MARILIS ROCHA ALBUQUERQUE NECO

MELHORIA CONTNUA: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A IMPLANTAO NA REA ADMINISTRATIVA DE UMA EMPRESA E OS SEUS RESULTADOS.

CURITIBA 2011

MARILIS ROCHA ALBUQUERQUE NECO

MELHORIA CONTNUA: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A IMPLANTAO NA REA ADMINISTRATIVA DE UMA EMPRESA E OS SEUS RESULTADOS.
Monografia apresentada ao Departamento de Contabilidade, do Setor de Cincias Sociais Aplicadas da UFPR, como requisito para a obteno do ttulo de especialista no Curso de Ps-Graduao em Gesto de Negcios. Turma 2010. Orientador: Prof.Dr. Vicente Pacheco.

CURITIBA 2011

A nica coisa permanente a mudana Eraclito (500 a.C.)

RESUMO

NECO, Marilis Rocha Albuquerque. Melhoria Contnua: um estudo de caso sobre a implantao na rea administrativa de uma empresa e os seus resultados. Em um ambiente cada vez mais competitivo, as organizaes esto continuamente buscando mecanismos que permitam a otimizao dos resultados e a reduo dos custos. Identificar e resolver problemas considerado por muitos tericos da administrao como uma das principais aes a serem tomadas para reduzir os custos, e atualmente, esta tambm uma das principais habilidades que as empresas esperam de seus gestores. A melhoria contnua por sua vez, vem nos auxiliar neste desafio de reduzir custos, criando solues para problemas que acontecem nos processos do dia a dia, atravs da otimizao dos mesmos. Este trabalho vem apresentar os conceitos sobre os programas de melhoria contnua, as metodologias mais utilizadas para a implantao, suas ferramentas de apoio e vem nos mostrar atravs de um estudo de caso, como implantar o programa nos setores administrativos da organizao, as suas fases e como conseguir bons resultados com a sua implantao. Este trabalho foi realizado para mostrar tambm que os programas de melhoria contnua podem ser realizados tanto na fbrica, quanto em outros setores da empresa, quebrando o preconceito existente de que melhoria contnua somente para processos de produo. Palavras chave: Qualidade; Melhoria Contnua; Reduo de Custos; Estratgia.

SUMRIO
1. 2. INTRODUO .......................................................................................................... 5 HISTRICO SOBRE A MELHORIA CONTNUA ...................................................... 7 2.1. KAIZEN.............................................................................................................. 7 2.1.1. Os Dez mandamentos do Kaizen ............................................................... 8 2.1.2. Princpios ................................................................................................... 9 2.1.3. Kaizen como resoluo de problemas ...................................................... 10 2.2. PDCA............................................................................................................... 10 2.2.1. Como Implantar: ....................................................................................... 11 2.3. 5S ................................................................................................................... 12 3. FERRAMENTAS DE AUXILIO NA ANLISE E RESOLUO DOS PROBLEMAS 15 3.1. 5W 2H.............................................................................................................. 15 3.1.1. 5W 2H e sua representao: .................................................................... 15 3.2. 5 PORQUES .................................................................................................... 16 3.3. DIAGRAMA DE PARETO ................................................................................ 16 3.3.1. Os sete passos para a construo de um diagrama de Pareto ................ 18 3.3.2. Curva ABC ............................................................................................... 18 3.4. DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO .................................................................... 19 4. A MELHORIA CONTNUA E O PR-CONCEITO ................................................... 22 4.1. A RESISTNCIA DAS PESSOAS A MUDANA ............................................. 22 4.2. O PAPEL DA GERNCIA ................................................................................ 23 5. ESTUDO DE CASO ................................................................................................ 26 5.1. A EMPRESA .................................................................................................... 26 5.2. OS PRNCIPIOS DO PROGRAMA WCA......................................................... 26 5.3. O PROGRAMA ................................................................................................ 27 5.3.1. Os 10 Pilares tcnicos .............................................................................. 29 5.3.2. Critrios de classificao dos projetos ..................................................... 32 5.4. A APLICAO DA METODOLOGIA ............................................................... 33 5.4.1. Programas de Sugestes ......................................................................... 38 5.5. CONSIDERAES FINAIS ............................................................................. 39 6. CONCLUSO ......................................................................................................... 40 7. REFERNCIAS....................................................................................................... 41 ANEXO ........................................................................................................................... 44

1.

INTRODUO A globalizao, os avanos tecnolgicos da economia e a formao de blocos

econmicos, tornam o mercado cada vez mais exigente e competitivo. Manter a competitividade de uma organizao sempre em alta um dos grandes desafios enfrentados por todas as empresas nos dias atuais. Competitividade, preo e inovao so palavras do cotidiano de uma empresa, e mais do que palavras so aes dirias que levam uma empresa ao sucesso. Estratgia e criatividade tambm esto diretamente ligadas a organizaes que buscam atingir suas metas. Uma ferramenta muito til para sustentar a competitividade a gesto estratgica. Ela tenta compreender onde a empresa estar futuramente diante de todas as variveis que envolvem o ambiente empresarial. Tendo assim uma viso definida de como a empresa deve agir para alcanar os objetivos almejados pela empresa. A gesto estratgica surge como uma alternativa de entender s demandas do sistema econmico com relao s variveis vividas nos mercados buscando a melhoria contnua da competitividade. Se a gesto estratgica da empresa est diretamente ligada gesto de custos da organizao o resultado pode ser melhor do que o esperado, pois teremos uma viso futura e com valores mais palpveis. Segundo SHANK e GOVINDARAJAN (1997, p.4), a gesto estratgica de custos uma anlise de custos vista sob um contexto mais amplo, em que os elementos estratgicos tornam-se mais conscientes, explcitos e formais. Aqui, os dados de custos so usados para desenvolver estratgias superiores a fim de se obter uma vantagem competitiva. No ambiente empresarial, a gesto estratgica de custos surgiu como uma resposta para atender s demandas do sistema econmico com relao s novas perspectivas e alternativas proporcionadas pela remodelao dos mercados em um contexto de busca por melhoria contnua. A melhoria Contnua por sua vez o conjunto de atividades planejadas atravs das quais todas as partes da organizao objetivam aumentar a satisfao do cliente, tanto para os clientes internos quanto externos. Ela se aplica a partir do uso de metodologias sistemticas que utilizadas por equipes multifuncionais e interdisciplinares permitem uma anlise rigorosa dos problemas crnicos que afetam os resultados, detectando, assim, suas causas razes e permitindo o

desenvolvimento de planos de ao que rompem com os paradigmas e preconceitos instalados. Os benefcios so medidos a partir dos custos evitados, apesar de manter-se a melhoria da qualidade de produtos e servios entregues aos clientes. Recente estudo realizado no Brasil com empresas de mdio e grande portes indicou que empresas que investem em melhoria contnua tm um aumento de produtividade que superam em cerca de 3 pontos as empresas que no investem em melhorias. Este estudo tambm mostra que a produtividade mdia por colaborador cerca de 25% superior nas organizaes que contam com um programa de melhoria contnua,esta pesquisa registrou tambm melhorias em ciclos de tempo, lucros, participao de mercado e ritmo de crescimento naquelas empresas que adotaram sistemas, prticas e ferramentas de melhoria contnua. Pensando nisso este projeto ir apresentar um estudo de caso sobre a empresa CNH Case New Holland que resolveu implantar um sistema de melhoria contnua em uma rea modelo, para analisar os resultados que seriam obtidos. O programa implantado na CNH chamado de WCA Word Class Administration e se baseia nos modelos de medio de atividades da indstria japonesa surgida depois da segunda guerra mundial. O programa tem como objetivo principal uma nova atitude mental (filosofia) atravs da melhoria contnua. O World Class elimina cada tipo de perda, (o objetivo sempre ZERO: incidentes, erros e retrabalhos) aumentando assim a produtividade e reduzindo custos. Para entender melhor o que o WCA necessrio entender os modelos em que ele foi baseado o KAIZEN e PDCA.

2. 2.1.

HISTRICO SOBRE A MELHORIA CONTNUA KAIZEN No inicio da dcada 40 aps a ocupao por tropas americanas, o Japo

importou um programa chamado de Training within Industries. Esse programa ajudou na reconstruo da indstria japonesa, de forma rpida e sem muito investimento e tambm auxiliou na preveno da fome e de outros distrbios. No Japo essa prtica foi nomeada de Kaizen, ganhando popularidade pelo baixo investimento e pelo aumento da produtividade. Porm esses programas

desapareceram na poca da segunda guerra, voltando a ser utilizada somente a partir de 1980 depois da crise do petrleo. As discusses sobre melhoria contnua e qualidade, foram influenciadas diretamente pela experincia desta prtica no Japo no qual referenciada pelo termo Kaizen, que considerado [...] escora filosfica bsica do melhor da administrao japonesa (IMAI,1994). O Kaizen se traduz como um aprimoramento: o Ky que significa mudana e o Zen que significa bom. No processo de gesto significa aprimoramento contnuo e gradual, que implementado por meio do envolvimento ativo e do comprometimento de todos os membros da organizao e mais precisamente, na maneira com que as coisas so feitas (WELLINGTON,1998). De acordo com Imai (1994), Kaizen um fio que une a filosofia, os sistemas e as ferramentas para soluo de problemas, sendo seu recado seu recado o melhoramento e a tentativa de fazer melhor.
Kaizen significa melhoramento. Mais: significa melhoramento na vida pessoal,na vida domstica,na vida social e na vida de trabalho.Quando aplicada para o local de trabalho,kaizen significa melhoramentos contnuos que envolvem todo mundo administradores e trabalhadores igualmente. (IMAI,1994,p.3)

No ocidente o primeiro programa moderno de melhoria contnua a ser desenvolvido foi identificado como National Cash Register, no ano de 1994, na cidade de Dayton em Ohio, nos Estados Unidos, esse programa apresentou vrias caractersticas comuns s praticas de Kaizen incluindo alguns pontos importantes como a ateno as relaes de gesto total e ao desenvolvimento dos diversos membros da organizao por meio de oportunidade educacionais.

