Gestin Educacional FREDERICK TAYLOR. (1856-1915) Naci en Germantown, Pennsylvania .Abogado de la Escuela de Leyes de Harvard.

Luego se recibe de Ingeniero Mecnico. Dos hitos marcan su quehacer: primero su maestro de matemticas, George Wentworth, le ensea a resolver problemas matemticos en un tiempo definido y segundo el aprendizaje que recibe como aprendiz de maquinista de Enterprise Hydraulic Works. Fundador de la Administracin Cientfica. Experiencias y estudios a partir del trabajo del obrero, y ms tarde, generaliz sus conclusiones para la administracin. Se preocupa por las tcnicas de racionalizacin del trabajo del obrero, a travs del estudio de tiempos y movimientos Propone Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. Racionalizacin del trabajo como entre los diferentes mtodos e instrumentos utilizados en cada trabajo hay siempre un mtodo ms rpido y un instrumento ms adecuado que los dems, estos mtodos e instrumentos pueden encontrarse y perfeccionarse mediante un anlisis cientfico y depurado estudio de tiempos y movimientos, en lugar de dejarlos a criterio personal de cada operario. Ese intento de sustituir mtodos empricos y rudimentarios por los mtodos cientficos en todos los oficios recibi el nombre de organizacin racional del trabajo (ORT). Principios de Administracin Cientfica Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. Principio de la preparacin/planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.

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Gestin Educacional Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Principios implcitos Estudio del trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso. Publicaciones 1895; "A note on belting". "A piece Rate system".1903: "Shop Management"1911: "Principios de administracin cientfica"

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Gestin Educacional HENRI FAYOL (1841-1925) Naci (Constantinopla, 1841 -Fue un Ingeniero francs, quien es considerado el verdadero padre de la teora moderna de la Administracin es el industrial. Aunque hay poca evidencia de que los tericos en Administracin, ya sea en Inglaterra o en Estados Unidos, hayan prestado mucha atencin a los trabajos de Fayol o de que supieran mucho acerca de ellos hasta 1920, o algunos aos ms tarde, sus agudas observaciones sobre los principios de la Administracin general aparecieron por primera vez en 1916 en francs, bajo el ttulo de Administracin Industria y general. Henry Fayol es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administracin industrial y general, publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Taylor en el terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca. En otra obra suya, La incapacidad industrial del estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a la intervencin del Estado en la vida econmica.

Para Fayol la falta de una enseanza administrativa se debe a la ''falta de doctrina'': no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusin pblica, slo hay doctrinas personales que recomiendan las prcticas... Para Fayol la falta de una enseanza administrativa se debe a la "falta de doctrina": no hay doctrina administrativa consagrada, surgida de la discusin pblica, slo hay doctrinas personales que recomiendan las prcticas ms contradictorias. Fayol siempre afirm que su xito se deba no slo a sus cualidades personales, sino tambin a los mtodos que empleaba. Fayol emple aos de su vida para demostrar que una visin cientfica y con mtodos adecuados de gerencia los resultados satisfactorios eran inevitable, de sta manera impulsa los siguientes principios: Divisin de trabajo, autoridad, disciplina, unidad de direccin, unidad de mando entre otras. Funciones de las Empresas Tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o de servicios de la empresa. Comerciales: compra, venta e intercambio. Financieras: bsqueda y empleo ptimo de capitales. De Seguridad: proteccin y preservacin de la propiedad y de las personas.
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Gestin Educacional Contables inventarios, registros balances, costos y estadsticas. Administrativas: integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, El acto de administrar consiste en: planear, organizar, mandar, coordinar y controlar.

Elementos de la administracin: Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir tanto el organismo material como el social de la empresa. Dirigir: Guiar y orientar al personal. Coordinar: Ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas. Principios de Fayol 1. Divisin del trabajo. Principio de especializacin. Lo aplica a actividades tcnicas y administrativas. 2. Autoridad y responsabilidad. Autoridad y responsabilidad estn relacionadas y seala que sta se desprende de aqulla como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinacin de la autoridad oficial, derivada de la posicin del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral, servicios prestados, etc. 3. Disciplina. El respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicacin, energa y seales exteriores de respeto, .Se requiere contar con buenos superiores en todos los niveles. 4. Unidad de mando. Cada trabajador debe recibir rdenes de un solo superior. 5. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. 6. Subordinacin del inters individual al inters general. Es funcin de la administracin conciliar estos intereses en los casos en que haya discrepancia. 7. Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y propiciar la mxima satisfaccin posible para los trabajadores y para el empresario. 8. Centralizacin. Como cualquier agrupacin, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema nervioso central. Pero la cantidad de centralizacin o descentralizacin apropiada depende de cada situacin. La meta es lograr el grado de centralizacin que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados. 9. Jerarqua de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los ms altos rangos hasta los ms bajos, pero se podr modificar cuando sea necesario. 10. Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien organizados de manera que la organizacin opere con suavidad. 11. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesa y justicia en su trato. 12. Estabilidad en el empleo. Los cambios en las asignaciones de los empleados sern necesarios, pero si ocurren con demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia.
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Gestin Educacional 13. Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible. 14. Espritu de equipo. Este principio sintetizado como la unin hace la fuerza, es una extensin del principio de unidad de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo". Entrenamiento y Cualidades del Administrador Las cualidades necesarias del administrador son las: fsicas (salud, trato, vigor) mentales (aprender, entender, criterio, adaptacin, claridad mental) morales (energa, firmeza, responsabilidad, iniciativa, tacto, dignidad) educativas (generalista y funcional) tcnicas (propias de la actividad o funcin) experiencia (obtenida en el trabajo) Publicaciones Administration Industrielle et Generale. 1916

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Gestin Educacional HENRY FORD (1863-1947) Fabricante de automviles, form la Ford Motor Company (1903). Sienta las bases para la moderna lnea de montaje en gran escala (1913), en la cual unas lneas generales y laterales se integran para proveer a la lnea principal de partes y componentes. Los trabajadores estn colocados a lo largo de la lnea, realizando una labor especializada, determinada cientficamente. Ford fue el primero en construir grandes espacios abiertos sin paredes divisorias. Algunos aportes de Ford Creacin de planes de ventas y asistencia tcnica masivas Reparto de una parte del control accionario a sus empleados. En 1914 reparta U$ 30 millones anuales entre sus trabajadores.*Jornada diaria de 8 horas*Nivelacin salarial hacia arriba. En 1914 pagaba U$ 5 por una jornada de 8 horas, mientras que el promedio era de 1 a 2,5 dlares diarios. Sistema de integracin vertical (produce desde la materia prima hasta el producto final) y horizontal (creacin de un propio sistema de distribucin) Crea la lnea de montaje para produccin en serie

Estandarizacin. Principios bsicos adoptados por Ford Principio de intensificacin.: disminucin del tiempo de produccin mediante el empleo inmediato de equipos y materias primas y una rpida colocacin en el mercado. Time to Market? Principio de economicidad: reduccin al mnimo del volumen de materia prima en transformacin. Just in Time? Principio de productividad: aumentar la capacidad de produccin de una persona en el mismo perodo, mediante la especializacin y la lnea de montaje.

