UNIVERSIDAD TECNICA DE AMBATO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE MARKETING Y GESTION DE NEGOCIOS MODALIDAD PRESENCIAL

MDULO
MARKETING DE SERVICIOS

PERIODO ACADEMICO SEPT.2011 - FEBERRO 2012

OBJETIVO GENERAL

Analizar la implementacin de un plan de Marketing de servicios que permita mejorar la imagen corporativa de la empresa.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Analizar en los servicios los enfoques del marketing tradicional. Analizar el enfoque tridimensional del marketing de servicios. Comprender el concepto de servicio y sealar sus caractersticas generales.

Analizar la gestin del encuentro empresa-cliente.

Conocer y gestionar la calidad de los servicios.

Verificar el control del servicio y construir propuestas en la empresa.

Presentacin del curso

El creciente inters de los sectores comerciales, en busca de una alta produccin, productividad, eficacia y eficiencia, han hecho que toda su gama de recursos, cualquiera que sea el tipo lleve a concentrase en mejorar la satisfaccin del cliente y que este vuelva a repetir satisfactoriamente su eleccin, convirtindolo en un hbito, costumbre y preferencia... que el producto o servicio ofrecido supere la expectativa, convirtindola en una Calidad que deleite.

El ofrecer o introducir servicios al mercado, nos puede llevar cierta confusin de conceptos, pero debemos entender que en esta parte y para ser ms especfico este mdulo de capacitacin, solo tocaremos la incidencia y repercusin de la manera como el factor humano pueda generar un valor diferencial, entre otras personas y por lo tanto, crear esquemas y estrategias diferenciales entre empresas que mantienen un nivel competitivo en el mercado, haciendo del valor diferencial un valor agregado al producto o servicio propiamente brindado por la empresa, en la cual el cliente potencial pueda decidir, no solo por esto ltimo, sin o por la atencin y/o trato.

NDICE

UNIDAD I
1

ELEMENTO DE COMPETENCIA:

Aplicar en los servicios los enfoques del marketing tradicional?

LECTURA MOTIVADORA
Louis V. Gerstner, presidente de IBM, en su libro tiene presente que solo aquellas personas que han entendido que su educacin y crecimiento profesional requiere de un compromiso constante lograran sobrevivir en la era de la informacin y del cambio, ya que el principal inters de un profesional, es llevar a cabo los objetivos y actividades que demande la profesin, pero por el camino de la rectitud, transparencia y honestidad.

Existen 4 tipos de personas, aquellas que hacen que las cosas sucedan, aquellas a quienes les suceden las cosas, aquellas que observan como suceden las cosas y aquellas que ni siquiera saben que suceden las cosas. 1. Aquellas que hacen que las cosas sucedan, son quienes generan resultados, a los cuales se les puede llamar, agentes de cambio, expertos funcionales y lderes. 2. A quienes les suceden las cosas, son personas que siguen la corriente, no se alteran e inmutan por nada. 3. O las que ni siquiera saben que suceden las cosas son quienes pasan sus das absortos en su propio mundo, con lo cual evitan eventos que puedan perjudicarlos o amenazarlos. 4. Finalmente existe el grupo de los observadores (reporteros o empleados) de todo lo que sucede (quienes no aportan a la sociedad), los cuales no son creadores sino opinadores de la labor desempeada por otro, realizando comentarios que pueden darle vida o muerte al trabajo de otra persona, ya que la lengua tiene poder de destruir. Una palabra puede ayudar a levantarse o a destruirse, es por esto que se debe tener en cuenta la tica profesional. Louis tuvo que lidiar por mucho tiempo con este tipo de personas, ya que si ellos por cualquier razn decidan que l no les agradaba o no se sentan a gusto con lo que estaba haciendo, su trabajo sera mucho ms difcil, es por esto que el decidi pasar de largo una que otra vez frente a una cmara de televisin, concediendo 3 entrevistas por ao, las cuales tuvieron gran impacto.

Unidad 1

Por qu no se pueden aplicar en los servicios los enfoques del marketing tradicional?

RESUMEN 3 Desde el punto de vista de la implantacin del marketing, las diferencias existentes entre productos tangibles y servicios son tan importantes y determinantes que han provocado y siguen generando una necesaria y creciente separacin entre sus aplicaciones en cada uno de esos sectores de negocios.

En esta primeraUnidad nos vamos a centrar en el anlisis de esas diferencias y sus consecuencias para la gestin marketing y en la explicacin de por qu, tal y como lo indica el ttulo delaUnidad, es imposible aplicar, tal cual, los principios tradicionales del marketing en las empresas de servicios o que utilizan el servicio para incrementar el valor de sus productos.

1.1.

Los servicios no son productos: marketing de productos versus marketing de servicios

Respecto a los productos, los servicios plantean cuatro diferencias bsicas:

Existen otras diferencias:

Usualmente, los servicios estn ms sujetos a reglamentaciones y normativas oficiales. Los servicios presentan ms dificultades para diferenciarse de la competencia. Muchos servicios exigen estricta confidencialidad. El proceso de compra de los servicios demanda ms tiempo y esfuerzo. Habitualmente, demandan el uso de un lenguaje exclusivo.

Analicemos las cuatro grandes especificidades sealadas en el recuadro anterior, que son las fundamentales, y sus consecuencias en la gestin del marketing. Veamos.

1.2.

Intangibilidad y sus consecuencias

Es cierto que usualmente los servicios van acompaados por determinados elementos tangibles, denominados pruebas fsicas, elementos fsicos, 5

representaciones fsicas o evidencias fsicas delservicio. Tal sera el caso de tarjetas de crdito, tarjetas para cajeros automticos, bouchers para viajes, libretas bancarias, cheques, plizas de seguros, billetes de empresas de transportes, contratos de diferentes ndole, certificados de depsitos o valores varios, informes de un profesional, radiografas, etctera.

Pero ntese que:

Todos esos elementos slo tienen la funcin de servir como soportes operativos del servicio.

No son, en realidad, el servicio que compra el usuario.

Los elementos tangibles que intervienen en la prestacin de un serviciono forman parte del conjunto de beneficios que obtienen los clientes con la compra de un servicio. Son slo los medios o soportes operativos requeridos para recibir el servicio,pero no son el servicio.

