ANALISIS INDUSTRIAL Y COMPETITIVO

DE LAS CLINICAS PRIVADAS DE GUAYAQUIL

ENTORNO INDUSTRIAL

Del universo de Clínicas Privadas de esta ciudad hemos tomado 3 a las que
denominaremos Clínica A, Clínica B y Clínica C.
Las regulaciones de Salud permitieron por muchos años llamar clínicas a
establecimientos médicos que se instalaban en casas o villas cuya construcción
inicial era apta para vivienda y no estructuradas para servicios médicos, su
demanda provenía de sectores de economía limitada, sin mayores exigencias
del prestigio del profesional que prestaba sus servicios en dichas instalaciones.
Estos pequeños centros funcionan aun hoy como clínicas dotadas con
quirófanos, pocas habitaciones con infraestructura hotelera mínima, pocos
recursos tecnológicos, poco personal especializado y se mantienen por que al
no tener tecnología de ultima generación ni infraestructura hospitalaria
planificada sus costos son bajos comparados con clínicas como las tres que
mencionamos que desde sus inicios estaban dirigiendo sus servicios a población
de clase media, media alta y alta. Esta falta de inversión les ha permitido
mantenerse dando servicio a una parte de la población que no es atendida en
los hospitales públicos pero que no puede cubrir los costos de clínicas como las
mencionadas, y que tampoco cuenta con un seguro privado de salud.

En el entorno externo también están los Pensionados de los Hospitales de la

Junta de Beneficencia de Guayaquil que al ser parcialmente subsidiados pueden
ofrecer servicio s a costos menores, la tecnología de estos hospitales se
mantiene como las mejores puesto que reciben donaciones de fundaciones
extranjeras que al convertirse en proveedores permite que dirija sus recursos a
tecnología de punta para sus hospitales.

La Cínica A surgió con un mercado identificado hacia la especialidad de GO, RN

y algo de Medicina Interna, por décadas se mantuvo como Instituto para
investigación de Infertilidad y por el apoyo de profesionales de prestigio y
relaciones con profesores extranjeros tuvo un periodo como centro docente.
Mantuvo por años la tecnología suficiente para cubrir las demandas de sectores
sociales de buen nivel, pero su ubicación ha dificultado mantenerse al nivel
anterior pues la zona donde se localiza es percibida por los clientes como de
difícil acceso y poco segura.
Tiene una clientela fiel que ha confiado por generaciones en el profesional que
dirige la institución. Aunque no ha diversificado sus servicios por lo que no esta
tecnológicamente al nivel de las otras dos instituciones que han ampliado su
cobertura a especialidades de mayor complejidad, ha mantenido la calidad de
profesionales con lo que mantiene la imagen y compite con clínicas mas
pequeñas dentro de la misma especialidad.
Su competencia principal es el Hospital GO y competidores menores las
pequeñas clínicas y centros médicos que prestan servicios de quirófanos que
mencionamos al inicio.

La Clínica B surge como negocio familiar dirigida también a una especialidad de

alta complejidad como es el Trauma, con diversificación a todas las demás
especialidades aunque en menor proporción, su ubicación en un área tradicional
de la ciudad la pocisionó como clínica para población de clase media alta y alta.
Las buenas relaciones sociales y económicas la han situado por años como
centro de prestigio, con buenos profesionales, también ha incursionado en la
docencia organizando postgrados y congresos. Ha realizado inversiones en
tecnología y últimamente ha incursionado en otra especialidad que exige
tecnología y profesionales altamente capacitados como es la cirugía
cardiovascular.
Por años su laboratorio clínico se mantuvo como sinónimo de calidad hasta la
aparición en el mercado del laboratorio de la Clínica C, entre los servicios que en
un momento ofreció como novedad esta la Clínica de Manejo del Dolor, y clubes
dirigidos a pacientes con enfermedades de control como asma y diabetes. Se la
relaciona con medicina deportiva y es la clínica oficial de clubes deportivos
reconocidos en el medio.
Se mantuvo por años a la vanguardia de la tecnología en imágenes.
Ha iniciado una estrategia de expansión incursionando en un mercado que hasta
ahora solo contaba con centros médicos pequeños sin mayor tecnología y cuya
clientela es estacional, ha invertido en infraestructura y movilizado personal para
cubrir dicho mercado.
Cuenta con un Consejo Técnico y su división en subsistemas esta mejor
identificada que en otras casas de salud.
Su competencia principal la ostenta la Clínica C, el Hospital General regentado
por la Junta de Beneficencia, y otra clínica de la ciudad que llamaremos D.