La filosofa de trabajo de Ford Henry Ford fue un pionero del estado de bienestar a travs de la sociedad de consumo. Busc mejorar el nivel de vida de sus trabajadores y reducir su rotacin. La eficiencia supona contratar y mantener a los mejores trabajadores. El 5 de enero de 1914, Ford anunci su programa retributivo de 5 dlares al da. Este programa revolucionario tambin inclua la reduccin de la jornada laboral

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Gestin Educacional de 9 a 8 horas al da, 5 das a la semana, as como el ya mencionado incremento desde 2,34 dlares al da hasta 5 para los trabajadores calificados.9 Ford fue criticado por Wall Street por haber comenzado la implantacin de la semana de 40 horas y por establecer un salario mnimo. Sin embargo, demostr que un pago as permita a sus trabajadores el comprar los mismos coches que producan, y que por lo tanto era bueno para la economa. Ford denomin a este incremento en los salarios como una forma de compartir el beneficio. El salario de 5 dlares se ofreca a los hombres mayores de 22 aos que hubiesen trabajado en la compaa durante 6 o ms meses y, ms importante si cabe, llevasen una vida que fuese aprobada por el Departamento de Sociologa. No aprobaban ni la bebida en abundancia ni el juego. El departamento utilizaba a 150 investigadores y apoyaban que los jefes mantuviesen los estndares de los empleados. Un gran porcentaje de los empleados consiguieron calificar para recibir esta parte de los beneficios. Ford estaba completamente en contra de los sindicatos en sus fbricas. Para parar este tipo de actividad promocion a Harry Bennett, un antiguo boxeador de la marina, para que fuese la cabeza del Departamento de Servicio. Bennet utiliz varias tcticas de intimidacin para acabar con la organizacin de sindicatos. El incidente ms famoso, en 1937, fue una sangrienta pelea entre el cuerpo de seguridad y los sindicalistas en frente de los medios de comunicacin Publicaciones My Life and Work. 1923

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Gestin Educacional ELTON MAYO (1880-1949) George Elton Mayo (1880-1949), psiclogo, socilogo y terico de la organizacin empresarial de origen australiano, naci el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia y falleci el 7 de septiembre de 1949. Labor acadmica Ense en la Universidad de Queensland entre 1919 y 1923, acerca de temas sociales como de contenido del trabajo. Surgieron algunas tensiones por lo que se traslad a la Universidad de Pennsylvania. Entre 1926 y 1947 fue profesor de investigacin industrial en la Harvard Business School. Aportes Es sobre todo conocido por su investigacin que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de 'la lgica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lgica del coste y la eficiencia' de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integracin de varias perspectivas. Los hallazgos de Mayo y sus colaboradores, basados en parte en las ideas concebidas por Wilfredo Pareto, tendran un efecto dramtico en el pensamiento administrativo. La modificacin de la iluminacin del grupo de prueba, la realizacin de cambios en los perodos de descanso, la reduccin de jornadas de trabajo y la aplicacin de variantes en los sistemas de pago de incentivos no parecieron explicar los cambios en la productividad. As pues, Mayo y sus colaboradores llegaron a la conclusin de que eran otros factores responsables. Descubrieron que, en general, la elevacin de la productividad se deba a factores sociales como la moral de los empleados, la existencia de satisfactorias interrelaciones entre los miembros de un grupo de trabajo ("sentido de pertenencia") y la eficacia de la administracin: un tipo de administracin capaz de comprender el comportamiento humano, especialmente el comportamiento grupal, y de favorecerlo mediante habilidades interpersonales como la motivacin, la direccin, y la comunicacin. Este fenmeno, producto sobre el hecho de que se pusiera atencin en los individuos, se conoce como "efecto Hawthorne". La idea principal de este socilogo fue la de modificar el modelo mecnico del comportamiento organizacional para sustituirlo por otro que tuviese ms en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivacional y otros aspectos del sujeto humano. Esto es conocido como teora de las relaciones humanas o escuela humanstica de administracin. Todos sus estudios se relacionan con el experimento de Hawthorne. Este experimento, que buscaba el aumento en la productividad, se desarroll en cuatro etapas:
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Gestin Educacional El cambio en la intensidad de la luz, en dos cuartos con dos grupos diferentes, que se encontraban realizando las mismas tareas. La sala de montaje de rieles. El programa de entrevistas. La sala de observacin del montaje de terminales. Desarrolla junto a sus colaboradores la denominada "teora de las relaciones humanas" y surge como consecuencia de sus estudios realizados en Hawtthorne, una planta de la General Electric (Chicago) y orientada a determinar "la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de las obreras". Luego se extendi al estudio de la fatiga, los accidentes laborales, la rotacin de personal, condiciones fsicas en el trabajo y productividad.... Conclusiones y aportes del estudio de Hawthorne: Comportamiento social de los trabajadores. Los individuos no actan en forma asilada sino que generalmente lo hacen en funcin del grupo. El nivel de produccin depende de la integracin social. Mientras ms integrado socialmente est el grupo de trabajo, mayor ser la disposicin a producir. La produccin no slo est condicionada por la capacidad fsica o fisiolgica de la persona sino que bsicamente por las normas sociales y expectativas que lo rodean. Los sistemas de recompensa y las sanciones. Las personas son motivadas principalmente por las necesidades de reconocimiento, aprobacin social y participacin en los grupos sociales con los que conviven. Surge el concepto de "hombre social". As, las recompensas y sanciones no econmicas influyen significativamente en el comportamiento. Grupos informales. La empresa es una organizacin social, compuesta por varios grupos informales, cuya forma estructural no necesariamente coincide con la formal. Relaciones humanas. Acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos. Al tener cada individuo una personalidad diferenciada incide en el comportamiento y actitudes de otras personas y a su vez es influido por los dems. El entendimiento de esta situacin permite al administrador obtener mejores resultados de las personas y sus potencialidades. Contenido del cargo. El contenido del cargo y su naturaleza tienen gran influencia sobre la moral del trabajador. As un trabajo rutinario reduce la eficiencia de la persona que lo ejecuta. As, una excesiva especializacin podra provocar efectos negativos en la productividad.

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Gestin Educacional Aspectos emocionales. Tanto o ms importantes que los aspectos netamente racionales, los aspectos emocionales tienen una gran importancia para la administracin y la eficiencia.

Publicaciones The Human Problems of an Industrial Civilization.1933 The Social Problems of an Industrial Civilization. 1945. Political Problems of an Industrial Civilization.1947.

