Peter Drucker. ESSENTIAL LIBRO I CUARTA PARTE. CONSEJOS BSICOS PARA PROFESIONALES 145060178.

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La persona no toma demasiadas decisiones, se concentra en las importantes, en las estratgicas. Trata de hallar lo que define una situacin, no se deja impresionar por la velocidad en la toma de decisiones. Quiere saber de qu trata la decisin y que debe realmente ser satisfecho. Busca ms el impacto que la tcnica as como ser sensato. La decisin ms difcil es distinguir entre el compromiso correcto y el equivocado. Saben que llevar a cabo una decisin requiere ms tiempo que el tomarla, para convertirla en realidad debe estar lo ms cerca posible del nivel de trabajo y ser lo ms simple posible. Las grandes empresas que se crean por compras o fusiones son una federacin de caciques casi independientes.

ELEMENTOS DEL PROCESO DE DECISIN

1. La clara percepcin del problema. 2. La definicin de las especificaciones que la respuesta al problema debe satisfacer. 3. La comprensin de lo que est bien, debe satisfacer las especificaciones antes de prestar atencin a los compromisos. 4. La inclusin de la accin para convertirla en realidad. 5. La forma de obtener la informacin para controlar la validez y efectividad de la decisin.

1. CUATRO TIPOS DE SITUACIN

Preguntarse es una situacin general o una excepcin? Lo general debe ser tratado como regla o principio, lo excepcional segn se presenta. Lo verdaderamente general, de lo que lo ocasional es un sntoma. La mayora de los problemas diarios cuando se analizan son un sntoma de situaciones generales. Problemas nicos, pero corresponden a un problema general. Son situaciones no recurrentes pero que requieren soluciones generales. P.e. actualizar una concesin. Acontecimiento excepcional y nico, stos son realmente extraos, por lo que deberemos preguntarnos si no es la manifestacin de un fenmeno. La temprana manifestacin de un problema general. Requieren soluciones generales, p.e. la revisin peridica de sistemas de seguridad.

Todas las situaciones problemticas requieren soluciones generales, excepto las nicas. Si un problema se clasifica errneamente su decisin ser equivocada.

2. ESPECIFICACIONES DE LA DECISIN
Cules son los objetivos de una decisin y qu es lo mnimo aceptable que debe satisfacer? -> condiciones lmite. Una decisin eficaz debe satisfacer las condiciones lmite, por lo que deben ser expresados de forma clara y concisa, si no es ineficaz, en consecuencia tendremos problemas. Se necesitan ideas claras de las condiciones lmite para identificar las decisiones peligrosas, aquellas que slo funcionarn cuando nada falle. Normalmente ocurre cuando hay especificaciones qu7e son incompatibles entre s, y que el xito de la decisin es bastante improbable. El definir las especificaciones y establecer condiciones lmite se realizan a partir de interpretaciones. Nadie tiene porque tomar decisiones cuando no se llega a satisfacer las condiciones lmite.

3. LO QUE ES CORRECTO

Conrad Segarra

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Hay que comenzar con lo que es correcto, no con lo aceptable ya que hay que alcanzar un compromiso al final. Si uno no lo sabe al final tomar el compromiso equivocado. Nadie podr llevar a cabo un compromiso correcto si no sabe lo que es correcto. Hay dos tipos de compromiso: En el que cumplir una parte de los requisitos es mejor que nada. El cumplimiento parcial de los requisitos no cumple las condiciones lmite

No se puede empezar preguntando lo que es aceptable, ya que cuando se responde a ello se dejan de lado puntos importantes, que generaran obstculos importantes.

4. PASAR A LA ACCIN
Convertir la decisin en accin es lo que consume mayor tiempo, por lo que debe convertirse en trabajo especfico y en responsabilidad de alguien. Muchas declaraciones dentro de la organizacin se consideran con escepticismo o lo que no se tiene intencin de realizar. Para ello se plantean ciertas cuestiones: Quin debe conocer la decisin? Qu medidas de accin deben tomarse? Quin debe hacerlo? Cmo debe ser esa accin para que los encargados puedan llevarla a cabo?

5. FEEDBACK
Se debe prever la recogida de informacin para el control continuo del estado respecto a las expectativas, ya que la mejor decisin puede resultar equivocada y la ms efectiva se puede volver obsoleta. Para ello uno mismo debe comprobarlo, los informes no constituyen una buena ayuda.; no por desconfianza, si no porque hay que desconfiar de las comunicaciones.