La Clínica C se forma hace 25 años con el aporte de varios accionistas, con un

consejo directivo con cargos definidos y con una visión a futuro mas clara que
las anteriores empresas.
Cuenta con el prestigio de profesionales bien relacionados social y
económicamente y con experiencia en varias especialidades lo que le permite
competir con las dos clínicas mencionadas anteriormente en sus especialidades.
Médicos y directivos de la misma han ocupado posiciones en diferentes
gobiernos guardando buenas relaciones con diferentes partidos.
Su estrategia es crecer y ampliar tanto su infraestructura como diversificar los
servicios médicos que presta, crea un seguro medico prepagado de la misma
clínica, posteriormente trabaja con otro seguro que también utiliza los servicios
de la clínica y dirigido a una población de menores recursos puesto que ofrece
sus servicios a empresas para sus empleados, de esa forma no solo atiende las
necesidades de la población del norte de la ciudad volviéndose sumamente
accesible a la clase media, media alta y alta de dicho sector, si no también al
obrero o empleado de empresas.
Su ubicación es una de sus principales fortalezas, invierte en tecnología y en la
capacitación de nuevas generaciones de médicos de la familia que la administra,
de tal forma cubre especialidades de alta tecnología y complejidad, compite en
la cirugía cardiovascular con la clínica D, en trauma con la Clínica B y el Hospital
General, hace pocos años inicio una estrategia de expansión a una zona de
clase media y media alta con la construcción de una clínica satélite bien
planificada, con tecnología avanzada, pero la época económica difícil no permitió
que el resultado fuera rápido, actualmente la percepción es que aunque ha
mejorado el movimiento sobre todo en cirugía ambulatoria, aun no logra ocupar
su capacidad en forma satisfactoria.
Esta bien organizada en subsistemas, su departamento de RRHH organiza
constantemente cursos de capacitación, sirve como centro docente a postgrados
médicos y sus departamentos médicos organizan cursos con profesores
nacionales y extranjeros.
Lanzo productos en su momento nuevos y necesarios como el sistema de
ambulancias privadas, los planes de cobertura con descuento para socios,
centro de gimnasia y nutrición, preparación para el parto, entre otros.

En el momento actual su principal competencia son los pensionados de los

hospitales de la Junta, la clínica B, y en la cirugía cardiovascular que ha sido por
años su fuerte, la clínica D, aunque B esta tratando de incursionar en este
campo.

ANALISIS COMPETITIVO

Las fuerzas competitivas que pudieran afectar a estas instituciones como nuevos
competidores están en el campo de los proyectos de Salud que incluyen un
complejo hospitalario que se situará en el norte, en un área de fácil acceso,
cerca de hoteles y centros comerciales, que cuenta con capitales privados
nacionales y extranjeros, que se perfila dirigido a clase media, media alta y alta.

Los centros del Municipio y el Hospital Universitario si bien no compiten en el

mercado dirigido a niveles sociales y económicos medios y altos, pudieran
significar competencia en cuanto prestar servicios a los portadores de seguros
prepagados empleados de empresas que tienen actualmente convenios con
dichas instituciones. Aunque su principal objetivo no sea éste sector de la
población, significan ingresos via seguros que pudieran dirigirse a otro
proveedor.

El aumento de las compañías de seguros de Salud Prepagada ha dado a los

clientes un poder de negociación apreciable que ha obligado a las clínicas a
flexibilizar sus tarifarios obligando incluso a sus médicos top a sujetarse a este
modo de negociación, sin embargo, aún existe el prestigio y la calidad del
médico que puede imponer sus condiciones bajo ciertas circunstancias aunque
esto está disminuyendo.
Si entran al negocio de la medicina prepagada mayor número de compañías y
sus estrategias van dirigidas a disminuir costos, las clínicas mencionadas
tendrán también que negociar precios de hotelería y servicios de imágenes,
recordemos que con el ALCA la apertura a nuevas empresas de medicina
prepagada aumentaría la competencia para todos. Si se acepta la
homologación de títulos de profesionales podrían instalarse sistemas completos
de salud con capitales extranjeros.