Consecuencias de la intangibilidad

En los servicios:

Los clientes slo compran una "promesa", el "derecho" a una prestacin": en el momento de la compra, los clientes no reciben objeto alguno que puedan ver, tocar, comprobar. Existe un mayor nivel de riesgo percibido que en los productos.

La evaluacin de los servicios es ms difcil. La imagen juega un papel importantsimo (credibilidad). Es mucho ms complicado "demostrar" un servicio en accin. Los clientes no entran en posesin del servicio. Los servicios no pueden ser re-vendidos. En caso de deficiente ejecucin, el servicio no puede ser "devuelto" fsicamente. Los servicios son ms difciles de comprender, definir e interpretar, por parte de los clientes. Los servicios muy difcilmente pueden ser patentados. 6

1.3.

Simultaneidad produccin-consumo y sus consecuencias

Una lnea area puede disear con todo cuidado sus itinerarios, rutas, la atencin en el mostrador, el servicio a bordo, la atencin a la llegada; contratar a los proveedores externos (outsourcing); puede iniciar la comercializacin de sus servicios, contratar con agencias de viajes, hacer publicidad, afiches, carteles, etctera e, incluso, vender billetes. Pero, en realidad: Hasta que los pasajeros no llegan al aeropuerto y presentan susbilletes en el mostrador para el chequeo de salida, no se inicia laelaboracin del servicio en s (el transporte, en este caso.

Es en ese momento que se inicia tanto la elaboracin como el consumo del servicio que realmente presta y vende una lnea area (no antes).

Una empresa de seguros puede disear con todo cuidado un tipo especfico de pliza (estudios actuariales, definicin de condiciones, redaccin de la documentacin, procedimientos, impresin de las plizas, etctera), iniciar su comercializacin y cerrar miles de contra- tos, pero el servicio en s se iniciar a elaborar cuando sobrevenga la eventualidad que har efectivo el pago relativo al riesgo cubierto por el plan que es, realmente, el servicio o beneficio bsico que ha

vendido la empresa: compensar al cliente por el dao o prdida recibido. Ese es el servicio que vende la empresa!

Consecuencias de la simultaneidad produccin-consumo

La funcin de marketing no puede separarse de la funcin de produccin: en los servicios, debido a la simultaneidad produccin-consumo, prcticamente todo el personal vincula la empresa con los integrantes de su mercado (en especial, aquellos que establecen contacto directo con los clientes). 7

La percepcin del servicio tiene una dimensin doble: en los servicios, es tan importante la "calidad interna" como la "calidad externa" (dos conceptos que veremos en elUnidad 5). Los clientes intervienen en la elaboracin y prestacin del servicio. Los servicios pueden ser modificados al infinito, sin necesidad de ser rediseados: como alguien dijo: "los euros que entregan todos los bancos son los mismos; la diferencia est en los cajeros". Los servicios pueden ser fcilmente personalizados. En la mayora de los sectores de servicios no existen verdaderos intermediarios.

Nunca debe confundirse el diseo (procesos, detalles, sistemas, elementos tangibles, etctera) con el servicio. El diseo, por s slo, no traslada a los clientes los beneficios que estos procuran.

1.4.

Heterogeneidad y alta intervencin del factor humano y sus consecuencias

La mayora de los servicios que recibimos en la actualidad son, en realidad, un conjunto de sub-servicios y elementos tangibles que se integran en una oferta nica con el fin de satisfacer la mayor cantidad posible de necesidades de los clientes.

Pero, adems, un mismo servicio, aunque sea realizado por el mismo empleado o grupo de empleados, puede variar dependiendo de la actitud y del estado de nimo que en cada caso asuman esos empleados. Si a esto le sumamos que el resultado final de la prestacin tambin depender de la intervencin de los clientes, podemos comprender el nivel de variabilidad que puede existir en un mismo servicio. Tal y como sealan Berry, Bennett y Brown en su libro ServiceQuality (Richard D. Irwin, Inc., Nueva York, 1989): 8 "En una 'fbrica de servicios' (un avin, un hospital, una sucursalbancaria), las malas actitudes, las dificultades de lenguaje y losolores corporales de los empleados y trabajadores forman parte dela experiencia de los clientes!

Consecuencias de la heterogeneidad y alta intervencin del factor humano

Coordinacin humano-tcnica: los servicios requieren de una estrecha coordinacin e integracin entre los recursos humanos y tcnicos (o fsicos) de la empresa; cualquier fallo en uno de esos elementos o en su coordinacin provocar una experiencia negativa para los clientes.

Contacto directo y vinculante muy prolongado: el proceso produccin-consumo de los servicios requiere un contacto directo y vinculante empresa-cliente que se prolonga a lo largo del tiempo. Altas posibilidades de fracaso: el servicio mejor diseado puede fracasar en el momento de la prestacin debido a las actitudes del personal. Influencia de factores emocionales: toda prestacin de servicios se produce en un ambiente cargado de emociones debido al contacto persona-persona que implica. El servicio puede ser modificado y/o mejorado sin necesidad de ser rediseado.

1.5.

Caducidad y sus consecuencias

Pinsese, por ejemplo, una habitacin de hotel sin husped, un asiento que no se ocupa en un vuelo, una mesa de restaurante que se queda vaca, etc.

Desde la ptica de la implantacin del marketing, las dos principales consecuencias de la caducidad de los servicios son las siguientes:

Los servicios no pueden ser almacenados: se pueden conservar los elementos y evidencias tangibles que se utilizan como parte de un servicio, pero no el servicio en s.

Es ms difcil mantener el equilibrio entre la oferta y la demanda: en los servicios es necesario gestionar el marketing de tal manera que permita no slo ofrecer suficiente capacidad en los perodos de demanda "punta", si no, al mismo tiempo, gestionar la demanda de tal forma que las exigencias de los clientes, que muchas veces se concentran en el tiempo o, incluso, en determinadas horas, no superen la capacidad de oferta de la empresa.

