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SESION 14: ADMINISTRACION DE PROYECTOS 1da. PARTE

QUE HACE EFICAZ A UN EJECUTIVO Por Peter F. Drucker

Los grandes ejecutivos pueden ser carismticos o sin brillo, generosos o tacaos, visionarios u orientados a los nmeros. Pero todo ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas. Un ejecutivo eficaz no necesita ser un lder en el sentido que actualmente se le da a este trmino. Harry Truman, por ejemplo, no tena ni una pizca de carisma, pero fue uno de los jefes de Estado ms eficaces de la historia de Estados Unidos. Durante mis 65 aos de carrera como consultor, algunos de los mejores CEO corporativos y de entidades sin fines de lucro con los que he trabajado no eran lderes estereotpicos. Eran muy diversos en trminos de personalidad, actitudes, valores, fortalezas y debilidades. Variaban de extrovertidos a solitarios, de relajados a controladores, de generosos a parsimoniosos. Lo que los volva eficaces a todos es que seguan las mismas ocho prcticas: Preguntaban Qu hay que hacer?. Preguntaban Qu le conviene a la empresa? Desarrollaban planes de accin. Asuman la responsabilidad de sus decisiones. Asuman la responsabilidad de comunicar. Se centraban en oportunidades en vez de problemas. Conducan reuniones productivas. Pensaban y decan nosotros en vez de yo. Las dos primeras prcticas les permitan obtener el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les ayudaban a convertir ese conocimiento en accin eficaz. Las dos ltimas aseguraban que toda la organizacin se sintiera responsable.

INTRODUCCION.
La Administracin Gestin de proyectos es muy necesaria e importante. Se utiliza como ejemplo, una sencilla definicin por la cual gestionar un proyecto sera realizar las acciones destinadas a garantizar las expectativas planteadas en el mismo. Si se concreta la palabra expectativas en los mbitos de alcance, tiempo, plazo, coste y calidad y nos referimos a proyectos complejos en cuanto tiempo necesario, personal implicado, etc. veremos que garantizar las expectativas planteadas va a ser una tarea de repartir bienes escasos (el esfuerzo dedicado). El gestor del proyecto ser quien se encargue de establecer el compromiso entre nivel de calidad objetivos logrados, frente a tiempo esfuerzo dedicados. A mayor tiempo y esfuerzo dedicados, mayor calidad y objetivos logrados, aunque tambin mayor coste. En un proyecto, es necesaria la persona encargada de velar por los intereses del cliente ante su empresa, y luchar por una correcta asignacin de recursos y esfuerzos, pero por otro lado, no sirve para nada un gestor de proyecto incapaz de controlar la presin ejercida por el cliente y que solo se ocupa de traspasarla o multiplicarla hacia su equipo, una de las tareas ms importantes ser conseguir que el equipo pueda desarrollar su trabajo con normalidad. Llevar a cabo la gestin de un proyecto, comienza con realizar una planificacin (ms concreta cuanto ms complejo sea el proyecto) y disponer de una metodologa de documentacin y medida del avance. Todo ello debe estar personalmente asumido y lo suficientemente transmitido al resto del equipo.

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1. EL MARCO DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.

El cuerpo de conocimiento de Administracin de Proyectos es un trmino inclusivo que describe la suma de los conocimientos dentro de la profesin de Formulacin, Evaluacin y Gestin de Proyectos. Como en otras profesiones tales como: Medicina, abogaca, contadura, el cuerpo del conocimiento recae sobre profesionales y acadmicos que aplican ese conocimiento y lo avanzan. La Administracin de proyectos incluye conocimiento probado y prcticas tradicionales que se aplican ampliamente, adems del conocimiento e innovaciones de prcticas avanzadas que han visto un uso ms limitado. Esta seccin define y explica varios trminos claves y provee una vista general del resto del documento. El propsito primario de esta separata es identificar y describir los conceptos de la administracin de proyectos que son generalmente aceptados. Generalmente aceptado quiere decir que el conocimiento y las prcticas descritas son aplicables a la mayora de los proyectos la mayora de las veces, y que hay un consenso amplio sobre su valor y utilidad. Generalmente aceptado no quiere decir que las prcticas y el conocimiento son o deben ser aplicadas uniformemente a todos los proyectos; el equipo de administracin de proyectos siempre ser responsable de determinar que es apropiado para cualquier proyecto dado. Este tambin intenta proveer un lxico comn dentro de la profesin para poder hablar de la administracin de proyectos. La administracin de proyectos es una profesin relativamente joven, y mientras que hay un entendimiento comn de que es lo que hace, hay poco conocimiento relativo de los trminos que se usan. Tambin provee una referencia bsica para cualquiera persona interesada en la profesin de Administracin de Proyectos.