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Gestin Educacional CHESTER BARNARD (1886-1961) Industrial, Presidente de New Jersey Bell Telephone Company. Presidente de la Fundacin Rockefeller. Su trabajo se centr en el anlisis lgico de la estructura organizacional y aplicacin de conceptos sociolgicos a la Administracin. Reconoce la importancia de la estructura informal de la Organizacin, situndola a la par de la formal. Considera a la organizacin como un sistema social. Resalta la responsabilidad de los ejecutivos en la comunicacin y estudia sistemticamente los sistemas de incentivos. Concepto de Organizacin Formal: "esa clase de cooperacin entre las personas que es consciente, deliberada y tiene un propsito". "Un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas". Ideas Las personas no actan en forma aislada, sino que a travs de interacciones con otras personas. En estas interacciones, las personas ejercen mutuas influencias, dando origen a relaciones sociales. Debido a las diferencias individuales, es posibles encontrar que las Debido a las diferencias individuales, es posibles encontrar que las personas poseen sus propias caractersticas, capacidades y limitaciones. Mediante la cooperacin las personas pueden superar sus limitaciones y ampliar sus capacidades y lograr con ello sus objetivos. Las organizaciones nacen de la combinacin entre la participacin individual y la cooperacin de las personas. Las instrucciones u rdenes slo pueden ser aceptadas como tal si el individuo: la entiende, cree que es consistente con los propsitos de la organizacin, cree que es compatible con sus propios objetivos y que adems puede cumplirla. Las organizaciones como sistemas cooperativos. Las organizaciones son sistemas sociales basados en la cooperacin de las personas y su existencia va a estar condicionada por la existencia de: Interaccin entre dos o ms personas deseo y disposicin para la cooperacin Tener un objetivo comn Asimismo: Cada persona necesita alcanzar los objetivos organizacionales, para mantenerse o crecer dentro de la empresa, y sus objetivos personales, para sentirse satisfecho. En palabras de Barnard "la

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Gestin Educacional persona necesita ser eficaz (lograr objetivos organizacionales) y ser eficiente (lograr los objetivos personales) para poder sobrevivir en el sistema". Labor del Administrador Crear y mantener un sistema de esfuerzos cooperativos, mediante decisiones capaces de incentivar la coordinacin de la actividad organizada. El ejecutivo es el factor ms estratgico en sistemas cooperativos u organizacionales, a travs de proveer un sistema de comunicacin para los sistemas cooperativos, promover la adquisicin de los esfuerzos necesarios para la operacin del sistema y formular y definir los objetivos o propsitos del sistema. Publicaciones The functions of the Executive. 1938

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Gestin Educacional HENRY GANTT (1868-1924) Se lo define como un humanista, pues aun siendo discpulo de Taylor, senta especial simpata por los "poco privilegiados". Gantt presto mas atencin en crear un ambiente que le permitiera obtener mayor cooperacin de sus trabajadores, al fijarles una tarea bien definida. Sus dos conceptos bsicos fueron: El humanismo. Fue uno de los primeros en centrar su atencin en las relaciones humanas en la industria. La bonificacin por tarea: basado en un sistema de tasas diferenciales por pieza inventado por Taylor, pero "lo ms diferente posible del antiguo sistema de fijar tasas por pieza de los registros del tiempo total que tom hacer el trabajo total. En lugar de eso, el tiempo permitido para el trabajo est basado en condiciones estndar del taller y una ejecucin de primera clase. Si un empleado terminaba su tarea fijada para el da, reciba una bonificacin adicional, si no lo cumpla reciba solo su paga normal y no era castigado". Taylor no garantizaba un salario mnimo para una ejecucin inferior al estndar. Introduciendo el sistema Gantt, la produccin se increment a ms del doble. Gantt establece que el elemento humano es el ms importante de todos los problemas administrativos. Otros aportes: Grfica de Balance Diario. Actual Grfica de Gantt. Mide la produccin en uno de sus ejes y las unidades de tiempo en el otro. Estableci que los incentivos financieros son slo uno de los muchos que influyen en el comportamiento de los empleados. Resumen de su contribucin: Grfica de Gantt: fue un avance revolucionario en la planificacin y control de la produccin en funcin del tiempo y la cantidad. Enfoque humanista Poltica para instruir al obrero en lugar de slo forzarlo nfasis en el servicio y no en las utilidades. El servicio como fin ltimo Introduccin del concepto de Responsabilidad Industrial Crea el concepto de liderazgo industrial en el que se esfuerza para que la industria norteamericana aceptara los nuevos conceptos de la administracin y que la formacin de los trabajadores fuera responsabilidad de la direccin. Publicaciones Organizing for Work.1919 - Works, Wages & Profits. 1910 - Industrial Leadership. 1916

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Gestin Educacional DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964) Naci en Detroit, Estados Unidos (1906 - 1964), economista. Fue profesor en la Escuela de Gestin Sloan del MIT de Administracin y presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Ense tambin en el Instituto Indio de Gestin de Calcuta. Su libro El lado Humano de las organizaciones, escrito en 1960, tuvo una profunda influencia sobre las prcticas de la educacin. En el libro, identific un camino de crear un entorno en el que los empleados se sienten motivados a travs de la direccin de referencia, y el control o la integracin y el autocontrol, que l llam la Teora X y Teora Y, respectivamente. La teora Y es la aplicacin prctica de Dr. Abraham Maslow de la Humanistic School of Psychology, la psicologa o la Tercera Fuerza, aplicado a la gestin cientfica. En su libro "The human side of Enterprise" presenta una nueva teora para la direccin de organizaciones y que llam "Teora Y". Formula dos grupos de suposiciones sobre la naturaleza humana. Los supuestos de la teora X representan un ejemplo de cmo los administradores vean tradicionalmente a los trabajadores. La Teora Y, reuna un conjunto de postulados modernos y positivos sobre las personas y apuntaban a romper la concepcin X negativa. Teora X El hombre es indolente y flojo por naturaleza. Le disgusta el trabajo y por lo tanto le escurrir el bulto cuando pueda Su inters est centrado en recompensas salariales y materiales*A la mayora de las personas hay que obligarlas a trabajar, amenazarlas con el castigo para que realicen un esfuerzo Al hombre le falta ambicin, no le gusta asumir responsabilidades y prefiere que lo dirijan. El hombre es habitualmente egosta y sus objetivos personales, generalmente se contraponen con los de la empresa. El hombre es resistente al cambio, ya que busca la seguridad y no arriesgarse. El hombre es incapaz de ejercer autocontrol y autodisciplina y por lo tanto necesita ser dirigido y controlado por la empresa. Teora Y El trabajo es una actividad tan natural como jugar o descansar. Se opone al supuesto de la teora X, segn la cual el ser humano promedio se siente disgustado por el trabajo y lo evitar si puede.

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Gestin Educacional La gente est capacitada para autodirigirse y autocontrolarse si se siente comprometida con los objetivos.

Segn la Teora X, las personas necesitan ser presionadas, controladas y dirigidas y amenazadas con el castigo, si se requiere que realicen un esfuerzo. El compromiso con los objetivos est en funcin de las recompensas asociadas con su cumplimiento. La ms importante de ellas, la satisfaccin del ego y de los deseos de realizacin personal, puede ser un resultado directo del esfuerzo aplicado al cumplimiento de los objetivos de la organizacin. En condiciones normales, el hombre puede aprender a aceptar y buscar responsabilidades. Segn la Teora X el hombre prefiere que lo dirijan, trata de evitar toda responsabilidad, tiene poca ambicin y anhela la seguridad por sobre todo. La imaginacin, ingenuidad y creatividad, est ampliamente distribuida en la sociedad La administracin es el proceso de dirigir los esfuerzos de las personas, controlar sus acciones y modificar sus comportamientos para lograr los objetivos empresariales. Publicaciones The Human side of Enterprise. 1960

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Gestin Educacional MAX WEBER (1864-1920)

Socilogo alemn (Erfurt, Prusia, 1864 - Mnich, Baviera, 1920). Max Weber era hijo de un jurista y poltico destacado del Partido Liberal Nacional en la poca de Bismarck. Estudi en las universidades de Heidelberg, Berln y Gotinga, interesndose especialmente por el Derecho, la Historia y la Economa. Las primeras investigaciones de Max Weber versaron sobre temas econmicos, algunas de ellas realizadas por cuenta de los intelectuales reformistas conocidos como socialistas de ctedra. Desde 1893 fue catedrtico en varias universidades alemanas, fundamentalmente en Heidelberg, salvo los aos 1898-1906 en que, aquejado de fuertes depresiones, dej la enseanza para dedicarse a viajar y a investigar. En 1909 fund la Asociacin Sociolgica Alemana. Fue un gran renovador de las ciencias sociales en varios aspectos, incluyendo la metodologa: a diferencia de los precursores de la sociologa, Weber comprendi que el mtodo de estas disciplinas no poda ser una mera imitacin de los empleados por las ciencias fsicas y naturales, dado que en los asuntos sociales intervienen individuos con conciencia, voluntad e intenciones que es preciso comprender. Propuso el mtodo de los tipos ideales, categoras subjetivas que describen la intencionalidad de los agentes sociales mediante casos extremos, puros y exentos de ambigedad, aunque tales casos no se hayan dado nunca en la realidad; Weber puso as los fundamentos del mtodo de trabajo de la sociologa moderna -y de todas las ciencias sociales-, a base de construir modelos tericos que centren el anlisis y la discusin sobre conceptos rigurosos. El primer fruto de la aplicacin de este mtodo fue la obra de Weber sobre La tica protestante y el espritu del capitalismo (1905); trabajando sobre los tipos ideales del burgus, la tica protestante y el capitalismo industrial, estudi la moral que proponan algunas sectas calvinistas de los siglos XVI y XVII para mostrar que la reforma protestante habra creado en algunos pases occidentales una cultura social ms favorable al desarrollo econmico capitalista que la predominante en los pases catlicos. Su obra destaca a la Burocracia como la forma ideal de organizacin donde se privilegia la racionalidad y la eficiencia. Esto debido a que en el acervo popular la burocracia representaba exactamente lo contrario: papeleo, decisiones lentas, apego excesivo a los reglamentos y rutinas, los cuales son en realidad efectos y no la idea en si misma. El modelo burocrtico propuesto por Weber considera las siguientes caractersticas principales:

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Gestin Educacional Las normas y reglamentos revisten un carcter legal. Deben estar escritas, ser exhaustivas, racionales, confieren poder a las personas investidas de autoridad, sirven para disciplinar, estandarizan. Las comunicaciones tienen un carcter formal. Las reglas, decisiones y acciones se escriben para su respaldo y comprobacin Divisin sistemtica del trabajo. Esta orientada a los objetivos por alcanzar, es racional. Relaciones impersonales. La distribucin del trabajo se hace sobre la base de la funcin o actividad a realizar y no sobre la base de las personas que los ocupan. Estandarizacin de procedimientos y actividades. Las reglas y las normas regulan a quien ocupa cada puesto, quien no puede hacer lo que se le venga en gana. Jerarqua de autoridad: Cada cargo inferior es controlado y supervisado por uno de rango superior. La autoridad es inherente al cargo y no al individuo que los ocupa Meritocracia y competencia tcnica. La seleccin de las personas, su transferencia o promocin, se basa en criterios de evaluacin vlidos para toda la empresa y no en mritos particulares arbitrarios. Administracin especializada. Se separa la propiedad de la Administracin. Los administradores de la burocracia no son dueos de los medios de produccin necesarios. Profesionalizacin. Cada funcionario de la burocracia debe ser un profesional. Especialista, remunerado, es ocupante de un cargo, es nombrado por un superior, su mandato no tiene tiempo determinado, hace carrera, no es dueo de los medios de produccin, es fiel a los objetivos,...

Publicaciones: The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism. 1930 (traduccin inglesa)

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Gestin Educacional FRANK GILBRETH (1868-1924) LILIAN GILBRETH (1878-1972) Frank nace un 7 de julio en Fairfield, Maine. Se inicia como ayudante de constructor y aos ms tarde es dueo de una empresa constructora multinacional. Su profesin es la Ingeniera. Con su esposa estudia los movimientos utilizados por las personas en relacin con el trabajo que realizaban y las herramientas ocupadas en ello y desarrollan para todas las actividades un mtodo mejor. A travs del estudio y anlisis cientfico de los movimientos de los trabajadores, se desarroll mtodos ms eficientes y rpidos para efectuar cualquier trabajo. Todo comenz con el anlisis de poner ladrillos. Es importante reconocer el aporte de su esposa Lilian con quien se dedic a disear y fabricar herramientas, a utilizar pelculas para analizar y mejorar las secuencias de movimientos. Lillian fue la primera psicloga industrial y la mezcla de estos dos talentos, generaron la ergonoma y la conclusin de que la insatisfaccin del trabajo no se debe a la monotona sino a la falta de inters, por parte de la administracin hacia el trabajador. Estudiando el movimiento de manos, descubre 17 movimientos bsicos a los cuales llama therbligs (Gilbreth al revs), agarrar, transportar, retener, cargar..... Desarrollan diagramas de procesos y diagramas de flujo. Desarrollan la "lista blanca", que corresponde a los actuales sistemas de calificacin de mritos Ponen nfasis en las instrucciones escritas para evitar malos entendidos y confusiones Simplifican el alfabeto ingls, el teclado de la mquina de escribir y la ortografa Inician investigaciones sobre la fatiga y su impacto en la productividad y en la salud. El inters de Gilbreth era el desarrollo de la persona a su mximo potencial mediante: El entrenamiento efectivo La mejora en los mtodos de trabajo Mejores ambientes laborales Mejores herramientas Actitud psicolgica saludable Legado Haber creado en la mente del administrador la idea de que todo deba ser probado en cuanto a su capacidad y aplicabilidad y que an lo ms reciente debe abandonarse si se logra mejorarlo. Publicaciones Lilian Gilbreth: The Psychology of Management. 1914 Frank Gilbreth: Fatigue Study. 1919 Frank Gilbreth: Motion Study. 1911 Frank Gilbreth: Primer of Scientific Management. 1912
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Gestin Educacional ABRAHAM MASLOW (1908-1970) Naci en Brooklyn en 1908. Trabaj como profesor de Psicologa en la Universidad de Nueva York (antes, Brooklyn College) y en la Universidad Brandeis y fue uno de los principales fundadores de la Psicologa Humanstica. Recibi su doctorado de Psicologa en 1932. Una de las afirmaciones decisivas de Maslow es que en los seres humanos hay una tendencia innata a sacar el mayor partido posible de sus propios talentos y potencialidades, tendencia que l denomin autorrealizacin. El enfoque de Maslow respecto de la psicologa y de la vida en general inspira entusiasmo; no consideraba a las personas como juguetes del destino, peleles o vctimas de la vida. Por cierto que caen en diversas trampas psicolgicas, que las conducen a la desesperanza y la desmoralizacin; pero merced a su inteligencia y voluntad pueden salir de estas trampas y descubrir nuevamente que la vida merece ser vivida. De hecho, Maslow pensaba que la gente puede hacer algo ms que descubrir esto: de tanto en tanto, es capaz de experimentar momentos de jbilo o xtasis intensos, a los que l llam experiencias cumbre. Maslow tambin propuso una ordenacin jerrquica de los motivos, conocida como la pirmide motivacional de Maslow (1968). Para l la persona tiene la capacidad inherente de autorrealizarse, y este crecimiento personal gobierna y organiza todas las dems necesidades. Propone una jerarqua terica de las necesidades (Pirmide): A.- Necesidades Primarias Necesidades fisiolgicas: alimentacin, sueo, reposo, abrigo, sexo, etc. Se relacionan con la supervivencia y preservacin. Son instintivas y apremiantes, impulsan a obtener el alimento, la gratificacin sexual y un lugar seguro donde refugiarse. Necesidades de Seguridad: estabilidad, proteccin, escape al peligro. Surgen cuando las fisiolgicas estn cubiertas. B.- Necesidades Secundarias Necesidades Sociales: surgen cuando las primarias estn satisfechas. Asociacin, participacin, aceptacin, amistad, afecto y amor. Necesidades de Estima: forma como el individuo se ve a si mismo y se evala. Autopercepcin, autoconfianza, aprobacin social, respeto, status, prestigio...., confianza frente al mundo, independencia, autonoma.... Necesidades de autorrealizacin: son las necesidades humanas ms elevadas. Realizar el potencial propio y autodesarrollo continuo.

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Gestin Educacional Solo cuando un nivel inferior de necesidades est relativamente satisfecho surge el nivel inmediatamente superior. No todos logran llegar a la cspide de la jerarqua Cuando las necesidades ms bajas estn razonablemente satisfechas, las superiores comienzan a dominar el comportamiento. Cada persona posee siempre ms de una motivacin. Cualquier frustracin o posibilidad de ella es considerada como una amenaza psicolgica. Aun cuando algunos han invalidado esta teora, constituye un esquema orientador y til para el quehacer del administrador. Supuestos de la Teora de Maslow: Es una teora general que concibe al organismo como un todo. Se preocupa por los objetivos finales y no los parciales. Los objetivos ms bsicos son ms fundamentales que los especficos. Cada acto humano puede tener mas de una motivacin Todo acto del organismo es motivado o motivador. Las necesidades humanas estn dispuestas en una jerarqua de valor o importancia. Una clasificacin de motivaciones debe siempre considerar los niveles de especificidad o generalizacin de motivos. La teora de la motivacin debe centrarse, en el hombre y no en el animal. El medio debe ser interpretado en funcin del organismo. La teora de la motivacin no es sinnimo de la teora del comportamiento. Publicaciones Toward a Psychology of Being. 1963 Motivation and Personality.1954 A theory of human motivation. 1943.

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Gestin Educacional MICHAEL PORTER Michael Eugene Porter naci en 1947 en Ann Arbor, Michigan. Es reconocido como el padre del campo de la estrategia moderna y como el pensador ms influyente del mundo en materia de gestin y competitividad. Es autor de 18 libros y ms de 125 artculos, es catedrtico Bishop William Lawrence de la Escuela de Negocios de Harvard y ha sido asesor de estrategias competitivas de muchas compaas lderes, y consejero de diversos gobiernos del mundo sobre temas de desarrollo econmico y competitividad nacional Ha trabajado como consejero y/o miembro sobre estrategia competitiva en AT&T, el Credit Suisse First Boston, DuPont, Edward Jones, Procter & Gamble, y Royal Dutch Shell. Porter , la Corporacin Paramtrica de Tecnologa, Corporacin R&B Falcon, y Corporacin ThermoQuest.,Hospital Brigham&Women, el Instituto de Arte Contemporneo, a la Televisin pblica GB, gobierno norteamericano, Comisin de Competitividad Industrial "President's Commission on Industrial Competitiveness", Comit de Estrategia "Strategy Committee", el Congreso de EUA, el Poder Ejecutivo de EUA, el Comit Ejecutivo del Consejo de Competitividad "Executive Committee of the Council on Competitiveness", uniones, y universidades, Consejo de Competitividad, a los Grupos de Innovacin, y otros proyectos. Porter tambin se desempea como consejero internacional: Nueva Zelanda, Canad, y Portugal, Catalua, Escocia, Irlanda del Norte, pases centroamericanos, Medio Oriente, Egipto, Israel, Jordania, y Palestina..... Establece que la formulacin estratgica requiere de un anlisis de la industria y de la posicin de una compaa dentro de ella. Con esto la empresa establece la base de las estrategias genricas. Anlisis de la Industria (Modelo de las 5 fuerzas) Competencia entre compaas. Un aspecto importante es la rivalidad entre los competidores. El posicionamiento de los competidores dentro de un mercado o segmento, debe ser evaluado a la luz del nmero de competidores, sus costos, sus precios, sus medios publicitarios, sus promociones o sus nuevos productos y evaluar sobre esta base nuestra capacidad de competir. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas. Se refiere a si las barreras de entrada a un mercado son fciles o difciles de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos o capacidades. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos. Un mercado no resulta atractivo si existen productos sustitutos reales o en potencia. Poder de negociacin de los proveedores. Un mercado o parte de l no es tan atractivo si los proveedores estn demasiado organizados (gremios), tienen fuertes recursos o puedan
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Gestin Educacional imponer sus precios y lotes. Tambin es relevante determinar si nuestros insumos tienen o no sustitutos, oferta restringida o alto costo. No hay que olvidar tampoco que el proveedor puede integrarse hacia delante. Poder de negociacin de los compradores o clientes. Si los clientes estn muy organizados, nuestros productos tienen muchos sustitutos, nuestros productos son indiferenciados, etc... el mercado o segmento no ser atractivo. Estrategias Genricas. Sobre la base del anlisis de la industria, la empresa puede adoptar estrategias genricas Estrategia de Liderazgo en Costos: implica o busca la reduccin de los costos. El nfasis est dado por una vigilancia cercana a los costos en reas tales como: investigacin y desarrollo, ventas y servicios. Se espera que la empresa logre costos comparativamente ms bajos que los de sus competidores. Suele requerirse una gran participacin de mercado e instalaciones eficientes Estrategia de diferenciacin: propsito de ofrecer algo nico en la industria en lo que se refiere a productos o servicios. Estrategia de enfoque: la compaa limita su atencin a grupos especiales de clientes, una lnea de productos en particular, una zona geogrfica especfica o cualquier otro aspecto como punto focal de la empresa. Generalmente apunta a un segmento especfico del mercado en lugar de al mercado total. Puede lograse mediante una estrategia de costos bajos, o una de diferenciacin, o ambas.

Cadena del Valor. Porter la define como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe-menos-los costos percibidos por el al adquirir y utilizar el producto o servicio. Es una forma de anlisis mediante la cual se descompone una empresa en las partes que la constituyen, tratando de identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades que generan valor. Esta ventaja es lograda cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena del valor en forma ms eficiente y diferenciada que la de sus competidores. Est conformada por todas las actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que estas aportan. Una Cadena de Valor bsica, luce ms o menos as: *Actividades Primarias. Desarrollo del producto, produccin, logstica, marketing y servicios posventa. *Actividades de Soporte. Administracin de los Recursos Humanos, adquisiciones, desarrollo tecnolgico, infraestructura empresarial. *Margen. Diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos para desarrollar las actividades que generan valor. Porter fue ms all y llega a hablar de un Sistema de Valor, que incluye: las cadenas de valor de los proveedores, de los canales de distribucin y de los compradores.