EN RESUMEN
Como acabamos de ver, entre los productos tangibles y los servicios existen diferencias de importancia cuando se analizan desde la ptica del mercado. Estas diferencias nos llevan a algunas conclusiones importantes: 10

1 Los servicios no son productos. 2 Los productos son objetos, los servicios son prestaciones. 3 Un servicio es un proceso interactivo. 4 Los servicios ni se usan ni se consumen, se experimentan.

En consecuencia:

UNIDAD II
11

ELEMENTO DE COMPETENCIA:

Analizar el enfoque tridimensional del marketing de servicios

12

LECTURA MOTIVADORA

ASCENDER POR RESULTADOS

Juan trabajaba en una empresa haca dos aos. Era muy serio, dedicado y cumplidor de sus obligaciones. Llegaba puntual y estaba orgulloso de no haber recibido nunca una amonestacin. Cierto da, busc al gerente para hacerle un reclamo: Seor, trabajo en la empresa hace dos aos con bastante esmero y estoy a gusto con mi puesto, pero siento que he sido dejado de lado. Mire, pepe ingres a un puesto igual al mo hace slo seis meses y ya ha sido promovido a supervisor. Aja! Contest el gerente. Y mostrando cierta preocupacin le dijo: mientras resolvemos esto quisiera pedirte que me ayudes con un problema. Quiero brindar fruta para la sobremesa del almuerzo de hoy. Por favor, averigua si en la tienda de enfrente tienen frutas frescas. Juan se esmer en cumplir con el encargo y a los cinco minutos estaba de vuelta. bien, qu averiguaste? Seor, tienen naranjas para la venta.

y cunto cuestan? ah! No pregunt. Bien. Viste si tenan suficientes naranjas para todo el personal? Tampoco pregunt eso.

Hay alguna fruta que pueda sustituir la naranja? No lo s, seor, pero creo que....... Bueno, sintate un momento. El gerente cogi el telfono e hizo llamar a pepe. Cuando se present, le dio las mismas instrucciones que a juan, y en diez minutos estaba de vuelta. El gerente le pregunt: Bien, pepe, qu noticias me traes? Seor, tienen naranjas, las suficientes para atender a todo el personal, y si prefiere, tienen bananos, papayas, uvas y mangos. La naranja est a 1,50 dlares el kilo; el banano, a 2,20 el racimo; el mango, a 0,90 el kilo; la papaya y la uva, a 2.80 dlares el kilo. Me dicen que si la compra es por cantidades, nos darn un descuento de diez por ciento. Dej separadas las naranjas, pero si usted escoge otra fruta debo regresar para confirmar el pedido. Muchas gracias, pepe. Espera un momento. Entonces se dirigi a juan, que an segua all: Juan, qu me decas? Nada, seor..... Eso es todo. Con su permiso. Hoy en da reclamamos empoderamiento. Es decir, que los jefes otorguen a sus subalternos la posibilidad de tomar decisiones y responsabilizarse por ellas. El potencial est en las personas. Son ellas quienes deben desarrollarlo y hacerlo conocer de los dems a travs de hechos concretos.

13

Unidad 2

El enfoque tridimensional del marketing de servicios y los ocho elementos del marketing mix

RESUMEN 14 Una vez establecidas las importantes diferencias que existen entre losproductos tangibles y los servicios desde el punto de vista de la gestin deestos dos grupos de ofertas que hacen las empresas en sus mercados, profundizaremos en las mismas para, luego, analizar dos de las principales implicaciones que se derivan de esas diferencias:

El enfoque tridimensional que ha de implantarse en el marketing de servicios, y Los ocho componentes del marketing mix ampliado que es necesarioaplicar en los servicios para asegurar una verdadera y eficaz gestinestratgica de los servicios.

2.1. Recordatorio esquemtico

A modo de recordatorio de cuanto expusimos en la Unidad anterior, en el cuadro siguiente mostramos una visin esquemtica y resumida de las diferencias entre productos y servicios.

Productos

Servicios
15

1. Los productos son tangibles. 1. Los servicios son intangibles. 2. Los productos son ofertas estndar (todos 2. Los servicios son heterogneos y variables son iguales) (las prestaciones no necesariamente son iguales entre s). 3. En los productos la produccin 3. Los servicios se producen y consumenal estseparada del consumo. mismo tiempo. 4. Los productos son perdurables y puedenser 4. Los servicios no son perdurables almacenados. (caducidad) y no pueden ser almacenados. 5. En los productos, las empresas 5. En los servicios se produce un contactodirecto y continuado con los usualmente no entran en contacto con los clientes. consumidores. 6. La demanda en los productos es estndar 6. En los servicios, los clientes planteandemandas personales ante el mismo dentro de la misma categora. servicio. 7. Los consumidores no participan en 7. Los clientes participan en la laelaboracin de los productos. produccinde los servicios. 8. En los productos es difcil la personalizacin 8. En los servicios es relativamente fcilpersonalizar la oferta. del producto. 9. En los productos, las empresas pueden 9. La propia gestin de los servicios hace que definir con precisin las ofertas que harn sea prcticamente imposible definir y al mercado antes de su entrega al controlar todas las caractersticas del servicio consumidor. queEn el los personal entrega finalmente 10. La percepcin de calidad de los productos 10. servicios, la calidad externa al es tano cliente. depende, bsicamente, de sus niveles de ms importante que la calidad interna. calidad interna o tcnica. 11. En los productos, el nivel de riesgo percibido es relativamente bajo. 12. En los productos, los compradores entran en posesin de un bien fsico. 11. En los servicios, el nivel de riesgo percibido es ms alto. 12. En los servicios, los clientes slo adquieren el derecho a una prestacin.

13. En los productos, la funcin de marketing 13. En los servicios es imposible separar la puede separarse de la funcin de produccin. funcin de marketing de la funcin de produccin. 14. Los productos que lo requieren disponen 14. En la mayora delos sectores deservicios de amplias redes de distribucin externas que no existen verdaderos intermediarios las empresas pueden utilizar. capaces de trasladar los servicios de un lugar a otro. 15. En los productos, si se dispone de 15. En los servicios es imposible garantizar suficientes recursos, es posible equilibrar la un perfecto ajuste entre la oferta y la oferta con la demanda existente. demanda.

