Estudo de Caso Intel Corporation

Pmela Botelho Tschaffon

Gesto Estratgica de Negcios Professor: Gutierrez

maio/2009

Raffaela Martins

Agenda

Introduo Estratgia Linha do Tempo Anlise das 05 Foras SWOT / FOFA Concluses

Mestrado em Engenharia de Produ Produo

Introduo
A Intel uma empresa de Tecnologia, fundada em 1968 no Vale do Silcio. Embora tenha iniciado suas atividades no ramo de memria, a empresa em sua trajetria diversificou seu portflio de produtos, em especial tornando-se referncia no mercado de microprocessadores. Neste estudo de caso, apresentamos os principais acontecimentos da trajetria da empresa, as principais dificuldades enfrentadas e a estratgia utilizada para garantir a sustentabilidade do negcio e alcanar bons resultados.

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Estratgia
Segundo o texto, a estratgia da Intel era liderar em projetos de produtos e ser a 1 a entrar no mercado com os mais novos dispositivos, exigindo assim alta competncia no projeto de produtos e necessidade em se manter na vanguarda da tecnologia dos processos. Viso da Intel (2009) Nosso objetivo fornecer em conjunto solues mais eficientes, com mais benefcios e mais rapidamente

Podemos perceber que a empresa manteve sua linha de estratgia durante todos esses anos, com grande foco em tecnologia em processos.

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Linha do Tempo - I
1968: Fundao da empresa por Robert Noyce e Gordon Moore. Juntos a Andy Grove, formaram um trio tido como a fora motriz da Intel 1969: Lanamento dos 02 primeiros produtos 3101 (SRAM memria esttica) e 1101 (semicondutor de oxido metlico MOS) 1970: a Intel contratada pela empresa Busicom para a produo de um conjunto de chips para uma calculadora eletrnica (4040). 1971: Lanamento do 1103 (chip DRAM de 1k) 1972: O DRAM corresponde a mais de 90% da receita da Intel 1977: a Apple Computer fundada e escolhe o chip da Motorola como seu padro. 1978: lanado o Intel 8086 (microprocessador de 2 gerao) 1979: Intel possui 04 geraes de DRAM e introduz 01 novo DRAM de 16 k. A partir deste ano, os japoneses comeam a introduzir novos produtos no mercado mais rapidamente.

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Linha do Tempo - II
1980: A IBM decide entrar no mercado de microcomputadores, o que leva a uma competio feroz entre Motorola e Intel. Neste ano, lanado o projeto CRUSH, um esforo de vendas para garantir 2.000 contratos naquele ano, inclusive da IBM. O projeto foi um sucesso. 1980 1984: as empresas japonesas investem 40% de suas receitas de venda em novas fbricas e equipamentos, contra 22% para as empresas americanas 1982: Intel lana um DRAM de 64 k para competir com as empresas japonesas 1983: A Intel gera uma nova gerao de microprocessadores, o 80286. Neste mesmo ano, foi lanado o projeto CHECKMATE, que fez com que a Intel ganhasse a predominncia do mercado da Motorola. 1984: a Intel projeta um DRAM de 1Mb. No mesmo ano, a empresa toma a deciso de interromper a produo deste DRAM, principalmente devido concorrncia japonesa. 1985: Os DRAMs representam 1/3 do gasto com P&D e 5% das receitas. Lanamento do 386. 1986: A alta administrao da empresa decide deixar o negcio de DRAMs e concentrar recursos em microprocessadores. Neste mesmo ano, a Compaq contrata da Intel o fornecimento do 386; enquanto a IBM decide no vender nenhum PC baseado no 386. Dessa forma, o maior cliente da Intel no se compromete a comprar seu mais novo produto.
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Linha do Tempo - III

1987: Intel comea a produzir em pequena escala PCs inteiros (sem monitor ou teclado) 1989: O 80486 (quarta gerao de processadores) j estava gerando grandes pedidos dos compradores de PC. 1990: Venda de placas mes a vrios OEMs (Dell, AT&T, Unisys e Olivetti) 1990: Intel recorre proteo da propriedade intelectual para os seus produtos. Intel lana campanha publicitria Intel Inside no esforo para criar reconhecimento da marca entre os usurios de PCs. 1993: Lanamento do processador Pentium. Aumento do percentual de clientes com preferncia pela Intel de 60% para 80%, com relao ao ano anterior. 1994: A campanha Intel Inside foi expandida para conter no apenas OEM. 1997: A Intel gasta aproximadamente US$750 milhes em esforos de marketing. Alm disso, a margem bruta da empresa estava em torno de 60%, numa indstria com crescimento com mais de 20%a.a nos ltimos cinco anos.

