Produo, v. 19, n. 2, maio/ago. 2009, p.

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Anlise comparativa de modelos de alinhamento estratgico

Vanderli Correia Prieto EPUSP e Mackenzie Marly Monteiro de Carvalho EPUSP Adalberto Amrico Fischmann FEA/USP

Resumo Este trabalho se insere no campo de pesquisa em estratgia organizacional e apresenta uma reviso e anlise comparativa dos modelos de alinhamento estratgico. A relevncia deste estudo est relacionada importncia da execuo da estratgia no contexto competitivo e, ao mesmo tempo, dificuldade enfrentada, devido complexidade do processo de implementao da estratgia. Foram feitas buscas em peridicos acadmicos relevantes com a proposta de identificar modelos tericos que pudessem servir de referncia para o processo de alinhamento estratgico. Quatro modelos foram selecionados e analisados utilizando-se o mtodo de anlise de contedo. A anlise comparativa pautou-se em quatro componentes: viso do alinhamento, modelo para implementao, elementos do modelo e processos gerenciais para implementao. Em cada modelo identificam-se diferentes vises sobre como desenvolver o alinhamento, sobre quais elementos e processos gerenciais devem ser considerados. A pesquisa amplia o conhecimento sobre os fatores que contribuem para a eficcia do processo de alinhamento e sobre como desenvolv-los, alm de identificar lacunas na literatura. Palavras-chave Administrao estratgica, estratgia organizacional (modelos), eficcia organizacional, planejamento estratgico, desempenho organizacional.

Comparative analysis of strategic alignment models

Abstract This work refers to the organizational strategy research field, in which a review and comparative analysis of the strategic alignment models is presented. The relevance of this study is related to the importance of the strategy execution in the competitive context, as well as the difficulties faced due to the complexity of the strategic implementation process. Searches were performed into relevant academic journals in order to identify theoretical models that could be useful as a reference to the strategic alignment process. Four models were selected and analyzed based on the content analysis approach. The comparative analysis was deployed into four components: vision of alignment, model for implementation, elements of the model, and managerial procedures for implementation. In each model was identified different vision on how to develop alignment, and which elements and managerial procedures must be considered. The research enhanced the understanding of the factors that contribute to the alignment process effectiveness and how to develop them, besides it identifies gaps in the literature. Key words Strategic management, organizational strategy (models), organizational effectiveness, strategic planning, organizational performance.

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1. Introduo
Estudos recentes apontam que a execuo bem-sucedida da estratgia considerada pelos executivos como uma prtica relevante para o bom desempenho organizacional. Em particular, a pesquisa de Nohria et al. (2003) junto a 160 empresas, durante um perodo de dez anos, revela que, dentre mais de 200 prticas administrativas, a execuo da estratgia foi destacada como uma das quatro que so crticas para o sucesso empresarial. Nesse contexto, o alinhamento um conceito central retratado pelas pesquisas na rea de estratgia, que representam, em linhas gerais, dois eixos sobre a questo da vantagem competitiva. O primeiro eixo aborda a questo da vantagem competitiva com nfase no poder do mercado, sendo o alinhamento uma condio inerente ao ajuste da estratgia s oportunidades e ameaas do ambiente de atuao da empresa (PORTER, 1979). J o segundo eixo foca na viso da empresa baseada em recursos (Resourced Based View RBV), cuja nfase do alinhamento recai primeiramente sobre os fatores internos (BARNEY, 1991; COLLIS; MONTGOMERY, 1995; WERNERFELT, 1984). Embora o conceito de alinhamento ou ajuste tenha suas origens nas cincias naturais, no modelo ecolgico e na teoria da contingncia, ele tambm aparece como tema central em vrias disciplinas (GALBRAITH; KAZANJIAN, 1986; POWELL, 1992; SEMLER, 1997; VENKATRAMAN; CAMILLUS, 1984). Por exemplo, no campo das disciplinas voltadas gesto das organizaes, pode-se encontrar o tema de alinhamento na gesto por objetivos (management by objectives MBO) e no gerenciamento pelas diretrizes, conhecido pelos nomes que os originaram, hoshin kanri ou policy deployment, com aplicao na rea de gesto da qualidade. No campo da estratgia, o conceito de alinhamento um requisito presente tanto no processo de formulao quanto de implementao da estratgia (HREBINIAK; JOYCE, 2001; VENKATRAMAN; CAMILLUS, 1984;). Na formulao o conceito refere-se ao ajuste da estratgia ao ambiente competitivo e tambm est presente na ideia do consenso entre os estrategistas quanto ao resultado das decises estratgicas, o que ir influenciar o grau de comprometimento e impulsionar a comunicao da estratgia aos demais nveis hierrquicos (EISENHARDT, 1999; FLOYD; WOOLDRIDGE, 1992). Na implementao requerida a integrao entre vrios elementos, em especial o alinhamento da estrutura, pessoas, sistema de informaes, mtricas e recompensas para viabilizar a proposta estratgica. Se, por um lado, a literatura e a prtica organizacional apontam para a importncia do alinhamento, autores como
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Cypher, (1996), Naman e Slevin (1993), Prieto e Carvalho (2004a, 2004b), Semler (1997), Venkatraman e Camillus (1984) concordam que h lacunas para que o conceito possa ser adequadamente aplicado. Venkatraman e Camillus (1984) assumem esta lacuna especificamente no campo da estratgia, em que coexistem diferentes perspectivas para a aplicao do conceito de alinhamento dependendo das escolas de pensamento que o empregam. Dada sua complexidade, o conceito de alinhamento tratado e investigado segundo construtos distintos, de alinhamento externo (formulao da estratgia) interno (implementao da estratgia) e integrado. Existem ainda as classificaes quanto ao contedo, elementos a serem alinhados com a estratgia, ou quanto ao processo, como realizar o alinhamento. H um consenso na literatura de que a prioridade de pesquisadores e executivos tem sido a formulao em detrimento da implementao da estratgia (ATKINSON, 2006; BOSSIDY; CHARAN, 2005; HREBINIAK; JOYCE, 2001). Em consequncia, os executivos se ressentem da dificuldade de gerenciar e controlar as diversas atividades de implementao, e os interesses e conflitos de tantos envolvidos, em diferentes funes ou organizaes. Destaque-se que a essncia da estratgia manter as organizaes competitivas em meio s descontinuidades, o que implica um processo de implementao dinmico e que envolve a coordenao de mltiplas variveis e perodos de tempo mais extensos do que os despendidos no processo de formulao. Neste sentido, atribui-se aos modelos de alinhamento interno a finalidade de assegurar que as atividades necessrias implementao da estratgia sejam ordenadas de maneira lgica, e integradas e levem ao sucesso na atividade de execuo (HREBINIAK; JOYCE, 2001; PRIETO, 2006). Este trabalho visa identificar modelos tericos que possam servir como referncia para o processo de alinhamento interno, bem como as aes ou etapas que fazem parte desse processo. A delimitao do trabalho se deu considerando-se que as diferentes classificaes de alinhamento, interno e externo, apresentam uma grande diversidade das variveis a serem investigadas e, ainda, diante da lacuna identificada na literatura quanto dificuldade de operacionalizao do conceito de alinhamento estratgico, em particular o alinhamento interno, no qual as lacunas so mais significativas. O artigo est estruturado em cinco sees. A seo 2 apresenta a sntese da discusso terica sobre alinhamento estratgico e operacionaliza os construtos da pesquisa. A abordagem metodolgica apresentada na seo 3, justificando a opo pelo mtodo de anlise de contedo. Na seo 4 so apresentados quatro modelos de alinhamento

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estratgico, sua anlise distintiva e identificao das lacunas na literatura. Finalmente, a seo 5 traz as concluses, limitaes e recomendaes para trabalhos futuros.

