tenga que hacer otra cosa.

Existen adems otras influencias, p. ej.: 9 10 11

Existen adems otras influencias, p. ej.:

las capacidades y los conocimientos de los trabajadores son poco utilizadas. el puesto de trabajo est sobrecalentado. el puesto de trabajo es muy oscuro. se repiten una y otra vez los mismos ruidos.

medios de trabajo mal configurados (p. ej. posicin desfavorable de la pantalla del ordenador o de los elementos de manipulacin).

Criterios relativos al rendimiento y al comportamiento Durante el trabajo 12 13 14 15 16

Criterios relativos al rendimiento y al comportamiento Durante el trabajo 11 12 14 13 15 16

10

siento que mis capacidades no son aprovechadas. mi rendimiento decae una y otra vez. necesito ms tiempo para reaccionar. me aburro.

me doy cuenta mucho ms tarde de los errores que he cometido. tengo que vencer mi cansancio.

realizo tareas de un segundo empleo o mis pensamientos divagan a pesar de que el trabajo exige una constante atencin. cabeceo, dormito o tengo ensueos.

siento una gran necesidad de esparcimiento.

18

*) rellenar si es necesario

Los criterios del 11 al 16 slo pueden ser valorados por los trabajadores.

*) rellenar si es necesario

Los criterios del 11 al 16 slo pueden ser valorados por los trabajadores.
19

Listas de chequeo y listas para la evaluacin

Esfera de trabajo/Categ. profesional:*) Actividad laboral:*)

Lista de chequeo 4: Saturacin psquica

Anexo 1

Evaluacin Lista de chequeo

Este formulario puede ser empleado para las listas de chequeo del 1 al 4.
Esfera de trabajo/Categ. profesional:*) Actividad laboral:*)

Lista de chequeo:

Anexo 1

La lista contiene criterios que caracterizan la experimentacin de la saturacin psquica en el trabajo. Son acertados estos criterios para los trabajos que Usted valora? Marque el correspondiente criterio con una cruz. Durante el trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 los trabajadores estn sujetos al cumplimiento estricto del tiempo. existen estipulaciones severas en cuanto al contenido de trabajo. no hay posibilidad de evadir la tarea. los trabajadores no son suficientemente informados. la responsabilidad es muy poca.

Indique en cada uno de los criterios cuantas veces ha sido marcado con una cruz y compare, en caso necesario, la estimacin propia y la estimacin ajena:

Criterios 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Propia Cantidad

Estimacin %

Ajena Cantidad

casi no hay comentarios sobre la tarea que se realiza. los trabajadores se emplean en actividades ajenas a su cualificacin. fallos en la direccin.

Existen adems otras influencias, p. ej.:

10

mal clima de trabajo, existe el acoso psicolgico.

Criterios relativos al rendimiento y al comportamiento Durante el trabajo 11 12 14 15 16

las condiciones materiales de trabajo son malas (p. ej. el puesto de trabajo, los aparatos con que se trabaja, el material de trabajo, etc.).

hago slo el servicio segn las disposiciones. puedo contribuir muy poco. no tengo claro el sentido y la utilidad de mi trabajo en relacin con el resultado final (del grupo de trabajo, de la empresa). tengo la sensacin de que marcho en el lugar y no adelanto. estoy malhumorado, molesto e irritado. estoy descontento.

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Cantidad de listas valoradas Estimacin propia: Estimacin ajena:

Estos criterios slo pueden ser estimados por los propios trabajadores.

*) rellenar si es necesario

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*) rellenar si es necesario

Los criterios del 11 al 16 slo pueden ser valorados por los trabajadores.
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Indicaciones para la realizacin en la empresa de encuestas escritas annimas entre los trabajadores
En empresas grandes y en grupos de trabajo es recomendable realizar una encuesta escrita annima entre los trabajadores para incluir a todos los empleados en los procesos de cambio.

Anexo 2

2. Invierta en la planificacin y en la preparacin

Asegure que la evaluacin del registro escrito sea realizada por personas o instituciones neutrales y que los subgrupos slo sean valorados cuando el anonimato est garantizado. 4. Presentacin de los resultados y medidas

5. Establezca una estructura duradera de comunicacin y de gestin

Para ello en el siguiente apartado Usted encontrar recomendaciones sobre lo que debe tener en cuenta durante la planificacin y ejecucin de tal registro. 1. Tome medidas para ganar confianza

Hacer una encuesta slo por entrevistar no es conveniente. Considere de antemano que va a pasar con los resultados, cmo sern utilizados posteriormente y quin estar responsabilizado con la concepcin de los posibles cambios y la bsqueda de soluciones.

Una presentacin de los resultados es siempre necesaria. Planifquela a tiempo y considere la forma y los medios adecuados para esa presentacin. En general la posibilidad de una discusin en comn es muy conveniente. Una discusin en comn ya puede ser considerada como primera medida.

Una encuesta slo suministrar resultados fiables cuando los trabajadores den las informaciones voluntaria y abiertamente.

Reflexione a tiempo sobre los grupos de trabajadores que deben ser evaluados por separado (p. ej. personas con la misma actividad laboral). Las hojas con las preguntas debern ser marcadas segn el grupo (codificadas). 3. Ejecucin y evaluacin Garantize una alta participacin en el registro. Para ello necesita considerar lo siguiente: Cal es el momento adecuado? Cmo me pongo en contacto con empleados que trabajan en el servicio exterior o con los que trabajan a tiempo parcial? Cmo se organiza la reparticin y la recogida de las hojas de la encuesta? Tienen todos los empleados conocimientos del idioma en cuestin o se necesitan medios en otro idioma? Hay que tener en cuenta diferencias especficas de sexo? Son importantes otras diferencias como la religin o la pertenencia a una etnia?

Cada encuesta u observacin es una forma determinada de comunicacin. sto no debe quedar como un hecho nico. Posibilite perodicamente que los empleados puedan dar sus ideas, hacer proposiciones o presentar sus quejas relacionadas con el tema de las condiciones de trabajo y que todas ellas se tengan en cuenta p. ej. en el marco de un buzn de ideas o mediante discusiones perodicas en grupo.

Informe al personal sobre un registro planificado de las presiones psquicas y de los recursos. Si existiera un comit sindical o una representacin del personal inclyalos tempranamente en el proyecto.

Envuelva a los representantes del personal en la bsqueda de prioridades, en la planificacin y en la implantacin de medidas. Con la participacin se logra la identificacin.

Una sistematizacin bsica del enfrentamiento con todas las interrogantes de la seguridad y la salud de los trabajadores es posible mediante la introduccin de un sistema de gestin de la seguridas y la salud.

Si hay algo que no puede ser realizado o alguna medida tiene que ser postergada entonces explque el porqu. Compruebe la efectividad de las medidas implantadas despus de un tiempo determinado (evaluacin) p. ej. mediante una nueva encuesta.

Garantize el anonimato y la proteccin de los datos. La utilizacin ilegal de los datos debe ser imposible tanto durante la recogida de datos como durante la evaluacin de la encuestas escritas. Planifique cuando y de que forma le sern presentados los resultados al personal.

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Aspectos nacionales

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Expertos nacionales
Notas: El empresario es el responsable del registro de la presin psquica. l puede consultar a expertos en cada una de las fases del registro, sobre todo en la fase de realizacin. Si Usted necesita ms informaciones, por favor dirjase a: