Viso Ser referncia na regio, como servio de alimentao de alta qualidade, com crescimento constante e sustentvel.

Misso Fornecer solues em servios de alimentao, com foco na satisfao dos clientes. Valores Foco na satisfao do cliente. tica e transparncia com nossos clientes, funcionrios, fornecedores e comunidade. Trabalhar com fornecedores qualificados e produtos de primeira linha. Trabalhar rigorosamente dentro das normas tcnicas de segurana alimentar. Destinar corretamente os resduos, contribuindo para a preservao do meio ambiente. Compromisso com resultados e cumprimento de metas. Desenvolvimento da mo de obra local e aperfeioamento contnuo. Proporcionar um ambiente de trabalho limpo e seguro. Inovao constante nos nossos processos e servios. viso "Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, servio atencioso e clima agradvel." Ser que os gestores sabem realmente o que significa objetivos organizacionais estratgicos, ttico e operacional? A confuso grande. Muitos gestores e acadmicos definem seus objetivos estratgicos com foco no curto prazo, gerando assim um alto grau de ansiedade e resultados que nunca so alcanados. Os objetivos tticos e operacionais so raramente discutidos dentro das organizaes, ficando apenas centrado no estratgico que por sua vez definido de forma errnea. O planejamento est relacionado com o futuro. E os objetivos organizacionais constituem a mola mestra da administrao. As organizaes procuram alcanar simultaneamente vrios e diferentes objetivos e precisam estabelecer graus de importncia e prioridade para evitar possveis conflitos e criar condies de sinergia entre eles.

Na realidade, existem trs nveis de objetivos organizacionais: estratgicos, tticos e operacionais. Todos os trs nveis se relacionam com objetivos da organizao: alguns com a organizao como um todo, outros com cada diviso ou unidade da organizao e outros ainda com cada tarefa ou operao a ser executada dentro da organizao. A misso da organizao paira acima de todos eles e corresponde ao que a empresa se prope a fazer, e para quem. o propsito de sua existncia. A viso o que ela pretende do futuro. Ambas devem ser cuidadosamente definidas e divulgadas entre todos os membros da organizao para que haja harmonia e sinergia de esforos, ou seja, sistema de esforos cooperativos entre as pessoas da organizao.

Os objetivos se diferenciam em termos de amplitude (espao organizacional) e de horizonte (tempo). Os objetivos estratgicos so desdobrados em objetivos tticos e operacionais. Esse desdobramento necessrio e essencial, pois permite a implementao atravs de planos tticos e operacionais. Os desdobramentos dos objetivos maiores em objetivos menores recebem o nome de cascata de objetivos. Segundo Chiavenato os objetivos so definidos da seguinte forma:

Objetivos estratgicos So os objetivos globais e amplos da organizao e definidos no longo prazo, isto , entre dois a cinco ou mais anos pela frente. (Ex.: aumento do retorno sobre o investimento organizacional.) Objetivos tticos So os objetivos de mdio prazo e que abrangem cada unidade especfica da organizao. So geralmente objetivos divisionais ou departamentais relacionados com as reas de produo, finanas, marketing e de recursos humanos da organizao. (Ex.: Incentivar a responsabilidade social) Objetivos operacionais So os objetivos especficos e de curto prazo voltados para a execuo das operaes quotidianas da organizao referem-se geralmente a cada tarefa ou operao especificamente. (Ex.: Admitir dez pessoas deficientes ao ano e incentivar o consumo consciente)

Os objetivos organizacionais proporcionam benefcios, como: guias para a ao, motivao e envolvimento dos colaboradores e racionalidade na tomada de deciso. Para serem teis, precisam ter as seguintes caractersticas: ser mensurvel, realsticos, desafiadores, definidos no tempo, relevantes e motivadores. Alm disso, importante que os gestores e acadmicos entendam que as organizaes perseguem uma infinidade de objetivos e para isso necessrio trat-los em escala hierrquica respeitando os prazos e evitando a "sndrome do objetivo estratgico de curto prazo".

Anlise SWOT
Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

(Redirecionado de SWOT) Ir para: navegao, pesquisa A Anlise SWOT ou Anlise FOFA (em portugus) uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de ambiente), sendo usado como base para gesto e planejamento estratgico de uma corporao ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional. A Anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporaes.