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Gestin Educacional La Ventaja Competitiva. Porter cuestiona la teora econmica de la Ventaja Comparativa y sustenta que el bienestar de las naciones se debe a una adecuada combinacin de los siguientes cuatro factores y que constituye, en definitiva, la Ventaja Competitiva de las naciones: Condiciones factoriales: recursos, costos laborales, habilidades y nivel educativo. Condiciones de Demanda: dimensin del mercado, forma de publicitar, grado de sofisticacin de los consumidores. Proveedores: se prospera si se dispone en su misma rea de compaas de apoyo Estrategia y estructura de la empresa y rivalidad entre los competidores. Otras reas de desarrollo: Publicaciones Competitiv Strategy. Techniques for analyzing Industries and Competitors. (Estrategia Competitiva: Tcnicas para analizar las Industrias y los Competidores'). 1980 Competitive Advantage. Creating and Sustaining Superior Performance. 1985 'En Competencia' "On Competition" (1998).

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Gestin Educacional KENICHI OHMAE (1943- ) Kenichi Ohmae naci en la isla de Kyushu en el ao 1943; actualmente reside en Yokohama con su esposa e hijos. Kenichi Ohmae es uno de los estrategas de negocios y corporativos ms destacados, Despus de doctorarse en ingeniera nuclear en el MIT y trabajar como ingeniero snior de diseo para Hitachi, se incorpor a McKinsey & Company, donde lleg a convertirse en socio mayoritario, dirigiendo las operaciones de la empresa en Japn y el Pacfico asitico. Actualmente, Ohmae dirige diversas compaas fundadas por l, como Business Breakthrough (una plataforma de educacin a distancia para la enseanza de la direccin de empresas), EveryD.com (una plataforma de entrega de productos de consumo con servicio en lnea y presencia fsica) y Dalian Neusoft Information Services (una plataforma de subcontratacin de procesos de negocios para captura de datos en lenguajes de doble byte). Ohmae es Chancellor`s Professor de Poltica Pblica en la UCLA; Profesor Visitante Distinguido de la Universidad de Corea, y Profesor Emrito en Ewha Women`s University de Corea. Tambin es Trustee y Profesor Adjunto de la Bond University de Australia, as como Decano de la Kenichi Ohmae Graduate School of Management de la BBT University de Japn. En septiembre de 2002 fue nombrado asesor de la provincia de Liaoning y de la Ciudad de Tianjin, en China. Doctor en Ingeniera Nuclear de MIT (Massachussets Institute of Technology), Consultor General de Nakasone, Primer Ministro japons, consultor de alta gerencia, escritor y conferencista. Se le apoda, en Japn, como "El Seor de la Estrategia". Es presidente de McKincey & Company, firma internacional de consultores. Ohmae revel los secretos de la estrategia japonesa a los pases de occidente a travs de la publicacin de varios libros y artculos sobre estrategia. Este tambin ha escrito varios artculos sobre energa nuclear y cultura japonesa. Tres de sus publicaciones sobre estrategia son "Best Sellers" en Japn. Sin duda Kenichi Ohmae es uno de los grandes pensadores de estrategias administrativas de hoy. Es el creador del concepto de la "economa sin fronteras". Es autor de ms de 100 libros, entre los que se cuentan The Mind of the Strategist, The Borderless World, The End of the Nation State y The Invisible Continent. Algunas Ideas: Establece la idea de la economa y el mercado mundiales sin fronteras, aceptando que las compaas tienen sus orgenes nacionales, los cuales establecen su competitividad Piensa que los gobiernos constituyen los mayores obstculos a un mundo prspero y sin fronteras (proteccionismo y otras medidas que afectan los gustos de los consumidores) Las empresas deberan deshacerse de sus orgenes y que el mayor pecado para una compaa global es la miopa. Las empresas multinacionales son generalmente dominadas por sus casas matrices y por ende su visin est dominada por sus clientes nacionales. En cada mercado importante la
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Gestin Educacional empresa debe actuar como si fuera parte de l, diseando los productos de acuerdo a los gustos de los clientes locales, para lo cual necesita liberarse de la fuerza dominante y estandarizadora de la casa matriz Los mercados hoy en da son manejados en el mundo entero por las necesidades y deseos de los clientes. El gerente debe actuar como si estuviera a igual distancia de todos ellos dondequiera que estos se encuentren El esquema ideal es pensar globalmente y actuar localmente Estamos en una economa globalizada y regida por un modelo econmico en el cual la riqueza se crea a partir de valor agregado de la informacin, y no de la tierra y la industria La estrategia de una empresa sigue siendo la bsqueda de la maximizacin de las ganancias en forma continua por la va de ofrecer a los clientes ms valor que el de la competencia. La empresa debe preguntarse qu buscan los consumidores para luego crear un producto o servicio que los satisfaga.

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Gestin Educacional WILLIAM OUCHI William Ouchi, profesor del Graduate School of Management de la UCLA. Haciendo una analoga con McGregor, establece un contraste entre su "Teora Z" y una "Teora A" la cual representa la anttesis de la "Teora Z". Define al tipo A como representante de las empresas en Estados Unidos y al tipo J a las empresas japonesas. Estos dos tipos son los nicos capaces de sobrevivir en sus respectivas sociedades dado a las condiciones de desarrollo que las propiciaron y sostienen. Ouchi propone la transformacin de las empresas tipo A a empresas tipo Z usando valores y enfoques occidentales. En otras palabras, la "Teora Z" es solo, y nunca dejar de ser, una aproximacin de la "Teora J". Ouchi plantea las siguientes diferencias entre las organizaciones tipo J y tipo A: Organizaciones Japonesas: Organizaciones Americanas: Empleo vitalicio Promocin y evaluacin lenta Carreras generalizadas Controles implcitos Proceso de decisin colectiva Responsabilidad colectiva Dedicacin total a la empresa Empleo a corto plazo Rpida promocin Carreras especializadas Controles explcitos Proceso de decisin individual Responsabilidad individual Dedicacin parcial Cmo pasar de una empresa tipo A a una tipo J?: Comprensin del Tipo Z de organizacin y el rol que deben jugar los participantes en la transformacin. Repensar la filosofa establecida en la organizacin a punto de transformarse. Definicin de la nueva filosofa a implementar e involucrar a la directiva de la nueva direccin a tomar. Comenzar la implementacin creando estructuras y los incentivos. Desarrollo de los lazos personales entre los participantes de la nueva organizacin. Evaluacin del progreso hasta este punto. Participacin de las organizaciones laborales en el proceso. Estabilizacin del nmero y categoras de empleados. Establecimiento del sistema de evaluacin y promocin de los trabajadores. Ampliacin y generalizacin de las carreras de los trabajadores. Implementacin final hasta este punto. Promocin de la participacin y dedicacin de los trabajadores a la organizacin. Promocin de la dedicacin envolvente entre los empleados como un ser integral. Plantea Ouchi, que las caractersticas de empresa J se deben a: " aislamiento forzado por un feudalismo frreo que sobrevivi en Japn hasta mediados del siglo XIX: "...este estilo caracterstico de vida pinta el
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Gestin Educacional cuadro de una nacin de gentes que son homogneas con respecto a raza, historia, lenguage, religin y cultura. Por siglos y generaciones estas gentes han vivido en las mismas aldeas, puerta con puerta con los mismos vecinos. Viviendo en esa proximidad tan cercana y en aposentos que daban muy poca privacidad, los japoneses sobrevivieron por su capacidad de trabajar juntos en armona. Dada esta situacin, era inevitable que el valor social central que surge de todo esto, es un valor sin el cual la sociedad no poda continuar, y este es que el individuo no importa". Y contina Ouchi: El tipo Z de organizaciones, diferentemente a las sociedades utpicas, emplean mtodos jerrquicos de control, y por lo tanto no dependen completamente en la congruencia de objetivos entre los trabajadores para mantener el orden. De todos modos, estas organizaciones tipo Z dependen extensamente de medios simblicos para promover una actitud [falsa] de igualitarismo y de confianza mutua, y lo hacen en parte promoviendo una relacin totalmente envolvente entre los trabajadores. Auto-direccin en gran parte substituye la direccin jerrquica reforzando el compromiso, la lealtad y la motivacin Publicaciones: "Theory Z; How American business can meet the Japanese challenge"; 1981