2.2. Aplicabilidad

Para Shostack, la diferencia fundamental entre uno y otro tipo de marketing depende de una palabra clave: aplicabilidad y dice que: "La simple adopcin de las etiquetas que se utilizan en el marketing de productos no resuelve la cuestin de si el marketing de productos puede ser aplicado, tal cual, en el sector servicios." 16 La pregunta que debemos hacernos es:

Se pueden aplicar en los servicios los principios del marketing tal y como se desarrollaron en el sector de los tangibles?

Para responder a esta cuestin debemos contestar, primero, a otra pregunta:

De qu forma afectan las especificidades de los servicios a la implantacin del marketing?

Veamos slo dos casos de la forma como las caractersticas diferenciadoras de los servicios afectan a las diferentes funciones del marketing mix en su concepcin tradicional de producto, precio, plaza y promocin.

El hecho de que:
Los servicios son intangibles

Incide directamente en los siguientes elementos del marketing mix tradicional

Producto Diseo del producto. Gestin del producto. Caractersticas tcnico-funcionales. Presentacin, empaquetado. Tangibilizacin de la oferta. Marcas y sub-marcas. Imagen. Representacin del servicio en accin. Credibilidad, prestigio. Fijacin del precio. Gestin de las relaciones con la clientela. Gestin del producto. Diseo del producto. Gestin de la calidad. Imagen, credibilidad. Comunicacin boca-a-boca.

Promocin, Comunicacin Precio Plaza, Distribucin

En los servicios se produce un contacto directo y continuado Producto con los clientes

Promocin, Comunicacin

Precio

Fijacin del precio.

En realidad, nos hemos limitado a dos ejemplos para evitar tediosas e innecesarias repeticiones. Pero, la verdad es que cualquiera de las caractersticas diferenciadoras de los servicios tiene siempre incidencia directa en dos o ms de los elementos del marketing mix. 17

Ms an, podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que:

Prcticamente, todas las funciones del marketing mix se ven, en mayor o menor medida, afectadas por las caractersticas diferenciadoras de los servicios.

Y es que, como sealamos inicialmente:

No se trata, pues, de una discusin semntica o acadmica; se trata, en realidad, de determinar la eficacia potencial de los principios generales del marketing tradicional cuando se aplican en los servicios.

2.3. El enfoque tridimensional del marketing de servicios

Las diferencias entre productos y servicios que acabamos de ver implican que la relacin empresa-mercado es muy diferente en los servicios respecto a la que se produce en los tangibles y, como es lgico:

Esta realidad provoca que los modelos y esquemas en los que se sustenta el marketing tradicional sean de imposible aplicacin integral en los servicios.

Tanto es as que obligan a que en los servicios el marketing deba, necesariamente, implantarse en tres dimensiones:

Dimensin 1

MARKETING TRADICIONAL

Dimensin 2

MARKETING RELACIONAL

Dimensin 3

MARKETING INTERNO

18

ELMARKETINGTRADICIONAL

En el marketing tradicional (estructurado para productos de consumo masivo comercializados mediante una amplia distribucin externa) no se tom en consideracin la relacin empresa-usuario final (absolutamente necesaria en los servicios) y, en consecuencia, no se incluy como un elemento determinante para el xito de mercado. No es hasta el 2004 que la American Management

Association incluye el vnculo empresa-consumidor como parte de su renovada definicin del marketing.

Ahora

bien,comosabemos,elobjetivofundamentaldelmarketinges

alcanzar

lamximaparticipacindemercadoparalaempresa.Y mantenerunaaltaparticipacinde

tambinsabemosquepara quelos

mercadoesnecesariolograr

mismosconsumidores oclientes compren una y otra y otra vez el mismo producto o servicio.

En los servicios:

Larepeticin decompra pasanecesaria y constantemente porla calidad "externa" delasofertas delaempresa y depende delos niveles de eficacia que se alcancen en la interaccin, directa y continua, queseestablece entrelaempresaysusclientes (usua- riosfinales).

Laaplicacin

delosmodelostradicionalesdelmarketingenlos

serviciospuedelograrqueunapersonacompreun primeravez,peroslolaeficazgestin queesapersona

nuevoserviciopor lograr

delarelacinempresa-cliente

dejedeseruncompradorocasionalpara deestapalabra;

convertirseenunclientedelaorganizacinenelverdaderosentido

esdecir,uncompradorquemantienevivo elciclode repeticin de compra.

ELMARKETINGRELACIONAL 19 Comencemos con una pregunta

Quesquemas,instrumentos, afrontar con eficacia

mtodos,ofreceelmarketing

tradicional

para

la gestin de las relaciones empresas-clientes

queseproducenenlosservicios enniveles tan altos,vinculantesycontinuados?

Lamentablemente,larespuestadebeser:

prcticamente

ninguno.En

el

marketingtradicional,larelacinconlosclientes(intermediarios, nuncaconsumidoresfinales) sedejabaenmanosdelared deventas.

Estoobligaldesarrollodeuna"especializacin"del marketingdenominadamarketingrelacionalomarketinginteractivo.

Concepto: actuandoenelreadelacalidadexterna,elmarketing relacional se ocupa de:

Potenciarlaeficaciade lasrelacionesempresa-cliente,conelfinde elevar lapercepcin devalor recibido enlosservicios prestados, conelpropsitode elevarlosnivelesde satisfaccinde losclientes conlosservicios

recibidos,conelfindeconsolidarlafidelizacin delosclienteshacialaempresa,susservicios altos niveles de repeticin ymarcas,ydeesa manera mantener de compra alargo

plazo,loqueredundaenmsaltosysostenidosniveles derentabilidad.

"Elmarketing unaorientacin

relacional (gestindelasrelaciones) esunafilosofa

denegocios,

estratgicaquesecentraenmantener

ypotenciarlosclientesactuales."(Zeithaml y Bitner).

En la prctica, la relacin que existe entre el marketing tradicional y el marketing relacional es la siguiente:

Elmarketingtradicionalseencargadecaptarnuevosclientes yelmarketingrelacionalseencargadequesigansindolo. Elmarketing tradicionalpuedelograrqueunclientecompre elservicio

porprimeravez,perosloelmarketingrelacional acomprarlootravez...,otravez...,y otravez.

puedelograrquevuelva 20

ELMARKETINGINTERNO

Concepto:El

marketing

interno

consisteen

unconjunto

de

mtodos

tcnicasdegestindelarelacinpersonal-empresa propsitolograrqueelpersonal mentelaorientacinalclientey adoptevoluntariay

quetienecomo espontnea-

alservicioqueesnecesariapara

garantizaraltos,consistentesy establesniveles desatisfaccindelos clientes con todos los servicios que comercializa la organizacin.

