v

Ejecucin de la estrategia
Cmo definen las empresas sus objetivos?
y cmo escogen las estrategias ms adecuadas
para alcanzarlos?
La quinta parte del libro habla de la ejecucin de la estrategia,
osea. de cmo poner en marcha la planeaci nestratgica. Se
debe conseguir que funcione y d resultados. Mient ras que
las estrategias se disean en el nivel funcional y el tctico, la
ejecucin corresponde por lo general al nivel operacional ,
que no siempre cuenta con informacin suficiente acerca de
laestrategia elegida ni tiene la debida participacin.
Los tres captulos siguientes abordarn diferentes pro-
gramas para la administracin estratgica, a saber:
El captulo 11, Administracin estratgica: excelencia en
laejecucindel plan estratgico, aborda la administracin del
cambio organzacional, por medio de la configuracin de las
estructuras, los sistemas y los procesos, la int egracin de las
funciones de apoyo y las actividades primarias de la organi-
zacin. Propone las condiciones para la administracin de la
cadena de valor que busca la excelencia operacional y la agi-
lidad organizacional sustentadas en la renovacin cont inua
y un elevado desempeo. Analiza la cuestin de la cultura
de la calidad y presenta los fundamentos de los programas
del cuadro de mando integral (balanced scorecard). Destaca la
importancia de los equipos multi funcionales y las redes de
conocimiento y la cooperacin.
El captulo 12, Iniciativas emprendedoras y liderazgo es-
tratgico: el compromiso y la participacin de todos, discute el
tema del liderazgo estratgico y explica las competencias
esenciales para un desempeo excelente, mediante la confi-
guracin de la cultura organizacional y el poder. Explica las
acciones emprendedoras y la cultura de la administracin
por proyectos. Termina con los conceptos y las estrategias
para la educacin corporativa, la organizacin de aprendi-
zaje (leaming organization) y el desarrollo de talentos en la
organizacin .
El captulo13. Gobi erno corporativo, responsabilidad so-
cial y desarrollo sustentable: principios de conducta ms all de
maximizar la utilidad, habla de la profesionalizacin, es de-
cir, de la separacin de la propiedad y el control, y evala el
papel de los consejos de administracin, inclusive de temas
actuales como la compensacin de los ejecutivos y los di-
rectivos, y las prcticas y los lmites de la transparencia y
la tica.
7. Construccin

13. Gobierno corporat ivo,
responsabilidad social y
desarrollo sustentable
3. Organizaciones
-..
--
6. Diagnstico
estr at gico
int erno
9. Modelos dinamicos
de y )