Anlise SWOT - FOFA - FFOA

Diagrama SWOT O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats). No h registros precisos sobre a origem desse tipo de anlise, segundo PBLIO[1] a anlise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews[2] e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF[3] indica que a idia da anlise SWOT j era utilizada h mais de dois mil anos quando cita em uma epgrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes, reconhea as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaas " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar

de bastante divulgada e citada por autores, difcil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema. O caminho mais indicado para entender o conceito da anlise SWOT buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do prprio Kenneth Andrews[4]. Porm, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definies precisas e modelos prticos, pois o autor no faz nenhuma referncia direta anlise SWOT em todo seu livro.

Objetivos e vantagens da anlise SWOT

Objetivos

Efetuar uma sntese das anlises internas e externas; Identificar elementos chave para a gesto da empresa, o que implica estabelecer prioridades de atuao; Preparar opes estratgicas: Riscos/Problemas a resolver.

Vantagens/Oportunidades

Realizar previso de vendas em articulao com as condies de mercado e capacidades da empresa no geral

Aplicao prtica
Anlise SWOT Estas anlises de cenrio se dividem em: ambiente interno (Foras e Fraquezas) - Principais aspectos, que diferencia a empresa dos seus concorrentes (decises e nveis de performance que se pode gerir). ambiente externo (Oportunidades e Ameaas) - Corresponde s perspectivas de evoluo de mercado; Factores provenientes de mercado e meio envolvente (decises e circunstncias externas ao poder de deciso da empresa).

As foras e fraquezas so determinadas pela posio atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. J as oportunidades e ameaas so antecipaes do futuro e esto relacionadas a fatores externos. Ambiente Interno Strenghts - Vantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Weaknesses - Desvantagens internas da empresa em relao s empresas concorrentes. Ambiente Externo Opportunities - Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa. Threats - Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa. O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele resultado das estratgias de atuao definidas pelos prprios membros da organizao. Desta forma, durante a anlise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao mximo; e quando for percebido um ponto fraco, a organizao deve agir para control-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito. J o ambiente externo est totalmente fora do controle da organizao. Mas, apesar de no poder control-lo, a empresa deve conhec-lo e monitor-lo com freqncia de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaas. Evitar ameaas nem sempre possvel, no entanto pode-se fazer um planejamento para enfrent-las, minimizando seus efeitos. A combinao destes dois ambientes, interno e externo, e das suas variveis, Foras e Fraquezas; Oportunidades e Ameaas, ir facilitar a anlise e a procura para tomada de decises na definio das estratgias de negcios da empresa. Foras e Oportunidades - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao mximo as oportunidades detectadas. Foras e Ameaas - Tirar o mximo partido dos pontos fortes para minimizar os efeitos das ameaas detectadas. Fraquezas e Oportunidades - Desenvolver estratgias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que em simultneo aproveitem as oportunidades detectadas. Fraquezas e Ameaas - As estratgias a adotar devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, tanto quanto possvel, fazer face s ameaas. Como podemos verificar a matriz SWOT ajuda a empresa na tomada de deciso ao nvel de poder maximizar as oportunidades do ambiente em torno dos pontos fortes da

empresa e minimizar os pontos fracos e reduo dos efeitos dos pontos fracos das ameaas. Devendo esta anlise ser complementada com um quadro que ajude a identificar qual o impacto (elevado, mdio e fraco) que os fatores podem ter no negcio e qual a tendncia (melhorar, manter e piorar) futura que estes fatores tm no negcio. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnstico e a formulao estratgica propriamente dita.[carece de fontes?] A aplicao da Anlise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudana cultural da organizao.

Cinco foras de Porter

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Representao grfica das Cinco Foras de Porter O modelo das Cinco Foras de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se anlise da competio entre empresas. Considera cinco factores, as "foras" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratgia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas foras como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas foras em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudana em qualquer uma das foras normalmente requer uma nova pesquisa (anlise) para reavaliar o mercado. Porter avalia que a estratgia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangncia das regras da concorrncia que definem a atratividade de uma indstria.[1]

[editar] As cinco foras de Porter so

[editar] Rivalidade entre os concorrentes
Para a maioria das indstrias, esse o principal determinante da competitividade do mercado. s vezes rivais competem agressivamente, no s em relao ao preo do produto, como tambm a inovao, marketing, etc.