1.1. Qu es un Proyecto?
Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos, aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos comparten muchas caractersticas; por ejemplo, ellas son: Desarrolladas por personas. Limitadas por recursos escasos. Son planeadas, ejecutadas, y controladas. Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y nicos. Un proyecto por lo tanto puede ser definido en trmino de sus caractersticas distintivas un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio nico. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminacin definitiva. nico quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares. Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organizacin. Estos pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos de 100 horas para completarse o ms de 10 000 000. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una organizacin o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de hecho. Los proyectos son muchas veces componentes crticos de la estrategia de negocios de la organizacin que los desarrolla. Ejemplos de proyectos pueden incluir: Desarrollar un nuevo producto o servicio. Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organizacin. Desarrollar un nuevo vehculo de transporte. Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de informacin. Construir o desarrollar una construccin. Administrar una campaa electoral. Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.

1.2. Qu es la Administracin de Proyectos?

La Administracin de Proyectos es la aplicacin de conocimiento, habilidades, herramientas y tcnicas a actividades de proyectos de manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de los actores interesados de un proyecto. Cumplir o exceder las necesidades o expectativas de los actores interesados invariablemente involucran balancear demandas que compiten entre s, tales como: Alcance, tiempo, costo y calidad. Partidos interesados con diferentes necesidades y expectativas. Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos no identificados (expectativas).
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El Marco de la Administracin de Proyectos, provee la estructura bsica para entender la Administracin de Proyectos: a) Introduccin, define los elementos claves y provee una vista del resto del documento. b) El Contexto de la Administracin de Proyectos, describe el ambiente en el cual los proyectos operan. El equipo de administracin de proyectos debe comprender este contexto ms amplio administrar las actividades del da a da de un proyecto es necesario para su xito pero no es suficiente. c) Los Procesos de Administracin de Proyectos, describe una vista generalizada de como los procesos varios de la administracin de proyectos interactan comnmente. Entender estas interacciones es fundamental. d) Administracin de la Integracin de Proyectos, describe los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto estn coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de proyecto, ejecucin del plan de proyecto, y el control de cambios en general. e) Administracin del Alcance del Proyecto, describe el proceso requerido para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y slo el trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste de la iniciacin, planeacin del alcance, definicin del alcance, verificacin del alcance, y control de cambio al alcance. f) Administracin del Tiempo del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la terminacin a tiempo del proyecto. Consiste en la definicin de actividades, secuencia de actividades, estimacin de duracin de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la programacin. g) Administracin de los Costos del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificacin de recursos, estimacin de costos, presupuestacin de costos, y control de costos. h) Administracin de la Calidad del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfacer las necesidades para lo cual fue desarrollado. Consiste en la planeacin de la calidad, aseguranza de la calidad, y control de calidad. i)

Administracin de los Recursos Humanos del Proyecto, describe los procesos requeridos
para hacer el uso ms eficiente de las personas involucradas en el proyecto. Consiste en la planeacin organizacional, adquisicin de staff, y desarrollo del equipo.

j) Administracin de las Comunicaciones del Proyecto, describe los procesos requeridos para asegurar la generacin apropiada y a tiempo, coleccin, diseminacin, almacenamiento, y la disposicin final de la informacin del proyecto. Consiste en la planeacin de la comunicacin, distribucin de la informacin, reportes de desempeo, y el cierre administrativo. k) Administracin de Riesgo del Proyecto, describe los procesos concernientes con la identificacin, anlisis, y respuesta a el riesgo del proyecto. Consiste en la identificacin del riesgo, cuantificacin del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo. l)

Administracin de la Logstica del Proyecto, describe los procesos requeridos para adquirir
bienes y servicios de fuera de la organizacin ejecutora. Consiste en la planeacin de la gestin de la logstica, planear la solicitacin, la solicitacin, seleccin de proveedores, administracin de contratos, y cierre de contratos.