2. Proceso de
l a planeacin
est rat gica
10. Defin icin de los
objet ivos y diseo de
las est rat egias
12. Inici at ivas
emprendedoras y
liderazgo est rat gico
--
5. Diagnst ico
est rat gico
externo
8. Polt ica de
negocios
--
(
1. Evolucin del
pensamiento
est rat gico
4. Int encin
estratg ica
( 11. Admi ni st racin ____
estr at gica
(
PARTE V
Ejecucin
de la estrategia
PARTE IV
Formulacin
de la estrategia
PARTE111
Concepcin
de la est rat egia
PARTE 1
Fundamentos de
l a estra t egi a y la
compet enci a
PARTE 11
Conocimiento de
la competencia y l a
organi zacin
Figura V.l Relacin entre las partes 1a la V del libro.
~ - - - - - - -
11
Administracin estratgica
Excelencia en la ejecucin del plan estratgico
Lo que ver a cont inuacin:
El desafo del cambio organizacional.
Ejecucinde la estrategia.
Administr acin del desempeoorganizacional.
El cuadro de mando integral (boloncedscorecord) como herramient a de la administracin est ratgica.
Administracin por proyectos.
El sistema de la administracin estratgi ca (SAE).
Conclusin.
Objetivos de aprend izaje:
Enumerar 105pasos principalesparalaejecucin de la estrategia.
Presentar el cambio comoun desafoy unaoport unidad parainnovar.
Describir cmo ocurreel aprendizaje organizacional.
Mostr ar la importanciaquetiene la informacin parael desempeodela organizacin.
Explicar el conocimiento corporativo y suimportancia para el xit o de laorganizacin.
Identifi car los principales indicadoresdelaefi cacia organizacional.
Un adecuado diseo de las estrategias es esencial para el
xito de todo el proceso estratgico. Sin embar go, sta casi
nunca se concreta ni llega a suceder debido a las fallas en su
ejecucin. Por muy bien que se haya diseado, la estrategia
no tendr xito si no es implementada con gran cuidado y
por consecuencia el plan estratgico acabar terminando en
el fondo de un cajn. La ejecucin de la estrategia requi ere
del compromiso de todos los miembros de la organizacin
y debe ser una tarea de todas las personas que trabajan en
ella, desde el presidente hasta la base de la estructura, ade-
ms de que debe formar parte integral de las tareas cotidia-
nas de todos sus miembros. Por tanto, la ejecuci n de la es-
trategia, disea da en el grueso del proceso de la planeacin
estratgica, requiere de una intensa participaci n, consen-
so, conocimiento, informaci n, motivacin , comp romiso
y mucho liderazgo por part e de toda la alta gerencia de
la empresa. El proceso estrat gico siempre constituye un
proceso de cambio organizacional. La estr ategia, a pesar de
que en ocasiones pueda ser muy defensiva, siempre es un
movimient o de cambio y transformacin.
El desafo del cambio organizacional
Cmo puede una organizacin alcanzar el xito y mante-
nerlo durante mucho tiempo en un contexto de cambio con-
tinuo? No existe una frmula ni un patrn para crear una
organizacin exitosa o una de alto desempeo sostenible. Sin
embargo, es posible planear ciertos aspectos de una adminis-
tracin estratgica que permitan que la organizacin tenga
xito, un elevado desempeo sostenible a largo plazo y su-
pere todas las expectativas de los pblicos de inters hacia la
organizacin.
Hoy en da, la organizacin ya no puede adoptar las
prcticas tradicionales para hacer negocios ni para relacio-
narse con su entorno. En realidad, la organizacin exitosa de
hoy es la que se renueva de forma constante , ininterrumpida
y consistente a medida que el mundo cambia, los compe-
tidores innovan y los clientes exigen cada vez ms. La ca-
rrera por renovarse, revitalizarse y reinvent arse es intensa e
infinita. Es cuestin de supervivencia. Si todo el contexto
cambia, la organizacin cuando menos debe seguir de cerca
esos cambios que se registran para mant enerse actualizada y
poder adapta rse para competir. Esto provoca que el diseo
de estrategias para un desempeo excelente sea por comple-
to diferente del proceso de la planeacin estratgica tradicio-
nal que estuvo en vigor durant e muchos decenios de la era
industrial, como se muestra en la figura 11.1.
Como la organizacin no est aislada en el mundo de los
negocios, y como son muchos los competidores que estn
cerca, debe innovar continuamente para no estancarse y li-
berarse del conservadurismo y de las reglas tradicionales. Sin
embargo, para innovar en relacin con el ambiente externo,
224 Captu lo 11 Administ racin est ratgica
Planeacinest rat gica tradicional
Imitar o sustitui r.
Loscompetidoressonrivales.
Obtener concesiones y precios bajosdelos
proveedores.
Crear estructurasintegradasdeforma vertical.
Organizar para conseguir un tamao y una
eficiencia mayores.
Competirpara ocupar unaposicin en el
mercado.
Aumentar el tamao dela organizacin y las
barreras deentrada.
Reducirel poder denegociacin delos clientes.
Competirenpreciosy costosbajos.
Crear una especializacin funcional y la
separacin dent rode la organizacin.
Competi r conuna mxima participacinde
mercadodentro deuna indust rla bien definida
Formulacin estratgica para un alto desempeo
Innovar. colaborar ocomplementar.
Los competidores pueden ser asociadoso
colaboradores.
Involucrar a losproveedores comoasociados.
Desagregar y enfocarse enlascompetenci as
esenciales y terciardeforma selectiva.
Optimizar la agilidad y laadaptabilidad.
Crear un nuevomercado y definir nuevas
reglas de competencia.
Involucrar al cliente y dejarlo encantado.
Competirenvalory ofrecerunaexcelente
propuestadevalor.
Crear unaexperienciaagradablepara el cliente.
Enfatizar la integracin organizacional
selectiva defuncionesy de procesos.
Crear mercados virtuales a lo largode la
industriay opti mizar lasutil idades.
Figura11.1 Loscambios defi nen nuevas reglaspara la administracin estrat gica.'
la organizacin primero debe hacerlo de mane ra inte rna. La
innovacin externa es una consecuen cia de la inte rna. Esto
slo se puede lograr con la ayuda de la adminis tracin es-
tra tgica.
~
~ Banco deideas
El desaf o del cambio
Existen algunos aspectos que las organizacionesafrontan en
t rminos de cambio:'
1. Qu se debe cambiar: qu aspect os de la organizacin
son priorit arios en t rminos de cambio)
2. Cmo sepuedecambiar: cmo conseguir que converjany
se integren t odos los esfuerzospara conseguir el cambio'
3. Cundo sedebe cambiar: el cambio organizacional debe
ser cont inuo y constant e. pero exist en algunos aspect os
que ocurren ant es y que preparan para los que deben ve-
nir despus.
4. A qu velocidad se debe cambiar: los cambios organi-
zacionales se deben alcanzar en t iempo real y al ritmo
adecuadode acuerdocon lo que sucede en el entorno. La
agili dad y la rapidez de respuesta son impr escindibles en
el mundo de los negocios de hoy.
5. Cmo se debe administrar el cambia: de forma efi caz.
que permit a navegar en l.
, Adaptado de M. A. MISCHE. StralCglC Renewa/; Brcomil1g a Hlgh Pcror-
maneeOrgcmzunon. Upper Saddle River, NJ: Prenuce-Hall . 2001 . P 12.
l - lbid.. p. 22.
6. Cmo saber cules el estaday lacalidaddel cambia: cmo
monitorear los esfuerzos de cambio y evaluar pronto su
direccin y efect o en el desempeo de la organizacin?
7. Cmo se determinan la capacidad y las requisitas de la
organizacinpara cambiar: cmo habilitar y capacit ar
la organizacin para que se pueda renovar y revitalizar
continuamente)
El cambio organizacional puede ser amplio y global o se
puede restringir a ciertas reas. En la figura 11.2 se observan
tres etapas, a saber:
l. Etapa incremental: son los cambios cont inuos que se
hacen por inc rementos en ciertas part es de la organi-
zacin y que se derivan de la mejora conti nua o de la
calidad tota l, y se limitan a reas designadas que tienen
metas bajas. por ejempl o: mejorar el proceso o la reduc-
cin de costos entre 5 y 15%. En general, tienen poco
efecto en la organizacin entera, su riesgo es escaso y
producen pobre rendimiento en el desempeo global.
2. Etapa tctica: son los cambios de tipo funcional cruza-
do que se registran en ciertas reas, como departarnen-
tos, divisiones o unidades de la organizacin , sea por
medio del rediseo radical de procesos, como en el caso
de la reingenieria de procesos. sea con la extensin me-
diante asociados, como cuando se tercian las acuvidades
o se seleccionan y forman asociaciones. Sus riesgos y
rendi mientos son muy altos.
3. Etapa sistmica: son los cambios organizacionales sis-
tmicos y significativos que implican transformaciones
Nivel de
cambio
yderiesgo
Implicacionesestrat gicas yvalor
Figura11.2 Las etapas del cambio'
amplias y profundas en toda la organizacin, como en
los casos de la renovacin, la revitalizacin o el desarro-
llo organizacional y casi siempre exigen la redefinicin
de reglas, la creacin de una nueva mecnica de merca-
do y las conexiones con las estrategias de innovacin.
Sus riesgos y rendimientos son muy elevados .
(t Informacin privilegiada -------
Renovacinestr atgica
Con base en una invest igacin que incluy 40 organizaciones
diferentes, Mische llega cincoconcl usionessignificati vas res-
pecto de las relaciones entre el diseno de est rategias, el alto
desempeoy la renovacin estratgica:'
1. Las organizaciones de alt o desempeo comparten cinco
riesgos est rat gicos comunes, independientemente de su
sector, antigedad o tamao. Estos atributos, que se co-
nocencomo pilares estratgicos, son:
a) Tecnologade la inf ormacin (TI).
b) Innovacin.
el Liderazgo.
d) Conocimiento.
el Excelencia en lasoperacionesy agilidaden laejecucin.
1
, Adaptado de M. A. MISCHE. StrategIc Rrntwa/: Btcoming a High Perfor-
mance OrganizatlOn. op. cit., p. 25.
Ibid., p. 22.
El desafo del cambio organizacional I 22S
Etapa sistmica
Cambi osistmicosignificativo
Redefinicin dereglas
Creacindenuevadinmicadel mercado
Vnculocon estrategias deinnovacin
Riesgoy rendimiento elevadsimos
Etapa tctica
Proceso decambio f uncional cruzado
Rediseno radical delosprocesos
Seleccindeasociados
Riesgoy rendimiento elevados
Etapa increment al
Cambiocombinado areas designadas
Metasbajas: entreSy lS%demejoras
Reduccin decostos
Bajo riesgo
Poco efectoenla organizacin
Si la organizacin consigue int egrar las estrate-
gias con base en estos cinco pilares, el resultadosern
ios productos exitosos, las ganancias y una mejor posi-
cin en el mercado.
2. Las organizaciones que tienen un desempeo excelente
saben que el apalancamient o proviene de unaest recha in-
t egracin de los cinco pilares de la renovacin estratgica
y el alto desempeo. Todos son importantes y deben ser
cult ivados con cario.
3. Las organizaciones que t ienen un desempeo excelente
constr uyen deliberadamente sus estrategias y organiza-
cin para alcanzar un desempeo alto y ser exit osas. Bus-
can la integracin organizacional y operacional, as como
la colaboracin de asoci ados bien establecidos y, algunas
veces, hasta la decompet idores.
4, La dinmica de la competencia esta cambiando de forma
imprevisible e inesperada. Esas organizaciones saben que
los mtodos tradicionales para la planeacin estratgica
con base en el anlisis est ructural del sect or ya no son efi-
caces. Hoy enda, losproveedoresy los asociados, loscom-
pet idoresy los colaboradores, los client esy los empleados
son convocados e involucrados en la eleccin de nuevas
opciones.
S. Esas organizaciones reconocen que el tamaoy la presen-
cia son importantes, perolasf uentes de vent aiacompeti-
t iva. quetradicional mente incluanel tamao. el posiciona-
miento en la industria, el apalancamiento conproveedores
y clientes y la ubicacin geogrfica, ahora se dirigen a nue-
vasfuentes quesonimpulsadas por la agilidady laconver-
gencia dela innovacin, el conocimiento y la tecnologa.
226 I Capt ulo 11 Administracin estrat gica
Resistencia al cambio
Casi todos los procesos administ rativos impli can, en reali-
dad, la presencia de procesos de cambi o y de transformacin.
Una buena part e de todos los entrenamientos, los programas
de desarrollo organizacional y las iniciativas de motivacin
compre nden alguna pro posicin de cambio en mayor o me-
no r escala, como hemos visto antes. Sin emba rgo, las fallas
de esos procesos son recur rent es. Por qu ? Ser que las
personas de esas organizacio nes no perciben que, si no se
hace algo para camb iar, la organizacin puede perder com-
petitividad, part icipacin de mercado y, en ltima instancia,
las consecuencias recaern en ellas mismas. con recortes de
presupuesto y hast a la prdida de empleos?
El problema reside en la forma de abordar y ejecutar las
acciones para efectuar la transformacin. La sabidura popular
establece que el responsable del cambio debe pensar que la
meJor manera de hacerlo depende del aprendizaje o el entre-
namiento y de la motivacin o la persuasin. Sin embargo, en
las organizaciones, esa idea parte de dos premisa s equivocadas:
l . Que las necesidades de cambio de las organiz aciones no
dejan de estar alineadas con las de las personas y los
equipos que trabajan en ellas.
2. Que las personas de las organizaciones tienen las con-
diciones individuales necesarias para asimilar todas las
transformaciones que se exigen. En realidad, las personas
no tienen recursos suficientes ni pueden asimilar todas las
habilidades que se necesitan para los procesos de cambio ,
pero s tienen otras prioridades, por 10 que desvan los
recur sos de las organizaciones y los esfuerzos de todos.
C"1l
'" Informacin privilegiada
Superacin de l as resistencias
Cmo sepuede superar en la practicala resistencia de las per-
sonas al cambio' Antes que nada, se debe evaluar si los mis-
mos procesos de cambio no son los que propician las barreras
paraqueden las modificaciones. Cuando sereti ranlas barreras,
las personas seapropian de los procesos y asumen la iniciat iva