2. Fundamentos tericos e principais conceitos

O conceito de alinhamento tem as suas origens nos estudos da abordagem contingencial. As principais influncias esto nos estudos sobre o alinhamento entre a organizao e o ambiente (BURNS; STALKER, 1961; KATZ; KAHN 1966; THOMPSON, 1967). De acordo com Ginsberg e Venkatraman (1985), o pensamento contingencial destaca que no existe uma nica melhor maneira de administrar e que tudo depende das caractersticas ambientais relevantes para a organizao; a ideia central o alinhamento dos recursos organizacionais s oportunidades e ameaas do ambiente (ANDREWS, 1971; CHANDLER, 1962). Outro alinhamento relevante entre a tecnologia e a estrutura (WOODWARD, 1965). Adicionalmente, os contingencialistas estabeleceram, tambm, a conexo entre o alinhamento e a performance organizacional, que, em geral, apresenta uma correlao positiva, ou seja, a boa performance das organizaes est associada a um alinhamento adequado entre as variveis endgenas (estratgia, estrutura e processos gerenciais) e as variveis exgenas (incerteza ambiental e tecnologia). Outra corrente influente na literatura sobre alinhamento o pensamento sistmico, aliado ao conceito de sistemas abertos originrio dos estudos de Bertalanffy, nos anos 1950. Nessa abordagem, a organizao considerada como um organismo vivo, que influencia e influenciada pelo ambiente, o que exige capacidade de adaptao e equilbrio. Adaptao no sentido de que mudanas internas sero necessrias para atender s demandas do ambiente externo, enquanto que o equilbrio visa manter o grau de coeso entre as dimenses internas. Na literatura sobre estratgia o conceito de alinhamento pode assumir o sentido de agrupamento, coeso, ajuste, congruncia entre diferentes dimenses (GALBRAITH; KAZANJIAN, 1986). O termo mais utilizado para abordar o alinhamento estratgico externo ajuste (fit). O conceito de alinhamento externo est presente na literatura referindo-se ao ajuste das capacidades, recursos e estratgia ao ambiente competitivo da organizao. Mais precisamente, fit tem sido definido como o grau de ajuste da organizao ao ambiente (NAMAN; SLEVIN, 1993).

As pesquisas sobre alinhamento externo tm sido conduzidas em termos de integrao de capacidades (FUCHS et al., (2000); alinhamento dinmico e inrcia organizacional (SIGGELKOW, 2001; ZAJAC, et al. 2000), formulao da estratgia e desempenho organizacional (DESS, 1987), dentre outras. J o alinhamento estratgico interno pode assumir diferentes denominaes na literatura, como implementao da estratgia, coeso e coerncia corporativa. Essa classificao refere-se mobilizao dos recursos internos, tangveis ou intangveis, para implementao da estratgia formulada. As suas razes tericas esto na literatura de implementao da estratgia e de mudana organizacional (STEPANOVICH; MUELLER, 2002; VENKATRAMAN; CAMILLUS, 1984). A proposio de Chandler (1962) sobre o alinhamento da estrutura estratgia seminal neste campo de estudos. Tambm so relevantes os trabalhos que surgiram nos anos 1970 com a viso da organizao baseada em recursos (RBV), com destaque para Galbraith (1977), Peters e Waterman (1982) e Miles e Snow (1978). Neste contexto, os elementos chave a serem alinhados incluem a estratgia, as pessoas, a estrutura e a gesto dos processos.

processo de alinhamento estratgico definido como o exerccio prtico de um conjunto de atividades estruturadas com a finalidade de realizar o alinhamento estratgico.
Para Miles e Snow (1984), o alinhamento estratgico visto tanto como um processo quanto como um resultado, em busca do ajustar dinmico da organizao ao seu ambiente externo e aos recursos internos. Segundo os autores, organizaes de sucesso realizam o alinhamento estratgico em relao ao seu mercado de atuao e suportam as suas estratgias com estruturas e processos gerenciais adequados. Os estudos geralmente abordam a necessidade de manter os recursos da organizao internamente alinhados durante a implementao da estratgia, em particular, em tempos de mudana estratgica, conforme destacado nos trabalhos de Kilman (1989) desenvolvidos em ambientes de fuso e aquisio O consenso estratgico tambm uma das dimenses do alinhamento interno que sobressaem na literatura e refere-se concordncia, ao consenso de opinies que se estabelece tanto na formulao, quanto na implementao da estratgia, representado pelos trabalhos de Dess (1987), Floyd e Wooldridge (1992), Holmburg et al. (1999) e Priem (1990).
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O desempenho da organizao altamente dependente tanto do alinhamento interno como do externo e o processo de alcanar ambos os alinhamentos dinmico e precisa ser continuamente monitorado e ajustado (LABOVITZ; ROSANSKY, 1967; SIGGELKOW, 2001). Contudo, uma caracterstica dos estudos de alinhamento que as bases tericas traadas e os principais construtos e variveis para o alinhamento interno e externo so distintos, conforme destacado por Prieto (2006), Prieto e Carvalho (2004a, 2004b), Stepannovich e Mueller (2002) e Venkatraman e Camillus (1984). O alinhamento externo considera a perspectiva da formulao da estratgia e, primariamente, o ajuste da estratgia s variveis ambientais. Em contraste, o foco do alinhamento interno a implementao e o ajuste entre a estratgia e as variveis internas.