As empresas bem sucedidas mostram que possvel antecipar as mudanas e enfrentar os desafios. As empresas japonesas, por exemplo, tiveram sucesso ao projetar, fabricar e comercializar produtos competitivos, usando a estratgia Kaizen. Muitos empresrios ocidentais esto se perguntando como os japoneses fizeram isso; mas, por alguma razo, os entendidos, que tentam responder a esta pergunta crucial, ignoram a estratgia do Kaizen. Embora numerosos fatores culturais, sociais e polticos tenham sido salientados,muitos poucos observadores das prticas japonesas de administrao examinaram a estratgia verdadeiramente empregada pela administrao japonesa, nos ltimos 30 anos.(IMAI,1994XXII)

O Kaizen visa o benefcio no somente da empresa, mas como a do homem que nela trabalha. Partindo do pressuposto de que o tempo um dos melhores indicadores de competitividade, o Kaizen atua de forma abrangente para encontrar e eliminar os desperdcios que existem na organizao, seja em processos produtivos, criao de novos projetos e produtos, manuteno de maquinrio e em processos administrativos.

Figura 01 : Kaizen - palavra de origem japonesa Fonte Sharma e Moody (2003, p114)

Para esse programa sempre possvel fazer melhor, sempre h alguma melhoria a ser implantada, seja na estrutura da empresa ou no funcionrio. Sua metodologia nos mostra resultados concretos, tanto qualitativamente, quanto quantitativamente, em um curto perodo de tempo e com um baixo investimento.

2.1.1. Os Dez mandamentos do Kaizen O desperdcio o inimigo n1; para elimin-lo preciso sujar as mos; Melhorias graduais feitas contnuadamente; Todo o pessoal deve estar envolvido, da alta direo at a base;

Implanta numa estratgia de baixo custo, acredita num aumento de produtividade sem investimentos significativos; Aplica-se em qualquer cultura; no serve s para os japoneses; Apoia-se numa "gesto visual", numa total transparncia de

procedimentos, processos, valores; torna os problemas e os desperdcios visveis aos olhos de todos; Focaliza a ateno no local onde se cria realmente valor; Orienta-se para os processos; D prioridade s pessoas, acredita que o esforo principal de melhoria deve vir de uma nova mentalidade e estilo de trabalho das pessoas (orientao pessoal para a qualidade, trabalho em equipe, cultivo da sabedoria, elevao do moral, autodisciplina, crculos de qualidade e prtica de sugestes individuais ou de grupo); O lema essencial da aprendizagem organizacional aprender fazendo.

2.1.2. Princpios Maneira de pensar e agir por meio de aprimoramento nos produtos e processos destinados a aumentar a satisfao do cliente:

D nfase aos clientes; Promova aprimoramentos contnuos; Reconhea os problemas abertamente; Promova a abertura; Crie equipes de trabalho; Gerencie projetos por intermdio de equipes multifuncionais; Nutra o processo de relacionamento correto; Desenvolva a autodisciplina; Informe a todos os empregados; Capacite todos os empregados.

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2.1.3. Kaizen como resoluo de problemas Uma vez encontrados os problemas devem ser solucionados, para isso exigido o uso de vrias ferramentas de resoluo de problemas. A melhoria ocorre e atinge novos nveis quando cada problema resolvido. No entanto, para consolidar o novo nvel, a melhoria deve ser padronizada. Assim, o Kaizen tambm exige a padronizao dos processos. O Kaizen, alm de se justificar financeiramente, ajuda a programar e alocar recursos e estimulam sugestes para melhorias de padres de desempenho e serve como veculo de comunicao com o lder.

2.2.

PDCA

O PDCA conhecido como Ciclo de Shewhart em homenagem a Walter Shewart que desenvolveu esta metodologia em 1930, e tambm pode ser encontrado com o nome de o Ciclo de Deming (W. Edward Deming), que foi o seu principal divulgador na dcada de 1950, na reconstruo do Japo depois da 2 Guerra Mundial. conhecido como um mtodo bsico de gerenciamento da qualidade para o controle de processos. PDCA uma sigla, dos termos em ingls:

Plan: Planejar Do: Executar Check: Verificar Action:Agir

O PDCA aplicado normalmente quando h metas ou projetos de melhorias, se tornando uma ferramenta de gesto e controle, ele tem por finalidade tornar mais claros e eficientes os processos envolvidos e assim atingindo os resultados esperados pela organizao. O ciclo PDCA pode ser implantando em todos os nveis da organizao desde o cho de fbrica at reas gerenciais. Como a utilizao do PDCA est intimamente ligada ao entendimento do conceito de processo, importante que todos os envolvidos em sua aplicao

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entendam a viso processual como a identificao clara dos insumos, dos clientes e das sadas que estes adquirem, alm dos relacionamentos internos que existem na organizao (TACHIZAWA, SACAICO, 1997).

Figura 02: Roda de Deming PDCA Fonte: Dados disponibilizados pela empresa (intranet) .

2.2.1. Como Implantar:

1. Plan - Planeje: necessrio definir os objetivos a serem atingidos. Tendo uma situao problemtica, estude, analise, estabelea metas e defina as aes que permitiro atingir os objetivos propostos.

2. Do - Execute: Implantar as aes que foram planejadas. Nesta etapa necessrio tomar a iniciativa, educar e treinar os colaboradores. Na educao e treinamento devem-se preparar as pessoas envolvidas no processo para execuo da tarefa.

3. Check - Verifique: Analisar e comparar se os resultados obtidos esto de acordo com o esperado, necessrio tambm verificar contnuamente se os processos esto sendo executados conforme o planejado.

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4. Action - Reaja: Fazer as correes e ajustes onde for necessrio. Implantar aes corretivas e de melhoria em processos que ainda no esto atingindo os resultados esperados. Assim o ciclo PDCA est sendo reiniciado, pois assim que funciona a melhoria contnua.

Figura 03: O ciclo PDCA Fonte: Dados disponibilizados pela empresa (intranet).

2.3.

5S

A metodologia 5S surgiu em meados de 1950, logo aps o fim da 2 Guerra Mundial e sua finalidade era combater a sujeira das fbricas do Japo. O Japo saiu completamente destrudo aps o fim da 2 guerra e a necessidade de uma reorganizao era enorme. Seu criador foi Kaoru Ishikawa, que obteve as primeiras noes de qualidade com os americanos. Foi um dos fundadores do JUSE Union of Japonese Scientists and Engineers e esta organizao foi a promotora da implantao de programas de qualidade no Japo.

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Devido ao grande sucesso obtido pelo Japo, muitos pases comearam a estudar essa prtica. No Brasil este programa comeou a ser implantado por volta de 1991. O 5S tambm conhecido como Housekeeping, uma ferramenta que nos permite o desenvolvimento de um plano sistematico de classificao, ordem e limpeza, melhorando com rapidez a produtividade, segurana, clima organizacional, motivao dos colaboradores e assim consequentemente aumentando a

competitividade da organizao. Sua essencia a autodisciplina, a iniciativa,o esprito de equipe, melhoria contnua do ambiente de trabalho e de melhoria comportamental. Os objetivos da metodologia 5S so de melhorar a eficincia atravs da destinao correta de materiais (utilizar o que necessrio e descartar o

desnecessrio), organizao e limpeza no ambiente de trabalho, melhorar a qualidade dos produtos e/ou servios oferecidos,aumentar a qualidade de vida dos funcionrios, reduzir gastos e maximizar a utilizao dos recursos disponveis, reduzir e prevenir acidentes,melhorar o aproveitamento de espao fsico e melhorar tambm as relaes humanas. Os 5s so as iniciais de palavras japonesas que expressam os conceitos dos quais se funda a metodologia: Seiri, Seiton, Seis, Seiketsu, Shitsuke Para no perder a originalidade no portugus o 5S recebeu a palavra senso antes da traduo, ficando assim: Senso de utilizao, Senso de ordenao, Senso de limpeza, Senso de Higiene, Senso de autodisciplina.

Seiri :Senso de utilizao, Arrumao, Organizao ou Seleo. O 1 S se Refere as prticas de organizao do ambiente,mantendo somente materiais que essenciais, reduzindo o acumulo de papeis e de materiais que no sero utilizados. Os Benefcios do Seiri so o melhor aproveitamento de espaos fsicos, melhor aproveitamento de recursos escassos, realocao de pessoas e de materiais que no estejam sendo bem utilizadas, reduo de custos entre outros.

Seiton :Senso de ordenao, sistematizao ou classificao.