parael cambio. El reconocimient o y la recompensa sonimpres-
cindiblesparafavorecer el proceso.
Segn Kot ter y Schlesinger.' las personas se resisten al
cambio por cuatro razones.
1. Interspersonal: algunas personas se preocupan mas por
la forma en Que las t ransf ormaciones podrian afect arlas
que por sus efectos benfi cos para el inters colectivo u
organizacional.
2. Falto de comprensin: las personas se resisten al cambio
porque no t ienen la infor macin necesaria para verlo de
f orma posit iva.
" JDHN P. KDTTERYL. A. SCHELSINGER. ' Choosing Straiegies for Chan-
go". Han-ard Business Review, marzo-abnl de 1979, pp. 106- 114.
3. Poca tolerancia 01 cambio. ciertas personastienenUn fuer_"
te apego a laseguridad y estabilidad en sus entornosI b
a O,
rales.
4. Visin na compartido: algunas personas t al vez nocoinci .
dan, en lo personal, con las razones para el cambioni COn
las ventajas y desvent ajas del proceso.
Kotter y Schlesinger proponen seis enfoques paraenfreno
t ar las resist encias:
1. Educacin y comunicacin: cuando hay falta de informa.
con o sta es inadecuada y su anlisis precario, unodelos
mejores caminos parasuperarla resistencia al cambio con.
siste en mostrar y explicar a las personas la igica de105
esfuerzos para lograrlo. Esto disminuye los rumoresinfun.
dadosy equivocados respecto de 10 5 efectos quet endra el
cambio en la organizacin.
2. Participacin e implicacin: cuando los lderes del cambio
no cuentan con la informacin necesaria para implemen.
t arlo y cuando otros ti enen poder para resist irse a l, la
ideaesinvolucrarlosen el proceso decambio porquecon su
part icipacin ellos preferirn cambiar en lugar deresist ir.
3. Facilitacin y apoyo.' cuando las personas se resisten a 105
cambios con el argumentodequeesnecesariohacerlesajus
tes, se deben atender sus observaciones. Muchas veces, el
origen de la resistencia es el miedo o la ansiedad durante
un periodo de transicin. En tal caso, las actividades deca -
pacit ac iny cooching sonadecuadas para consegui r quelas
personas f aci liten y apoyenlast ransformaciones necesarias.
4. Negociacin y acuerda: cuando una persona o un grupo
ti ene algo que perder debido al cambio, los promotores
de ste pueden ofrecer incentivos a los empleados para
vencer sus resistencias. Adems es importante evitar que
sean amenazados por personas resistentes quet ienenal-
gn poder de veto sobre 105 aspectosdel cambio.
S. Manipulacinycoaptacin: seaplicancuando lasotrast aco
t iras no han f uncionado o son demasiado costosas. En t al
caso, se recomienda la cooptacin, es decir, la inclusin de
la persona resistente en un grupo de planeacin del cam-
bio, en ciertos casos ms bien por cuestin de apariencia
que para su cont ribucin efectiva. Esto significa que es
preciso seleccionar como lideres de 10 5 grupos a personas
que se resisten al cambio, con la intencin de que partid-
pen en el esfuerzo, adjutt ndolesun papel simblicoen la
t oma de decisiones, perosin que amenacen el cambio. Sin
embargo, si esoslderessintieranqueselesesta engaan-
do quiz presentaran masresistenciaque si la invit acina
part icipar en el proceso no hubieraocurrido.
6. Coaccin explcito eimplicito: se refi ere a cuando laveloci-
dad del cambio es esencial. Representa el lt imo recurso
para eliminar la resistencia. Los lideres del cambio pueden
obligar a 10 5 empleados, de f orma explcita o implcita. a
aceptar las modifi caciones. dej ndoles en claro que su re-
sistencia puede llevar a despidos, t ransferencias, deman-
das o cancelacin de promociones.
Para Kouer,6el proceso de cambio pasa por ocho fases,
equieren de algn tiempo para concretarse. El apre-
que r esas fases puede generar una sensacin de velocidad,
sura
r
. . f . S . ' 1 I
us resultados rara vez seran saus acton os, egun e , as
~ w s .
ocho fases del proceso de cambi o son:
l . Implimir un sentido de urgencia: anticipndose a las
crisis o a las oportunidades en potencia y establecien-
do plazos para la realizacin de los objetivos definidos
respecto del cambio pretendid o. Para ello es necesario:
Desarrollar escenarios previendo las consecuencias fu-
turas de los cambi os actuales.
Trabajar con los client es y las partes int eresadas, ast
como con profesional es del sector, para que defiendan
y apoyen las reformas.
2. Formar una alianza fuerte: fomentando que los grupos
de colaboradores y asociados acten como un equipo
que tiene autoridad para liderar el cambio. Los esfuer -
zos para producirlo comienza n a partir de la iniciati-
va de una o dos personas y debe crecer en tomo de
otras ms que estn convencidas de que el cambio es
necesario. Ese grupo inicial debe estar cons tituido por
personas que tengan un gran capital de relaciones en la
organizacin y cuya fuent e de influencia provenga de
sus cargos, estatus , especialidades o poder poltico.
3. Crear una visin defuturo clara: promover una per spec-
tiva de los negocios que dirija el esfuerzo de cambios y
la elaboracin de estrat egias para ejecuta r esa visin de
manera negociada y compartida por todos los involu-
crados en el proceso. Una visin clara permite que las
personas entiendan qu se espera de ellas en el proceso
de cambio , y as ste adquiere un signi ficado para ellas.
El xito de la transforma cin est en funci n de que se
entienda su futuro, que sea fcil de comunicar y que
sea atractiva para los colaboradores, los client es y otr as
partes interesada s de la organizacin.
4. Comunicar la visin compartida: mostrar nuevas percep-
ciones y nuevos comportamient os por tod os los medi os
posibles. En un proceso de cambio, los lideres deben dar
el ejemplo y conversar con las personas involucradas
(walking the talk) para demostrar la importancia que tie-
ne el compromiso de todos. Lo que hace el lder es ms
importante que lo que dice. La visin compartida debe
formar part e del quehacer cotidiano de las personas, lo
cual las lleva a involucrarse en su concrecin.
5. Otorgar poder a las personas (empowerment): modificar
sistemas y estructuras que puedan impulsar el proceso de
cambio, incent ivar la toma de riesgos y la aplicacin de
ideas innovadoras y promover acciones nada convencio-
nales. Asimismo, es preciso reservar recursos monetarios
y tiempo para poder enfocarse, con dedicacin y energa,
en el cambio. No hay nada ms frustrante que reconocer
l ' j DHNP. KDTTER. Uderando mudan, a. Ro dejanero: Campus. 1998.
El desaf io del cambio organizacional 227
la necesidad de un cambio y no poder emprend erlo por
falta de tiempo, dinero, apoyo, respaldo o estruc tura .
6. Obtener tliunf os de corto plazo: reconocer y pr emiar a
las personas por los pequeos triunfos acordes con la vi-
sin que se persigue. No hay nada ms motivante que el
xito y, en especial, la evidencia del xito con los triun-
fos a lo largo del proceso de cambio. Durante las fases de
ste se deben sealar los grandes y los pequeos triun-
fos, y celebrarlos int ensament e con refuerzos positivos.
De lo contrario, las crticas y las dudas pueden provocar
un pensamiento negativo, que destru ir la motivacin
para seguir adelante con el proceso.
7. Consolidar los tri unfos iniciales y profundizar el proceso:
promover los cambios ms profundos gracias a la credi-
bilidad conseguida inicialment e y revitalizar el proceso
con nuevos proyectos y agentes , para mantener el clima
positivo de ent usiasmo y compro miso. El avance debe ser
consistente y continuo. En esta fase es muy important e
no declarar el triunfo demasiado pront o, sino hasta que
el cambio sea percibido como "algo que lleg para que-
darse", porque puede suceder que los triunfos alcanzados
no sean sostenibles y que todo el proceso retroceda.
8. Institucionalizar el nuevo enfoque y cultura: articular las
conexiones ent re los nuevos comportamientos y el xito
organizacional alcanzado, desarrollar el liderazgo y crear
cuadros para la sucesin. El cambio se establecer cuan-
do se haya constatado que se es el nuevo modo de hacer
las cosas; slo entonces, quedar profund ament e arr ai-
gado en la cultura organizacional, en las normas sociales
y en los valores aceptados. En este contexto , el cambio
debe reflejarse en todos los aspectos de la organizacin ,
en la estructura organizacional, la cult ura corporativa y
el estilo administrativo, y ser practicado por las nuevas
generaciones de colaboradores como el modo aceptado.
Aun cuando los directivos enca rgados del plan estra-
tgico desglosen los objetivos estratgicos y los globales en
objetivos tcticos y operacionales, su ejecucin podra no
suceder, tal vez por uno o ms factores, como una cultur a or-
ganizacional autocent rada, la burocracia interna , los juegos
pol ticos, la falta de liderazgo y confianza, la administracin
competent e de los equipos o, simplemente , el miedo a lo
desconocido. La ejecucin de un plan estratgico implica,
en el fondo, superar barreras. Para tener xito en la ejecu-
cin del plan se debe trabajar en las ocho fases del proceso
de cambio sealadas por Kotter, El directivo debe prestar
atencin a las ocho situaciones y trata r de conseguir que las
personas pa rticipen de forma efectiva en el proceso de carn- .
bio y de cons truccin de valor que desea la organizacin.'
Las cuatro primeras etapas ayudan a descongelar el statu
quo rgido e inflexible, De la fase 5 a la 7 se proponen nuevas
prcticas y en la ltima se establecen los cambios en la cultura
organizacional , de modo que se asegura la ejecucin del plan.
! 7 Idrm.
228 Capt ulo 11 Administ racin estrat gica
Siempre habr presiones para apresurar las etapas de!
proceso . Muchas veces, la organizacin trata de cambiar sin
alterar e! estado de las cosas, reorganizando reas o despidien-
do a las personas. Otras veces pasa por las fases sin concl uir
de hecho las tareas correspondientes. En otras palabras , no se
pueden saltar las actividades preparatorias (etapas 1 a 4) ni se
pued e sallar la etapa 8, que asegura el xito del cambio.
Ejecucin de la estrategia
La ejecucin cons tituye la etapa ms tardada, dificil y com-
pleja de todo e! proceso de la planeacin estratgica. En
general , esta etapa es decisiva para conseguir el xito o e!
fracaso de la administracin estrat gica. No basta con slo
disear la estrategia , es preciso ponerla en prctica . Adems,
lo ms importante no es contar con una estrategia discutida
y diseada, sino saber si se prac tica de manera efectiva en la
organizacin . Ms vale que una estrategia sea dirigida y prac-
ticada por personas que meten las manos y ponen todo su
corazn, a que simplemente sea una imaginada y concebida
en la cabeza de los dirigentes. El gran secreto est en conse-
guir que todas las pers onas de la organizacin, sin excepcin
alguna, practiquen e! plan estratgico. Los individuos deben
ser protagonistas y actores, y no simplemente observadores
del proceso . Esto implica muchos desafos.
Los aspectos fundamentales de la ejecucin de la estra-
tegia son:
l . Liderazgo estratgico: e! presidente de la organizacin
debe ser el lder estratgico , el conductor de todo e!
proceso, e! domador y el principal emprendedor. Para
cumplir con sus responsabilidades requiere de la ayu-
da de un equipo estrat gico escogido cuidadosamente,
que apoye, ayude y orient e al personal involucrado en
la tarea estratgica. Su labor es llevar a cabo acciones
motivadoras o correctivas, evaluar el progreso y medir
los resultados . Adems, el lder estratgico debe conta r
con un equipo de directores de las distintas reas de la
organizacin para que le ayuden en todo e! proceso . Se
trata de construir un liderazgo de liderazgos , dejando en
claro que lada la alta gerencia est involucrada y com-
prometida con la conduccin de la estrategia.
2. Comunicacin y orientacin: todas las reas, los equipos
y las personas deben recibir una intensa comunicacin y
una orientacin clara respecto de cmo convertir la estra-
tegia diseada en una realidad cotidiana por medio de la
ejecucin de los planes de accin, tcticos y operaciona-
les, para que todos se involucren e integren en el proceso.
3. Adecuacin de la estructura organizacional: la estruc tu-
ra debe servir para la estrategia . Si sta cambia, aqu lla
debe seguir al cambio. Por tanto, se deben adoptar ajus-
tes estruc turales a fin de que la estrategia pueda ofrecer
los medios para las relaciones y la integracin necesarias
para obtener efectos de sinergia. Como la estrategia es
cent ral y sistmica, el diseo organi zacional debe inte-
grar, juntar e involucrar, en lugar de dividir, fragnen
y separar. tar
4. Ajuste de la culturaorganizacional: a efecto de fa 1.
Clltar
y motivar las relaciones entre las personas, la inte
cin de equipos de alto desempeo, la preoeupagra-
. Ctn
por la excelencia y el enfoque en metas y objetivos
1
.. I ' aSI
como e reconocirmento y a recompensa por un buen
trabaj o y por alcanzar resultados.
5. Apertura en el estilo administrativo: el est ilo de admi_
nist racin debe abandonar la forma tradicional de ad-
ministrar y optar por un liderazgo democrt ico y reno_
vador , mediante la adopcin del coaching y el mentorin
y de medios para incrementar el aprendizaje y el d e s a ~
rrollo de las personas .
6. Participacin y compromiso de las personas: siempre se
debe incluirlas en el proceso de la administracin es-
tratgica. Para que la estrategia sea entendida, aceptada,
ejecutada y puesta en marcha adecuadamente se necesi-
la de la total adhesin de la gente. El ent usiasmo, la mo-
tivacin, la estimulacin, la fi rmeza, el reconocimientoy
las recompensas son indispensables. La estrategia debe
implicar un clima de consenso y armona que permita
su ejecucin y que se alcancen resultados.