OPINIONES MS QUE HECHOS

Una decisin es un juicio, raramente es una eleccin entre lo correcto o lo incorrecto, normalmente es una eleccin entre dos cursos de accin bastante parecidos. Normalmente se recomienda establecer datos fcticos, pero se empieza por opiniones, hiptesis no demostrada. Definir un dato fctico requiere decidir los criterios relevantes. La decisin efectiva no fluye del consenso sobre los datos fcticos, si no que emerge del conflicto de opiniones y del anlisis de alternativas. Contar con los datos fcticos desde el principio es imposible, ya que no se conocen los criterios de relevancia, por lo que es contraproducente buscarlos, y si se hace se buscar informacin que corrobore la conclusin a la que ya se ha llegado. Se empieza con hiptesis no comprobadas que se deben discutir y demostrar. La persona eficaz estimula a los dems para que den opiniones, que datos fcticos hay que esperar y los que hay que buscar. Debe pensar y analizar lo que debe ser considerado, estudiado y probado. Cual es el medio de medicin adecuado. La medicin tradicional refleja la decisin de ayer, por lo que ya no es relevante. Los promedios carecen de sentido y pueden ser engaosos en la toma de decisiones. Encontrar el medio de medicin adecuado es un juicio en el que se arriesga algo. Si este juicio solo puede decir si o no, no puede considerarse como tal. La persona eficaz insiste en tener alternativas. DESARROLLAR EL DESACUERDO Quienes toman decisiones eficaces provocan disenso y desacuerdo en vez de consenso. Las decisiones no deben ser aceptadas con aclamacin, slo lo sern si resultan de la lucha de los puntos de vista conflictivos. Organizan el desacuerdo y evitan verse arrastreado por lo plausible, falso e incompleto. Esto les proporciona alternativas entre la que elegir

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La 1 regla, no tomar decisiones si no existe algn desacuerdo, ya que es posible que se haya comenzado por la conclusin para luego buscar los hechos. Tres razones para insistir en el desacuerdo: 1. Es la nica salvaguardia contra quien toma la decisin de convertirse en prisionero de la organizacin. 2. Slo el desacuerdo puede proporcionar alternativas para una decisin. Una decisin sin alternativas es una apuesta desesperada. 3. El desacuerdo es necesario para estimular la imaginacin, ya que existe incertidumbre y se necesitan soluciones creativas, una nueva manera de percibir y comprender. Quien toma decisiones eficaces no comienza suponiendo un determinado rumbo ni dicidose yo tengo razn. Su compromiso es descubrir porque las personas no se ponen de acuerdo. Tambin saben que hay irresponsables, pero a menos que se demuestre lo contrario suponen que el que est en desacuerdo es razonablemente inteligente y honesto, se preocupan primero por entender las cosas y se preguntan que es lo que los otros estn viendo.

ES REALMENTE NECESARIA UNA DECISIN?

Siempre existe la alternativa de no hacer nada. Cada decisin interfiere en el sistema por lo que puede provocar una conmocin, por lo que no se han de tomar decisiones innecesarias. La decisin se toma cuando se tiene la certeza de que la situacin se alterar si no se hace nada, o se corre el riesgo de perder una oportunidad. Si se prev que la situacin se arreglar sola es mejor no intervenir, tampoco si la situacin no es importante o si no se espera que se produzca un cambio el magistrado no se ocupa de minucias. La mayora de las decisiones cae entre los extremos, es simplemente una oportunidad para introducir mejoras. Si no se acta sobreviviremos, pero si se hace estaremos mucho mejor. Acte si los beneficios superan los costos y riesgos. Acte o no haga nada, pero no de rodeos o tome medidas a medias.

Ahora llega el momento de actuar y es donde la mayora se pierden, ya que la decisin no ser agradable, bien recibida, ni fcil de hacer cumplir, adems requiere coraje. En este momento no hay que ceder, no se puede volver a empezar. An as antes de lanzar la decisin hay que or la voz interior, aunque la mayor parte de las veces son pequeos detalles. A los trabajadores del conocimiento no se les paga para hacer las cosas que le gustan, si no para lo que hay que hacer, tomar decisiones eficaces.

Conrad Segarra

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