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O 2 S se refere disposio de ferramentas e equipamentos em uma ordem que permita o melhor funcionamento do fluxo de trabalho. Estes objetos devem ser deixados nos lugares onde sero usados posteriormente com rpido acesso, diminuindo o tempo de busca e de guarda dos mesmos.Este processo elimina os movimentos desnecessrios. Os Benefcios do Seiton so a economia de tempo, reduo do cansao fsico e mental por atividades desnecessrias, melhoria do fluxo de pessoas e materiais, diminuio do estresse por buscas mal sucedidas. Seis: Senso de limpeza,zelo. Refere-se a necessidade de manter limpo o ambiente de trabalho, conscientizar as pessoas que a limpeza um fator de grande importncia para o bem estar dos funcionrios, terceiros, fornecedores e clientes. O foco do 3 S lembrar que a limpeza deve ser parte do trabalho dirio de todos, e no uma atividade que ocorre quando h necessidade ou por falta de organizao.

Seiketsu:Senso de Higiene, sade, integridade,asseio. O termo em japones Seiketsu significa higiene, mas no sentido de cuidar da sua prpria higiene e da sua sade fsica e mental, o que a diferencia do Seiso queo ultimo siginifica a limpeza do ambiente. Neste 4 S a empresa deve atuar em higiene, sade pessoal e segurana do trabalho. Preservando a boa sade do funcionrio a empresa tem em troca um melhor desempenho do colaborador.

Shitsuke :Senso de autodisciplina, educao e compromisso. Refere-se manuteno e reviso dos novos padres adotados pela empresa. Neste ultimo S a empresa deve ficar atenta os seus funcionrios, verificando se estes esto praticando os quatro primeiros S mencionados. N o deve ser permitido um regresso s prticas anteriores. No entanto se surgir uma nova melhoria, pode ser aconselhvel a reviso dos quatro princpios anteriores.

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3.

FERRAMENTAS DE AUXILIO NA ANLISE E RESOLUO DOS

PROBLEMAS

Durante a implantao de programas de melhoria contnua, geralmente so utilizadas algumas ferramentas para identificao do problema ou meta a ser alcanada, medio da questo, comparao, entre outras necessidades. Essas ferramentas so adaptadas e utilizadas de acordo com a empresa, o produto e o resultado a ser atingido. Abaixo esto algumas ferramentas que foram utilizadas para a implantao do WCA.

3.1.

5W 2H

O 5W 2H uma ferramenta simples e muito eficaz no auxlio de resoluo de problemas, na tomada de aes corretivas e preventivas e na elaborao de planos de atividade. Empresas que aplicam o 5S utilizam tambm o 5W2H, que basicamente um checklist de determinadas atividades que necessitam ser realizadas com o mximo de clareza possvel pelo seu responsvel, eliminando todas as dvidas que possam surgir e desta maneira agilizando o processo de desenvolvimento da atividade. Esta ferramenta faz um mapeamento destas atividades, estabelece o que ser feito, quem far o qu, em qual perodo de tempo, em qual rea da empresa, porque e como esta atividade deve ser executada e quanto custar o processo.

3.1.1. 5W 2H e sua representao: O QUE: (WHAT) Qual ao vai ser desenvolvida? POR QUE: (WHY) Por que foi definida esta soluo (resultado esperado)? QUEM: (WHO) Quem ser o responsvel pela sua implantao? ONDE: (WHERE) Onde a ao ser desenvolvida? (Abrangncia) QUANDO: (WHEN) Quando a ao ser realizada? COMO: (HOW) Como a ao vai ser implementada (passos da ao)? QUANTO: (HOW MUCH) Quanto ser gasto?

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3.2.

5 PORQUES A ferramenta dos 5 Porqus uma tcnica de investigao para encontrar a

causa raiz de um defeito ou de um problema. Pode ser utilizada sozinha ou acompanhada de outras ferramentas. Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), e foi utilizado no Sistema de Toyota de Produo durante a evoluo de suas metodologias de manufatura. uma tcnica fcil ser usada e consiste em questionar as pessoas a responder: qual o problema. E question-las cinco vezes por que. Sempre questionando a resposta anterior. A explicao facilitada com um exemplo prtico:

Exemplo: Impressora Parada Pergunta N1: Por que a impressora parou? Resposta N1: Porque soltou um rolamento devido a uma sobrecarga.

Pergunta N2: Por que houve uma sobrecarga? Resposta N2: Porque a lubrificao dos rolamentos insuficiente.

Pergunta N3: Por que a lubrificao insuficiente? Resposta N3: Porque o rolo do toner secou.

Pergunta N4: Por que o toner secou? Resposta N4: Porque no tem tinta no toner.

Pergunta N5: Por que o toner no tem tinta? Resposta N5: Porque a tinta foi consumida na sua totalidade. Se a ltima resposta se toma como causa raiz, a soluo trocar o toner.

3.3.

DIAGRAMA DE PARETO

Outra ferramenta que podemos utilizar no processo de melhoria contnua o diagrama de Pareto:

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Baseado no fenmeno que ocorre freqentemente de relativamente poucas causas explicarem a maioria dos efeitos. Por exemplo, provavelmente, a maioria das receitas de uma companhia venha de relativamente poucos consumidores da companhia. De maneira similar, relativamente poucos pacientes de um mdico vo provavelmente tomar a maioria de seu tempo (SLACK, 1996).

O diagrama de Pareto um recurso grfico que estabelece uma ordenao nas causas de perdas que devem ser solucionadas. A origem deste diagrama decorre de estudos do economista italiano Vilfredo Pareto e teve importantes contribuies de Joseph Juran, um dos mais importantes tericos do gerenciamento de qualidade em 1950.Baseia-se no princpio de que Poucas causas levam maioria das perdas, ou como foi dito por Juran Poucas so vitais, a maioria trivial. Isto , o diagrama de Pareto se baseia na teoria de que um pequeno nmero de causas (geralmente 20%) responsvel pela maioria dos problemas (80%). A grande facilidade desta ferramenta de qualidade est em ajudar identificar esse numero reduzido de causas que so responsveis pela maioria dos problemas que ocorrem em um processo. Encontradas essas causas necessrio tomadas de aes para a reduo e eliminao das perdas. As causas restantes, que so

responsveis por poucas perdas, so consideradas triviais e no constituem qualquer perigo srio. O diagrama de Pareto consiste num grfico de barras que ordena as freqncias das ocorrncias da maior para a menor e permite a localizao de problemas vitais e a eliminao de perdas

Figura 04: Exemplo de grfico do Diagrama de Pareto Fonte: Autor

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3.3.1. Os sete passos para a construo de um diagrama de Pareto:

1) Decidir os problemas a serem investigados e coletar os dados; 2) Organizar os dados por categoria; 3) Contar o nmero de itens em cada categoria; 4) Colocar os itens em ordem decrescente de quantidade; 5) Se houver muitas categorias, juntas as categorias de menor freqncia sob o nome outros; 6) Fazer uma tabela de freqncias, incluindo o % referente a cada categoria e o % acumulado; 7) Fazer um grfico de colunas, representando a freqncia absoluta e incluir uma linha representando o % acumulado.

3.3.2. Curva ABC

Numa definio simples, Curva ABC um recurso para identificar os itens mais importantes a considerar dentro de uma quantidade geralmente grande de itens. uma ferramenta derivada do Diagrama de Pareto.

Figura 05: Exemplo de Curva ABC Fonte: Autor

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O nome Curva ABC para lembrar que ABC so as trs letras que esto na frente de todo o alfabeto. uma analogia, para lembrar que o mais importante deve ser visto primeiro. Assim como resultado de uma tpica classificao ABC, surgiro grupos divididos em trs classes, como segue: Classe A: Itens que possuem alto valor de demanda. Classe B: Itens que possuem um valor de demanda intermedirio. Classe C: Itens que possuem um valor de demanda baixo.

3.4.

DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO

Tambm conhecido como diagrama espinha de peixe, diagrama de Ishikawa ou anlise de causas, esta ferramenta foi criada pelo mesmo criador dos 5S,o engenheiro qumico Kaoru Ishikawa,em 1943.Essa ferramenta tem o objetivo de apoiar o processo de identificao e explorao de todas as possveis causas-razes de um problema. Esse diagrama normalmente utilizado aps uma anlise de Pareto. E muito utilizada tambm em conjunto com a tcnica dos 5 porqus.
Os diagramas de causa-efeito so um mtodo particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as razes de problemas. Eles fazem isso levantando as mesmas questes: o que, onde, como e porque anteriores, mas destes vs acrescentando algumas respostas possveis de uma forma explicita. Eles tambm podem ser usados para identificar as reas onde so necessrios mais dados (SLACK, 1996).

Sua forma similar espinha de peixe, onde o eixo principal mostra um fluxo de informaes, e as espinhas representam contribuies secundrias ao processo sob anlise. O diagrama ilustra as causas principais de uma ao, para as quais convergem subcausas (causas menos importantes), cuja interao leva ao sintoma, resultado ou efeito final. O diagrama permite a visualizao da relao entre as causas e os efeitos delas decorrentes.

Quando Aplicar um Diagrama de Ishikawa?