Banco de ideas
Fundar n Nacional da Qualidade (FNQ): Criterios
para la capacitacin y el desarrollo de las personas'
La FNQdefine los siguientes criteriosparalaevaluacindela
capacitacin y el desarrollo de laspersonas.
"Este rubroexamina la implementacin de procesosad-
ministrat ivos que contr ibuyen directamente al objet ivo de
capacit ar y desarrollar alaspersonas del aorganizacin.
a) Cmo se identific an las necesidades de capacit acin y
desarrollo.
1. Destacar lasformasde participacinen este proceso
de los lderes y de las personas mismas de la f uerza
det rabajo.
b) Cmo se acoplan las necesidades de las personas con
las necesidades operacionales y con las estrategias de
la organizacin para efecto de defi nir los programas de
capacit aciny desarrollo.
c) Cmo los programas de capacit acin y desarrollo abor-
dan la cult ura deexcelenciay cont ribuyen aconsolidar el
aprendizaje organizacional.
1. Ci tar los principales temas abordados y el pblicoal-
canzado.
Tomado de Pundacao Nacional da Quahdade (FNQ), Criterios de exct -
fineta: Qvalia(do e dlagn6s!icoda gestao organizacional. sao Paulo. 2008.
pp. 3-13
Ejecucin de la est rategia I 229
l . Desarrollar un modelo que gue las decisiones y las ac-
ciones de la ejecucin .
2. Comprender cmo el dise o de la estrategia afecta su
ejecucin.
3. Administra r el cambio de forma eficaz, inclusive el cam-
bio de cult ura organizacional.
4. Comprender el poder o la influencia y ut ilizarlos ade-
cuadamente para consegui r el xito de la ejecucin.
5. Desarrollar estructur as organizacional es que fomenten
el compart ir la informacin, la coordi nacin y una clara
responsabi lidad.
6. Desarrollar mecanismos de control y retroalimentacin
eficaces.
7. Saber cmo crear una cult ura organizaci onal que apo ye
e impulse la ejecucin de la estra tegia.
S. Ejercitar un liderazgo enfocado en la ejecucin de la es-
trat egia.
Laejecucin es fund amental par a que la estrategia tenga
xito. El xito o el fracaso de una empresa pasa por varias
fases, que van desde la quiebra hasta un aumento sustancial
de l capital financiero, como se mu estra en la figura 11.3.
Para Ray G. Young.!' la ejecucin de la est rategia depen-
de de cinco P y tres L:
L Perf ormance: el desempeo es fundament al para la eje-
cucin de la estrategia.
2. Producto: aquello que la organizacin ofrece al merca-
do.
3. Proceso: la forma en que trabaj an la organizacin y las
personas.
4. Personas: sin ellas no existen las organizaciones ni las
estrategias que ej ecutarn.
5. Pasin: es lo que impulsa el trabajo de las personas.
L Usten (escuchar): los lderes deben or y escuchar,
tal vez , ms que hablar.
2. Learn (aprender): el aprendizaje forma parte inte -
gral de la organizacin moderna.
3. Lead (guiar): el liderazgo es fundamental para la
ejecucin de la estrategia.
Para Davenport," el proc eso para disear la estrategia
influye de manera considerable en su ejecucin. Considera
que existen tres posbil idades para ejecu tar la estrategia:
l . Jngenert estratgica: se refiere al diseo tradicional,
concentrado en la alta gerencia de la organizaci n , y
funciona como un conjunto de bloques rgdos de cons-
tru ccin.
2. Anarqua estratgica: se refiere a cuando la base de la
organizacin deja de segui r todo proceso estratgico y
Dificultades enla ejecucin de la estrategia
La mayora de los fracasos estratgicos ocurre exactamente
en la fase de ejecucin e implementacin de la est rategi a or-
ganizacional, como se explic al inicio de este capitulo, En
muchos de los casos, una estrategia maravillosamente ela-
borada no se lleva a la prctica. En otras tantas ocasiones,
el impulso que brinda el lder estratgico no \lega al mbito
operacional de la organizacin; la estrategia muere a medio
camino y se desva nece en el aire.
Hribiniak subraya los siguient es aspe ctos:"
L La ejecucin es la \lave del xito de tod a planeacin es-
tratgica.
2. Es mucho ms difcil poner en marcha la estrategia que
disearla.
3. Una debida ejecucin es critica. Enfoca rse en conseguir
que la estrategia funcione produce el mayor de los di vi-
dendos.
4. Los directivos generalmente son entrenados para pla-
near la est rategia, pero no para ejecutarla.
5. Se debe propiciar que las personas manejen la ejecucin
de la estrategia.
6. Laplaneacin y la ejecucin son int erdependientes y no
slo distintas fases de un mismo proceso.
7. La ejecucin de la estrategia toma mucho ms tiempo
que su diseo.
8. Laejecucin es un proceso y no slo una accin o una
simple etapa.
9. La ejecucin de la estrategia invo lucra a muchas ms
personas que su diseo.
10. Los desafos y los obstculos para una ejecuci n exitosa
slo se presentan en la ejecucin. En gene ral, en el mo-
mento de la ejecucin es cuando surgen probl emas que
no siempre pueden ser prevstos de forma anticipada .
As, Hribi niak considera que los principales desafos de
laejecuci n son:' ?
.r.