Esbiensabidoqueen

los

servicios,todoesfuerzoqueserealice delos

para

consolidareincrementarlosnivelesdesatisfaccin intilsinocuentaconlaparticipacin

clientesser voluntariadelpersonal. sector

activa,decididay

Ahorabien,cuandolasorganizacionesdel serviciosrecurrieronalastcnicastradicionalesdegestiny

motivacindelpersonalparalograresaparticipacin,sepercataron de que las mismas planteaban serias dificultades.

a) En primer bsicolograrla

lugar,

las tcnicas

tradicionales

tienen como objetivo ala

integracindelpersonal

empresa;lasreaccionesqueprocuranactan enunasola direccin: desde el personal hacia la empresa. b) Ensegundolugar,tiendenasobrevalorarlaimportanciade la empresa. c) Y, finalmente, lastcnicas tradicionalesmuchas veces actan por imposicin.

En los servicios, por el contrario,es necesario:

Primero: consolidar en el personal una fuerte orientacin hacia fuera, hacia los clientes (no hacia dentro, hacia la organizacin). Segundo: integraralpersonalconlosobjetivosdelosclientes(no slo con los de la empresa).

Tercero:lograr las cosas por la va del convencimiento, no de la imposicin. 21 Enconsecuencia,enlosserviciosesnecesario"vender"alpersonal gestin orientada a la satisfaccin de los clientes. una cultura de

De la misma forma que el marketing tradicional se ocupa de convencer alos clientesyprospectossobrelasbondadesyventajas competitivasdelasofertasdelaempresa,de losmismosinstrumentos ytcnicas,esnecesarioconvenceralpersonaldelosvaloresdelaculturadelaorganizaci ny desu orientacin al cliente y a la calidad del servicio. lamisma forma,y utilizando

Estosloselograincorporandolavisin,

conceptosy

criteriosdel

marketing

enlasrelaciones queestablecela empresa consu personal. No se trata de "informar", se tratade convencer. No se trata de queel

"exigir"determinadoscomportamientos;setratadelograr

personallosadoptedeformavoluntaria(taly comolos clientes compran un producto o servicio: voluntariamente).

ELENFOQUETRIDIMENSIONAL

Enresumen,enlosservicios,

elmarketingtradicionalnobasta.Es elmarketing

necesario relacionaly

complementarlocondosenfoquesadicionales: elmarketinginternoy,adems,dedicarleelmismonivel deatencinypreocupacinacadaunodeellos.

Lainterrelacinyvinculacindinmicaqueexisteentrelas

tres

dimensiones

delmarketingdeservicioslapodemosrepresentardela siguiente manera.

MARKETING TRADICIONAL MARKETING RELACIONAL MARKETING INTERNO

Atrae los clientes a la empresa. Eleva la eficiencia de la relacin empresa-cliente,reforzando sus niveles de lealtad. Integra el personal a los objetivos de los clientes y de la empresa.

Comunica las promesas que hace la empresa a sus mercados. Entrega las promesas hechas por la empresa. Permiteque las promesas se cumplan. 22

Este es un enfoque fundamental que deben tener siempre presente los responsables de marketing que operan con servicios.

No

importalobienquelo

haganenlasactividadesdelmarketing deventas,merchandising, deeficacia estarn enelmarketing garantizandola

tradicional(ventas,publicidad,promocin etctera);sinoalcanzanaltosniveles relacionalyenelmarketinginternono

subsistenciadelaempresaamedioylargoplazo,quees,enesencia, la responsabilidad primera de todo responsable de marketing.

Enresumen,laeficazgestin

demarketingenlosserviciosrequiere

quelosresponsables dedichagestinnoolvidennuncalasiguiente secuencia:

La investigacin de marketingy elconocimiento de los clientes permitendisearservicios quesatisfacen las necesidades,deseos y expectativas de los clientes (usuariosfinales). El marketing tradicionalse encargade atraerlos clientes potenciales ala empresa; sus funciones bsicas son la deprovocar las primeras compras y actuar comorefuerzopermanenteparacoadyuvar a la fidelizacin de losclientes. El marketing relacionalse ocupa de que los clientes sigancomprando una y otravez (fidelizacin) como consecuencia de ofrecerles servicios que satisfacen todas sus necesidades, deseos y expectativas en el reade la calidad externa.

Primero

Segundo

Tercero

Cuarto

El marketing internose encargade estimular al personal,por la vadel convencimiento (y no de la imposicin), paraque mantengaaltos, estables y consistentes niveles de calidad tanto interna como externaenla prestacinde los servicios.

2.4. Losochoelementosdelmarketingmixenlosservicios

Comosabemos,lasenseanzas clsicasdelmarketingnos dicenque los elementos del marketing mix (las4P) son: producto,

cuatro 23

precio,plaza(o

distribucin)ypromocin(o conscientesdelaextremaimportancia

comunicacin).Somos quetieneesteenfoqueestratgico para la

gestin del marketing.Pero, es necesario que nos preguntemos:

Sepuedeutilizarenelmarketing delas4Pdelmarketingmix?

deservicios

elenfoque

clsico

Las preguntas de fondo son:

Deben

los

directivos

de

marketing

que

gestionan

servicios

limitarse,necesariamente, asusituacinespecficayalasaplicaciones ensuempresayensusmercados?

alas4Podeberanadaptarestemodelo queharndelmodelo

Qu sucede cuando en una determinada situacin existen elementos clave para el xito que es prcticamente imposible

encajarenunodeloscuatrocomponentesclsicos?