Quando se deseja promover um amplo levantamento das causas potenciais que afetam uma situao

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Quando se deseja classificar possveis causas em grupos genricos (Ex: Pessoas, Instrumentos, Processos, Materiais) Como um instrumento de gesto participativa na busca de solues de problemas. Quando voc necessitar identificar, explorar e ressaltar todas as causas possveis de um problema ou condio especfica. Em sua estrutura, os problemas podem ser classificados como sendo de quatro a seis tipos diferentes (o que confere a esse diagrama o nome alternativo de "6M ou de 4M): 6Ms Foco Industrial Mtodo; Matria-prima; Mo-de-obra; Mquinas; Medio; Meio ambiente. 4Ms Foco Administrativo Mtodo Mquina / equipamento Mo de - obra Materiais

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Figura 06: Exemplo do diagrama de Ishikawa Fonte: Dados disponibilizados pela empresa (intranet).

Pontos fortes do Diagrama de causa e efeito:

uma boa ferramenta de levantamento de direcionadores. uma boa ferramenta de comunicao. Estabelece a relao entre o efeito e suas causas. Possibilita um detalhamento das causas.

Pontos Fracos:

No apresenta os eventuais relacionamentos entre as diferentes causas. No focaliza necessariamente as causas que devem efetivamente ser atacadas.

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4.

A MELHORIA CONTNUA E O PR-CONCEITO

No mundo organizacional atual imprescindvel que os recursos sejam aproveitados ao mximo, as organizaes querem investir pouco e gerar o maior lucro possvel, a melhoria contnua uma das principais ferramentas que nos auxiliam a alcanar este objetivo. Mesmo assim ainda existem empresas que possuem um pr-conceito em relao a melhoria contnua. Essas empresas acreditam que implantar um programa de melhoria gera custos altos, perca de tempo e no traz nenhum benefcio que justifique o investimento. Esse conceito totalmente equivocado, pois as mesmas acreditam que a melhoria contnua s um programa eficaz para as indstrias de grande porte e em linhas de produo, acreditam tambm que este conceito no pode ser aplicado em escritrios e nos setores administrativos. Porm atualmente, com a globalizao, informatizao e o avano da tecnologia, possvel se utilizar destes programas para otimizar o tempo de trabalho e reduzir os erros que podem comprometer o resultado da organizao. Os benefcios conseqentes dos programas de melhoria contnua podem ser melhor percebidos a longo prazo, e por ser ao longo prazo acaba se tornando mais um motivo de resistncia na hora da implantao por organizaes. A resistncia apresentada pelas organizaes em relao a este tipo de metodologia foi o principal motivo para a inicializao desta pesquisa, que pretende mostrar atravs deste os benefcios que a melhoria contnua traz para todos os setores das organizaes, uma vez implantados e seguidos corretamente. O segundo fato determinante foi para mostrar como de fato se implanta um programa como esse, pois muitas empresas no o usam porque acreditam ser um projeto de difcil implantao. parte das pessoas nas

4.1.

A RESISTNCIA DAS PESSOAS A MUDANA

A mudana um processo natural na evoluo e nos dias atuais ela se torna cada vez mais comum devido ao ambiente instvel em que vivemos, mas ainda assim o processo de mudana causa temor nas pessoas em qualquer ambiente, seja na vida pessoal ou na vida profissional. Moura (2002, p. 32) enfoca que O

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processo de mudana faz aflorar foras de integrao e desintegrao, que se no neutralizadas, provocam resistncias mudana do status quo.
A mudana no contexto organizacional engloba alteraes fundamentais no comportamento humano, dos padres de trabalho e nos valores em resposta a modificaes ou antecipando alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia. Considera que a chave para enfrentar com sucesso o processo de mudana o gerenciamento das pessoas, mantendo alto nvel de motivao e evitando desapontamentos. O grande desafio no mudana tecnolgica, mas mudar pessoas e a cultura organizacional, renovando os valores para ganhar vantagem competitiva. (HERZOG apud ROSSI, 2000, p. 36).

Qualquer processo que envolve mudana dentro do ambiente organizacional gera uma resistncia por parte dos colaboradores e s vezes por parte da organizao tambm devido a sua cultura, os aspectos culturais da organizao contribuem com a resistncia, sendo que a cultura prope identidade organizacional, aspectos que iro conduzir a uma aprovao em caso de mudanas.
Mudana qualquer transformao de natureza estrutural, institucional, estratgica, cultural, tecnolgica, humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organizao. (WOOD, 1995, p.190).

Vrios fatores podem influenciar e fortificar a resistncia a mudana tais como: inrcia, satisfao, falta de amadurecimento, medo, interesse pessoal, falta de autoconfiana, choque do futuro, falta de conhecimento entre outros. O maior problema est em como lidar com a resistncia e se esta pode impedir um processo planejado e bem implantado de mudanas, por isso as organizaes devem preparar seus funcionrios de maneira adequada para aceitar a mudana de uma forma positiva, fazendo-os entender que a mudana a princpio pode ser incmoda, mas pode trazer vrios benefcios ao seu trabalho. Todos os profissionais das empresas desde o mais simples funcionrio at a alta direo tm que aprender a levar em considerao a mudana como um fator sempre presente em seu ambiente de trabalho. (MORGAN, 1976).

4.2.

O PAPEL DA GERNCIA Os gerentes so os representantes da Alta Administrao, por isso devem ser

os implementadores das mudanas e divulgadores da viso, misso e valores da empresa, portanto, eles precisam estar conscientes da dimenso das mudanas e preparados para levar os seus funcionrios a adotarem as mudanas solicitadas. Os

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gestores devem ser transparentes, expor com honestidade os aspectos que a mudana ir abranger iniciar o processo com uma campanha de sensibilizao, para que as pessoas compreendam e at se simpatizem com as mudanas que iro ocorrer, e devem tambm iniciar o processo com casos e experincias piloto. Qualquer mudana na organizao envolve alteraes de comportamentos e nas rotinas dirias. Teboul (1991) diz que para reduzir a resistncia mudana necessrio a criao de um clima de confiana entre os gerentes e funcionrios, para que este ultimo perceba que o seu cargo (trabalho,salrios,etc.) no est ameaado. Os gestores devem trabalhar fortemente junto aos seus subordinados para que esta resistncia no atrapalhe os programas de melhoria contnua. O Gestor tem que mostrar os benefcios que as mudanas trazem para a empresa e para os seus funcionrios e cultivar nos membros da organizao a filosofia da melhoria contnua, para que as barreiras e os preconceitos no comprometam o bom andamento do projeto, pois a mudana varivel fundamental sustentabilidade da melhoria contnua. No h como implantar um sistema de gesto da qualidade sem a participao das pessoas, a sua implantao e funcionamento dependem da participao de todos. A implementao requer uma remodelagem da organizao e suas rotinas, o que permitir a viabilizao das solues propostas. Para aplicar qualquer metodologia de melhoria contnua na organizao, o responsvel pela implantao deve atentar para as seguintes consideraes: Verificar a realidade do ambiente; Envolver 100% das pessoas no processo, trabalhando inicialmente com as pessoas que esto dispostas e escolher um representante com bom grau de anlise critica. Feito isto, o responsvel pela implantao deve elaborar um plano de implementao contendo datas definidas para todas as etapas que possam existir; como as reunies para mobilizar todos para a implantao, reunies para verificar as situaes problemticas e verificar solues, definir e registrar os itens de controle, treinar os funcionrios, selecionar e organizar estabelecendo uma sistemtica de aes e por final implantar aes corretivas. A organizao pode tambm desenvolver um sistema de premiaes para os funcionrios que contriburem com idias inovadoras que reduzam gastos ou de

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melhoria. Muitas empresas j utilizam desta ferramenta que conhecida como sistema de sugestes.

Os principais temas das sugestes para melhoria so: Melhorias para a execuo do trabalho Reduo de gastos com energia, materiais e outros recursos; Melhoria no ambiente de trabalho; Melhoria nas mquinas e processos; Melhoria nos dispositivos e ferramentas; Melhoria no trabalho de escritrio; Melhoria na qualidade do produto; Idias de novos produtos.

bom lembrar que o responsvel pela implantao deve ser uma pessoa respeitada por todos os funcionrios, dinmica, com a liderana intrnseca a sua personalidade, possuir boa fluncia verbal, ter o poder de estabelecer boas relaes sociais, ser criativo e deve sempre ser um exemplo para os outros funcionrios. necessrio que o responsvel considere os seguintes pontos: Tenha certeza de estar implementando aes sobre as causas do problema, e no sobre seus efeitos; Tenha certeza que suas aes no tenham qualquer efeito colateral, caso contrrio dever tomar outras aes para elimin-los; preciso propor diferentes solues para os problemas analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficcia de tais solues. importante lembrar tambm que estes programas de melhoria so processos lentos e contnuos, os resultados aparecem gradativamente, necessrio ter pacincia e persistncia na implantao.

26

5. 5.1.

ESTUDO DE CASO A EMPRESA

A Case New Holland uma fabricante de implementos voltada tanto para a rea agrcola, vendendo produtos como tratores e colheitadeiras, quanto para rea industrial e de construo civil, fabricando retro escavadeiras. Faz parte da CNH Global, que parte do Grupo Fiat. Seus equipamentos so vendidos por todo o mundo. Possui mais de 400 revendas no Brasil, suas fbricas se localizam em Curitiba, Sorocaba e Betim, sua matriz encontra-se na Itlia.Presente em todos os continentes, com uma rede de mais de 5 mil concessionrios, a New Holland apresenta uma forte e eficiente estrutura de ps-vendas que garante a alta qualidade, a tecnologia e a segurana dessa marca mundial. A empresa tem uma estratgia voltada para a reduo de custo. Na fabrica anteriormente foi implantado um programa de melhorias chamado WCM Word Class Manufactury o programa gerou bons resultados na fbrica diminuindo as perdas e retrabalhos, aumentando a qualidade de deus produtos e reduzindo custos. Por este motivo a empresa optou por implantar este programa tambm nos setores administrativos, este novo programa foi chamado de WCA Word Class Administration e a rea modelo a ser utilizada foi o setor fiscal. O objetivo o mesmo; eliminar perdas, aumentar a produtividade, reduzir custos e melhorar a eficcia nos processos internos.