Ciertos tipos de eventos estn ligados de manera muy cercana a los proyectos. Estos desarrollos relacionados se describen a continuacin: 1.2.1. Programas. Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera coordinada de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden obtener al administrar los proyectos individualmente. Muchos programas incluyen tambin elementos de operaciones sucesivas. Por ejemplo: El programa de avin XYZ incluye tanto el proyecto o proyectos de diseo y desarrollo del avin como la manufactura y soporte del avin en el campo de pruebas.
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Muchas firmas electrnicas tienen administradores de programa que son responsabl es tanto por la entrega de productos individuales (proyectos) y de la coordinacin de mltiples entregas sobre un perodo de tiempo (una operacin en desarrollo). Los programas tambin involucran una serie de desarrollo cclicos o repetitivos, por ejemplo: Las compaas de servicios pblicos muchas veces hablan de un programa de construccin que es una operacin sucesiva y regular que involucra muchos proyectos. Muchas organizaciones sin nimo de lucro tienen un programa de captacin de fondos que es un esfuerzo continuo para obtener apoyo financiero que muchas veces involucra una serie de proyectos discretos tales como funciones de beneficencia o remates. Publicar un peridico o una revista es tambin un programa el peridico en si es un esfuerzo continuo, pero cada edicin es en s un proyecto. En algunas reas de aplicacin, la administracin de programas y la administracin de proyectos se tratan como sinnimos; en otras, la administracin de proyectos es un subproyecto del programa de administracin. Ocasionalmente, la administracin de programas es considerada como un subproyecto de la administracin de proyectos. Esta diversidad de definiciones hace que sea imperativa que cualquier discusin de la administracin de programas versus administracin de proyectos sea precedida por un acuerdo claro y consistente de la definicin de cada trmino. 1.2.2. Subproyectos. Los proyectos frecuentemente estn divididos en componentes ms manejables o subproyectos los subproyectos son muchas veces contratados con una entidad externa o con otra unidad funcional de la organizacin ejecutora. Ejemplos de subproyectos pueden incluir: Una fase de proyecto. La instalacin de la plomera o electricidad en un proyecto de construccin. Pruebas automatizadas de programas de computadora en un proyecto de desarrollo de software. Manufactura de alto volumen para dar soporte a las pruebas clnicas de una nueva droga en un proyecto de desarrollo e investigacin farmacutica. Sin embargo, desde la perspectiva de una organizacin ejecutora un subproyecto es muchas veces pensado ms como un servicio que un producto, y este servicio es nico. Por lo tanto los subproyectos sern referidos tpicamente como proyectos y sern administrados como tal.