viso do alinhamento determina a escolha do modelo, de seus elementos e do processo gerencial a ser desenvolvido para promover o alinhamento estratgico
2.1 Implementao de estratgias organizacionais Conforme j destacado, o alinhamento ao mesmo tempo um resultado e um processo (MILES; SNOW, 1984). Um processo comumente definido como um conjunto de tarefas e atividades que contribui para transformar entradas em sadas. No caso do alinhamento enquanto processo, o conceito refere-se ao exerccio prtico de um conjunto de atividades estruturadas com a finalidade de realizar o alinhamento estratgico (PRIETO, 2006). O exerccio do alinhamento interno deve levar implementao bem-sucedida da estratgia. A formulao e a implementao so claramente relacionadas e interdependentes, e fazem parte de um mesmo processo: o processo estratgico. Entretanto, cada uma destas atividades pode ser diferenciada e discutida separadamente, conceitualmente e na prtica. Na lgica, a implementao segue a formulao. A ideia de que para promover a implementao necessrio ter uma estratgia claramente definida est presente na literatura acrescida de argumentos sobre os fatores e os processos que favorecem ou no a sua implementao. Bower (1982), por exemplo, ressalta que enquanto o processo de formulao da estratgia foca no que a empresa pode fazer de melhor para enfrentar o ambiente competitivo no qual est inserida, o processo de implementao da estratgia muda o foco da
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pergunta para o que a organizao precisa fazer para ter sucesso com uma estratgia j determinada. Estando a estratgia definida, o problema reside na necessidade de escolher uma forma para alcanar os objetivos propostos. Neste contexto, a literatura prope ferramentas para medir o grau de alinhamento estratgico, que conduzam a organizao a um estgio de controle da estratgia (KAPLAN; NORTON, 1996; FUCHS et al., 2000; LABOVITZ; ROSANSKY, 1997). Por outro lado, outros autores, como Campbell e Alexander (1997) e Hambrick e Cannella (1989) apresentam argumentos contrrios distino entre formulao e implementao. Para estes autores, apesar de a mdia gerncia no ter necessariamente o perfil requerido de um estrategista, o conhecimento das operaes dirias e a gesto de linha de frente do negcio so fontes importantes para a inovao estratgica, sendo que a probabilidade destas idias emergirem maior no processo criativo de formulao da estratgia. Outros argumentos dizem respeito necessidade de planejar e analisar os ajustes necessrios implementao j na fase de formulao para ter certeza de que a estratgia vivel. Em ambientes turbulentos, a estratgia pode ser modificada devido ao prprio processo de aprendizado e crescimento que acontece quando a estratgia colocada em ao. Nesse contexto a estratgia enquanto processo assume maior relevncia. Para Mintzberg (1994) necessrio construir um entendimento de que a estratgia no necessariamente um exerccio formal, pois sua essncia a concretizao da estratgia por meio das aes. Em outras palavras, a estratgia elaborada para ser concretizada, mas a prtica da implementao tambm pode levar a mudanas estratgicas. Deve-se, portanto, considerar no s o intencional, mas tambm as estratgias emergentes, o que atribui ao processo estratgico a caracterstica de inovao e aprendizado. Eisenhardt (1999) destaca ainda o carter intuitivo do processo estratgico e advoga uma abordagem por regras simples que permita o rpido ajuste em ambientes turbulentos (EISENHARDT; SULL, 2001). Deriva desse cenrio a necessidade de constante reviso, o que d a caracterstica dinmica ao processo estratgico (CHRISTENSEN, 1997; COURTNEY; KIRKLAND; VIGUERIE, 1997) Na dinmica deste processo de transformao da estratgia em ao, o melhor plano estratgico no considerado linear, mas circular, no sentido de que continuamente avaliada e revisada a maneira como est sendo conduzido, por meio das aes de planejamento, mensurao e ajuste (Mc-

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CONKEY, 1988). Bower (1982) apresenta um entendimento semelhante, quando afirma que o processo de implementao no necessariamente precisa comear com a formulao da estratgia, mas que todas as partes do processo estratgico esto ativas a todo momento. Diante da complexidade que se impe, um modelo de alinhamento estratgico tem a finalidade de assegurar que as atividades necessrias ao processo de transformao da estratgia em ao sejam ordenadas de maneira lgica e integrada, sem perder a flexibilidade, permitindo que mudanas estratgicas possam ser incorporadas a este processo. Corroborando com este raciocnio, Hrebiniak e Joyce (2001) afirmam que para minimizar a complexidade deste processo, a utilizao de um modelo de implementao estratgica possibilitaria aos administradores um delineamento lgico das principais categorias de atividades de implementao e das relaes entre elas. Teria como vantagem reduzir a uma dimenso tratvel e administrvel um problema antes extremamente complexo e, mais importante, deduzir consequncias e resultados especficos das atividades de implementao (FISCHMANN, 1987). O modelo integra variveis que tm sido tratadas separadamente na literatura, mas que precisam ser visualizadas e discutidas em conjunto a fim de aumentar a compreenso do processo total de implementao (HREBINIAK; JOYCE, 2001). Desta forma, optou-se pela anlise de modelos cujo foco seja o alinhamento interno, que se desenvolve no mbito da implementao da estratgia. Esse recorte metodolgico permite reduzir a diversidade das variveis a serem investi-

gadas e auxilia na anlise comparativa dos modelos extrados da reviso de literatura. Alm disso, a lacuna de literatura sobre alinhamento interno maior, conforme j destacado na seo introdutria.

3. Aspectos metodolgicos
Conforme exposto na seo introdutria, dada a especificidade e abrangncia das variveis a serem investigadas, as pesquisas sobre alinhamento so conduzidas em termos de alinhamento externo e interno. Seguem a taxonomia dos estudos da rea de estratgia, elaborados, respectivamente, em termos de formulao e implementao. O presente estudo tem como objetivo identificar modelos na literatura que possam servir como referncia para o processo de alinhamento estratgico interno. Pretende-se investigar quais aes ou etapas fazem parte do processo de alinhamento. Para tanto, um quadro analtico distintivo destes modelos ser elaborado, visando identificar lacunas entre os mesmos. A figura 1 sintetiza a abordagem metodolgica utilizada. Considerou-se um modelo como sendo uma estrutura terica que pode indicar quais fatores so mais crticos ou importantes em um dado contexto e como tais fatores esto relacionados entre si, conforme definido por Nadler e Tushman (1980). Uma premissa da construo de um modelo a efetiva organizao de suas subpartes ou componentes, que devem ser consistentemente estruturadas e gerenciadas buscando a congruncia.

Abordagem metodolgica - Identificar modelos tericos que possam servir de referncia para o processo de alinhamento estratgico interno. - Elaborar um quadro analtico distintivo destes modelos. - Identificar lacunas entre os modelos. Quais aes ou etapas fazem parte do processo de alinhamento estratgico interno? Definio do universo Mtodo de pesquisa Anlise de Contedo Categorizao Identificao de modelos de alinhamento estratgico A posteriori, buscando elementos que permitam descrever e comparar os modelos Discusso dos elementos presentes ou ausentes em cada modelo e anlise conjunta dos mesmos, utilizando como base o quadro terico e o quadro analtico distintivo dos modelos

Objetivos

Questo

Anlise e interpretao dos dados

Anlise qualitativa

Figura 1: Abordagem metodolgica.