5.2.

OS PRNCIPIOS DO PROGRAMA WCA

1.

A segurana das pessoas e a proteo dos dados so os fundamentos

da performance a nvel World Class 2. 3. Os lideres do WCA sentem uma paixo pelos padres Em uma empresa World Class a ateno ao cliente deve ser constante,

em todas as atividades operativas 4. WCA rejeita todo tipo de perda (O objetivo sempre zero: acidentes,

erros e re-trabalhos, falhas de documentos no processados e mal funcionamento dos instrumentos de trabalho)

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5. perdas 6.

A aplicao sistemtica do mtodo WCA assegura a eliminao das

Em um escritrio World Class cada anomalia imediatamente visvel

(pilhas de papel, fluxos complicados.). 7. 8. 9. 10. contnuo. O WCA realizado no local de trabalho, no numa sala de reunio. Se aprende implementando os mtodos com as equipes operacionais. A fora do WCA est no envolvimento das pessoas As empresas World Class trabalham sempre na tica do melhoramento

5.3.

O PROGRAMA

A gerncia deve considerar a reduo de perdas e o aumento do valor agregado como seus principais objetivos do novo sistema de trabalho. Para a implantao o primeiro passo do gerente definir uma equipe de trabalho responsvel pela implantao do programa. Estas equipes devem ser compostas de profissionais com experincia, juntamente a jovens com conhecimento atualizado e com curiosidade e disponibilidade em relao aos novos mtodos. Esta equipe por sua vez, deve ser capaz de identificar os problemas e de desenvolver autonomamente o conhecimento para resolv-los. necessrio ser capaz de evidenciar, visualizar e resolver com velocidade os problemas identificados.

Os objetivos do programa devem ser definidos com o propsito de: Melhorar a qualidade do processo Reduzir os custos do processo Aumentar a produtividade Reduzir o lead time do processo Aumentar a competncia das pessoas.

Para poder desenvolver corretamente o programa WCA necessrio uma clara atribuio dos recursos.

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O time de projeto tem de aprender a gestir os planos autonomamente, monitorando constantemente o tempo, budget e os resultados obtidos. As perdas so identificadas e classificadas segundo as seguintes categorias:

Figura 07: Classificao das Perdas. Fonte: Dados disponibilizados pela empresa (intranet).

Cada projeto composto por 4 fases distintas:

Concesso: se identifica a soluo do problema evidenciado, se definem as ferramentas adequadas e avaliam a viabilidade e metas; Definio: Identificam-se as atividades do projeto, participantes e o programa de trabalho; Realizao: se desenvolve o projeto segundo o plano de trabalho definido; Fechamento: so feitas as analises de custo/beneficio e definem as condies para a sustentabilidade ao regime de mudana. Nem toda perda identificada deve virar um nico projeto, ou seja, possvel juntarmos as perdas que possuam as mesmas causas e efetuar um nico projeto para solucion-las. necessrio o mais alto nvel de detalhes que ajudem a identificar as causas razes e transformar os problemas em fenmenos. Por isso uma coleta e uma anlise profunda dos dados fundamental. A abordagem focalizada do WCA permite trabalhar sobre os problemas principais das reas mais criticas. Os resultados obtidos so posteriormente

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estendidos a toda a organizao atravs dos nveis de utilizao de benchmarking interno e externo. Para atingir um nvel de excelncia, a comunicao e a participao somente no so suficientes para assegurar uma mudana profunda das atitudes e dos comportamentos dos colaboradores. A motivao mudana pode ser induzida somente com um profundo envolvimento atravs de: O desenvolvimento da capacidade de resoluo de problemas da parte dos colaboradores; A mudana na forma de trabalho os colaboradores devem ser envolvidos no melhoramento continuo do processo A criao da mudana atravs da delegao, confiana e aumento de responsabilidade da parte de todos os nveis da organizao O WCA se desenvolve atravs de 10 Pilares tcnicos, que guiam as aes para a melhoria e conservao dos instrumentos de trabalho. O gerente dever delegar um referente para cada pilar e estes tero como responsabilidade estudar o material que a empresa oferece sobre o seu pilar, e identificar aes que poderiam ser implementadas na rea modelo.

5.3.1. Os 10 Pilares tcnicos

Figura 08: Pilares Tcnicos Fonte: Dados disponibilizados pela empresa (intranet)

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Safety:O pilar Safety assegura toda a segurana no local de trabalho

(iluminao, condies higinicas), e o respeito as normativas e leis vigentes.O objetivo do Safety o cumprimento das obrigaes da legislao vigente e tende a analisar e evitar tambm os comportamentos e as potenciais situaes de riscos Security: Nos processos administrativos possuem particular

importncia na proteo dos dados da empresa e o bom funcionamento dos sistemas de software utilizados essencial um sistema de segurana adequado e em linha com os princpios e normas ticas estabelecidas pela empresa. necessrio analisar e resolver todas as criticidades relacionadas com a segurana dos dados e da informao. Cost Deployment: o Pilar chave do programa.Todos os projetos de

melhoria, devem ser guiados por minuciosas anlises dos custos. Somente conhecendo e analisando todas as perdas dentro dos processos possvel ser capaz de concentrar os esforos sobre as perdas mais relavantes. Focused Improvement: tem o objetivo de atacar as principais perdas

evidenciadas pelo Cost Deployment.Se aplica quando as perdas identificadas no so diretamente resultantes atravs de um pilar em particular, porm se pode realizar mediante uma interveno transversal de mais entes. Autonomous activities: Tem o objetivo de garantir a gesto a vista do

processo e de eliminar as atividades sem valor agregado proporcionando simplificao dos fluxos das informaes. Controla tambm as atividades relacionadas com a organizao e segurana do local de trabalho (lay-out escritrios, arquivos, iluminao, ergonomia). Implica no cuidado dos instrumentos de trabalho, a remoo e a preveno das anomalias ordinarias (papis de trabalho travados nas impressoras e copiadoras, substituio de toner). A atividade do Autonomous Maintenance tem o objetivo de reduzir ao mnimo as intervenes do Professional Maintenance garantindo uma excelente utilizao dos instrumentos de trabalho. Professional Maintenance: A aplicao do pilar Professional

Maintenance tem como finalidade otimizar

a gesto dos sistemas informativos, Professional

gestir a manuteno do hardware atual e em modo evolutivo.

Maintenance deve suportar a Autonomous Maintenance na definio das operaes

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de manuteno diria e, quando isto no seja suficiente, intervir para atualizar a funcionalidade dos instrumentos de trabalho. Quality Control: A aplicao do QC nos escritrios tem o objetivo de

monitorar as sadas e as fases intermedirias dos processos e de prevenir eventuais desvios com respeito aos padres definidos. Para faz-lo necessrio a presena de indicadores qualitativos e quantitativos e um sistema estruturado de levantamento de dados. Logistics/Customer Service: A aplicao do Logistics tem como finalidade melhorar a eficincia dos processos on going gestindo todos os fluxos informativos do input ao output final que ocorre no cliente. As informaes e os dados de entrada devem estar disponveis no lugar, na qualidade, na quantidade e no momento certo. Services Development: tem o objetivo de gestir as melhores novas iniciativas de expanso dos negcios. possvel implementar novos servios tomando como referncia a experincia obtida e as melhores praticas existentes para proporcionar desde o primeiro dia um melhor servio s empresas do Grupo. People Development: consiste na identificao de um sistema de formao reativo baseado sobre os gaps que surgem do Cost Deployment e preventivo sobre a base do mapeamento das competncias. Consiste em uma costante ateno na satisfao e motivao das pessoas, atravs de um sistema de premiao e incentivos as iniciativas pessoais. Environment: O contnuo respeito ao ambiente e a busca de solues ao menor impacto ambiental devem ser o centro do compromiso de cada empresa. No mundo dos servios, o impacto ambiental menos crtico em relao ao que ocorre na manufatura, porm no por isso menos importante. A otimizao dos recursos utilizados tem um valor significativo na reduo do impacto ambiental. Os referentes do pilar tem como objetivo,implantar os projetos de perda que necessitem do seu envolvimento e tambm fazer o acompanhamento no s do projeto,mas de todas as atividades que possam envolver o seu pilar.Atravs deste monitoramento contnuo ser possivel identificar aes que possam gerar perdas futuras e tomar medidas cabiveis para previnir estas perdas.No necessrio que

32

cada funcionario seja referente de um pilar,ele pode ser referente de dois a tres pilares,dependendo da estrutura e das perdas encontradas pela organizao. Para cada Pilar se faz atravs de 7 Passos de implementao.Cada passo possui o objetivo de guiar e uniformizar o percurso, e determinar a rigorosidade da profundidade na aplicao do mtodo.