Veamosunejemplo. CooperyNoordeweierselepregunta

EnunainvestigacinquerealizaronLaLonde, directivosdeempresas compradoras

deproductospertenecientesasietesectores estrictamenteindustrialesquimportancia factoresqueusualmente relativa leatribuan a losdiferentes

utilizabanparatomarla otro de la

decisindecomprarunproductoy/ounamarcaespecfica,enlugar de competencia. Los sectores investigados

fueron: alimentos,qumicos,

farmacuticos,automvil,papel,electrnica,y ropa/textiles.

Esa

investigacindeterminqueese

tipo producto,

declientestoma,bsicael precio, el

mente,enconsideracincuatrofactores:el

servicioylapromocin(publicidad, promocin, etctera).Algunos de los resultados finales de esa investigacin son los siguientes: En todos lossectores denegocios el servicio fueconsiderado las servicio 24

msimportantequelapromocin(unaactividadenlaque empresasinviertensumas millonarias).Enlos totales ponderados,el

recibiuna puntuacinde 25,3%, mientras que la promocin obtuvo 11,9%. Enelsectordelautomvil,elserviciofue elfactorms importante (con un 35,9 por ciento de las respuestas), incluso por encima del producto (26,1%) y del precio (29,3%). Endossectores(electrnicayropaytextiles),loscompradoresleatribuyeronmsimportanciaalservicio(24,5%y 27,8%) que al precio (23,8% y 20,5%).

EVOLUCINDELMARKETINGMIXEN ELREADELOSSERVICIOS

Comoresultado

delasdebilidadesidentificadasenelmodeloclsico

delmarketingmix,enlaactualidadseha llegadoaunaconceptualizacin aplicada al marketing de servicios:

Basada en ocho elementos que integran loque se conoce como MARKETING MIXAMPLIADO.

La razn de esta ampliacin radica en que:

Si los responsables de un servicio centran toda y nicamente su atencin en MARKETING MIXAMPLIADO. las 4P clsicas, con toda seguridad estarn

DESCUIDANDOPELIGROSAMENTE otros factores y elementos que son, para los clientes, ms importantes y determinantes que los cuatro elementos tradicionales.

Si los responsables de un servicio centran toda y nicamente su atencin en las 4P clsicas, con toda seguridadestaran LIMITANDOSUPROPIAGESTIN,

afectando negativamente las posibilidades delograr altos niveles de satisfaccin entre los clientes de los servicios que comercializan sus empresas.

Ydebemosrecordarquelasatisfaccindelosclienteseselcamino directamentealaparticipacindemercado(enlosservicios no existe otra va). ELMARKETINGMIXAMPLIADO Laversindel

quelleva 25

marketingmixqueseaplicaenlosserviciosseapellida incluye, adems,

ampliadoporqueutilizaloscuatrocomponentesclsicos,pero otroscuatro elementos que:

Sondeterminantesenelsectorde losserviciosy,enconsecuencia, requieren de un tratamiento y atencin individualizados, constantesyprecisos.

Nos referimos a:

PERSONAS. PROCESOS. PRESTACIN/ENTREGA. PRUEBASFSICAS.

Enelmarketingdeserviciosesoscuatroelementosdebenser

considerados

comocomponentesindependientesdelmarketingmixconel fin de darles la atencin tan especial que requieren.

Larazn delainclusindelos cuatroelementos adicionalesradicaen que:

Primero Segundo

Los cuatro pueden llegar a ser determinantes en la satisfaccin de los clientes. Los cuatro intervienen en los procesos de decisin de compra de los clientes.

Tercero

Cuarto

Los cuatro pueden ser utilizados para diferenciar unservicio bsico de otro y, en consecuencia, pueden ser fuente de importantes ventajas competitivas. Los cuatro pueden ser utilizados para incrementar el valor percibido por los clientes lo que incrementa las probabilidades de aceptacin de los servicios comercializados por la empresa.

ENRESUMEN,elmarketingmixampliadoseplanteaenfuncindelos siguientes ocho elementos y de ah su nombre de modelo de las 8Ps:

PRODUCTO/SERVICIO BASE PERSONAS

26

PRECIO

PROCESOS

DISTRIBUCIN(PLAZA)

PRESTACIN/ENTREGA

COMUNICACIN (PROMOCIN)

PRUEBAS FSICAS

SUB-COMPONENTESDELAS8PS

Enlistasqueincluimos

sloattuloindicativo(noexhaustivo) encadaunodelos ocho

mostramoslossubdel modelo

componentesqueintervienen ampliado;son los siguientes:

elementos

PRODUCTO*
Rango Calidad Nivel Nombredemarca Lneadeservicios Garantas Serviciopost-venta Ysimilares

PRECIO
Niveles Descuentos Bonificaciones Comisiones Plazosdepago Valorpercibidopor elcliente Diferenciacinen calidady/oprecio Ysimilares

DISTRIBUCIN
Localizacin Accesibilidad Cobertura Distribucin Alcancedela cobertura Ysimilares

COMUNICACIN
Publicidad Ventapersonal Promocinde ventas Publicaciones Relacionespblicas Publicity Ysimilares

PERSONAS
Entrenamiento Compromiso Incentivos Aspecto Conducta Actitudes Profesionalidad Participacin Contactocon el cliente Marketinginterno Trabajoenequipo Culturade empresa Participacindelos clientes Ysimilares

PROCESOS
Polticas Procedimientos Tecnificacin Participacindela direccin Flujode actividades Lneadevisibilidad einteraccin Nivelde participacin delosclientes Ysimilares

PRESTACIN ENTREGA
Diseodel contacto clienteempresa Formacindel personalde contactocon losclientes Protocolosy procedimientos Estndaresde calidaddurante laprestacin Listasde comprobacin Ysimilares

PRUEBAS FSICAS
Medioambiente Muebles Colores Disposicin Nivelderuido Equipos Bienesauxiliares Sealizacin Formadevestirdel personal Cartas,informes, instructivos, tarjetas, manuales Ysimilares

27

* En los servicios se le conoce ms como servicio bsico.

Como puede verse, ampliadadelmarketing impactopositivoo

cualquiera de los elementos incluidos en la versin mixqueseaplicaenlosservicios enlapercepcin delos puede clientes. tenerun Sieste porquelos

negativo

impactoesnegativo,por

descuido,desconocimientoo

responsablesnoleprestanladebidaatencinindividualizada,lasconsecuencias puedenserdesastrosas parael xitode mercadodelservicioencuestin.