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Considerando-se a delimitao do trabalho, a prioridade a seleo de modelos que tenham uma proposta para alinhamento dos aspectos internos da organizao. Este e outros termos relevantes para o entendimento da estrutura deste artigo esto definidos no Quadro 1. A formulao do quadro-analtico baseou-se no mtodo de pesquisa denominado anlise de contedo. Segundo Bardin (2000), necessrio definir os limites da anlise de contedo, o seu campo, onde comea e acaba e com qual finalidade ser empregada. Prope-se que a anlise seja organizada cronologicamente em: pr-anlise; explorao do material e tratamento; e interpretao dos resultados. As atividades-chave dentro deste processo so: (1) a definio do universo, ou seja, a escolha de documentos, (2) a categorizao e (3) a anlise e interpretao dos resultados. Definio do universo: composta pelos quatro modelos de alinhamento estratgico que sero apresentados e discutidos na prxima seo. Os modelos foram selecionados pela sua adequao delimitao e ao conceito de alinhamento estratgico interno propostos neste trabalho. A base terica utilizada para a seleo dos modelos foi construda por meio do levantamento cruzado de referncias, o qual foi realizado a partir dos trabalhos de Stepanovich e Mueller (2002) e Prieto e Carvalho (2004a). Foram analisados 40 trabalhos provenientes de peridicos das reas de administrao e negcios e foram encontrados seis modelos de alinhamento estratgico, sendo que dois deles no se adequavam proposta deste trabalho. Categorizao: esta etapa destina-se a determinar as dimenses que sero analisadas e serve para classificar o contedo e deve, normalmente, permitir o aparecimento de variveis e fatores de influncia que se ignoravam no incio dos trabalhos. As categorias, quando no se tem uma

ideia precisa, devem surgir com base no prprio contedo (WEBER, 1990). Na anlise inicial dos modelos identificou-se que os autores apresentavam diferentes perspectivas sobre como desenvolver o processo de alinhamento estratgico. Assumiu-se que a viso do alinhamento seria um dos elementos para categorizao do contedo. Em seguida, para cada um dos modelos, foram extradas dos textos dos autores todas as frases que representavam caractersticas dos modelos. O agrupamento e a anlise de tais caractersticas levaram compreenso dos componentes que descrevem os modelos: (1) viso do alinhamento, (2) modelo para implementao da estratgia, (3) elementos do modelo e (4) processos gerenciais desenvolvidos para promover o alinhamento estratgico. Anlise e interpretao dos resultados: ser elaborado um quadro analtico visando a comparao e identificao de lacunas entre os modelos. A anlise ser qualitativa, por meio da discusso dos elementos presentes ou ausentes em cada modelo, utilizando como base o quadro terico.

4. Apresentao dos modelos de alinhamento estratgico

Foram identificados quatro modelos de alinhamento estratgico interno, por meio do processo de busca e reviso da literatura: - Modelo 1 - Labovitz e Rosansky (1997) - Modelo 2 - Balanced scorecard: Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996, 2000) - Modelo 3 - Hambrick e Cannella (1989) - Modelo 4 - Organizational Fitness Profiling (OFP): Beer e Eisenstat (1996, 2000)

Quadro 1: Definio dos termos-chave do artigo.

Alinhamento estratgico: tanto um processo como um resultado uma dinmica que procura ajustar a organizao externamente em relao ao seu ambiente de atuao, por meio da formulao da estratgia (alinhamento externo) e, internamente, buscando um todo coeso entre a estratgia, os recursos e os processos gerenciais (alinhamento interno). Aspectos internos da organizao: refere-se aos elementos a serem alinhados internamente, definidos como estratgia, recursos e processos gerenciais, e que englobam, por exemplo, a estratgia, a estrutura, processos, pessoas, clientes, habilidades, liderana, sistemas de remunerao, sistemas de informao e os processos gerenciais. Cada uma das dimenses precisa ser consistente com a estratgia e umas com as outras. Modelo de alinhamento estratgico: representao sistemtica de um conjunto de princpios e aes com a finalidade de promover o alinhamento estratgico. Processo de alinhamento estratgico: exerccio prtico de um conjunto de atividades estruturadas com a finalidade de realizar o alinhamento estratgico. Processo de alinhamento estratgico interno: exerccio prtico de um conjunto de atividades estruturadas com a finalidade de promover a implementao da estratgia.

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Nesta seo ser feita uma breve apresentao destes modelos. 4.1. Modelo 1 - Labovitz e Rosansky Labovitz e Rosansky (1997) vm o alinhamento como um processo de integrao dos elementos da organizao em torno do propsito essencial dos negcios, denominado por eles the main thing. No se apresenta uma definio precisa para o termo, a proposta a elaborao de uma estratgia ampla, um diferencial dos negcios capaz de fazer com que as pessoas tenham uma direo nica com um propsito compartilhado. Os elementos a serem alinhados so a estratgia e pessoas (alinhamento vertical) e clientes e processos (alinhamento horizontal) ver Figura 2. O alinhamento no sentido vertical trata da relao entre a definio da estratgia de negcios da empresa e a efetiva concretizao da estratgia pelas pessoas. O modelo considera o sistema de mtricas a chave para a realizao do alinhamento vertical, aliado a recompensas e reconhecimento. O desdobramento da estratgia requer a implementao de indicadores crticos de sucesso, metas e atividades, definidos a partir do propsito essencial, e que devem ser levados a todos os nveis hierrquicos da organizao. O alinhamento no sentido horizontal um alinhamento entre clientes e processos. A dimenso horizontal envolve a compreenso das necessidades do cliente e o alinhamento dos processos (interfuncionais) capazes de entregar o que o cliente necessita. A ideia tambm identificar quais so os clientes alvo deste processo os clientes certos. Labovitz e Rosansky (1997) propem uma ferramenta especfica para diagnosticar o grau de alinhamento, que per-