Figura 09: Os 7 Steps para a Implantao do WCA. Fonte: Dados disponibilizados pela empresa (intranet).

5.3.2. Critrios de classificao dos projetos

1) Quick Kaizen (Melhoria Rpida): Aplicao: Para problemas que ocorrem esporadicamente Causas do Problema: Causas isoladas que esto dentro do prprio setor ou departamento Equipe de projeto: Iniciativas individuais dos diversos Colaboradores da rea. Durao mdia do projeto: 1 ms

2) Major Kaizen (Melhoria Principal): Aplicao: Para problemas que ocorrem de maneira crnica, ou seja, fazem parte do processo. Causas do Problema: Vrias causas correlacionadas entre si.

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Equipe de projeto: Grupo de colaboradores experientes e o referente do(s) pilar (es) envolvidos com o processo. Durao mdia do projeto: 2 meses.

3) Advanced Kaizen (Melhoria Avanada): Aplicao: Para problemas que ocorrem de maneira crnica e so muito complexos. Causas do Problema: Vrias causas correlacionadas entre si (clientes ou fornecedores). Equipe de projeto: Grupo de colaboradores experientes e o referente do(s) pilar (es) envolvidos com o processo e os chefes de rea /departamento. Durao mdia do projeto: 3 meses. O mtodo se completa com um sistema de Auditoria sobre a aplicao dos Pilares tcnicos e dos Critrios Gerenciais.

5.4.

A APLICAO DA METODOLOGIA

O primeiro passo para a implantao desse programa foi solicitar a todos os funcionrios do setor modelo que apontasse todas as dificuldades encontradas para a realizao das suas atividades do dia a dia. Por um ms todos os funcionrios deviam enviar uma planilha com as situaes de dificuldades, erros ocorridos no dia e o tempo em mdia que gastaram para resolver estas situaes. Depois de um ms foi feito um levantamento e verificado as situaes que mais se repetiam no setor e que tinham as maiores perdas, seja de produtividade, tempo ou dinheiro. Para verificar quanto que cada perda significava em dinheiro o pilar Cost Devoplement teve que calcular cada perda com base no seguinte clculo:

Mdia salarial + Quantidade de horas trabalhadas/ms = salrio hora Horas perdidas ms x salrio hora = perdas em R$ ms Perdas em R$ ms x quantidade de funcionrios que desempenham a atividade = perda total do ms.
Figura 10: Frmulas utilizadas para calcular as perdas em dinheiro. Fonte: Autor

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O levantamento das perdas mais relevantes foi feita atravs do Grfico de Pareto e foi verificado que 80% das perdas esto em 11 situaes que ocorrem quase que diariamente na empresa. A concluso pode ser vista pela tabela abaixo:
Tabela 01 Perdas Relevantes no setor modelo.
REA PERDA CAUSAL Tempo inserindo manualmente informaes porque no existe interface do E-Comex para o SAP - NF Complementares Tempo de espera por causa de recebimento de informao incompletas ou faltantes/ recebimento de informao tardia, gerando retrabalhos, ajustes e reprocessamentos Perda de tempo suportando o cliente interno, devido a falta de conhecimento das funes do SAP pelo mesmo Perda de tempo ao dar suporte a entes externos (Clientes e Fornecedores ) PILLAR MANAGER METODOLOGY NAME OF PROJECT Criao de interface e-Comex X SAP para NF complementares LOSSES MONTH [R$] 7.589 LOSSES ANNUAL [R$] 91.068

UFO

PM

Major Kaizen

UFO

FI / LCS

Major Kaizen

Melhoria na recepo das informaes para registro

3.165

37.980

UFO

PD

Treinamento tcnico

Desenvolvimento dos colaboradores quanto ao sistema SAP

2.450

29.400,00

UFO

FI / PD

Major Kaizen

Reduo de suporte a clientes e fornecedores

2.005

24.060,00

UFO

O recebimento de dados no estruturados informaes desnecessrias que gera a perda de FI / LCS / PD tempo na triagem da informao que realmente interessa para dar continuidade ao trabalho Perda de tempo por falta de suporte de infraestrutura da classificao fiscal

Major Kaizen

Melhoria na recepo das informaes para registro

1.890

22.680

UFO

PM/AM

OPL

Melhoria de Infra-estrutura

1.589

19.068

UFO

Tempo inserindo manualmente informaes relativas a retorno de industrializao porque falta parametrizao do SAP. Perda de performance devido atendimento a Concessionria Tempo corrigindo e preparando e-mails para correo do custos standard (materiais sem custo standard) Tempo suportando o colega por falta de conhecimento de SAP/Fiscal Perda de tempo na espera de processamento do cadastro de fornecedores na transao SM35.

PM

Major Kaizen

Automatizao do input quanto a retorno de industrializao

1.289

15.468

UFO

PD

Treinamento tcnico

Reduo do suporte Concessionria

1.058

12.696

UFO

FI / LCS

OPL

Reduo de correo de custos standard

1.032

12.384

UFO

PD

Treinamento tcnico Major Kaizen

Desenvolvimento dos colaboradores quanto ao sistema SAP e treinamento referente as principais duvidas fiscais Melhoria no tempo de processamento do cadatro de fornecedores - SM35

852

10.224

UFO

PM

692

8.304

Total anual: 283.332,00

Fonte: Autor

35

Foi verificado que somente nestas 11 situaes no ano havia uma perda de R$ 283.000,00 aproximadamente. Atravs das perdas levantadas, a equipe de melhoria definiu qual seria o pilar responsvel por cada projeto e qual a metodologia que seria utilizada para cada projeto. Cada pilar pode desenvolver o seu projeto sozinho ou com outros pilares dependendo do tipo da perda. Em alguns casos h perdas que se transformam em um projeto somente, pois tem a mesma causa, como no caso do projeto melhoria da recepo de informaes para registro. Cada pilar pode e deve envolver os funcionrios que tenham mais experincia na situao ou na atividade em que envolva a perda, para lhe auxiliar no desenvolvimento do projeto, ajudando a identificar as causas e implantar as melhorias. No podemos esquecer que cada pilar tem outras atividades alm dos projetos a serem desenvolvidos. Cada pilar atua como um investigador, deve ser pr ativo, estar sempre observando as atividades que envolvam algum tipo de perda e sempre tentar solucion-lo. Todos os funcionrios devem observar qualquer atividade ou aes que possam levar a alguma perda seja de tempo, dinheiro, falta de organizao e informar para a equipe do WCA, para que a atividade em questo possa ser avaliada e implantada aes de melhoria. A melhoria deve ser implantada no somente nas atividades dirias, mas no ambiente de trabalho como um todo. Em anexo a apresentao do projeto concludo de melhoria da recepo de informaes para registro com todas as aes tomadas e a documentao registrada para casos de auditoria.

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Tabela 02: Hipteses de aes a serem tomadas para reduzir os gastos nas 11 perdas.

REA

PERDA CAUSAL Tempo inserindo manualmente informaes porque no existe interface do E-Comex para o SAP - NF Complementares Tempo de espera por causa de recebimento de informao incompletas ou faltantes/ recebimento de informao tardia, gerando retrabalhos, ajustes e reprocessamentos Perda de tempo suportando o cliente interno, devido a falta de conhecimento das funes do SAP pelo mesmo Perda de tempo ao dar suporte a entes externos (Clientes e Fornecedores )

NAME OF PROJECT Criao de interface e-Comex X SAP para NF complementares

LOSSES LOSSES MONTH ANNUAL [R$] [R$] 7.589 91.068

Hypothesis of improvements Abrir um chamado na T.I/Acompanhar o chamado em aberto/Fazer testes

UFO

UFO

Melhoria na recepo das informaes para registro

3.165

programa de treinamento ao setores para identificar as duvidas /Criar cartilhas informativas mostrando quais os 37.980 dados necessarios para desenvolver a atividade e enviar aos cliente internos e externos Verificar quais so as maiores dificuldades de cada 29.400,00 funcionario e desenvolver treinamentos com auxilio da TI para os setores programa de treinamento ao setores para identificar as duvidas /Criar cartilhas informativas mostrando quais os 24.060,00 dados necessarios para desenvolver a atividade e enviar aos cliente internos e externos programa de treinamento ao setores para identificar as duvidas /Criar cartilhas informativas mostrando quais os 22.680 dados necessarios para desenvolver a atividade e enviar aos cliente internos e externos Concentrao de atividades em local mais adequado e com melhor estrutura/verificar a possibilidade de mudar 19.068 o provedor de servios da NCM.