Nmero de concorrentes e repartio de quotas de mercado; Taxa de crescimento da indstria; Diversidade de concorrentes; Complexidade e assimetria informacional; Nvel de publicidade; Grau de diferenciao dos produtos; As barreiras sada .

Em situaes de elevada rivalidade os concorrentes procuram ativamente captar clientes, as margens so esmagadas e a atuao centra-se em cortes de preos e descontos de quantidade.

[editar] Poder de Negociao dos clientes

Os clientes exigem mais qualidade por um menor preo de bens e servios. Tambm competindo com a indstria, forando os preos para baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros.[2] Tambm descrito como o mercado de realizaes. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob presso, e tambm, afetar os clientes com a sensibilidade evoluo dos preos.

Anlise RFM (economia) Preo da compra total Disponibilidade de informao do comprador em relao ao produto Existncia de produtos substitutos Da sua dimenso enquanto clientes Da sua capacidade de integrao a montante

[editar] Poder de Negociao dos fornecedores

Tambm descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matrias-primas, componentes e servios para a empresa pode ser uma fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preos excessivamente elevados para recursos nicos.[3]

Grau de diferenciao dos insumos Custo dos factores de produo em relao ao preo de venda do produto Ameaa de transmitir integrao dos fornecedores em relao ameaa de integrao por outras empresas

Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preos de matrias-primas muito maior em relao a concorrncia. ameaa de integrao a montante ou a jusante.

[editar] Ameaa de Entrada de Novos Concorrentes

Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais. Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua insero, fica mais dificil a sua fixao no mercado: a ameaa de entrada pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa.[1] Com a ajuda de barreiras ficar muito difcil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar com os piores clientes, portanto pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado.[4] Essa ameaa tambm pode ser conhecida como A ameaa da entrada de novos concorrentes, ou mesmo Barreiras entrada de concorrentes.[1]

A existncia de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc) Acesso aos canais de distribuio Diferenciao dos produtos Exigncias de capital Polticas governamentais Marca Vantagens absolutas de custo Economia de escala Custos de transio

[editar] Ameaa de produtos substitutos

A existncia de produtos (bens e servios) substitutos no mercado, que analisados, desempenham funes equivalentes ou parecidas uma condio bsica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou servios) podem limitar os lucros em tempos normais, e como tambm podem reduzir as fontes de riqueza que a indstria pode obter em tempos de prosperidade.[1] Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso no ocorrer preciso investir em avanos tecnolgicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organizao deve ficar atenta as novas mudanas/tendncias do mercado/produto. Caso no seja feito nada, a concorrncia pode adquirir parte do mercado da empresa analisada.[5]

Relao preo/rendimento Nivel de diferenciao do produto Poder de barganha do comprador Qualidade do produto

[editar] Importante

Num determinado momento, uma ou algumas dessas foras so mais importantes para um determinado sector industrial, assumindo maior influncia na determinao da sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratgia, necessrio conhecer-se bem o sector e as caractersticas que governam as suas foras competitivas.

[editar] Falncia
Segundo agncias internacionais, os ativos Monitor Company Group, foram listados entre US$ 100 milhes e US$ 500 milhes cada. Em comunicado, o Monitor Group informou que seus negcios nos Estados Unidos foram adquiridos pela Deloitte Consulting LLP, enquanto outras empresas fora dos EUA sero adquiridas por outras empresas da Deloitte Touche Tohmatsu. Em fevereiro do ano passado foi revelado que o regime ex-ditador lbio Muammar Kadhafi, desembolsou US$ 3 milhes por ano para melhorar a imagem internacional da Lbia em um programa que chamou de "programa de longo prazo para melhorar a compreenso internacional e valorizao da Lbia." Na ocasio a empresa publicou um pedido de desculpas por ter ajudado a melhorar a imagem de Kadhafi. [6]