mite traar o perfil de alinhamento da organizao. A ideia de um autodiagnstico; a prpria organizao pode aplicar, internamente, um questionrio proposto pelos autores. O resultado ser uma medida visual e quantitativa do grau de alinhamento entre a estratgia, as pessoas, os processos e os clientes. 4.2. Modelo 2 - Balanced scorecard (BSC) A base para a elaborao do BSC a definio ou reviso da estratgia da empresa, que deve considerar os fatores crticos de sucesso para atuao no segmento de negcios no qual a empresa est inserida. O modelo considera, ento, a estratgia j formulada, a qual ser desdobrada em um scorecard multidimensional, integrando, alm das medidas de desempenho financeiro, medidas de desempenho relacionadas s perspectivas dos clientes, dos processos internos e de aprendizado e crescimento (Kaplan; Norton, 1992, 1993, 1996 e 2000). A Figura 3 apresenta o modelo. Enquanto sistema de alinhamento estratgico, o modelo apoia-se em dois eixos principais, o da comunicao e do controle da estratgia. A proposta do BSC disseminar o conhecimento a respeito da estratgia por todos os nveis e reas da organizao por meio do mapa estratgico. A dinmica de controle da estratgia acontece pela definio de medidas de desempenho equilibradas, indicadores de tendncia (leading) e de resultado (lagging), financeiras e no financeiras, que permitem acompanhar o desempenho dos negcios no curto e no longo prazo. 4.3 Modelo 3 - Hambrick e Cannella Na viso de Hambrick e Cannella (1989), o alinhamento visto como um processo gerencial a ser conduzido pelo estrategista. Apoia-se em um processo de negociao da estratgia, interna e externamente organizao, buscando eliminar obstculos, promover ajustes e convencer a respeito da importncia da estratgia. O modelo para realizar o alinhamento caracteriza-se pela definio das etapas a serem conduzidas pelo executivo, desde a formulao at a implementao da estratgia. Uma das ideias centrais destes autores que a implementao da estratgia comea na formulao. Consideram que um sinal de uma estratgia bem formulada ser implementvel e que separar as fases de formulao e implementao a raiz para muitas falhas na execuo. O modelo envolve trs etapas (ver Figura 4). A primeira, considerada uma preparao de terreno para a nova estratgia e inclui ter uma amplitude de entradas para a formulao da estratgia e cuidar dos obstculos de implementao. A segunda etapa consiste em tratar das influncias que so relevantes para a implementao,
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estratgia

processos

Propsito essencial

clientes

pessoas

Figura 2: Modelo 1 - Labovitz e Rosansky.

Fonte: Adaptado de Labovitz e Rosansky, 1997, p. 44.

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segundo cinco aspectos: comprometimento dos recursos, polticas e programas das subunidades, estrutura, recompensas e pessoas. A terceira etapa o convencimento a respeito da estratgia, envolvendo todos os nveis, dentro e fora da organizao. Trata-se do papel do estrategista de construir e manter o suporte necessrio para a implementao da estratgia em meio s resistncias que naturalmente surgem devido ao interesse de determinadas partes em manter a velha estratgia ou por falta de compreenso da nova proposta. 4.4 Modelo 4 - Organizational Fitness Profiling (OFP) Beer e Eisenstat (1996, 2000) desenvolveram uma ferramenta que foi primeiramente denominada Strategic Human Resource Management (SHRM) e depois Organizational Fitness Profiling (OFP), respectivamente, em duas publicaes: 1996 e 2000. O alinhamento considerado um processo de mudana que envolve o aprendizado da prpria organizao a respeito da reformulao da estratgia e do realinhamento constante. O modelo proposto (Figura 5) o diagnstico de ajuste organizacional que visa identificao de barreiras ao alinhamento, o qual deve ser seguido da elaborao de um plano para eliminar as deficincias encontradas. Quatro questes-chave orientam o diagnstico: Na caixa 1 questionam-se quais so as deficincias em capacidades que podem afetar a performance financeira, a

satisfao dos clientes e a satisfao dos empregados, representados na caixa 2. As capacidades organizacionais demandam que a liderana coloque em prtica as habilidades de coordenao entre as partes da organizao, obtenha o comprometimento das pessoas e dos grupos para a realizao das tarefas estratgicas e desenvolva competncia tcnica e interpessoal para solucionar problemas e coordenar solues. A satisfao dos stakeholders condio para a sobrevivncia da organizao. Na caixa 3 busca-se diagnosticar como as foras e as deficincias nas capacidades organizacionais poderiam afetar o sucesso na implementao das alternativas estratgicas. Alm disso, identificam-se quais foras contextuais (caixa 4) como polticas corporativas e comportamento da alta administrao (no caso de divises de grandes empresas) bem como as foras competitivas ou do mercado de trabalho podem causar os problemas. Conclui-se o diagnstico investigando os aspectos da estrutura organizacional (caixa 5) que podem estar causando as deficincias identificadas na capacidade organizacional. Uma das condies para a aplicao do modelo um ambiente participativo, uma vez que todo o processo conduzido por uma fora-tarefa composta para este fim, que conduz o processo internamente e apresenta e discute os resultados com a alta administrao.

5. Discusso dos resultados

Nesta seo faz-se a anlise comparativa dos modelos a partir de quatro componentes, seguida de uma anlise geral dos modelos face aos principais construtos de alinhamento estratgico. 5.1 Anlise comparativa dos modelos de alinhamento Os modelos foram submetidos ao mtodo da anlise de contedo com o objetivo de permitir a anlise comparativa e a identificao de lacunas. Aplicou-se a categorizao proposta na seo de metodologia para a descrio dos modelos: (1) viso do alinhamento, (2) modelo para implementao da estratgia, (3) elementos do modelo e (4) processos gerenciais desenvolvidos para promover o alinhamento estratgico. Os resultados esto demonstrados no Quadro 2. Foram identificadas quatro diferentes vises a respeito do alinhamento: (1) como um processo de integrao dos recursos e sistemas da organizao em torno do propsito essencial dos negcios; (2) como processo de desdobramento da estratgia em indicadores de desempenho; (3) como processo de negociao e convencimento a respeito da estratgia; (4) como processo de mudana.

Para ser bemsucedido financeiramente, quais resultados devemos apresentar aos shareholders?

Financeiro
Objetivos medidas metas iniciativas

Para realizar a nossa viso, o que ns devemos apresentar aos nossos clientes?

clientes
Objetivos medidas metas iniciativas

Processos Internos
Para satisfazer Objetivos medidas nossos clientes e shareholders, estRatgIa quais processos precisamos melhorar?

vIso

metas iniciativas

aprendizado e crescimento
Para realizar a nossa viso, o que ns devemos mudar ou melhorar?
Objetivos medidas metas iniciativas

Figura 3: Modelo 2 Balanced scorecard.

Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton, 1996.