Cmo se concibe la forma de realizar los programas de
' . . capacitacin y de desarrollo considerando las necesida-
' . /l;" ":;' des de la organizacin y de las personas.
. )Cmo se evala la eficacia de los programas de capa-
F: e citacin en relacin con la consecucin de los objetivos
:'. operacionales Ylas estrategias de la organizacin.
f;{l ' Cmo la organizacin .promueve el desarrollo integral de
, . las personas comoindividuos. ciudadanos y profesionales,
1. Citar los mtodos de orientacin o asesora, la ern-
pleabilidadYel desarrollo de la carrera."
1
, LAWRENCE G. HRIBINIAK. MakingStra!tg)' Work: Ltadmg Efft Cl ivt Exceu-
lionandChangt . Upper SaddJeRiver: Whanon School, 2005. pp. 3- 13.
te [bid.. p. 22.
11 Vase wwwhsm.combr.
11 Vase hllp:llblogs.harvardbusiness.orglda\'enportl2007/l 2!entrepreneu-
rtal_execution_the.html
230 Captul o 11 Administ racin estratgica
Aument odel capital financiero
Aumento del capital intelectual
Masut ilidades
Calidadexcepcional
Incremento delaproductividad
Crecimiento interno-aumentodetamao
Crecimientoexterno-participacin demercado
Umbral de
Supervivencia-mantenimiento del stotu qua
Reduccin externa-menor part icipacindemercado
-- - -- - - - -- - - - - -------------- ---- - - -----
sustentacin
Reduccininterna-disminucin delasoperaciones
Muerte
Valle delosmuertos
Figura11.3 Las dimensiones del f racaso/xito empresarial"
.....
se apoya en medidas del desempeo poco claras y en
objetivos anrquicos.
3. Ejecucin intraemprendedora: se refiere a una ejecucin
ms panici pativa y que va acompaada de la prctica
cotidiana, sustentada en la experi mentacin y el apren-
dizaje, con medidas para distribuir recompensas e in-
centivos entre las personas. En la figura 11.4 se detalla
este razonamiento.
~ Banco de ideas
FNQ: Criterios para los sistemas de trabajo"
La FNQdefi ne los siguientes crit erios para la evaluacin de
los sistemasde t rabajo adoptados por lasempresas:
"Este rubro exami na la implementacin de los procesos
administrat ivos que contribuyen de manera direct a al obje-
ti vo de obtener un elevado desempeo de las personas y los
equipos.
a) Cmo se defi neeimplement a laorganizacin del trabajo
con miras al alt o desempeo de la organizacin.
: " IDALBERTD CHIAVENATO. AdminiSfra, ao: tcona. p.-oa ssoe prauca. Ro
de janeiro. Elsever/Carnpus . 2006.
1 H Tomado de Pundaco Nacional da Quahdade (FNQ) , Crucnos d(' ( X -
I ccltncia: avalia(do e diagns tico da gcstdo organi::acional, Dr cir.. pp.
i }-13.
1. Dest acar la forma enque la organizacin del t rabajo
estimula una respuesta r piday el aprendizaje orga-
nizacional.
11. Mencionar el grado deautonoma delos dist int osni-
velesde personasdelaf uerza detrabajo para definr,
administrar y mejorar losprocesosdelaorganizacin.
b) Cmo seselecciona, int ernay externament e, y secontra-
t aa laspersonasenconsonanciaconlasestrategiasy las
necesidades del modelo denegociodela organizacin.
1. Destacar de qu manerala organizacin est imula la
inclusindeminoriasy seaseguraqueno hayadiscri-
minacin y que hayaigualdad deoport unidades para
t odas las personas.
e) Cmo se estimula la integracin, la cooperacin y la co-
municacin efi cazentrelaspersonasy entre losequipos.
1. Destacar los mtodos utilizados para integrar a las
personas recin contratadas con miras a prepararlas
para laejecucin desus f unciones.
d) Cmo se administr a el desempeo de las personasy de
los equipos a efecto de estimul ar la consecucin de las
metas de alt o desempeo, la cult ura deexcelenciaen la
organizaciny el desarrolloprofesional de lasmismas.
e) Cmo la remuneracin, el reconocimiento y los incenti-
vos estimul an la consecucin de las metas de alt o des-
empeoy lacultura deexcelencia."
Los secret os de una ejecucin exit osa de la est rat egia
231
Ingeniera Anarqua Ejecucin
estratgica estratgica int raemprendedora
Diseo dela
Ejercicio exclusivo Tot alment e Centralizada,
estrategia
dela alta gerencia cent rada pero
dela organizacin enla base participat iva
Procesos
Flujosfi jos Ningn Proceso
administrativos
Vrgidos proceso basado enla
del proceso defini do prcticacotidiana
Medidasdel Cascada Medidas Medidas
desempeo
rgida poco claras distribuidas
Cult ura
Ejecucin
rutinaria
Anrquica
Experiment acin
Vaprendizaje
r,
,',
Figura11.4 Alternativasde ejecucin dela estrategia."
Barreras para la ejecuci n de la estrategia
La interrogante que est en el aire gira en torno a las razones
que explican por qu la estrategia no se lleva a cabo. El he-
cho es que existen innumerables barreras que impiden que
seejecute. En la figura 11.5 se enumeran las principales.
Los secretos de una ejecucin exitosa
de la estrategia
Cuando una empresa percibe que es incapaz de ejecuta r la
estrategia, una reaccin comn es que trate de redisear el
organigrama o de modificar los incentivos, cuando seria mu-
choms eficaz que esclareciera los privilegios de decisin y
mejorara el flujo de informacin que sube por la jerarqua a
lolargode toda la organizacin. En general, los remedios no
funcionan porqu e no tienen nada que ver con el mal.
Neilson, Martn y Powers" afirman que una estrategia
brillante, un producto enormemente exitoso o una tecnolo-
gia innovadora pueden colocar a la empresa en el mapa com-
petitivo, pero slo una ejecucin slida y bien orquest ada
la puede mante ner ah. Lament ablement e, la mayora de las
empresas no lo hace bien, como incluso ellas mismas reco-
nocen. Las investigaciones arrojan que las empresas fracasan
" Vase http://blogs.harvardbusmess.orgldavenportl2007l12lenrrepreneu.
riatexecution_the.htrnl
re GARVL. NEILSON. KARLA L. MARTlN YELlZABETH POWERS. "Los
secretos de una ejecucin exitosa de la estrategia", Han'ardBusiness Re-
View, j unio de 2008, pp. 111-124.
en la ejecuci n porque van directo a la reestructuracin or-
ganizacional e ignoran los propulsores ms poderosos de la
eficacia, que son los siguientes:
1. Plivilegios de decisin: las personas deben tener una
idea clara de las decisiones y las acciones que son de su
responsabilidad. Esto significa definir con claridad los
papeles y las responsabilidades .
2. Informacin: es importante respecto del ent orno com-
petitivo y debe llegar con rapidez a la alta gerencia. Asi,
los ejecut ivos pueden desempear un papel importante
en la identi ficacin de patrones y definir mejores prc-
ticas para todos los segmentos de la empresa. Ese papel
de coordinacin debe contar con una inteligencia de
mercado precisa y actualizada.
3. Incentivos: una vez que se toman las decisiones rara vez
son cuestionadas. Deben ser aceptadas y transformarse
en compromisos y en incenti vos para las personas. Las
decisiones pasan por un periodo inicial de bsqueda de
consenso, pero cuando se han tomado requieren que los
individu os no provoquen divisin, conflictos ni dispu-
tas, sino que sirvan de guia y agreguen valor al negocio.
4. Estructura: la informacin debe fluir libremente ent re
las fronte ras de la organizacin. Cuando la informacin
no fluye horizontalmente entre las diversas panes de la
empresa, las unidades se campana n como silos cerra-
dos, que impiden las economas de escala y la transfe-
rencia de las mejores prcticas.
En el cuadro 11.1 se observan las caractersticas de las
organizaciones eficaces en la ejecucin de sus estrategias.
232 I Capt ulo 11 Administracinestratgica
Barreras devisin Barreras personales
Barreras
Barreras de recursos
administ rativas
Slo 25%de Ochent ay cinco
Sesenta por
Slo5% de la los directivosy por ciento delos
cientode las
fuerza det rabajo ejecutivos equipos ejecut ivos
recibeincentivos
organizaciones
comprende dedica menos
no alineael
sat isf actoriament e y recompensas de una hora al
presupuesto con
la estrategia ligados a la mesparadiscut ir
organizarional.
laestrategia
estrategia la estrategia
organizaciona!.
organtzaclonal. organizaciona!.
Figura11.5 Lasbarreras para la ejecucin de laestrategia organizaclonal"
Administracin del desempeo
organizacional
La ejecucin de la estrategia depende del desempeo de la
organizacin y sta influye en gran medida en su realizacin
de diversas maneras:18
1. La ejecucin de la estrategi a determina las tareas de la
organizacin: la ejecucin de la estrategia determina la
asignacin de recursos y las tareas criticas que deb e rea-
lizar la organizacin. La est rategia sirve para establ ecer
lo que es ct tico para la organi zacin .
2. La ejecucin de la estrategia influye en el diseo organi-
zacional: en realidad, ste debe servi r a aqu lla, es
decir, que la estruct ura organizacional est en funcin
de la estrategia. En otras palabras. la estructura debe
segui r la estrategia. Los cambios estratgicos implican
necesariamente modificaciones, tanto de estructura or-
ganizacional como de ejecucin de la estrategia.
3. La ejecucin de la estrategi a influye en las cuestiones
de poder de la organizacin y es a su vez influida por
el/as: la estrategia organizacional tiene vnculos con el
poder, la polca y los conflictos entre las personas y los
grupos de la organizacin . La relacin entre estrategia y
poder es circul ar, pues en la medida en que un grupo se
vuel ve ms poderoso, tamb in es ms capaz de influir
en la ejecucin de la estrat egia.
4. La eficacia organizacional es determinada conjuntamente
por las decisiones sobre las estrategias y la ejecucin mis-
ma de la estrategia: las decis iones sob re la estrategia y su
17 PAUL R. N1VEN. Balanccd Scor(card Diagnosfics: Maintaining Maximwn
PClJormancc. Nueva York: John Wiley &: Sonso 2005. p. J I.
" D. D.. NADLER. j . R. HACKMAN}' E. E. LAWER 111. Manapng Organlza-
tional Bcha\'lOr . Boston, Mass.: Liule Brown/Sr Co., 1979, pp. 232-234.
ejecucin, en el nivel individual. grupal o sistmico, son
interdependientes y se combinan para determinar qu
tan eficaz ser la organizacin para alcanzar sus objeti-
vos globa les. Una estrategia que tiene enorme potencial
de xito puede fallar si su ejecucin ha sido mal proyec-
tada, si los equipos no funcionan bien o si las personas
no estn debidament e preparadas y motivadas. De igual
manera, la organizacin podr a no ser eficaz, aun cuan-
do cuente con personas motivadas y equipos ernpode-
rados, si ejecuta la est rategia de forma inadecuada.
Planeaci n del desempeo organizaci onal
El desempeo organizacional no puede dejarse al azar. Debe
segui r la misin organizaconal , la visin de futuro y, sobre
todo , la est rategia diseada. A cont inuacin se enu meran los
pasos para la planeacin del desempeo organizaciona!.
l . La planeacin del desempeo, que implica:
Qu hacer: en trminos de objetivos por alcanzar, nor-
mas , metas y resultados que se pretenden alcanzar.
Cmo hacerlo: en trminos de competencias, habilida-
des y conoci mientos necesarios y comportamientos .
2. Laejecucin del desempeo, que impli ca:
Responsabilidades administrativas, o sea, lo que de-
ben hacer los ejecutivos y los lderes de la organiza-
cin para crear condiciones que motiven a las per-
sonas , eliminar los problemas que surge n de manera
int empestiva, revisar y actualizar los objetivos , pro-
porcionar oportunidades y reforzar las actitudes, y los
desempeos adecuados.
Responsabilidades individuales: alcanzar los objetivos,
comunicac in abiert a, compartir dalOS e informacin
relevant es, realimentacin y coaching.
El cuadro de mando int egral (balanced scorecord) como herramient a de la admi nistracin est rat gica 233
7
t B
9
10
11
;, 12
13
14
15
16
17
Todas laspersonast ienen una ideaclaradelasdecisionesy las accionesqueson de suresponsabilidad.
La informacin ms import ante sobre el entorno compet it ivo llega conrapidez ala alta gerencia.
Unavezt omadas las decisionesraravez son cuestionadas.
La informacin fluye libremente entre las fronterasorganizacionales.
Lost rabajadores de lneacuentan con la inf ormacin quenecesitan paracomprender cmo sus
deciSiones cotidianas afectan losresult adosfi nales.
2. Los gerent es de lneat ienen acceso a losindicadores quenecesitan paramedir los motoresclavede
susnegocios.
1. Los gerent esde niveles superiores en lajerarqua part icipan en las decisionesdelasoperaciones.
2. Raravez seenvanmensajes cont radictorios al mercado.
3. El proceso deevaluacin del desempeo individual dist ingue entre lost rabajadores dealto
desempeoy los de bajodesempeo.
3. Lacapacidad de cumplir metas de desempeoinfl uyeenormemente enel desarrolloprofesional y la
remuneracin.
1. Lacultura organizacional es descrita como "persuasivay convincente" de qu eslo que"manday
cont rola".
1. El papel principal del personal corporativo esbrindar apoyo a las unidadesde negocios. enlugar de
audit arlas.
4. Laspromocionespuedenser laterales. deun puesto aot ro en el mismonivel enla jerarqula.
4. Lostrabaj adoresen rpida ascensin pueden contar conque sern promovidosmsdeunavez cada
t res aos.
4. En promedio. los ejecutivos de nivel intermedio t ienencinco o ms subordinados.
3. Si laempresa t ieneun ao malo. pero una divisin especfi cati eneun ao bueno. el jef e dela divi-
sin de tualquier manera recibe unabonificacin.
3. Ademsdelos salariosexist en muchos ot rosfactores que incenti vanun buent rabajo del empleado.
i ndicede importancia
(de100)
81
68
58
58
55
48
32
32
32
32
29
29
29
23
19
13
10
Donde:1::: privilegiosdedecisin; 2 :: informacin; 3 ::: incentivos; 4 =estructura
3. Evaluacindel desempea, que implica:
Incentivas: a partir del liderazgo participanvo, el reco-
nocimiento, las recompensas por el buen desempeo,
la motivacin y la comunicacin a las personas.
Caaching: el lder o ejecuti vo se debe convertir en un
caach que ofrece capacitacin y desarrollo a las perso-
nas, adems de oportunidades de crecimiento y de ha-
cer carrera, as! como recursos (liderazgo, orientacin,
impu lso y entusiasmo).
4. Revisin del desempea: por medio de los juicios res-
pecto de las fuerzas y las debilidades del equipo y de
cada miembro , y del potencial del desarroll o que ser
convertido en realidad.
En la figura 11.6 se present a una nocin del proceso de
la planeacin del desempeo.
Por tanto, el desempeo organizacional refleja la estrate-
gia, tanto en trminos de diseo como de ejecucin. El des-
empeo indica cmo debe funcionar la estrategia en la prcti-
ca. Al final de cuentas, a partir del punto de vista ms amplio,
laestrategia que adopta la organizacin debe basarse en el di-
/
' " TomadodeGARVL. NEIL5DN. KARLAL. MARTINJ' EU2ABETHPDWER5.
"Los secretos de unaejecucin exitosa de laestrategia", op. cu., p. 114.
seo de la misin organizacional (lo que somos) yen la visin
del futuro (lo que queremos ser) para ajustar y sintonizar el
diseo organizacional (estructura) y la cultura organizacional
(dinmica) como bases fundamentales (cmo hacer) y enfo-
carse en los procesos organizacionales 00 que se har), con el
objeto de alcanzar los objetivos organizacionales propuestos
(a dnde llegar). En la figura 11.7 se muestra todo este arreglo
y configuracin para que la estrategia pueda ocurri r.
El cuadro de mando integral
(balanced scorecard) como
herramienta de la administracin
estratgica
El cuadro de mando integral (CM!) es una herramienta ad-
ministrativa que rene varios indicad ores diferentes de ma-
nera equilibrada para promover la sinergia. En un inicio,
el CMI era slo un sistema de evaluacin del desempeo
organizacional que partia del principio de que los indicado-
res financieros, por s mismos, no reflejan con exactitud la
eficacia de la organizacin. Los indicadores financieros slo
miden los resultados de las inversiones y de las actividades
en trmi nos monetarios, pero no son sensibles a los llamados
234 Captulo 11 Admi nist racin est ratgica
Cmo:
Competencias
Habilidades
Conocimient os
Comportamientos
Coaching:
Entrenamient o
Desarrollo
Carrera
Recursos
1
Responsilbi'dades .c1ministrativs :
Crearcondicionesmotivadoras
Eliminar problemas
ertcatcar objetivos
Proporcionaroportunidades
Reforzar actit udes
I