UFO

Desenvolvimento dos colaboradores quanto ao sistema SAP

2.450

UFO

Reduo de suporte a clientes e fornecedores

2.005

UFO

O recebimento de dados no estruturados informaes desnecessrias que gera a perda de Melhoria na recepo das informaes tempo na triagem da informao que realmente para registro interessa para dar continuidade ao trabalho Perda de tempo por falta de suporte de infraestrutura da classificao fiscal

1.890

UFO

Melhoria de Infra-estrutura

1.589

UFO

Tempo inserindo manualmente informaes relativas a retorno de industrializao porque falta parametrizao do SAP. Perda de performance devido atendimento a Concessionria Tempo corrigindo e preparando e-mails para correo do custos standard (materiais sem custo standard) Tempo suportando o colega por falta de conhecimento de SAP/Fiscal

Automatizao do input quanto a retorno de industrializao

1.289

15.468 Recusar informaes fora do layout definido

UFO

Reduo do suporte Concessionria

1.058

12.696

Estabelecer padro de recebimento de informaes e KPI de monitoramento

UFO

Reduo de correo de custos standard

1.032

12.384

Aprimorar a rotina de comunicao entre a controladoria/planejamento

UFO

Desenvolvimento dos colaboradores quanto ao sistema SAP e treinamento referente as principais duvidas fiscais

852

Verificar quais so as maiores dificuldades de cada 10.224 funcionario e desenvolver treinamentos para suporte/criar manuais de trabalho 8.304 Verificar com o setor de compras o que pode ser feito para diminuir o tempo de espera

UFO

Perda de tempo na espera de processamento do Melhoria no tempo de processamento do cadastro de fornecedores na transao SM35. cadatro de fornecedores - SM35

692

Fonte: Autor

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Tabela 03: As aes tomadas para a resoluo de cada projeto.

REA PERDA CAUSAL PILLAR MANAGER NAME OF PROJECT LOSSES ANNUAL [R$] Resoluo do Projeto

UFO CNH

Tempo inserindo manualmente informaes porque no existe interface do E-Comex para o SAP NF Complementares

PM

Criao de interface eComex X SAP para NF complementares

91.068

Chamado n210158 .Interface ok

Tempo de espera por causa de recebimento de informao incompletas ou faltantes/O recebimento de informao tardia, gerando retrabalhos, ajustes e reprocessamentos

UFO CNH

FI / LCS

Melhoria na recepo das informaes para registro

Foi aberto apenas um projeto para os dois casos de perda de tempo com informaes desnecessarias e tardias,foi criado cartilhas para os fornecedores e para os clientes internos com informaes 37.980 relevantes para o desenvolvimento do trabalho.A cartilha tambem foi enviada por email.Criado um KPI para acompanhamento de divergencias.Depois da implantao a perda diminuiu em mdia 72 %. Treinamento ocorreu dia 23/04 com os setores de
29.400,00 compras e planejamentos,alem de alguns terceiros e

UFO CNH

Perda de tempo suportando o cliente interno, devido a falta de conhecimento das funes do SAP pelo mesmo

PD

Desenvolvimento dos colaboradores quanto ao sistema SAP

rh. Conscientizao do cliente da importncia do conhecimento e do repasse da informao / documentao correta. 24.060,00 Criado cartilha informativa para distribuio para as pessoas envolvidas na atividade. Informado ao cliente dos impactos no setor devido a no integrao das reas. Foi aberto apenas um projeto para os dois casos de perda de tempo com informaes desnecessarias e tardias,foi criado cartilhas para os fornecedores e 22.680 para os clientes internos com informaes relevantes para o desenvolvimento do trabalho.A cartilha tambem foi enviada por email.Criado um KPI para acompanhamento de divergencias.Depois da implantao a perda diminuiu em mdia 72 %.
19.068

UFO CNH

Perda de tempo ao dar suporte a entes externos (Clientes e Fornecedores )

FI / PD

Reduo de suporte a clientes e fornecedores

UFO CNH

O recebimento de dados no estruturados - informaes desnecessrias que gera a perda de tempo na triagem da informao que realmente interessa para dar continuidade ao trabalho

FI / LCS / PD

Melhoria na recepo das informaes para registro

UFO CNH

Perda de tempo por falta de suporte de infra-estrutura da classificao fiscal Tempo inserindo manualmente informaes relativas a retorno de industrializao porque falta parametrizao do SAP.

PM/AM

Melhoria de Infra-estrutura

Implementado outro servidor (Tecwin). perda 89% resolvida Aberto chamado no SAP.chamado OK.criado a tela

UFO CNH

PM

Automatizao do input quanto a retorno de industrializao

15.468 zt130 para lanamento do retorno,que migra

automaticamente para o MasterSaf.

UFO CNH

Perda de performance devido atendimento a Concessionria

PD

Reduo do suporte Concessionria

12.696 Reuniao com o comercial definindo os padres de

recebimento e KPI para acompanhamento das informaes. Reunio com o gerente da controladoria para verificar o que poderia ser feito para diminuir o tempo com a espera do Desenvolvidos 5 treinamentos de acordo com o

UFO CNH

Tempo corrigindo e preparando emails para correo do custos standard (materiais sem custo standard) Tempo suportando o colega por falta de conhecimento de SAP/Fiscal

FI / LCS

Reduo de correo de custos standard Desenvolvimento dos colaboradores quanto ao sistema SAP e treinamento referente as principais duvidas fiscais

12.384

UFO CNH

PD

10.224

UFO CNH

Perda de tempo na espera de processamento do cadastro de fornecedores na transao SM35.

PM

Melhoria no tempo de processamento do cadatro de fornecedores - SM35

levantamento de duvidas:1 Principais funes do Sap 2 legislao ICMS 3 Legislao de Substituio Tributaria 4 Impostos sobre notas de servios 5legislao IPI Dado treinamento ao setor de compras para demonstrar a dificuldade enfrentado pelo setor fiscal pela demora na tela de cadastro de 8.304 fornecedor,por causa de informaes faltantes que devem ser inseridas nos campos corretos pelo setor de compras.apos o treinamento o tempo caiu de 15 minutos para 6 minutos em media.

Fonte: Autor

38

No final das implantaes foi feita a anlise e verificado que as 11 perdas tiveram uma queda em mdia de 84%. Isto , dos R$283.000,00 que havia de perdas no ano de 2009 em 2010 foi reduzido para R$ 45.835,00

Figura 10: Grfico Saning Potencial x Saving Real Por Projeto Fonte: Autor

5.4.1. Programas de Sugestes

A empresa tambm optou pela idia de implantar um programa de sugestes de melhoria e neste programa cada idia de melhoria sugerida pelo funcionrio, segue para a aprovao dos gestores, e se aprovadas,o funcionrio pode implantar a sua idia no seu setor ou no empresa como um todo. As idias so divididas em 3 categorias:
a) b) c)

Reduo de Custos Melhoria Contnua Inovao de Impacto

39

O colaborador pode ser premiado se a sua idia gerar para a empresa uma reduo de custo anual a 6.000,00. As idias podem ser apresentadas individualmente ou em grupo; A aprovao das idias de reduo de custo deve ser feita pelo lder imediato, pelo responsvel pela rea beneficiada e pela equipe do WCA. A premiao feita aps a implantao das idias. As idias devem ser inditas, apresentar uma soluo duradoura e no apenas provisria e ter uma relao custo benefcio justificvel. As premiaes sero pontuadas, a pontuao limite de 4.000 pontos. Cada ponto equivalente a um real (R$ 1,00). Os pontos adquiridos por cada funcionrio sero creditados em um carto magntico que o mesmo poder trocar por mercadorias em lojas de

eletrodomsticos e de convenincias.

5.5.

CONSIDERAES FINAIS Com a implantao do programa na rea fiscal, foi verificado que houve a

reduo de custos de aproximadamente R$ 237.000,00 aps um ano da implantao, sendo assim o wca atingiu os objetivos propostos de reduo de custos, e por este motivo em 2010 foi implantado em todos os setores administrativos da empresa. Mas para que isso acontecesse de fato, o primeiro passo foi implantar estas idias na cultura da empresa, mostrando as vantagens que a melhoria contnua traz ao ambiente e a organizao e criando um clima de confiana e motivao para os colaboradores. Somente depois disso o programa comea a funcionar

verdadeiramente. Para que os programas de melhoria contnua no sejam apenas uma moda na empresa necessrio estar sempre motivando e lembrando os funcionrios dos benefcios que se podem obter com estes programas, assim ele estar em constante evoluo, pois os programas de melhoria s podem ter sucesso se os colaboradores estiverem totalmente envolvidos, desde o cho de fbrica a alta gesto da empresa. O wca tambm deve ser constantemente renovado, isto , os processos e atividades devem ser observados e as novas perdas que possam surgir devem ser eliminadas em um processo contnuo.

40

6.

CONCLUSO Atualmente no mercado, prevalecem somente as organizaes que so

competitivas e inovadoras, e o mnimo que uma empresa pode fazer trabalhar em prol de sua sobrevivncia. A melhoria contnua por sua vez, pode ser considerada, como um dos fatores determinantes para uma organizao enfrentar os desafios de um mundo extremamente competitivo e recheado de mudanas. Os programas de melhoria contnua so muito utilizados em fbricas no processo de produo, mas podemos verificar atravs dos resultados deste estudo de caso, que ele funciona to bem nas reas administrativas quanto no processo de produo, pois aps um ano da implantao deste sistema em somente uma rea para testes, foi verificado uma economia de 84% em mdia. Isso por que o Wca, como todos os programas de melhoria observa as pequenas perdas, observa os processos que muitas vezes os colaboradores fazem sem perceber que pode haver melhorias, seja por falta de anlise, por no entender o processo corretamente, ou por estar acostumado a fazer o processo sempre da mesma forma. E apesar do preconceito existente, estes programas so de fcil implementao, desde que todos os funcionrios estejam envolvidos e motivados a participarem, mas para isso necessrio que os gerentes trabalhem fortemente para que esta motivao ocorra, mostrando aos colaboradores os benefcios que a melhoria contnua pode trazer, facilitando as atividades, melhorando o prprio ambiente organizacional e principalmente reduzindo custos e perdas, aumentando assim a produtividade e os lucros. A melhoria contnua definida como um processo gradual de aprendizagem, ela precisa fazer parte da filosofia e do planejamento da organizao, e deve tambm, ser levada a srio, desde a alta cpula. E para que estes programas obtenham sucesso necessrio alm da constante motivao dos funcionrios, o cumprimento normativo, a utilizao das ferramentas de auxilio, a integrao do programa de melhoria com a cultura organizacional, o constante aperfeioamento e potencializao das competncias, a fim de obter um alto nvel de excelncia nos processos administrativos.