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Nota-se no Quadro 2 que essas vises sobre o alinhamento apresentam duas vertentes, a da seleo e a da excluso dos elementos e processos gerenciais que devem compor o modelo de alinhamento. Uma anlise comparativa dos modelos permite identificar, ento, as principais lacunas. Os modelos 1 e 2 apoiam-se em um sistema de mtricas para alinhamento estratgico. Ambos especificam clientes, processos e pessoas como dimenses a serem alinhadas. O aprendizado e crescimento (modelo 2) no so enfatizados no modelo 1, assim como finanas. Neste sentido, as perspectivas do modelo 2 so mais abrangentes, uma vez que a perspectiva de aprendizado e crescimento trabalha com as condies de sobrevivncia da empresa no mdio e longo prazo. Esses modelos tm a estratgia como base para o desdobramento dos indicadores de desempenho. O modelo 2 no enfatiza parmetros para a definio da estratgia que sirvam de base para o processo de alinhamento interno. Esta definio acontece no modelo 1, ainda que no seja aprofundada, quando trata do propsito essencial. No modelo 2 o alinhamento ocorre por meio da interdependncia entre os indicadores quando da construo do mapa estratgico. J no modelo 1, o alinhamento ocorre por meio do desdobramento hierrquico dos indicadores de desempenho. O modelo 2 mantm a coeso entre as quatro perspectivas, o que no fica claro no modelo 1. No uma prioridade do modelo 2 abordar os aspectos intangveis presentes em um processo de alinhamento. uma prioridade do modelo incluir tais aspectos no sistema de mtricas. O modelo 1 admite a influncia de tais aspectos, principalmente liderana e cultura, mas tambm no trata de como desenvolv-los.

Os modelos 3 e 4 so mais explcitos ao abordar os aspectos intangveis presentes em um processo de alinhamento estratgico. No modelo 4, o levantamento de barreiras implementao da estratgia acontece junto s pessoas no ambiente interno organizao, ao contrrio do que prope o modelo 3. Uma lacuna do modelo, portanto, no considerar que os obstculos implementao da estratgia podem estar no ambiente externo e podem no ter sido percebidos por pessoas internas empresa. O foco do modelo 4 diagnosticar as barreiras que possam comprometer a implementao de uma estratgia que se encontra em ao. Neste sentido, comparando-se com o modelo 3, identifica-se uma lacuna neste modelo, de ser reativo e no proativo no levantamento de barreiras implementao da estratgia. No modelo anterior tem-se a viso de evitar as barreiras estratgia por meio do processo de negociao e convencimento. No uma prioridade dos modelos 3 e 4 definir uma estrutura para desdobramento da estratgia, como apresentado nos modelos 1 e 2, por meio da construo dos mapas estratgicos. Identificam-se nos modelos diferentes processos gerenciais para implementao da estratgia e, inerentemente, diferentes habilidades para coloc-los em ao. Nos modelos 1 e 2, o sistema de mtricas a chave para o desenvolvimento dos processos gerenciais de planejamento, implementao e reviso da estratgia. Requer, principalmente, a habilidade de construir, comunicar e gerenciar os indicadores de desempenho. Entende-se que os mesmos processos esto compreendidos no modelo 3, porm a chave para o seu desenvolvimento a capacidade de articulao e planejamento

Amplitude de entradas Nova estratgia

Tratamento cuidadoso dos obstculos de implementao Preparao do terreno

ram to . Prog nidades metimen u ro b p su m o C . os de recurs . De baix o . De cima para cim a . Para fora para baix o

ntao. Pessoas pleme im a n ensa s m te an . Reco p s relevd Estrutura Influncia as as .

Eficcia da implementao da estratgia
. Interdep artamenta l

Convenc

imento d a estrat

gia

Figura 4: Modelo 3 - Hambrick e Cannella.

Fonte: Adaptada de Hambrick e Cannella, 1989.

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do estrategista. No modelo 4, a base para o desenvolvimento dos processos gerenciais o diagnstico realizado em um clima de dilogo amplo, que requer a habilidade, ou coragem (BEER; EISENSTAT, 2004) de publicamente confrontar as barreiras implementao da estratgia. Ora os modelos tendem a priorizar aspectos tangveis (modelos 1 e 2), ora intangveis (modelos 3 e 4) presentes em um processo de alinhamento estratgico. No modelo 3, o processo de alinhamento estratgico assume uma caracterstica proativa no evidenciada com a mesma nfase nos outros modelos devido ao planejamento da implementao da estratgia durante a fase de formulao e pela forma com que prope a identificao e tratamento de barreiras implementao em todo o processo. Os modelos tambm se diferenciam pela proposta da identificao de barreiras implementao da estratgia (modelos 3 e 4), diagnstico de alinhamento (modelos 1 e 4), determinao do papel do estrategista na implementao (modelo 3) e por promover um questionamento das capacidades, inclusive dos executivos, nas escolhas estratgicas (modelo 4). 5.2. Fatores-chave para o alinhamento estratgico Os modelos selecionados esto de acordo com a definio de alinhamento proposta neste trabalho (ver Quadro 1). Identifica-se um processo de alinhamento em termos de

4) CONTEXTO Ambiente Organizacional Polticas Prticas Cultura Ambiente Competitivo

2) SATISFAO DOS STAKEHOLDERS Shareholder Clientes Empregados

1) CAPACIDADES ORGANIZACIONAIS Coordenao Comprometimento Competncia Funcional Interpessoal

5) ESTRUTURA E POLTICAS DE RH Efetividade da Liderana e staff Organizao do Trabalho Estrutura Sistema Influncia (Horizontal e Vertical) Mecanismo Estilo Pessoas Critrio de Seleo e Promoo Progresso da Carreira Desenvolvimento Sistema de Recompensa Filosofia e Valores da Administrao

3) ALTERNATIVAS ESTRATGICAS . Baixo Custo . Alta qualidade . Excelncia no servio/entrega . Inovao/Tecnologia . Rapidez na Introduo de Produtos

Figura 5: Modelo 4 - Beer e Eisenstat.

Fonte: Adaptada de Beer e Eisenstat, 1996.

elementos a serem ajustados e processos gerenciais a serem conduzidos, com o objetivo de obter o resultado previsto na implementao da estratgia. A identificao de lacunas entre os modelos deixa explcitas as limitaes individuais de cada um deles, ao mesmo tempo em que amplia a compreenso sobre o conceito de alinhamento estratgico interno. Uma anlise conjunta dos modelos identificados (Quadro 2) com os principais construtos de alinhamento identificados na literatura (ver seo 2) permite identificar lacunas tericas a serem desenvolvidas, bem como buscar a complementaridade entre os modelos, aumentando a cobertura do tema. Para promover essa anlise foram considerados quatro imperativos consolidados pela literatura (ver Quadro 3): ambiente, estrutura/sistema, liderana e estratgia (MILLER, 1987). Pode-se observar no Quadro 3 que os modelos identificados focam em aspectos relacionados a estrutura/sistemas e liderana. Por um lado, essa caracterstica derivada do foco em modelos de alinhamento estratgico interno, em que o ajuste externo (formulao), em parte, assumido como realizado. No entanto, a literatura sobre implementao de estratgia enftica em salientar a caracterstica dinmica do processo de alinhamento, que envolve inovao e aprendizado, e pode levar a mudanas estratgicas (Mintzberg, 1994, Eisenhardt, 1999, EISENHARDT; SULL, 2001). Desta forma, os modelos de alinhamento interno identificados, embora adotem a lgica de que a implementao segue a formulao, devem tambm conceber que os aspectos endgenos tambm tm fora para influenciar e modificar as estratgias e o ambiente, e que o modelo de implementao deve manter canais abertos de realimentao. Apenas o modelo 3 assume uma caracterstica mais proativa, com canais atrelados formulao da estratgia e sua reviso com base no tratamento de barreiras implementao em todo o processo. De maneira geral, os modelos enfatizam, com relao estratgia, o foco nos interesses dos stakeholders, aspecto, em geral, monitorado por indicadores e relacionado s premiaes. Outro aspecto enfatizado nos modelos selecionados o quo compreensvel a estratgia para aqueles que vo coloc-la em ao. A literatura considera que a definio de objetivos que tenham significado para as pessoas no uma tarefa to simples e no pode ser confundida com a simples declarao, sem a devida apropriao pela organizao, de termos como viso, misso, inteno estratgica, objetivos dos acionistas e foco no cliente. Campbell e Alexander (1997) sugerem que a chave para o desenvolvimento de uma boa estratgia est na conscientizao de seus benefcios pelos executivos. necessrio que os executivos tenham clareza do composto de valor proposto pela organizao, sua distino