1.3. El Contexto de la Administracin de Proyectos.

Los proyectos y la Administracin de Proyectos operan en un ambiente ms amplio que el del proyecto mismo. El equipo de Administracin de Proyectos debe entender este contexto ms amplio - administrar da a da la actividades del proyecto es necesario para el xito de este, pero no suficiente. Los aspectos claves del contexto de la administracin de proyectos son: a) Fases del Proyecto y el Ciclo de Vida del Proyecto. Porque los proyectos son tareas nicas, involucraran cierto nivel de incertidumbre. Las organizaciones ejecutaras de proyectos generalmente dividirn cada proyecto en fases del proyecto para poder administrar mejor los enlaces apropiados con las operaciones de la organizacin ejecutara. De manera colectiva, estas fases se conocen como el ciclo de vida del proyecto. b) Los Actores Interesados del Proyecto. Existen muchos nombres y categoras distintas para los actores interesados en el proyecto - interno y externo, dueos y fundadores, proveedores y contratistas, miembros del equipo y sus familias, agencias gubernamentales y compaas de medios de comunicacin, ciudadanos individuales, organizaciones de lobby permanentes o temporales, y la sociedad en general. El nombramiento o agrupamiento de los actores interesados en el proyecto es una ayuda principalmente para identificar que individuos u organizaciones se ven a ellos mismos como partidos interesados. Los roles de los actores interesados y sus responsabilidades se pueden traslapar, as como cuando una firma de ingeniera provee financiacin para una planta que est diseando.
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c) Influencias Organizacionales. Los proyectos son parte tpicamente de una organizacin ms grande que el proyecto mismo - corporaciones, agencias gubernamentales, instituciones de salud, cuerpos internacionales, asociaciones profesionales, y otros. An cuando el proyecto es la organizacin (consorcios, sociedades de hecho), el proyecto an estar influenciado por la organizacin u organizaciones que lo conforman. La siguiente seccin describe aspectos claves de estas estructuras organizacionales ms grandes que con seguridad influenciaran el proyecto. d) Habilidades Claves de Administracin General. La Administracin en General es un tema amplio que trata con todos los aspectos de la administracin de una organizacin en produccin. Entre otros temas incluye: Contabilidad y finanzas, ventas y mercadeo, investigacin y desarrollo, manufactura y distribucin. Planeacin estratgica, planeacin tctica, y planeacin operacional. Estructuras organizacionales, comportamiento organizacional, administracin de personal, prestaciones, beneficios, y caminos de ascensos. Administracin de relaciones de trabajo a travs de la motivacin, la delegacin, supervisin, construccin de equipos de trabajo, manejo de conflictos, y otras tcnicas. Manejo de uno mismo por medio de tcnicas de administracin del tiempo, manejo de estrs, y otras tcnicas. e) Influencia Socioeconmicas. De manera similar a la administracin general, las influencias socioeconmicas incluyen un amplio rango de tpicos y temas. El equipo administrativo de proyectos debe entender que las condiciones actuales y tendencias en esta rea pueden tener un efecto muy grande en su proyecto: Un pequeo cambio ac se puede traducir, usualmente con una holgura de tiempo, en efectos cataciclsmicos en todo el proyecto. De todas las influencias socioeconmicas potenciales, las principales categoras que afectan los proyectos se son: Estndares y Regulaciones. Internacionalizacin. Influencias culturales.

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2. PROCESOS DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS.

La Administracin de Proyectos es una tarea integrada - una accin, o falta de toma de accin, en un rea usualmente afectar otras reas. Las interacciones pueden ser directas y bien entendidas o pueden ser sutiles e inciertas. Por ejemplo, un cambio de alcance casi siempre afectar el costo del proyecto, pero puede afectar o no afectar la moral del equipo o la calidad del producto. Estas interacciones muchas veces requieren canjes entre los objetivos del proyecto - la calidad de ejecucin en un rea puede ser mejorada nicamente al sacrificar la calidad de ejecucin en otra. La administracin de proyectos exitosa requiere administrar activamente estas interacciones. Para ayudar a entender la naturaleza de estas interacciones de la administracin de proyectos, y para enfatizar la importancia de la interaccin, se describe la administracin de proyectos en trmino de sus componentes procesales y sus interacciones. Esta seccin proporciona una introduccin al concepto de la administracin de proyectos, como un nmero de procesos encadenados y por lo tanto provee los fundamentos esenciales para el entendimiento de los procesos descritos dentro del marco de la administracin de proyectos, de la d) a la l). Incluye las siguientes secciones:

2.1. Procesos del Proyecto.

Los proyectos estn compuestos de procesos. Un proceso es una serie de acciones que tiene como consecuencia un resultado. Los procesos de proyecto son ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categoras: Los procesos de administracin de proyectos se preocupan principalmente con describir y organizar el trabajo del proyecto. Los procesos de administracin de proyectos que son aplicables a la mayora de los proyectos, la mayora del tiempo, se describen brevemente en el marco de la administracin de proyectos, de la d) a la l). Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificar y crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto son tpicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varan de acuerdo con el rea de aplicacin. Los procesos de administracin de proyectos y los procesos orientados al producto se traslapan e interactan a travs del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto no se puede definir en la ausencia de algn conocimiento bsico de cmo crear el producto.

2.2. Procesos de Grupo.

Los procesos de administracin de proyecto se pueden organizar en cinco grupos de uno o ms procesos cada uno: Procesos inicializadores reconoce que un proyecto o fase deben comenzar y se comprometen a eso. Procesos de planeacin desarrollar y mantener un esquema trabajable para completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado. Procesos de ejecucin coordinar a las personas y otros recursos para desarrollar el plan. Procesos controladores aseguran que los objetivos del proyecto sean cumplidos a travs del monitoreo y medicin de avance y tomar accin correctiva cuando sea necesario. Procesos de cierre formalizan la aceptacin del proyecto o fase y los llevan a una terminacin ordenada.