41

7.

REFERNCIAS

BEUREN, Ilse. Maria. (Org.). Como Elaborar Trabalhos Monogrficos em Contabilidade: Teoria e Prtica. So Paulo: Atlas, 2003. CASE NEW HOLLAND Site http://agriculture.newholland.com/br/pt/WNH/whoweare/Pages/whoweare.aspx .acesso em 11 de novembro de 2010. FIAT DO BRASIL INTRANET. Manuais WCA http://www.parla.fiatservices.com.br/Documentos/Forms/AllItems.aspx. Acesso em: janeiro/fevereiro de 2011. HANSEN, Don R; MOWEN, Maryanne M. Gesto de Custos Contabilidade e Controle. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001

GIL, Antonio. Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa social. So Paulo: Atlas, 1999.

GODOY,

Arilda.

S.

Introduo

pesquisa

qualitativa

suas

possibilidades. In: Revista de Administrao de Empresas. So Paulo: v.35, n.2, p. 57-63, abril 1995.

IMAI, Masaaki. Kaizen: A Estratgia para o Sucesso Competitivo. 5 ed. So Paulo: IMAM, 1994.

MARTINS, Eliseu. Contabilidade de custos. 6.ed. So Paulo : Atlas, 1998.

MINAYO, Maria. Cecilia. de Souza. (Org.) Pesquisa social: teoria, mtodo e criatividade. 22 ed. Rio de Janeiro: Vozes, 2003.

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ROSSI, Luiz Carlos. Mudana organizacional e competitividade: um estudo de caso em empresa de telecomunicaes. Dissertao de mestrado. Universidade Federal do Rio Grande do Sul. 2000.

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SLACK, Nigel et al, Administrao da Produo, So Paulo : Atlas, 1996.

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43

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WOOD JR., T. Mudana organizacional: aprofundando temas atuais de administrao de empresas. So Paulo: Atlas, 1995.

44

ANEXO

45

46

47

rea: UFO Curitiba Projeto: Melhoria na qualidade de informaes recebidas

1 - PROBLEMA: Identificao do problema

Descrio detalhada do Problema:
Nas diversas atividades exercidas pela UFO, existem informaes ou aes de terceiros que tem um grande reflexo para a execuo das mesmas. A falta dessas aes ou informaes, apresentao tardia, apresentao mal estruturada, geram perdas e retrabalhos. Por exemplo se a nota vem sem ordem de compra o colaborador precisa procurar em vrias telas diferentes se h uma Ordem de Compra para o material,isso pode demorar alguns minutos ocasionando perda de tempo.

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rea: UFO Curitiba Projeto: Melhoria na qualidade de informaes recebidas

2 - ANLISE DO FENMENO: Reconhecimento das caractersticas do problema

Para o projeto em questo necessrio a criao de um KPI?

SIM

Justificativa, caso NO seja necessrio o KPI:

Se SIM favor preencher as informaes abaixo: Indicador Como calculado? Como ser a coleta?
Planilha Individual que dever apontar caso a caso. Essa planilha ser estruturada por atividade. Ex: Recebimento, Classificao, e etc. (Coleta Manual)

Frequncia de atualizao

Objetivo

Meta Valor

Prazo

Controle individual de informaes recebidas de maneira desestruturada ou tardia.

Contagem do nmero de informaes recebidas incorretas, incompletas ou em atraso.

Report Dirio.

inicialmente Reduzir o volume de 75% da perda informaes recebidas de (Valor maneira desestruturada estimado em ou tardia, reais R$ 45.495,000)

3 meses

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Retrabalhos devido a falhas Recebimento relacionadas a fluxos de informao.

Diariamente

Logstica, compras, comercial, prottipo, qualidade, MKT, ps Recebimento de vendas, notas fiscais. comunicaes, RH, meio ambiente, fornecedores, e etc.

Falta de informao das diversas reas sobre as informaes necessrias para o bom adamento das atividades da Ufo (Uninade Fiscal Operacional)

Durante o recebimento de uma nota fiscal constatada a falta de alguma informao como o n do item,a ordem de compra,posio,ou em caso de remessa ou nota de servio o nome e ramal do solicitante do material.

Retrabalhos devido a falhas Classificao relacionadas a Fiscal fluxos de informao.

Diariamente

Logstica, compras, SADI, engenharia, definio do produto entre outros.

Falta de informao Durante anlise de um das diversas reas determinado item o analista Durante a sobre as informaes detecta a falta de uma anlise para necessrias para o determinada informao ou classificao bom adamento das alguma situao que impea fiscal. atividades da Ufo uma anlise adequada.Como (Uninade Fiscal por exemplo a falta Operacional) classificao da nota Durante a emisso de uma nota fiscal para uma determinada operao o analista detecta que esse operao precisa de uma informao especifica que no foi informadacomo por exemplo Nmero da ordem, Destinatrio, Tipo de remessa.

Perda anual de R$ 60,660.00

Retrabalhos devido a falhas Faturamento relacionadas a fluxos de informao.

Diariamente

Falta de informao Logstica, compras, das diversas reas comercial, prottipo, sobre as informaes qualidade, MKT, ps Nas atividades necessrias para o vendas, de faturamento bom adamento das comunicaes, RH, atividades da Ufo meio ambiente, e (Uninade Fiscal etc. Operacional)

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rea: UFO Curitiba Projeto: Melhoria na qualidade de informaes recebidas

4 - PLANO DE AO: Contramedidas s causas principais

Plano de Ao

O QUE FAZER?

COMO FAZER?
Reunio com todos os colaboradores com intuito de aproxim -los do projeto. Explicando as atividades a s erem des envolvidas e s uas res pectivas etapas . Participao da gerencia

QUEM O RESPONSVEL?
Coordenadora da UFO e Pilares

QUANDO DEVE SER FEITO?

Reunio Explicativa.

28/1/2010

Elaborao de m anuais explicativos para cada atividade exercida pelo departam ento fis cal e de um m anual explicativo enviado a cada s etore a Manuais de procedim entos internos e externos fornecedores dizendo quais s o as inform aes que devem conter na nota para facilitar o proces s o do recebim ento/clas s ificao/revis o e faturam ento das notas . Definir canais de com unicao a s erem utilizados , elaborar inform ativos para cada canal, para que es s es m anuais s ejam de conhecim ento da CNH e fornecedores .

Pilar FI

At dia 15/03/10

Cam panha de divulgao do Manual

Pilar FI + LSC

30/3/2010

Us ando com o bas e os controles atuais , s er criado um novo controle individual de eventos .

Mapeam ento dos eventos .

Ao s obre cada novo evento m apeado com bas e nas m etodologias apontadas , obs ervando s e os m anuais es to s endo utilizados pelos fornecedores e clientes . Apurar reduo ou im pacto das aes tom adas . Reunio explicativas para expor aos colaboradores dados coletados , expectativas ou res ultados s obre o projeto

Pilar FI

1/4/2010

6 7 8 9

Medio reduo.

Pilar FI + LSC Coordenadora da UFO e Pilares

8/4/2010 Todas as quintas feiras at a conclus o do projeto,depois um a vez por m s .

Reunio Peridica.

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Mapa do Processo Corporativo

Quant. Orgnicos Envolvidos
7,0 0,5 0,5

Ciclo

rea

Macroprocesso

Procedimentos
Recebimento e Lanamento de Nota Fiscal de Mercadorias - BPO.CF.055 Lanamento de Nota Fiscal de Servio - BPO.CF.059

Lead Time
0,80 0,50 0,50

VSM - Valor do Processo

Agrega valor Agrega valor Agrega valor

Possui KPI?
sim no no

Caso NO possua KPI necessrio criao?

no no

Recebimento UFO -CNH

Lanamento do Conhecimento de Transporte ( Frete ) BPO.CF.060

Anlise e Classificao Fiscal de Impostos Classificao Fiscal UFO - CNH BPO.CF.192 1,0 100,00

No agrega valor,mas necessrio no processo No agrega no no

Solicitao de Faturamento e Emisso de Notas Fiscais - BPO.CF.042 Faturamento UFO - CNH Emisso de Notas Fiscais de Vendas e Sadas Diversas - BPO.CF.031

2,0

0,30

valor,mas necessrio no processo

no

no

2,0

0,70

Agrega valor

no

no

Obs: Geralmente a falta de informaes ou informaes tardias afetam principalmente o recebimento, pois dados como n da ordem de compra,cdigo do material,entre outros,so dados necessrios no recebimento e se faltantes,levam a retrabalhos e a perdas. Em amarelo esto as atividades que a falta de informaes menor. Em vermelho esto as atividades que a falta de informaes maior. No recebimento/reviso de fatura atuam seis pessoas que gastam 80% do seu tempo nestas atividades.Cada uma delas tem outras atividades diferenciadas no restante do tempo.