l . Planeacin
del desempeo
2. Ejecucin
i del desempeo
Responsabilidadesindividuales: 1
Alcanzarobjetivos J J
Comunicarseabiertamente
Reunir ycompartir datos /
Soucuar ""oahmen""on/
3. Evaluacin .....-
del desempeo ...------ --
Planeacinestratgica
misin/ visin/ valores
Juicios:
Fuerzas
ebincaoes
Potencial
Evatuann
---------<G
4. Revisin
del desempeo
Incent ivos:

ucerazao
Recompensas
Motivacin
Comunicacin
El qu:
Objeti vos
Normas
Metas
Resultados
Figura11.6 La administracin del desempeo en la ejecucin del plan estratgico
Misin organizacional

Lo que somos
Visin

Loquequeremos ser
Diseo
organizacional
(estructura)
Organizacin
det rabajo
Niveles
jerrquicos
Autoridad
Responsabilidad
Estrategia
organizacional
Cartografia
del entorno
Objetivos
organizacionales
Comportamiento
organlzactonat
Cult ura
organizacional
(dln rnlt a)
Valores
Vprincipios
Comporta-
mient os
Relaciones
Actitudes
Cmo hacerlo
Procesos organizacionales
Tareas Vact ividades
Met as individuales Vgrupales
Qu sedebehacer
A
L- Objeti vos organizacionales A dndellegar
Figura 11 .7 Un modelodeevaluacin del desempeo organizacional.
20
I zo IDALBERTD CHIAVENATO. Compo' lamenlO a dndmiea
! dosucessodas organiza,es. Ro de j aneiro. Elsevier/Ca mpus , 2006.
El cuadro de mand o integral (ba/anced scorecord) como herramient a de la admini st racin estra t gica 235
. pulsan la rent abilidad a largo plazo. Posteriormente.
se convirti en una herramienta til para la estrategia
oanizacional.
oro Cada organizacin tiene sus propios objetivos. El pro-
l ma es que esos objetivos son varios y. muchas veces. se
As, la reduccin de costos choca con la mejor
c lidad de los productos. mientras que el aumento de pre-
ca s presenta conflicto con la compennvidad. En general, un
00 lcuna s orcan d fi .
b'eti\'o atrapa al otro. Agunas orgamzaciones e nen Je-
de objetivos para privilegiar algun?s en detrin;ent o
de orros. Las priondades pueden defimr que objetivos deben
anteceder a los dems. Sin embargo, cmo priorizar al mis-
mo tiempo a los clientes , a los accionistas. a las personas, el
futuro, la estrategia, el servicio, los procesos int ernos, el lide-
tazg
o
, el aprendizaje y la innovacin? Cada objetivo apuma
en una direccin diferente. El problema est en conseguir
.que los mltiples y diferentes objetivos de la organizacin
funcionen en colaboracin, de forma integrada y cooperativa,
edtando posibles conflictos ent re ellos. Se busca la sinergia, o
sea, la accin multiplicadora de un objetivo sobre los dems
para producir efectos ampliados y no slo que se sumen .
El CMI es una metodologa basada en el equilibrio orga-
nizacional y est fundado en el equilibrio de cuatro perspec-
tivas diferentes de objetivos, a saber:"
I. Perspectiva fi nanciera: los accionistas, los propietarios
y los inversionistas ven la organizacin . Los indicadores
deben mos trar si la ejecucin de la est rategia organiza-
cional contribuye a mej orar los resultados. Ejempl os:
utilidades, rendimiento sobre la inversin, flujo de caja,
rendimient o sobre el capital.
2. Perspectiva del cliente: cmo ve el client e la organiza-
cin y sta cmo pu ede atend erle de la mejor manera
posible. Los indicadores debe n mostrar si los servicios
prestados son acordes con la misin de la organizacin.
Ejemplos: satisfaccin del cliente. puntualidad en laen-
trega, participacin en el mercado, tendencias, retencin
de los clientes y adquisicin de client es potenciales.
3. Perspectiva de los procesos internos: cules son los pro-
cesos de los negocios en los que la organizacin debe ser
excelente . Los indicadores debe n mostrar si los procesos
y la operacin estn alineados y si estn generando va-
lor. Ejemp los: calidad, productividad, logstica. comu-
nicacin inte rna e interfases.
4. Perspectiva de innovacin y aprendizaje: qu tanta capa-
cidad tiene la organizacin para mejorar continuamente y
prepararse para el futuro. Los indicadores deben mostrar
cmo la organizacin puede aprender ydesarrollarse para
garantizar el crecimiento. Ejemplos: indices de renova-
cin de los productos, desarrollo de procesos internos,
innovacin, competencias y motivacin de las personas.
En la figura 11.8 se present an de mane ra esquemtica
las cua tro perspect ivas adop tadas por el CMl.
Finanzas
En qu debemos
ser los mej ores?
Procesos int ernos
Cmo alcanzar l a visin
manteniendo el pote ncial
paracrecer e innovar?
Objetivos: Indicadores:
1. Efi ciencia
2. Efi cacia
3. Cali dad
4. Costos bajos

1
j
Indicadores:
1. Creativid ad
2. Innovacin
3. Participacin
4.Sugerencias
Indi cadores:
1. Ut il idad
2. Flujo de caj a
3. Rendimiento sobre
inversin
Aprendizaje/crecimiento
Objetivos:
Obj et ivos:
Client es
Indicadores:
l . Sat i sf accin del cliente - ---- ---+ __
2. Fideli dad del client e
3. Part icipacin de
mercado
Cmonosven
nuest ros clientes?
Cmo nos ven
nuest ros accionistas?
Obj et ivos:
Figura 11.8 El cuadro de mando integra l."
21 La seccin sobre el cuadro de mando integral y las figuras han sido
tornadas de R. 5. KAPLAN YD. P. NDRTDN. Organiza,do orientada para
a eSlratgicacomo as empresasqueadoram o balanced scorecard prosperam
nonovoambiente de negocios. Ro dejaneiro: Campus. 200l . j 22 Idem.
236 Capitulo 11 Administracinestratgica
El CMI busca estrategias y accion es equilibradas en to -
das las perspectiva s qu e afectan al negocio de la organiz a-
cin, lo cual permite que los esfuerzos se dirijan a las reas
de mayor compe tenci a. Tambin posibilita detectar y sealar
las reas donde se deben eliminar incompetencias. Es un
sist ema enfocado en el comportamiento y no en el cont rol.
Sus indicadores apuntan hacia el futuro y la estrategia orga-
nizacional en un sist ema de constante moni toreo, como se
observa en las figuras 11.9 y 11.10.
Las perspectivas utiliz adas son tradu cidas en el mapa de
la estrategia en trminos de objet ivos estratgicos, indicado-
res para medir los resultados, y se ut ilizan par a defini r me-
tas espec ficas y las correspondientes acciones individuales,
como se muestra en la figur a I 1.11.
"Alineacin" y "enfoque" son palabras de orden . "Alinea-
cin" significa "coherencia de organizacin". "Enfoque" quiere
decir "concent racin". El CMI permit e que la organizacin ali-
nee y enfoque a sus equipos de ejecutivos, unidades de nego-
cios, recursos humanos, TI y recursos financieros hacia su estra-
tegia organizacional, considerando las diferentes perspectivas,
los factores criticos del xito y las medidas criticas, representa-
das por los indicadores, como se puede ver en la figura 11.12.
La preparacin del CM] pasa por las etapa s siguient es:"
l . Definicin de la estrategia: no sirve de nada que la mi -
sin organiza ciona l penda desde hace dcadas en un cua -
Perspectiva
financiera
Perspectiva
de los clientes
Perspectivade
los procesos
internos
Perspectiva
de la innovacin
Vel aprendizaje
Figura11. 9 Mapa de la est rategia."
1" R. 5 KAPLANYD. P. NDRTON. A csLraLt:ia cmacdo: balanccd scorccard.
: Rio de janeiro, Campus. 1997.
dro fijado en la pared de la entrada. Si la eStrategia no es
clara , todo el esfuerzo del CMI se perder en acciones
que no tienen nada que ver con los objetivos reales de 1
organizacin. Para alcanzar el xito, la estrat egia o r g a n ~
zacional debe ser descrita y comunicada de manera sigo
nificati va por medio de un mapa estratgico que muestre
una arquitectura lgica de cmo los activos int angiblesse
pueden transformar en activos tangibles (o financieros).
2. Preparar el mapa de la est rategi a: significa desglosar la
est rategia en sus perspectivas bsicas. Para cada una de
las perspecti vas bsicas (financiera. client e, procesos in.
ternos. innovacin) se seleccionan las metas del negocio
y los indicadores correspondient es, que deben mostrar si
esas metas se estn alcanzando o no. Para que el desem-
peo organizacio nal sea ms que la suma de sus panes ,
las estrat egias individuales deben estar int errelacionadas
e integradas. La sinergia es el objetivo del diseo orga.
nizacional. Las organ izaciones enfocadas en la estrategia
deben superar las barreras depart ament ales tradiciona-
les. Se necesitan nu evos formatos organizacionales.
3. Preparacin del CMI: se debe transmiti r y comunicar a
las personas, de manera consistent e y significativa, los
objetivos estratgicos y su desglose, indicadores, metas
y accione s. Se trat a de traducir la estrategia en trminos
operacionale s para que sea ejecutada adecuadamente.
Alguna s organizaciones hacen algunos desgloses adicio-
1 ~ ldfm
El cuadro de mando int egral (bofoncedscorecord) como herramient a de la admini st racin est rat gica 237
Procesos int ernos
Trabajo mas product ivo y agil
Aumentar laproductividaddel trabajo
Aumentarlaeficienciay laeficaciacet trabajo
Mejorarla calidadce! trabajo
( rear nueves procesosdetrabajo
Utilizar tecnologasdepunt a
Aumentar el valar delosactivos
Utilizar plenamente losactivos
Reducirlosgastosdeoperaciones
Mejorar el flujodecaj a
Aumentar lasgananci as
Intensificarel rendimientosobre
la Inversin
Finanzas
Crear valor
Cliente
Aumentar la sat isfaccin
del consumi dor
Aprend izaje y crecimiento
Habilida des correctas en el lugar
y momento correctos
Atraery retener a personas eficaces
Entrenar ydesarrollar talentos
Comunicarconclaridadlasexpectat ivas
Aumentar la satisfaccindelosem:!eados
Utilizar plenamente el capit al humano
Proporcionar unproductodecosto msbajo
Brindarmejor atencin
Incrementar larelacin conel che;te
Prest ar asistenciaal cliente despusde laventa
Facilitar el tratoconel cliente
Figura 11.10 Ejemplo de un CMI de una empresa indust rial."
Perspectivas Mapa de estrategia
Objetivos
Indi cadores Met as Acciones
est ratgicos
Crecimiento del Util i dad Aument o de 20% Aumento de los
I,p
Ut ili dad negocio operat iva en la ut il idad punt os de vent a
Financiera
Part icipacin de Crecimiento del Aumento de 12% Expansin del

mercado negocio en la f act uracin crdit o

Ingresos

Satisfaccin del % de retencin Aumento de 50% Inte nsifi cacin de

cliente de clientes en la ret encin la publicidad
Fidelidad del % de sat isf accin Aumen to de 15% Ampliacin de
Client es
Calidad del
cliente de los cli ent es en la sat i sf accin vendedores
Crecimient o Aument o de 12% Implanta cin
product, vent as/ ao en el crecimient o de at encin al
de las ventas cliente
Mejora de % de productos Mej oria de 30% Programa de

la calidad de fabricad os sin en la calidad cali dad t otal
produccin defe ct os Aumento de 10% Programa de
Procesos inte rnos Excelencia en
Mayor efi ci enci a en la eficiencia product ividad

" la produccin
\
Ent renar y Product ividad del Aument o de Implant acin

equipar al personal 10% en la de universidad
Innovacin y
personales
personal Mejora del clima product ivi dad corporati va
Mayor mot ivacin organizacional Mej ora del clima Aument o del
aprendizaj e
Capacitacin de)
del personal organizacional ent renami ent o
las personas
Figura 11.11 Ej emplo de un CMI basteo.'
1"Adaptado de PAUl R. NIVEN. Balanud ScoreearddIQgno5lieas: Mamla,-
ning Max mum Performance, op cu. , p. 87. 1
" IOAl 8ERTO CHIAVENATD. lnlroducao a teoria gaal da admini5lraco.
Ro dej aneiro: Elsevier/Carnpus, 2004 , p. 591.