Figura 3-1. Enlaces Entre los Procesos de Grupo en una Fase

Figura 14.1. Enlaces entre los procesos de grupo en una fase.

Procesos Inicializadores Procesos de Planeacin

Procesos Controladores

Procesos de Ejecucin

(Las flechas representan el flujo de documentos y de tems documentables)

Procesos de Cierre

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Los grupos de proceso estn encadenados por los resultados que producen - el resultado o producto de uno se convierte en la entrada input para otro. Entre los grupos de procesos centrales, los encadenamientos son iterativos - la planeacin produce una ejecucin con un plan de proyecto documentado en un principio y despus provee actualizaciones documentadas al plan a medida que el proyecto progresa. Estas conexiones se ilustran en la Figura 14.1. Adicionalmente los grupos de procesos de administracin de proyectos no son discretos, o eventos nicos; son actividades que traslapan que ocurren a varios niveles de intensidad a travs de cada fase del proyecto.

2.3. Interaccin de Procesos

Dentro de cada grupo de proceso, los procesos individuales estn encadenados por sus salidas y entradas. Al enfocarse en estos encadenamientos, podemos describir cada proceso en trmino de: Input o entradas documentos o tems documentables sobre los que se actuar. Herramientas y tcnicas los mecanismos aplicados a las entradas para crear las salidas. Salidas documentos o tems documentables que son el resultado de un proceso. Los procesos de administracin de proyectos comunes a la mayora de los proyectos en la mayora de las reas de aplicacin, se listan aqu y se describen en dentro del marco de la administracin de proyectos, de la d) a la l). Los procesos de interaccin descritos aqu son tambin tpicos para la mayora de los proyectos en la mayora de las reas de aplicacin.

2.4. Personalizar los Procesos de Interaccin.

Los procesos identificados pasan el examen de la aceptacin general - estos se aplican a la mayora de los proyectos la mayora de las veces. Sin embargo, no todos los procesos se necesitaran en todos los proyectos, y no todas las interacciones aplicaran a todos los proyectos. Por ejemplo: Una organizacin que haga uso extensivo de contratistas puede describir explcitamente en qu lugar del proceso de planeacin ocurren los procesos de logstica. La ausencia de un proceso no significa que este no deba ser ejecutado. El equipo de administracin del proyecto debe identificar y administrar todos los procesos que se requieren para asegurar un proyecto exitoso. Los proyectos que son dependientes de recursos nicos (desarrollo comercial de software, biofarmacuticos, etc.) pueden definir roles y responsabilidades previas a la definicin del alcance, ya que lo que se puede ejecutar puede ser una funcin de quien est disponible para hacerlo. Algunas salidas de procesos pueden ser predefinidas como restricciones. Por ejemplo, la administracin puede especificar una fecha meta de terminacin en vez de dejar que sea determinada por el proceso de planeacin. Los proyectos grandes pueden necesitar relativamente ms detalle. Por ejemplo, la identificacin del riesgo puede ser subdividida para enfocarse separadamente sobre identificacin de riesgos de costo, riesgos de programacin, riesgos tcnicos, o riesgos de calidad. En subproyectos o proyectos ms pequeos puede haber relativamente menos esfuerzo en procesos cuyas salidas han sido determinadas a nivel del proyecto (e.g., un subcontratista puede ignorar riesgos explcitamente asumidos por el contratista general) o en procesos que proveen solamente una utilidad marginal (puede no haber un plan formal de comunicaciones para un proyecto de cuatro personas). Donde haya necesidad de hacer un cambio, el cambio debe ser claramente identificado, cuidadosamente evaluado y administrado de manera activa.

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3. ADMINISTRACIN DE LA INTEGRACIN DE PROYECTOS.