Deahelgranpeligro queimplica limitarse a considerar slo los cuatro elementos clsicos. (Nunca caiga en esa trampa!).

UNIDAD III
28

29

ELEMENTO DE COMPETENCIA:

Comprender el concepto de servicio y sealar sus caractersticas generales.

30 LECTURA MOTIVADORA

EL GERENTE
Una empresa entendi que estaba en el momento oportuno e cambiar el estilo de gestin y contrato un nuevo Gerente General. Este, vino determinado a cambiar la bases y volver a la empresa, ms productiva. El primer da, acompaado de dos de sus principales asesores realizo una inspeccin general en la empresa. En el almacn todos estaban trabajando, pero un muchacho nuevo estaba recostado en una pared con las manos en los bolsillos. Viendo una buena oportunidad para demostrar su filosofa de trabajo, el director pregunto al muchacho: Cunto ganas por mes? Trescientos dlares. Por qu? Respondi el muchacho sin saber de qu se trataba. El administrador, saco de su bolsillo, los trescientos dlares y se los dio al muchacho, diciendo: Aqu est tu salario del mes. Ahora, desaparece y no vuelvas ms!!! El muchacho guardo el dinero y sali conforme a las rdenes recibidas. El director entonces, hinchado de orgullo, pregunta a un grupo de trabajadores: Alguno de ustedes sabe lo que este muchacho hacia aqu? S seor. Respondieron atnitos los operadores. Vino a entregar PIZZAS.

EXISTEN PERSONAS QUE DESEAN TANTO MANDAR, QUE SE OLVIDAN DE PENSAR

31

Unidad 3

En que consiste la prestacin de un servicio

RESUMEN

Para poder gestionar eficazmente algo, lo primero es conocerlo y comprenderlo. Este principio tambin se aplica a los servicios. Para poder gestionarlos con altas posibilidades de xito, el punto de partida inicial debe ser el conocimiento en profundidad de los servicios, su naturaleza fundamental, sus caractersticas clave, los elementos que los integran y condicionan y las formas de convertir esas caractersticas en elementos tangibles con los que se puede trabajar, organizar, controlar, medir; es decir, gestionar los servicios con la necesaria eficacia. 32 Para tales fines, analizaremos los servicios como lo que son: procesos, y lo haremos desde laptica de los clientes.Adems, mostraremos el modelo general bsico de la gestin de los servicios, para concluir con uno de los conceptos centrales de la buena gestin de los servicios: los momentos de la verdad.

3.1. Qu es un servicio?: Definiciones

Las definiciones de servicio son variadas y responden a las concepciones de los diferentes autores. Nos limitamos a transcribir algunas de ellas:

Un servicio es todo acto o funcin que una parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como resultado ninguna propiedad. Su

produccin puede o no vincularse a un producto fsico." Philip Kotler,Direction de la Mercadotecnia, Prentice, 1993.

"Todo acto o desempeo (performance) que una parte puede ofrecer a otra parte y que es esencialmente intangible y que no da como resultado la posesin final de nada. Su produccin puede estar o no vinculada a un producto fsico."College of Business Administration (COBA) de la Universidad del Sur de la Florida. 33 "Una mercanca comercializable aisladamente; o sea, un producto intangible que no se toca, no se coge, no se palpa, generalmente no se experimenta antes de la compra pero permite satisfacciones que compensan el dinero invertido en la realizacin de deseos y necesidades de los clientes." John M. Rathmell, Marketing in the service sector,Whintrop Publishers.

"Los

servicios

son

actividades

que

pueden

identificarse

aisladamente,

esencialmente intangibles, que proporcionan satisfaccin y que no se encuentran forzosamente ligadas a la venta de bienes. Producir un servicio puede o no requerir el uso de bienes tangibles. Sin embargo, cuando se requiere su uso, no hay ninguna transferencia de ttulo (propiedad permanente) a estos bienes tangibles." American Marketing Association

"Servicio es aquello que brinda a la clientela una satisfaccin mediante un bien inmaterial, una ayuda concreta, una seguridad, tcnicas, un consejo, o necesidades ocasionadas por requerimientos o usos profesionales o sociales." GuySerraf,DictionaireMethodologique du Marketing.

Sin lugar a dudas, todas estas definiciones son "ciertas", pero cada una de ellas ofrece una parte de la verdad total que constituye el fenmeno "servicio". Por si solas, no reflejan o describen la realidad total de los servicios. Adems, que es loms importante:

No ofrecen suficientes pistas o indicaciones que permitan estructurar una eficaz gestin prctica de los servicios.

Para lograr esto ltimo, es necesario aadir, a la anterior, una visin adicional: la concepcin de los servicios como procesos.

3.2. Por ms que queramos, los servicios son procesos

Para disponer de elementos que permitan implantar una gestin prctica, eficaz y eficiente de los mismos, es necesario contestar a la pregunta: 34 Desde el punto de vista de la empresa que lo produce y entrega a los clientes, que es, en realidad un servicio?

Si los analizamos desde esta ptica, vemos que:

Los servicios son procesos en los que intervienen elementos tangibles a intangibles (sistemas, equipos, elementos fsicos y personas) que, como resultado de la realizacin de una serie de actividades, pasos o tareas secuenciales, conducen hasta la prestacin que se realiza de cara a los clientes.

La concepcin de los servicios como procesos constituye el punto de partida fundamental y necesaria para alcanzar el objetivo deseado: estructurar un eficaz sistema de gestin.

La concepcin de "los servicios como procesos" es particularmente importante desde el punto de vista prctico ya que, por su propia naturaleza, los servicios son intangibles y muchas veces se hace difcil concebirlos como lo que en realidad son; es decir, como: Una secuencia de pasos fsicos y concretos que pueden ser identificados, descritos, medidos y evaluados con total precisin.

La realidad es que con excesiva frecuencia pensamos que la prestacin de un servicio es algo tan poco tangible, tan espontaneo y tan sujeto a los criterios y la voluntad de las personas que intervienen en ella, que llegamos a creer que es imposible convertirlo en algo concreto; es decir, en un proceso que puede y debe ser debidamente planificado y gestionado. La realidad es que:

Por ms que queramos convertirlos en otra cosa, LOS SERVICIOS SON, SIEMPRE, (TODOS ELLOS) PROCESOS... Y NADA MS.