!.

Para mis Para mis
Parami habilidad
accionistas?
Paramisclientes?
procesos internos?
para innovar y
crecer?
Perspectiva Perspectiva Perspectivadelos
Perspectivadela
nanclera del cliente procesosinternos
innovacinVel
aprendizaje
r'
1
238
Capitulo 11 Administracin estratgica
Cul es mi visin
del futuro?
Cmo adecuar
Vdiferenciar mi
visin:
Cules son los
factores crit icas
del xit o?
Cules son las
medidas crt icas'
Definicin de laestr ategi a:
1. Defi nicin de la misin
2. Definicin de lavisin
r
A
I
.. 1
Figura11.12 Aiineacindelas medidas con la estrategia.
nales para cada perspectiva utilizada y definen los fac-
tores crticos, las dimensio nes crticas, las metas y las
acciones necesarias, como se observa en la figura 11.13.
El CMl tiene tres aspectos esenciales:
l . Hacer de la estrategia la tarea diaria de cada persona:
las organizaciones enfocadas en la estrategia requieren
que todos los involucrados la comprendan y desarrollen
sus actividades con miras a conseguir su xito.
2. Hacer de la estrategia un proceso continuo: la estrategia
debe estar ligada a un proceso continuo de aprendiza-
je y adaptacin. Para muchas organizaciones el proceso
administrativo se construye en torno al plan de opera-
ciones y al presupuesto, con reuni ones mensuales para
revisar el desempeo en relacin con lo planeado, yana-
lizar las variaciones para aplicar las acciones correctivas .
Esto no est equivocado, pero s incompleto. Es nece-
sario introducir un proceso continuo e ininterrumpido
para adminis trar la estrategia y que adems permi ta el
aprendizaje y la adaptacin de la misma por medio de
un sistema de retroalimentacin.
3. Movilizar el cambio por medio del liderazgo de ejecutivos:
se trata de involucra r al equipo de ejecutivos en el xito
de la estrategia. sta requiere de espritu de equipo para
coordinar los cambios y su ejecucin. de una atencin
continua cent rada en las iniciativas de cambio. La movi-
lizacin de todas las personas por meda de equipos es
un factor indispensable.
El CMl crea un contexto donde las decisiones relativas
a las operaciones cotidianas pueden ser alineadas con la es-
iratega y la visin organzaconal, lo cual permite divulgar
la estrategia, promover el consenso y el espritu de equipo,
mediante la integracin de las partes de la organizacin, y la
creacin de un sistema que involucre todos los programas
del negocio, catalice los esfuerzos y motive a las personas, y,
adems de todo eso, mida y evale el desempeo en razn
de los indicadores. El CMI es un requisito para la implemen-
tacin de la admi nistracin por proyectos.
Administracin por proyectos
Las organizaciones desempean una enorme y complicada
variedad de redes de actividades de manera coordinada y si-
multnea. En general, esas actividades implican operaciones,
que son tareas continuas y constantes, y proyectos, que son
tareas nicas y eventuales, que se sobreponen y ent relazan.
Las operaciones y los proyectos tienen muchas caractersti-
cas comunes, por ejemplo:
Ambos son desempeados por personas
Ambos estn limitados por los recursos escasos y res-
tringidos.
Ambos son planeados , ejecutados y controlados.
No obstante , las operaciones y los proyectos se diferen-
cian en razn de dos aspectos fundamentales : la temporali-
dad y la unidad. Las operaciones son constantes y repetitivas,
y sus objetivos, en general, buscan sustentar una situacin o
condicin , mientras que los proyectos son temporales y ni-
cos. "Proyecto" significa"hacer algo que no se ha hecho antes,
que es nico y singular ". Es eventual porque cada proyecto
Figura11.13 Const ruccin del sistema de medicin deuna perspect iva del CMI.
Admi nistr acin por proyect os I 239
Caractersticas de los proyectos
Los proyectos son implementados en todos los niveles de la
organizacin: pueden requerir de una sola persona o de cien-
tos y dur ar pocas semanas, cinco aos o ms. Suelen involu-
crar a una sola unidad de la organizacin, pero tambin cru-
zar las fronteras organizacionales por medio de asociaciones,
alianzas o iniciativas emprendedoras conjuntas . Adems, los
proyectos son nicos, de ndole temporal, tienen fechas defi-
nidas para su inicio y fin, y no concluyen sino hast a que las
metas han sido alcanzadas. Un proyecto exitoso es uno que
satisface o excede las expectativas de los grupos de inters."
D
D
D
D
D
sistema siempre orientado a las innovaciones que realment e
agregan valor al obtener los resultados. A partir de proyectos
bien definidos e integrados, con indicadores y metas de me-
joria establecidas, las organizaciones estarn apoyadas firme-
mente en un modelo de administracin que permita garant i-
zar su xito en la persecucin de la excelencia y que propicie
resultados como la reduccin de costos y de los plazos de
entrega , la eliminacin de trabajo repetido y el aument o de
la produ ctividad y la rentabilidad.
As, los proyectos son de importancia fundamental para
identificar, adems de las ent radas y las salidas, cules son
los recursos y la informacin necesarias para asegurar un
buen desempeo. Es la forma de proyectar los medios con
los cuales una organizacin pretende producir y entregar, a
sus client es, sus productos y servicios de calidad superior.
Accin:
Entregar el producto en la fecha establecida
Objetivo estratgico:
Reducir el plazode entr ega del producto
Factores crit icasdel xit o:
Sat isfacc in del cliente
Indicador:
Nmerode reclamacionesdeclientes por atraso enla entrega
Meta:
Disminuir el nmerode reclamaciones de 2 a 5 en seismeses
Factor crt icodel xit o:
Expectativa de recibir el producto
Perspectiva
del client e
tieneun comienzo y un final bien definidos. Este final ocurre
cuandose han alcanzado sus objetivos o cuando queda claro
queno ser posible alcanzarlos. Es nico porque el producto
o servicio es diferente y distinto de los dems productos o
servicios. La temporalidad del proyecto no signi fica en abso-
lutouna cona duracin, pues muchos proyectos se extienden
durante muchos aos seguidos . Sin embargo, en todos los ca-
sos, su duracin es finita. As, los proyectos son medios para
responder a los requisitos que no se pueden satisfacer dentro
delos lrntes operacionales normales de las organizaciones."
Muchas organizaciones confunden medios y fines, ope-
raciones y proyectos. Las operaciones siguen procesos esta-
blecidos previamente y son medios que permiten alcanzar
resultados (fines) mediant e el uso de recursos (materiales y
personas) par a transformar los insumas (ent radas) en pro-
ductos (salidas), independientement e de las relaciones jerr-
quicas. Una organizacin es descrita en razn del conjunto
de operaciones que ejecuta por medio de procesos eficientes
y eficaces. Este enfoque facilita la int egracin de las reas
y minimiza las int errupciones del flujo de trabajo, porque
ahora se concent ran en proyectos.
La organizacin debe definir sus proyectos esenci ales,
establecer las responsabilidades y la autoridad de la adminis-
tracin de las actividades que deben estar int egradas, todas
ellas enfocadas a alcanzar el result ado final. Las ent radas (in-
puts) y las salidas (outPU15) se deben ident ificar, racionalizar,
optimizar y medi r. Las organizaciones que tengan una ad-
ministracin por proyectos eficaz estarn construyendo un
1
21
Id<m. I
"KI MHELDMAN. G<rtru:ia d< pro)<tos: guia para o <xam< official doPMI.
Rlo de janeiro: Elsevier/Campus, 2002, pp. 4-5.
240 I Captulo 11 Administracin estratgica
~ Recorte sobre la competencia
[ anexin ent re la intencin estratgic a y los
proyectos de las organlzar lones"
Muchas organizaciones procuran establecer algn tipo de
conexin entre sus procesos y su misin, visin de negocios
y valores. En Ineos Silicas Brasil, una organizaci n del sector
qumico. t odos ios provettos deben pasar por un anlisis su-
jeto a criterios que indicarn la medidaen quecada provecto
es consistente con la misin, la visin y los valores de la em-
presa. As, cada proyect o debecumplir diferent es criteriosque
corresponden asumisin, lacuales: "Proporcionar soluciones,
sist emas y productos quimicos a base de dixido de silicio.
Identificar tendencias, monitorear los mercados y elaborar
proyectos de desarrollo que promuevan el crecimiento de la
marca y delosresult ados delaempresa, por mediode definir,
construir y concretar valor contodos los grupos deinters."
A part ir de esa declaracin se elabor una list a de crite-
rios ponderados en razn de su import ancia, que permit en
evaluar el grado de satisfaccin de los dif erentes proyectos
en relacin conla misin de la organizacin.
Preguntas
1. El provect o es una solucin, un sistema o un producto
qumico?
2. La solucin, el sist ema o el producto qumico es a base
dedixido desilicio'
3. Las t endencias de mercado que just ifican el proyecto
hansidoidentificadas'
4. Capacidad para hacer crecer la marca de INEOS Silicas
Brasil
4.1 Lamarca se notar enel producto del cliente?
4.2 El consumidor fi nal notar la marca'
4.3 El mercado notar la solucin, el sistema o el pro-
ducto'
4.4 Lasolucin, el sistemaoel product o serel "pri nci-
pal activo" parael cliente?
4.5 En caso cont rario, cul es su import ancia para el
cliente? (de1a S).
4.6 El proyecto se convertir en una asoci acin con el
client e'
5. Capacidad para producir result ados para INEOS Silicas
Brasil
5.1 Cul es la part icipaci n de los ingresos estimados
(NSV) con el actual lSB'
5.2 Cul es la part icipacin estimadadel margen brut o
(CM) enel an ual lSB'
5.3 Cul es la part icipacin estimada del EBITDA en el
actuallS B?
1
20
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6. Caractersticadel provecto