Hasta éste momento el poder de negociación de los proveedores se ha

mantenido en niveles aceptables, aunque la inversión en equipos de alta
tecnología prácticamente obliga a mantener una relación a largo plazo con
ciertos proveedores, con el ALCA tal vez su poder disminuya, al abrirse las
importaciones y darse facilidades a las mismas casas matrices de colocar sus
productos directamente en el mercado nacional.

La introducción en el mercado de los servicios de salud de centros dirigidos sólo

a la cirugía estética ambulatoria, o cirugía ocular, manejo de terapias de
rehabilitación y respiratorias, son un adelanto de la creación de centros de poca
infraestructura pero con servicios de apoyo al campo médico, nuevos servicios
pudieran ofrecerse como el manejo del paciente terminal a domiciliio, servicios
de enfermería domiciliaria para pacientes en recuperación de ciertos tipos de
cirugía que ya no requieren hospitalización por monitoreo pero que aún
necesitan cuidados de enfermería y medicación. Las técnicas de medicina
alternativa también ofrecen al cliente una opción novedosa y en principio más
barata que la medicina tradicional.

De las clínicas aquí mencionadas, la primera compite con centros pequeños

dentro de su mismo sector y especialidad, no representa competencia en cuanto
a tecnología y especialidades de alta complejidad para las otras dos.
Su principal competencia en su ubicación es el Hospital GO de la Junta.
Las clínicas B y C compiten por un mismo mercado, clientes de clase media
para arriba, pero sus respectivas ubicaciones al sur y norte de la ciudad permite
que mantengan casi la hegemonía en sus sectores, sin embargo, sus fortalezas
objetivas suelen influenciar en el momento de decidir, en este caso trauma o
cirugía cardiovascular. Compiten también a nivel tecnológico, por prestigio de
sus profesionales, por calidad de atención, para competir por precios han
aceptado convenios con compañías de medicina prepagada, incluso una de
ellas tiene su propia empresa. Además sus estrategias de expansión han
incluido la introducción de puntos de servicios en otros sitios de la ciudad y
apertura de clínicas satélites en otros sectores y poblaciones.

¿Cuáles son las fortalezas con que cada una puede enfrentar nuevos
competidores? ¿Qué oportunidades y amenazas se les presentan en el futuro?
Las Clínicas B y C cuentan como sus principales fortalezas la infraestructura,
tecnología, prestigio de sus médicos, clientela fiel por generaciones, relaciones
sociales, económicas y políticas tanto de directivos como de profesionales de
staff médico, se las percibe como instituciones solventes.
La clínica A cuenta con el prestigio de buenos profesionales, incluido su director,
y al dedicarse a una especialidad definida limitó la necesidad de tecnología a lo
estrictamente necesario, sus costos son menores a las otras dos.

Las amenazas para las tres son los nuevos competidores tanto si es un
complejo de ultima generación como si se crean centros dirigidos a servicios
médicos de apoyo, lo que pudiera venir con el ALCA y la venida de jóvenes
profesionales con intenciones de practicar privadamente creando alianzas entre
ellos.

Las oportunidades de ampliar su cobertura a otros mercados las obligaría a

disminuir costos para aliarse al Municipio, al Estado, y ofrecer un tipo de
servicios económicos para captar más población de nivel económico medio bajo
que hasta ahora no es su fuerte.

Entre sus debilidades está el tratar de mantener contentos a sus médicos, al ser
éstos independientes en su mayoría pudieran optar por llevar sus pacientes a
lugares que ofrezcan seguridad si perciben que los costos son más bajos, sobre
todo el paciente privado que carece de un seguro.
El trato al cliente de parte del personal paramédico es otro punto en que todas
deben reforzar sus esfuerzos. También el trato al cliente interno ha influido en
que miembros de su personal una vez formado busquen otras plazas de trabajo.