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face aos concorrentes, os segmentos de mercado almejados e, em especial, as escolhas feitas e os trade-offs que ela exige (Porter, 1996) . Quanto ao imperativo ambiente, os modelos so vagos e retornam temtica do interesse dos stakeholders, mas com a perspectiva de gerenciamento das mudanas na estratgia. Os modelos buscam estabelecer canais de informao que levem reviso da estratgia formulada e tambm ao tratamento de possveis obstculos a mudanas na estratgia, advindos da fase de implementao. Para tanto, propem, em geral, diagnsticos das capacidades organizacionais, em uma linha aderente corrente da viso da empresa baseada em recursos (BARNEY, 1991; COLLIS; MONTGOMERY, 1995; WERNERFELT, 1984).

Os modelos dedicam boa parte de suas variveis a aspectos relacionados estrutura e aos sistemas organizacionais. A anlise dos modelos traz uma contribuio relevante quanto necessidade do alinhamento tanto dos elementos formais (como estrutura, processos, indicadores, sistemas de recompensa), quanto dos informais (como pessoas, cultura, sistema de liderana). A eficcia na implementao da estratgia vai depender da forma como a organizao gerenciada, da flexibilidade da estrutura e dos sistemas e do grau de envolvimento das pessoas com as mudanas propostas. Desta forma, os modelos buscam mecanismos de desdobramento e comunicao da estratgia, e constroem mtricas e/ou ferramentas de diagnstico que permitam monitorar o grau de alinhamento e a evoluo da estratgia em curso.

Quadro 2: Quadro analtico distintivo dos modelos de alinhamento estratgico interno.

Componentes Modelo 1 Labovitz e Rosansky (1997) processo de integrao dos recursos e sistemas da organizao em torno do propsito essencial dos negcios estabelecimento de indicadores crticos de sucesso, metas e atividades definidos a partir do propsito essencial alinhamento entre quatro elementos em duas dimenses . estratgia e . pessoas (alinhamento vertical) . clientes e . processos (alinhamento horizontal) PDR . planejamento . desenvolvimento . reviso Modelo 2 Balanced Scorecard Kaplan e Norton (1992, 1993, 1996 e 2000) processo de desdobramento da estratgia em um conjunto equilibrado de medidas de desempenho construo de mapas estratgicos (balanced scorecards) Modelo 3 Hambrick e Cannella (1989) . processo gerencial, previamente planejado e conduzido pelo estrategista Modelo 4 Beer e Eisenstadt (1996 e 2000) . processo de mudana sistmico e participativo

Viso do alinhamento

Modelo para implementao

etapas (trilha) a serem conduzidas pelo estrategista

diagnstico de ajuste organizacional e plano de implementao

Elementos do modelo

indicadores balanceados em quatro perspectivas: . financeira . clientes . processos . aprendizado e crescimento

. amplitude de entradas na formulao . obstculos implementao . influncias relevantes na implementao . convencimento a respeito da estratgia .definio da direo estratgica . definio de planos . negociao . convencimento . monitoramento e controle

. capacidades organizacionais . contexto (ambiente organizacional e competitivo) . estrutura e polticas de Recursos Humanos . opes estratgicas . ter uma declarao sobre as diretrizes estratgicas . conhecer barreiras e foras implementao . desenvolver um plano integrado para mudana . refinar o plano . implementar

Processos gerenciais para implementao

. traduo da viso . comunicao e ligao . planejamento do negcio . feedback e aprendizado

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So tambm estabelecidos mecanismos de retroalimentao para promover ajustes necessrios ao longo do processo de transformao das estratgias em ao. Nesse contexto, os modelos de alinhamento estudados se aproximam de outros modelos com foco em gesto, como a gesto por objetivos (management by objectives MBO) e gerenciamento pelas diretrizes (hoshin kanri ou policy deployment) (COLE, 1998; Lee; Dale, 2000, WITCHER, 2003; WOOD JR; URDAN, 1994). Por fim, os modelos se dedicam a explorar o papel da liderana. A prpria habilidade de implementar a estratgia considerada uma fonte de vantagem competitiva. Os modelos atribuem liderana aspectos como o conhecimento dos obstculos implementao (tangveis e intangveis) e funo proativa na negociao da estratgia, interna e externamente. Adicionalmente, deve garantir o desenvolvimento das capacidades organizacionais, atuando na coordenao, e buscando o comprometimento das pessoas para a execuo das estratgias. Finalmente, a liderana deve ser atenta s mudanas ocorridas tanto nas variveis endgenas quanto nas variveis exgenas e promover os ajustes necessrios com rapidez. Assim como nos modelos selecionados, a literatura destaca esse imperativo. Powell (1992) argumenta que o alinhamento requer que o executivo demonstre uma alta capacidade de integrao e que a habilidade de alinhamento organizacional poderia ser considerada um recurso estratgico rentvel, capaz de melhorar a performance organizacional. Por outro lado, Eisenhardt (1999) destaca o carter intuitivo

to necessrio para enfrentar com flexibilidade e agilidade as barreiras tangveis e intangveis que surgem ao longo do processo estratgico.