La Administracin de la Integracin del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que los elementos varios del proyecto estn apropiadamente coordinados. Involucra hacer canjes entre los objetivos que compiten entre si y alternativas de manera que se puedan cumplir o exceder las necesidades y expectativas de los partidos interesados. Mientras que todos los procesos administrativos del proyecto son integrativos hasta cierto punto, los procesos descritos en este captulo son primariamente integrativos. La Figura 14.2 muestra una vista general de los principales procesos. a) Desarrollo del Plan del Proyecto es tomar los resultados de otros procesos de planeacin y colocarlos en un solo documento consistente y coherente. b) Ejecucin del Plan del Proyecto es desarrollar el plan del proyecto al ejecutar las actividades incluidas. c) Control de Cambios General es coordinar los cambios a travs del proyecto. Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos de otras reas de conocimiento. Estos procesos pueden involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos o de grupos de individuos basados en las necesidades del proyecto. Cada procesos ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto. Aunque los procesos presentados aqu se muestran como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se detallan aqu. Los procesos, herramientas, y tcnicas usadas para integrar los procesos administrativos del proyecto son el enfoque de esta seccin. Por ejemplo, la administracin de integracin del proyecto entra a jugar cuando un estimativo de costos se necesita para un plan de contingencia o cuando se debe identificar el riesgo asociado a varias alternativas de asignacin de personal al proyecto. Sin embargo, para que un proyecto se pueda completar exitosamente, la integracin debe ocurrir en un nmero de otras reas tambin. Por ejemplo: El trabajo del proyecto debe ser integrado con las operaciones sucesivas de la organizacin ejecutora. El alcance del proyecto y alcance del producto deben ser integrados. Productos de diferentes especialidades funcionales (tales como dibujos civiles, elctricos, y mecnicos que se necesitan para un proyecto de diseo de ingeniera) deben ser integrados.
Figura 4-1. Vista General de la Administracin de la Integracin del Proyecto

Figura 14.2. Vista general de la administracin del proyecto.

Administracin de la Integracin del Proyecto

4.1 Desarrollo del Plan del Proyecto
.1 Entradas .1 Otras salidas de la planeacin .2 Informacin Histrica .3 Polticas organizacionlaes .4 Restricciones .5 Suposiciones .2 Herramientas y Tcnicas .1 Metodologa de planeacin del proyecto .2 Habilidades y conocimientos de los partidos interesados .3 Sistemas de informacin de proyectos (PMIS) .3 Salidas .1 Plan de proyecto .2 Detalle de soporte

4.2 Ejecucin del Plan del Proyecto

.1 Entradas .1 Plan del proyecto .2 Detalle de soporte .3 Polticas organizacionales .4 Accin correctiva .2 Herramientas y Tcnicas .1 Habilidades generales de administracin general .2 Habilidades y conocimientos del producto .3 Sistemas de autorizacin de trabajo .4 Reuniones de revisin de status .5 Sistemas de informacin de proyectos .6 Sistemas organizacionales .3 Salidas .1 Resultados de trabajo .2 Solicitudes de cambio

4.3 Control de Cambio General

.1 Entradas .1 Plan del proyecto .2 Reportes de ejecucin .3 Solicitudes de cambio .2 Herramientas y Tcnicas .1 Sistema de control de cambios .2 Administracin de la configuracin .3 Medicin de ejecucin .4 Planeacin adicional .5 Sistemas de informacin de proyectos (PMIS) .3 Salidas .1 actualizaciones al plan de proyecto .2 Accin correctiva .3 Lecciones aprendidas

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4. ADMINISTRACIN DEL ALCANCE DEL PROYECTO.

La administracin del alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente. Se preocupa primariamente con definir y controlar que y que no se incluye en el proyecto. La Figura 14.3 provee una vista general de los principales procesos de la administracin del alcance del proyecto: a) Iniciacin es comprometer a la organizacin para el comienzo de la siguiente fase del proyecto. b) Planeacin del Alcance es desarrollar un documento escrito del alcance que sirva de base para la toma de decisiones futuras del proyecto. c) Definicin del Alcance es subdividir los principales productos de entrega del proyecto en componentes ms pequeos y manejables. d) Verificacin del Alcance es formalizar la aceptacin del alcance del proyecto. e) Control de Cambio del Alcance es controlar los cambios al alcance del proyecto. Estos procesos interactan entre ellos y con otros procesos de otras reas de conocimiento. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos, o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto.
Figura 5-1. Vista General de la Administracin del Alcance del Proyecto

Figura 14.3. Vista general de la administracin del alcance de proyecto.