6.1 El proyect o esunadefensao la conservaci nde los '
mrgenes anuales? '4
6.2 En caso afirmativo, cul es el porcentaje del m
ar-
gendefendidoenel total del lSB'
6.3 El proyecto represent a una mejora del margen de
los negociosexistentes'
6.4 En caso afirmat ivo, cul es el porcentaje del mar-
gen adicional enel total dellSB'
6.5 El proverto esunainnovacin radical'
6.6 Encasoafi rmativo, cul esel porcentaje del poten.
tial del margen enel t ot al dellSB'
7. Valor para los grupos deint ers
7.1 Cul esel valor parael cliente?
7.2 Cul esel valor para el acc ionista?
7.3 Cul esel valor para la comunidad?
7.4 Cul esel valor para loscolaboradores'
8. Asuntos est rat gicos
8.1 El proyecto t iene capaci dad para superar posibles
barreras parala entrada?
8.2 El provectotenacapacidad paraconstruir posibles
barreras para la entrada?
8.3 Los desafos tecnolgicos (proveedores, asociacio-
nes, nueva tecnologa) son grandes'
8.4 Cul es el mont o de recursos financieros que de-
mandar el provecto?
8.5 Cul esel monto derecursos humanos quedeman-
dar el proyecto'
8.6 Culessonsusprobabilidades dexit o'
8.7 Cul essut iempode implementacin'
8.8 Cul es el tiempo demaduracin'
8.9 Cul esel crecimiento medio del mercadometa'
Cultura de la administracin de proyectos
Lo importante es diseminar una cul tura enfocada en pro-
yectos dentro de la organizacin. Los proyectos pueden im-
plicar :
La creacin y el desarrollo de un nuevo producto o ser-
vicios.
El cambio de la estructura o la cult ura organizacionales.
El desarroll o o la adquisicin de un nuevo sistema de
informaci n.
Construccin de un nuevo edificio.
Implementacin de un nuevo procedimiento o proceso
de negocio.
Una importante caracterstica del proyecto es que se ela-
bora de forma progresiva. Como cada proyecto es nico . las
caractersticas que distinguen su producto o servicio resul-
on elaboradas de forma progresiva por etapas sucesi-
(llIlte
s
I rsti .
s ue agregan continuamente as caracte sncas que seran
Vll ~ d a s al final. En general, los proyectos se relacionan
alealainnovacin: crear algo o hacer algo diferent e. Una al-
con la innovaci n consi
tiva para increment ar a mnovacion consiste en crear
ternacultura enfocada en proyectos innovadores. Cuando las
una 1
rso
nas
empiezan a pensar en proyectos, y no s o en pro-
pesos triviales, adoptan una mentalidad de innovacin o. por
~ menoS, procuran salir de la rutin a y lo convencional para
lidiar con cosas nuevas.
Laexcelencia en la administracin de proyectos no trata
deestablecer etapas ni imprimir linealidad a las actividades ,
sino de trazar los resultados que sern alcanzados, para per-
mitiras la seleccin de los recursos y las estrategias adecua-
dos. Entre ellas est la construccin de competencias, que se
debever como lo ms importante.
Ast, el papel del lider de un proyecto cambia de modo
fundamental. Su responsabilidad consiste en plantear las
preguntas clave par a asegurar el xito del proyecto o de la or-
g anizacin: Qu podemos aprender con el trabajo en cues-
tin? Por qu est funcionando una prctica? Por qu no
est funcionando? Cmo podemos hacerlo mejor la prxi-
ma vez? Qu nuevos desafos nos presenta esa realidad?
En esa cultura aumenta la imponancia de establecer ob-
jetivos claros y de pactar prioridade s, y tambi n aumenta
lanecesidad de planear colectivament e el proceso necesario
para alcanzar los objetivos, aprovechando los talentos y las
experiencias que existen en el grupo. Por ltimo , se presenta
la necesidad de organizar la memoria del trabajo del equi po
de modo que la informacin est disponible para todos y
quese pueda compartir de forma rpida y prctica .
Consej o de
administ racin
El sist ema de la administrac in estratgica (SAE) I 241
El sistema de la administracin
estratgica (5AE)
La organizacin no dirige su proceso estrat gico al tant eo ni
al azar. Necesita de un sistema de administraci n estratgica
(SAE) para vigilar de cerca la excelencia en todas las etapas
del proceso estrat gico.
El SAEest compuesto por el consejo de administracin,
que represent a a los accionistas o propietarios de la empresa,
apoyado por el consejo fiscal y la auditora interna o externa .
El president e de la organizacin, como principal ejecutivo,
reporta al consejo de administracin , asesorado por el comit
o equi po estratgico, como se observa en la figura 11.14.
El president e de la organizacin tiene un papel funda-
mental de liderazgo y renovacin en el SAE. Debe ser un
misionero (predicador de la misin orgamzaconal), un vi-
sionario (defensor de la visin de fut uro de la organizacin),
un agent e proacuvo y un promotor del trabajo en equipo.
El comit estratgico (CE), que lo asesora directament e, est
constituido por los directores de la organizaci n y por eje-
cutivos escogidos a voluntad. En general, recibe nombres
como comit gestor o grupo de apoyo estrat gico, y puede
recibir la contribucin ocasional o continuada de grupos de
apoyo compuestos por personas localizadas en puntos clave
de la organizaci n. El CE, para comunicar, divulgar y re-
forzar asuntos estrat gicos para toda la organizacin, debe
desarrollar foros estratgicos a lo largo de todo el proceso. La
comunicacin, el incenti vo, el entusiasmo y el refuerzo son
aspectos vitales en esos foros estratgicos.
En gene ral, las actividades del SAE, en relacin con la
planeacin estratgica, son:
Consejo
fiscal
Comit est ratgi co ----- President e
Auditor a
interna o externa
Sist ema de
administracin
estratgica
I
I
I
I
r - - - - - - - - r - - - - - - - - ,- - - - - - - - 1 - - - - - - - - ~
1 I I 1 I
I I I I
Director A Direct or B Director C
Direct or D Direct or E
..
Figura 11.14 El sistema de administra cin estrat gica.
242 Capt ulo11 Administracin estratgica
1. Coordinar y elaborar la planeaci n estratgica de la or-
ganizacin, desde la int encin estratgica, el diagnsti-
co externo e inte rno y la formulacin de la estrategia, y
divulgarlo ampliamente por toda la organizacin.
2. Propagar e incenti var la cultur a de excelencia por toda
la organizacin.
3. Crear todas las cond iciones para la ejecucin del plan
estrat gico en toda la organi zacin y en todos los niveles.
4. Monitorear y evalua r continuamente el desempeo y los
resultados de la planeaci n estratgica.
5. Adopt ar y apoyar medidas correctivas y de ajust e cons-
tant e a la planeaci n estratgica.
Asi, para alcanzar la excelenc ia en la planeaci n est ra-
tgica, la administracin estratgica debe afront ar e! desa-
fo del cambio organizacio nal, pues la estrategia constituye
siempre un movimiento cent ral y sistmico del cambio en
direcci n a los objetivos globales de la organizacin, con el
propsito de asegurar un desempeo insuperable en la orga-
nizacin . Cambiar el rumbo de la direccin no es nada fcil.
Es precisamente dond e falla la mayora de las organi zaciones
y donde no consiguen hacer que sus estra tegias salgan del
papel o de la cabeza de sus dirigentes. En el fondo, las orga-
nizaciones deben aprender a desempearse como organiza-
ciones de clase mundial. Esto es fundamental en la ejecucin
de la estrategia .lO
Conclusin
El xito de toda la planeaci n estratgica depende de un
buen diseo de las estra tegias. Sin embargo, sta casi nun-
ca se concreta ni llega a sucede r por fallas en su ejecucin.
Por muy bien que est diseada la estrategia, si su eJecu-
ci n no es impl ementada cuidadosamente no tendr xito.
Aun cuando los directivos responsables de! plan estra tgico
" R. M. HOOGETTS. F. LUTHANS v S. M. LEE. "No'" ParadigmOrganiza-
tions: From Total Qua lity ro Le;rning 10 World Class", Organi;:arional
O.vnamics. i nvierno de 1994. pp 4-19 .
desglosen los obje tivos estr atgicos y globales en Objeliv
tcticos y ope racional es, su ejecucin simplemente puede Os
ocurrir. La ejecucin de un plan estratgico es, en el fon;o
una cuestin de superar barreras. o,
La ejecucin represent a la etapa ms tardada, dificil
compleja de todo e! proceso de la planeaci n eStratgi;
En general, con stituye la etapa que marca definit ivamente el
xito o e! fracaso de la administracin estratgica. El secreto
mayor est en consegui r que todas las personas de la organi_
zacin, Sin excepcin alguna, sean quienes practican la pla.
neaci n estra tgica. Los ind ividuos deben ser protagonistas
y actores, y no simples espectadores del proceso. Esto impli_
ca la creacin y el monit oreo de indi cad ores del desempeo,
como los propuestos por la metod ologa del ClM.
El CM1 consutuye una herramienta administrativa que
rene vari os indicadores diferentes. Estos deben int egrarse
y equi libr arse para propiciar la sinergia. Al inicio, el CMI
fue simplemente un sistema para evalua r el desempeo or-
ganizaci onal a partir del principio de que los indicadores
financieros, por si mismos, no reflejan la eficacia de la or-
ganizacin con exactitud. Los indi cadores financieros slo
miden los resultados de las inversion es y de las actividades
en trminos monetarios, pero no son sensibles a los llama-
dos que impulsan la rent abilidad a largo plazo. Ms tarde, el
CMI se convi rti en una herramient a t il para la estrategia
organizacional.
El CMI crea un contexto donde las decisi ones relaciona-
das con las operaciones cotidianas pueden ser alineadas con
la estrategia y la visin de la organizacin . Adems , permite
divu lgar la estrategia, promover el consenso y el espritu de
equipo, porque int egra las panes de la organizacin y crea
un sistema para involucrar todos los programas del negocio,
catalizar esfuerzos y moti var a las personas. Asimismo, mide
y evala el desempeo en razn de los ind icadores. Esto ase-
gura e! xito de la ejecucin de! plan estratgico.