6. Consideraes finais
Este trabalho foi idealizado aps a identificao da existncia de lacunas na literatura quanto dificuldade de operacionalizao do conceito de alinhamento estratgico interno (CYPHER, 1996; NAMAN; SLEVIN, 1993; PRIETO; CARVALHO, 2004a, 2004b; SEMLER, 1997; VENKATRAMAN; CAMILLUS, 1984). Aps a busca e reviso nas bases de dados foram identificados quatro modelos de alinhamento. Os modelos selecionados esto de acordo com a definio de alinhamento proposta neste trabalho (ver Quadro 1) e trazem uma contribuio quanto definio de elementos a serem ajustados e de processos gerenciais a serem conduzidos no processo de alinhamento interno. Alm disso, os modelos apresentam ferramentas para medir o grau de alinhamento (modelo 1), fazer diagnsticos (modelos 1 e 4), bem como sistemas de indicadores de avaliao da evoluo das estratgias em curso (modelos 1 e 2). Uma das contribuies do trabalho apresentar diferentes vises sobre o alinhamento estratgico interno, representadas pelos modelos estudados. No entanto, as diferentes vises no so excludentes e podem ser combinadas ou priorizadas para ampliar a eficcia na implementao da

Quadro 3: Aes para promover o alinhamento estratgico.

Estratgia Clareza na definio estratgica Definio dos fatores crticos de sucesso Estratgia alinhada com as necessidades dos stakeholders Estrutura/Sistema Desdobrar a estratgia em um conjunto de medidas de desempenho balanceadas Comunicar a estratgia por meio do mapa estratgico a todos os nveis da organizao Ajustar os processos para atender os requisitos dos clientes Medir o grau de alinhamento e promover ajustes Manter atividades de controle da estratgia Alocao de recursos estratgicos Sistema de recompensas e reconhecimento Ajuste de polticas e programas das subunidades Definio da estrutura Organizao do Trabalho Pessoas Cultura Organizacional Ambiente Ter informaes abrangentes Analisar obstculos Negociar a nova estratgia Liderana Conhecer antecipadamente os obstculos implementao (tangveis e intangveis) Buscar informao e apoio j no estgio de formulao da estratgia Negociar a estratgia interna e externamente Desenvolver as capacidades organizacionais de coordenao, comprometimento e competncia tcnica e interpessoal voltadas implementao de estratgias Ajustar os fatores que influenciam a implementao

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estratgia. Os modelos 1 e 2 representam uma viso mais pragmtica do alinhamento, com proposta concreta de envolvimento de toda a organizao com a estratgia por meio de um sistema de mtricas e mecanismos de diagnstico e ajustes. A viso deste modelo pode ser ampliada com o entendimento de que um processo de mudana est em ao, de que fatores intangveis podem representar obstculos e, tambm, de que os executivos tm o papel de negociar a estratgia em todos os nveis, aspectos esses mais desenvolvidos nos modelos 3 e 4. Um resultado importante oriundo tanto da anlise comparativa dos modelos (seo 5.1) quanto da anlise dos imperativos do alinhamento (seo 5.2) a identificao de lacunas entre os modelos, que deixam explcitas as limitaes individuais de cada um deles, ao mesmo tempo em que amplia a compreenso sobre a viso do alinhamento e das aes ou etapas que devem fazer parte do alinhamento para a sua concretizao. As lacunas identificadas nesse trabalho podem ser incorporadas aos modelos tericos e prticos de alinhamento estratgico, que contribuem para ampliar a viso a respeito da eficcia na execuo da estratgia, bem como podem aumentar a permeabilidade dos modelos. As diferentes vises e aes podem ser combinadas ou priorizadas para ampliar a eficcia da implementao da estratgia. A escolha do modelo pode se dar, inclusive, de acordo com o grau de maturidade da organizao para conduzir um processo de alinhamento. Alm disso, os modelos devem refletir o ambiente em que a empresa est inserida. Em ambientes turbulentos, os modelos de alinhamento devem ser mais flexveis e menos estruturados, dando maior autonomia ao tomador de deciso em busca de agilidade, enquanto em ambientes mais estveis possvel valer-se de modelos bem estruturados para suporte deciso, dado que as variveis e suas relaes podem ser modeladas (Carvalho; Laurindo, 2007). Por exemplo, o modelo 4 de diagnstico e implementao da estratgia poderia ser considerado para promover o alinhamento em empresas onde fatores de natureza intangvel, tais como capacidades organizacionais de coordenao e formulao da estratgia, filosofias e valores

da administrao, alm das prprias alternativas estratgicas em relao ao contexto organizacional, precisassem ser prioritariamente questionados e revisados. J a adoo do modelo 3 parece ser compatvel com empresas que tenham um certo conhecimento a respeito do processo de formulao e implementao da estratgia, nas quais o estrategista tende a ter uma viso ampla das variveis que influenciam a formulao da estratgia e cuide da sua implementao por meio do exerccio de atividades, como a alocao de recursos, a remoo de obstculos e o convencimento a respeito da estratgia.

modelo teria como vantagem reduzir a uma dimenso tratvel e administrvel o problema da implementao da estratgia.
Este estudo no se esgota com a identificao das aes e etapas aqui identificadas, que podem ser aprofundadas por meio de uma reviso de literatura pontual sobre cada elemento identificado (exemplo: PRIETO, 2006). As restries do estudo tambm dizem respeito delimitao ao construto de alinhamento interno, quando na prtica no possvel dissociar a formulao da implementao da estratgia. Uma sugesto para trabalhos futuros ampliar a base terica, identificando outros modelos de alinhamento e outras contribuies para compreenso de como desenvolver o alinhamento estratgico, incorporando a dimenso da formulao da estratgia e ajuste ambiental, ou seja, pesquisar conjuntamente o alinhamento externo e interno. Outra sugesto confrontar as aes identificadas como sendo relevantes para promover o alinhamento com a prtica adotada por empresas. Conforme destacam Hrebiniak e Joyce (2001), trata-se de um tema complexo e os modelos permitem explorar as relaes lgicas entre as variveis e prever os resultados. Por outro lado, os modelos, ao reduzir a realidade dimenso tratvel, promovem simplificaes e por isso devem ser vistos dentro de contextos bem delineados, uma vez que a generalizao pode conduzir a inadequaes.

Artigo recebido em 27/10/2007 Aprovado para publicao em 26/03/2009

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sobre os autores
Vanderli Correia Prieto Escola Politcnica da USP / Mackenzie Centro de Cincias Sociais Aplicadas End.: Av. Prof. Almeida Prado, 128 Tr. 2 Binio, 2o andar 05508-900 So Paulo SP Brasil Tel.: (11) 3091-5363 Fax (11) 3091-5399 E-mail: vanderli.prieto@poli.usp.br; vprieto@mackenzie.br Marly Monteiro de Carvalho Escola Politcnica da USP End.: Av. Prof. Almeida Prado, 128 Tr. 2 Binio, 2o andar 05508-900 So Paulo SP Brasil Tel.: (11) 3091-5363 r. 303 Fax 3091-5399 E-mail: marlymc@usp.br Adalberto Amrico Fischmann FEA/USP End.: Av. Professor Luciano Gualberto, 908 Sala E-112 Butant 05508-900 Sao Paulo SP Brasil Tel.: (11) 3091-5835 Fax: (11) 3091-5834 E-mail: aafischm@usp.br

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