Administracin del Alcance del Proyecto

5.1 Iniciacin
.1 Entradas .1 Descripcin del producto .2 Plan estratgico .3 Criterio de seleccin del proyecto .4 Informacin histrica .2 Herramientas y Tcnicas .1 Mtodos de seleccin de proyectos .2 Opiniones expertas .3 Salidas .1 Charter del proyecto .2 La identificacin/asignacin del administrador del proyecto .3 Restricciones .4 Suposiciones

5.2 Planeacin del Alcance

.1 Entradas .1 Descripcin del producto .2 Charter del proyecto .3 Restricciones .4 Suposiciones .2 Herramientas y Tcnicas .1 Anlisis del producto .2 Anlisis costo/beneficio .3 Identificacin de alternativas .4 Opiniones expertas .3 Salidas .1 Declaracin de alcance .2 Detalle de soporte .3 Plan de manejo del alcance

5.3 Definicin del Alcance

.1 Entradas .1 Declaracin del alcance .2 Restricciones .3 Suposiciones .4 Otras salidas de planeacin .5 Informacin histrica .2 Herramientas y Tcnicas .1 Patrones para el desgloce de trabajo (WBS) .2 Descomposicin .3 Salidas .1 Estructura de desglose de trabajo (WBS)

5.4 Verificacin del Alcance

.1 Entradas .1 Resultados del trabajo .2 Documentacin del producto .2 Herramientas y Tcnicas .1 Inspeccin .3 Salidas .1 Aceptacin formal

5.5 Control de Cambios Alcance

.1 Entradas .1 Estructura de desglose de trabajo (WBS) .2 Reportes de avance .3 Requisiciones de cambio .4 Plan de manejo del alcance .2 Herramientas y Tcnicas .1 Sistema de control de cambio al alcance .2 Medicin de ejecucin .3 Planeacin adicional .3 Salidas .1 Cambios al alcance .2 Accin correctiva .3 Lecciones aprendidas

Aunque los procesos aqu se presentan como elementos discretos, con interfaces bien definidas, en la prctica ellos se pueden traslapa e interacta de maneras que no se detallan aqu. En el contexto del proyecto, el trmino alcance se refiere a: Alcance del producto - los rasgos distintivos y funciones que se debern incluir en el producto servicio
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Alcance del proyecto - el trabajo que se deber hacer para la entrega de un producto con ciertas especificaciones y funciones. Los procesos, herramientas y tcnicas usados para administrar el alcance del proyecto son del enfoque de esta seccin. Los procesos, herramientas, y tcnicas usadas para administrar el alcance del producto varan de acuerdo con el rea de aplicacin y usualmente estn definidos como parte del ciclo de vida del proyecto. Un proyecto consiste de un solo producto, pero ese producto puede incluir elementos subsidiarios, cada uno con su alcance del producto por separado pero interdependiente con los dems. Por ejemplo, un nuevo sistema telefnico generalmente incluira cuatro elementos subsidiarios - Hardware, Software, entrenamiento e implementacin del sistema. La terminacin del alcance del producto se mide contra sus requerimientos mientras que la terminacin del alcance del proyecto se mide contra el plan. Ambos tipos de administracin de alcance deben estar bien integrados para asegurar que el trabajo del proyecto resultar en la entrega del producto especificado.

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5. ADMINISTRACIN DE TIEMPO DEL PROYECTO.

La Administracin de Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para asegurar una terminacin a tiempo del proyecto. La Figura 6-1 provee una vista general de los siguientes procesos principales: a) Definicin de las actividades Consiste en identificar las actividades especficas que debern ser ejecutadas para producir las entregas principales del proyecto. b) Secuencia de las actividades Consiste en identificar y documentar las dependencias entre actividades. c) Estimacin de la duracin de las actividades Consiste en estimar el nmero de perodos de trabajo que se requieren para terminar las actividades individuales. d) Desarrollo de la programacin Consiste en analizar las secuencias de las actividades, las duraciones de las actividades, y los requerimientos de recursos para crear la programacin del proyecto. e) Control de la programacin Consiste en controlar los cambios a la programacin del proyecto. Estos procesos interactan unos con otros y con los procesos de otras reas de conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de un o ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto.
Figura 6-1. Vista General de la Administracin del Tiempo del Proyecto

Figura 14.3. Vista general de la administracin del tiempo de proyecto.