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Gestin Educacional W. EDWARDS DEMING (1900 Estadista, profesor y fundador de la Calidad Total. Ignorado por las corporaciones americanas, Deming fue a Japn en 1950 a la edad de 49 y ense a los administradores, ingenieros y cientficos Japoneses como producir calidad. Treinta aos despus, corporaciones como Ford, General Motors y Dow Chemical, entre otras, buscaron la asesora de Deming. Por los aos 50 Deming asesora a varios gerentes japoneses respecto de cmo mejorar la efectividad en la produccin. El eje central de su mtodo radica en el uso de la estadstica en el anlisis de la variabilidad de los procesos productivos. Segn Deming " una empresa bien dirigida es aquella, en la cual el control estadstico reduce el carcter variable y redunda en una calidad uniforme y una cantidad total pronosticable de produccin". Factores claves en la Calidad Total (Deming) Atencin al cliente. Tanto al cliente interno como al externo Dedicacin total. Todos los miembros de la empresa girando en torno a la calidad Evaluacin. Establecer puntos de partida, formas de evaluar procesos y resultados, puntos crticos, indicadores de costos. Apoyo sistemtico. Liderar el proceso, comunicaciones, sistemas gerenciales.... Mejora continua. Prevenir e innovar, anticipar necesidades del cliente, reduccin de ciclos,.... 14 principios de Deming Crear constancia en el propsito de mejorar el producto y el servicio Adaptar la nueva filosofa (de administracin) No depender ms de la inspeccin masiva (integrar la calidad al producto desde el primer momento) Terminar con los contratos de compra basados slo en el precio (relacin de largo plazo con los proveedores) Mejora continua y por siempre del sistema de produccin y servicios Instituir la capacitacin en el trabajo Instituir el liderazgo Desterrar el temor (lograr clima de confianza) Derribar barreras existentes entre las reas de staff (trabajar en equipo ms que funcionalmente) Eliminacin de slogans, exhortaciones y metas para la fuerza laboral (evitar relaciones adversarias) Eliminacin de cuotas numricas (para evitar slo tomar en cuenta los nmeros y no los mtodos y la calidad)
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Gestin Educacional Derribar barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo Instituir un programa riguroso de educacin y rentrenamiento Tomar medidas para lograr la transformacin (compromiso de la Alta Direccin) Para ilustrar las mejoras continuas, Deming utiliza el Ciclo de Shewart o de Mejora Continua (P:H:V:A) Planificar, Hacer, Verificar, Actuar Planificar: visin de futuro, compromiso gerencial actual y futuro. elaborar los cambios basndose en datos actuales Hacer: conocer los procesos, redisearlos, aprender de los errores, ejecutar el cambio Verificar: deteccin de los puntos fuera de los lmites prefijados y correcciones. Evaluar los efectos y recoger los resultados Actuar: accin participativa y trabajo en equipo tanto al interior (gerencia, empleados, trabajadores...) como al exterior de la empresa (clientes, proveedores, distribuidores...) estudiar los resultados, confirmar los cambios y experimentar de nuevo

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Gestin Educacional JOSEPH JURAN Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania. En 1979 cre el Instituto Juran con el objetivo de crear nuevos mtodos y herramientas para la calidad. Contemporneo de Deming mantenan diferencias en su forma de entender como gestionar la calidad. Juran piensa que el cambio a la calidad total se puede producir como cualquier otro cambio importante de la empresa, en cambio Deming lo planteaba como toda una revolucin. La Alta Administracin es la responsable del cambio, preocupndose por crear el cambio cuando el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los problemas son espordicos. Desarrolla la tcnica de los COSTOS DE CALIDAD y elabora un MANUAL DE CALIDAD, radicado en un enfoque administrativo orientado a la planeacin, organizacin y responsabilidad. Junto a Deming e Ishikawa son considerados como los principales promotores del xito de Japn. Triloga de la Calidad: 1. Planificacin de la calidad: Consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los Clientes. Determinar las necesidades de los clientes y desarrollamos los productos y actividades idneos para satisfacer aqullas. 2. Control de calidad: Tener herramientas para poder medir si se esta yendo por buen camino o hay que rectificar. Evaluar el comportamiento real de la calidad, comparando los resultados obtenidos con los objetivos propuestos para, luego, actuar reduciendo las diferencias 3. Mejora de la Calidad: Tener en cuenta, en base al control de calidad, si se puede mejorar, es decir, ser ms productivos dentro de una empresa y fuera de ella (con los proveedores y los clientes). Establecer un plan anual para la mejora continua con el objetivo de lograr un cambio ventajoso y permanente. Lo que hoy se da por admisible, maana ya no lo ser. Publicaciones: "Juran y la planificacin para la calidad"

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Gestin Educacional KAORU ISHIKAWA (1915-1989) El Profesor Dr. Kaoru Ishikawa naci en el Japn en el ao 1915. Se gradu en le Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio. Obtuvo el Doctorado en Ingeniera en dicha Universidad y fue promovido a Profesor en 1960. Obtuvo el premio Deming y un reconocimiento de la Asociacin Americana de la Calidad. Falleci el ao 1989. Doctor en Ingeniera. Obtuvo el premio Deming y el reconocimiento de la ASQ. Fue presidente del Musashi Institute of Technology El Control de Calidad en Toda la Compaa es un enfoque del control de calidad desarrollado por Kaoru Ishikawa entre 1955 y 1960 Ideas Particip en el movimiento de calidad japons En Japn el Control Total de Calidad se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados ms bajos. Establece el concepto de Control Total de Calidad Contribuye al surgimiento de los Crculos de Calidad, en los cuales los trabajadores se renen para lograr mejoras. Dirige y concentra las actividades de la Calidad Total en el cliente (interno y externo) Fue el creador y gestor de los Crculos de Calidad (CC) La participacin en un CC es voluntaria, aunque se espera la participacin activa de todos los participantes. La formacin y el trabajo en un proyecto se deben realizar a costa del tiempo de la empresa. La sistemtica de trabajo gira en torno al lder del grupo. Las nominaciones de proyectos de mejora pueden ser iniciativa tanto de los trabajadores como de los directivos. Los proyectos estarn relacionados con las tareas propias de la actividad de sus miembros. La seleccin de un proyecto para su ejecucin efectiva corresponder a la direccin con acuerdo del CC. Invent el DIAGRAMA DE PESCADO o DIAGRAMA DE Ishikawa O DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO: Permite Vislumbrar cmo diversos factores determinan un resultado bueno o malo. Sirve para organizar y demostrar en forma visual las posibles causas de un problema o circunstancia. Recopil Las Siete Herramientas de la Calidad con las que permiti la participacin de los trabajadores para el desarrollo de la organizacin al entregarles herramientas estadsticas para poder interpretar los resultados de su gestin y desarrollar estrategias para su mejora. Estas herramientas se utilizan y ensean hasta nuestros das y son:
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Gestin Educacional grfica de Pareto, diagrama de causa-efecto, estratificacin, hoja de verificacin, histograma, diagrama de dispersin, y grfica de control de Schewhart.