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As 05 Foras de Porter
A competitividade em uma industria modelada pelas cinco foras competitivas, conforme figura:

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As 05 Foras de Porter
Uma das maiores compradoras de equipamentos para a fabricao de semi condutores no mundo. Seleo dos fornecedores para os itens crticos, dando-lhes exclusividade parcial (02 fornecedores por item) Padronizao dos equipamentos: melhor desempenho dos processos e na transferncia de tecnologia As empresas japonesas representaram uma grande ameaa no mercado de DRAMs. Possuam grande vantagem tecnolgica em fotolitografia. Os japoneses eram muito mais rpidos no desenvolvimento de tecnologias de processo e na elevao na capacidade de produo, alm do ntimo contato com fornecedores. Os principais clientes da Intel eram IBM e Compaq. A IBM em 1986 decide no vender nenhum PC baseado no 386. Caso no houvesse os pedidos da Compaq, a Intel sofreria um grande impacto. A maior rival da Intel no mercado de microprocessadores era a Motorola, pois competia ativamente no fornecimento IBM. Ameaa dos clones: a Intel investiu em propriedade intelectual e patentes. A Intel lana uma campanha para atingir os consumidores finais, a fim de que eles comprassem PCs com processadores da Intel. Por se tratar de um mercado de tecnologia, a empresa investiu crescentemente em P&D. No caso de DRAMs, a Intel optou por no competir com os japoneses e focou a produo em microprocessadores. Ameaa da tecnologia RISC em custo e velocidade.

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FOFA
FORAS
Grande participao microprocessadores no mercado de

OPORTUNIDADES
Estender linha de produtos, enxergando inclusive novos nichos de clientes Produzir PCs, placa me e sistemas e sub sistemas (projeto, fabricao e venda)

Marca passou a ser reconhecida entre consumidores finais e tida como referncia em qualidade Elevado investimento em P&D Eficincia no desempenho dos processos

FRAQUEZAS
Dificuldade inicial em implementar processos de tecnologia em tempo hbil

AMEAAS
Concorrncia Japonesa Tecnologia vantajosa da Motorola A IBM passar a produzir processadores para seus PCs

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Portfolio Produtos 2009

Desktop Tecnologia Intel vPro Tecnologia Intel Viiv Processadores Placas Chipsets Adaptadores Unidades e cache em estado slido Notebook Tecnologia de processador Intel Centrino Intel Centrino com a tecnologia vPro Processadores Chipsets Adaptadores Dispositivo mvel de Internet (MID) Unidades e cache em estado slido Servidor Processadores Chipsets Sistemas Placas Adaptadores Gabinete Controladoras RAID Sistemas de armazenamento Servidores de classe de transporte Unidades em estado slido Produtos HPC Workstation Processadores Chipsets Placas Integrados e comunicaes Processadores Chipsets Rede sem fio Adaptadores para desktop Adaptadores para servidor Controladoras Ethernet Placas e plataformas de computao Microcontroladores Processadores Desktop Notebook Servidor Workstation Integrados e comunicaes Motherboards Desktop boards Placas para servidor Placas para workstation Chipsets Desktop Notebook Servidor Workstation Grficos Intel Integrados Eletrnicos de consumo Eletrnicos de consumo Componentes de processamento de mdia Demoduladores e sintonizadores Publicaes tcnicas Programao Design de sistema de computador Design de infraestrutura de rede Tecnologias estratgicas Melhores prticas de TI Produtos de software Compiladores Analisadores VTune Bibliotecas performance Ferramentas de subrotinas Ferramentas de cluster Armazenamento e E/S Controladoras SAS Unidades e cache em estado slido Sade Guia de sade Intel

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Concluso

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Concluso
Aps anlise do Estudo de Caso, temos por principais concluses: A Intel soube diagnosticar que o mercado de DRAMs estava sendo tomado pelos japoneses e reverteu sabiamente sua produo para microprocessadores A empresa foi muito bem sucedida em seu projeto CRUSH, garantindo uma rede de clientes bem extensa, alm de conquistar a conta da IBM Alm disso, aliar-se a Compaq foi extremamente importante para a Intel, ainda mais no momento em que o fornecimento de microprocessadores IBM estava incerto A empresa, conforme podemos ver na tabela de resultados financeiros, investiu crescentemente em P&D, o que imprescindvel para conquistar a vanguarda das tecnologias de processo Por ltimo, o grande investimento em marketing no projeto Intel Inside garantiu um grande crescimento no mercado de PCs, pois os consumidores finais passaram a requisitar mquinas.
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microprocessadores Intel em suas novas

DVIDAS

CRTICAS
SUGESTES
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