Administracin del Tiempo del Proyecto

6.1 Definicin de Actividades

.1 Entradas .1 Estructura de desglose de trabajo .2 Declaracin del alcance .3 Informacin histrica .4 Restricciones .5 Suposiciones .2 Herramientas y Tcnicas .1 Descomposicin .2 Patrones .3 Salidas .1 Lista de actividades .2 Detalle de soporte. .3 Actualizaciones a la estructura de desglose de trabajo

6.2 Secuencia de Actividades

.1 Entradas .1 Lista de actividades .2 Descripcin del producto .3 Dependencias mandatorias .4 Dependencias discrecionales .5 Dependencias externas .6 Restricciones .7 Suposiciones .2 Herramientas y Tcnicas .1 Mtodo de diagrama de precedencia (PDM) .2 Mtodo de diagramacin con flechas (ADM) .3 Mtodo de diagramacin condicional .4 Patrones de red .3 Salidas .1 Diagrama de red del proyecto. .2 Actualizacin a la lista de actividades

6.3 Estimacin de Duracin de Actividades

.1 Entradas .1 Lista de actividades .2 Restricciones .3 Suposiciones .4 Requerimientos de recursos .5 Capacidades de recursos .6 Informacin histrica .2 Herramientas y Tcnicas .1 Opinin experta. .2 Estimacin anloga .3 Simulacin .3 Salidas .1 Estimacin de la duracin de la actividad .2 Bases de estimacin .3 Actualizaciones a la lista de actividades.

6.4 Desarrollo de la Programacin

.1 Entradas .1 Diagrama de red del proyecto. .2 Estimacin de la duracin de las actividades .3 Requerimientos de recursos .4 Descripcin del pool de recursos .5 Calendarios .6 Restricciones .7 Suposiciones .8 Holguras y tiempos de espera .2 Herramientas y Tcnicas .1 Anlisis matemtico .2 Compresin de duraciones .3 Simulaciones .4 Heursticas de nivelacin de recursos .5 Software de administracin de proyectos .3 Salidas .1 Programacin del proyecto .2 Detalle de soporte .3 Plan de manejo de la programacin .4 Actualizaciones a los requerimientos de recursos

6.5 Control de la Programacin

.1 Entradas .1 Programacin del proyecto .2 Reportes de desempeo .3 Requisiciones de cambio .4 Plan de manejo de la programacin .2 Herramientas y Tcnicas .1 Sistema de control de cambios a la programacin .2 Medicin de desempeo .3 Planeacin adicional .4 Software de administracin de proyectos .3 Salidas .1 Actualizaciones a la programacin .2 Accin correctiva .3 Lecciones aprendidas

Aunque los procesos aqu presentados se muestran como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la prctica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que aqu no se describen. En algunos proyectos, especialmente los ms pequeos, las secuencias de las actividades, la estimacin de sus duraciones, y el desarrollo de la programacin estn tan estrechamente unidas que se ven como
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un slo proceso (e.g., estas pueden ser desarrolladas por un solo individuo sobre un perodo relativamente corto de tiempo). Se presentan aqu como procesos distintos porque las herramientas y tcnicas para cada una son diferentes. Al presente, no hay un consenso en la profesin de administracin de proyectos sobre la relacin entre actividades y tareas: En muchas reas de aplicacin, las actividades se ven como compuestas de tareas. Este es el uso ms cmodo y preferido. En otros, las tareas se ven como compuestas de actividades. Sin embargo, la consideracin importante no es el trmino usado, sino si el trabajo a realizar es descrito y entendido de manera precisa por aquellos que tienen que ejecutar el trabajo.

6. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.
Nassir Sapag Chain; Reinaldo Sapag Chain; "Preparacin y Evaluacin de Proyectos"; Cuarta Edicin. Ernesto R. Fontaine; "Evaluacin Social de Proyectos"; 12 Edicin. Karen Marie Mokate; "Evaluacin Financiera de Proyectos de Inversin"; Primera Edicin. Ral Castro Rodrguez; Karen Marie Mokate "Evaluacin Econmica y Social de Proyectos de Inversin"; Primera Edicin. http://www.monografias.com/trabajos64/procedimientos-formulacion-evaluacionproyectos/procedimientos-formulacion-evaluacion-proyectos2.shtml - Formulacin de un proyecto. 25 de agosto de 2007. http://www.monografias.com/trabajos35/proyecto-de-vida/proyecto-de-vida.shtml - Proyecto de vida. 06 de septiembre de 2010. http://www.umss.edu.bo/epubs/etexts/downloads/18/alumno.html

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