Publicaciones: "Qu es el Control Total de Calidad? "Gua de control de calidad", "Herramientas de Control de Calidad"

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Gestin Educacional FREDERICK HERZBERG (1923-2000) Como resultado de una investigacin realizada entre 200 ingenieros y contadores, Herzberg concluye que la satisfaccin y la insatisfaccin en el trabajo se deban a dos series independientes de factores. De all surge una de sus contribuciones relevantes al campo de la administracin: Teora de la Motivacin-Higiene Clasifica los factores intrnsecos de motivacin y los factores extrnsecos. Cuando las personas se sienten bien con su trabajo atribuyen este hecho a factores intrnsecos como: los logros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento o desarrollo; los cuales estn directamente relacionados con la satisfaccin en el puesto, y que en definitiva constituyen los Factores Motivadores. Por el contrario, cuando estn insatisfechos, lo atribuyen a factores extrnsecos, como: las polticas, la administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales, los sueldos y las condiciones de trabajo. Estos constituiran los Factores Higinicos. Factores de Higiene Factores econmicos: sueldos, salarios, prestaciones Condiciones de trabajo: iluminacin, temperatura, entorno fsico adecuado y seguro Seguridad: antigedad, polticas y procedimientos Factores Motivadores: Oportunidad de interaccin con los dems, convivencia Categora: nombre del cargo, oficinas propias y adecuadas, etc. Supervisin: competencias de los supervisores, habilidad para dirigir, justicia e imparcialidad... Trabajo estimulante: con posibilidades de desarrollo y cierto grado de autonoma Sensacin de autorrealizacin: sentir que su trabajo constituye algo importante Reconocimiento: de la labor realizada Logro: oportunidad de realizar cosas interesantes, resolucin exitosa de problemas.... Mayor responsabilidad: nuevas tareas que amplen el puesto y mayor autocontrol del mismo Crecimiento: aprovechamiento de nuevas habilidades... Segn Herzberg, estos elementos son exclusivamente insatisfactores, no motivadores. Su existencia en calidad y cantidad no provoca insatisfaccin, su inexistencia en cambio provocara insatisfaccin Son satisfactores, y por ende motivadores y se relacionan con el contenido del trabajo.

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Gestin Educacional Dentro de los variados aportes de Herzberg, adems de la Teora sealada, se puede destacar: El enriquecimiento de puestos: se relaciona con la Teora de Herzberg, en la que factores como, desafos, reconocimiento de los logros y responsabilidad son considerados como motivadores reales. Lo que se pretende con el enriquecimiento de puestos es dotar a los trabajadores de un mayor desafo en retos y logros. Los puestos suelen ser enriquecidos por medio de la variedad, una mayor libertad decisional, una mayor participacin e interaccin, contribucin a la empresa y los objetivos, retroalimentacin sobre desempeo, involucramiento en el anlisis y cambio en los ambientes de trabajo, etc. Es necesario distinguirlo del alargamiento de puestos cuya funcin primordial es dar mayor variedad a las labores mediante la eliminacin del tedio en operaciones repetitivas, Es decir, adicionando tareas. Publicaciones: volver a ndice de Administracin Clsica

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Gestin Educacional PETER DRUCKER (1909- 2005)

Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin valiente.

Peter Drucker es el inventor del management moderno. Naci en 1909 en Viena y vivi todos los acontecimientos que marcaron el destino de este siglo. Dedic su vida a identificar tendencias comerciales y hacer observaciones profticas. Falleci el 11 de Noviembre de 2005. Escritor, filsofo, consultor y profesor de varias generaciones de gerentes, Peter Drucker es el especialista y autor ms instruido e influyente sobre las organizaciones y su administracin. Se le considera el padre de la administracin moderna por su destacado estudio sobre la General Motors en 1940, que hizo de la educacin empresarial una ciencia, y por su libro de 1954, La gerencia de empresas, donde introdujo la administracin por objetivos (APO), las decisiones en equipo y la innovacin institucional en la industria. En otras obras pronostic el crecimiento de la economa mundial, el surgimiento de tecnologas y el universo de los "trabajadores intelectuales". Durante ms de 60 aos observ a la ciencia del management bajo una perspectiva sistmica y con una atinada visin de la condicin humana. Fue galardonado con unos 19 ttulos honorarios de doctorado de universidades de los Estados Unidos, Blgica, Inglaterra, Japn, Espaa, Suiza y condecoraciones de los gobiernos de Austria y Japn. De entre sus ms de 30 obras, destacan, las siguientes: El ejecutivo eficaz: Administrar el tiempo, elegir la organizacin correcta, saber aplicar las fuerzas, reconocer las prioridades y saber tomar decisiones son las condiciones esenciales de un buen ejecutivo. Aqu se demuestra que esas habilidades pueden aprenderse. La Gerencia de Empresas: Una gua prctica para aquellos que desempeen puestos directivos, que muestra hasta qu punto la buena gestin de una gerencia es determinante en el destino de una empresa, sea cual sea su tamao. La innovacin y el empresario Innovador: El empresariado innovador ha creado en Estados Unidos 35 millones de empleos en una poca en que la tendencia era la reduccin de plantillas. Se analiza en este estudio esa evolucin y se explica qu deben aprender los empresarios en el mundo actual. Las nuevas realidades: Ms all de todo prejuicio y por encima de ideologas, la actual convivencia de la tecnologa ms avanzada con los valores humanistas tradicionales de nuestra civilizacin exige una meditacin serena pero profunda acerca del presente y el futuro. Tiempo de desafos. Tiempo de reinvenciones: La aparicin de nuevas tecnologas y la tendencia a la globalizacin conllevan una serie de cambios que afectan a todas las empresas y plantean nuevos retos a los empresarios. Peter F. Drucker e Isao Nakauchi, dos de los grandes pensadores y especialistas en management actual, confrontan sus opiniones y juicios sobre la situacin presente y sobre el futuro inmediato, desde perspectivas sensiblemente
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Gestin Educacional distintas. Este libro es un ameno dilogo entre Oriente y Occidente en el que van surgiendo todos los problemas, retos y desafos a los que debe enfrentarse el empresario actual en un mundo en constante cambio y evolucin. Administracin y Futuro. De los 90en adelante: Un anlisis esclarecedor de una cantidad de circunstancias y fenmenos vigentes. Un examen detallado de cuestiones tales como la economa japonesa o la relevancia de regmenes nacionales dentro de un amplio mundo corporativo. Desafos de la administracin en el siglo XXI: No se trata de predicciones, los problemas planteados ya estn en los pases desarrollados y en la mayora de los emergentes, se est trabajando en ellos Pero hasta el momento son muy pocas las organizaciones y los ejecutivos que lo hacen. Este perodo de transicin, los cambios tal vez an ms radicales que los que se anunciaron en la segunda Revolucin Industrial de medidos del siglo XIX o los cambios estructurales desatados por la Gran Depresin y la Segunda Guerra Mundial.

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