3.3. Los servicios vistos desde la ptica de los clientes

Pero, existe otra realidad: en el mundo empresarial, todo servicio se presta con el objetivo de satisfacer las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Es decir que para comprender en su totalidad los servicios, es necesario incorporar otra ptica y responder a otra pregunta: qu son los servicios para los clientes? 35

Primera visin de los clientes:

PRODUCTOS Y SERVICIOS = SATISFACTORES

Los servicios, al igual que los productos tangibles, son "satisfactores"; es decir, elementos que los consumidores y clientes utilizan para satisfacer determinadas necesidades.

Ntese que los consumidores no adquieren ni siquiera los productos tangibles por lo que son, sino por el "servicio" que esperan recibir de ellos (los "beneficios" que esperan obtener). Para una ama de casa un detergente no es una mezcla de materias primas qumicas, sino que es "algo-que-le-sirve-para" eliminar las manchas de la ropa (que es el servicio o beneficio procurado).

Segunda visin de los clientes:

PRODUCTOS + SERVICIOS = UNA OFERTA NICA.

Existe otra razn adicional por la que los consumidores y/o clientes no establecen grandes diferencias entre productos y servicios: la creciente integracin que se produce entre productos y servicios al momento de estructurar las ofertas que se ofrecen al mercado.

Cada vez ms, los tangibles van "envueltos" en servicios como parte integral e inseparable de la oferta y sin la cual el xito de mercado sera imposible (por ejemplo, una marca de automvil que no ofrezca servicios post-venta).

Al mismo tiempo, a los ojos de los clientes, todo servicio tiene un elemento tangible (billetes, libretas, tarjetas, contactos, etc.) que, incluso, muchas veces es percibido como el servicio en si (no todos los clientes perciben que compran "transporte" en vez de comprar un billete de avin). 36

Tercera visin de los clientes:

LOS SERVICIOS NO SE USAN NI SE CONSUMEN, SE EXPERIMENTAN.

Desde la ptica de los clientes, los servicios constituyen una experiencia. Esta sensacin de "experiencia" es parte integral de todo servicio, incluso en los casos en que en su prestacin intervienen elementos fsicos de importancia (por ejemplo, un viaje en avin o tren). Al final del viaje a los pasajeros solo les queda un pequeo pedazo de papel sin valor comercial alguno... y el recuerdo de la experiencia.

La pregunta importante es la que se hace Denis Walker (CustomerFirst: A StrategyforQualityService,Gower Publishing CompanyLimited, Inglaterra): "^Se trata de una experiencia gratificante, agradable, o de una experiencia por la que los clientes no quisieran volver a pasar? "Se ofrecen las pequeas atenciones sin necesidad de pedirlas o hay que seguir un curso de tcnicas de combate para conseguir un buen servicio?"

La misma sensacin de experiencia se produce en una visita al banco, la consulta de un mdico, los servicios de un consultor de gestin, el envi de un paquete, una comida en un restaurante, un corte de pelo, la estada en un hotel, los servicios de un abogado, la reparacin del televisor, etc.

Pregntese y conteste (aunque sea mentalmente)

Trate de recordar su ltimo viaje en avin o en tren. Qu recuerda de l? La forma de la escalera o escalones para abordarlo, el color de los asientos, el tono de las luces, las dimensiones de la mesita replegable, el nmero de asientos en cada fila, el color y la decoracin de las paredes? Todo eso es importante. Pero, casi con toda seguridad, lo que usted ms recuerda de ese ltimo viaje en avin o en tren es la experiencia vivida y, en especial, si la misma fue satisfactoria o negativa. 37

3.4. El modelo general bsico

Existe una pregunta que es clave para la gestin de los servicios: Cuales son todos los elementos que intervienen y condicionan la prestacin de un servicio y la satisfaccin de los clientes?

La respuesta a esta pregunta es fundamental para, luego, estructurar un sistema de gestin que permita planificar y prever con la debida precisin todos los elementos que son propios del marketing de servicios. Veamos el modelo que hemos elaborado en IMdS y que denominamos el modelo general bsico de los servicios.

38

(Momentos de la verdad)
PERCEPCION Y EVALUACION DE LA CALIDAD DEL SERVICIO RECIBIDO

IMPORTANTE:

Le recomendamos que preste especial atencin al modelo bsico ya que de su asimilacin y comprensindepender en gran medida su propia capacidad futura para realizar una eficaz gestin del marketing de servicios.

TRES OBSERVACIONES SOBRE EL MODELO GENERAL BASICO

Primera observacin:

Ntese que este modelo permite identificar: TODOS LOS ELEMENTOS Y FACTORES QUE REALMENTE INTERVIENEN EN LA PRESTACION DE UN SERVICIO.

En la realidad prctica empresarial, la creacin, prestacin y "entrega" de un servicio es mucho ms compleja de lo que usualmente se cree. El personal

que establece el contacto final con los clientes no es ms que la punta del iceberg. La mayor parte de la gestin de los servicios se realiza por debajo de la "lnea de flotacin del iceberg", que constituye la "parte oculta" de la prestacin. La importancia de tomar en consideracin (y como gula de trabajo) un modelo como el que mostramos radica en ser conscientes de que:

Si cualquiera de los elementos y factores que integran el modelo falla o no se gestiona pensando en la prestacin final del servicio que se "entregara" a los clientes, todo el sistema fracasara y el servicio no podr ser, nunca, el deseado. 39

Segunda observacin:

Obsrvese que todos los elementos del modelo conducen a un punto central o ncleo del modelo: el encuentro del servicio; es decir, la prestacin en si, que tambin se conoce como los "momentos de la verdad".

En ese momento, crucial y decisivo, todos los aspectos y criterios contenidos en el modelo se convierten en una realidad practica percibida y evaluada por los clientes. En consecuencia, durante todo el proceso de gestin de los elementos que integran el modelo es imprescindible que en la mente de los responsables de la empresa permanezca fija una idea bsica y determinante:

Toda la gestin debe ser realizada pensando en el momento del "encuentro del servicio" y en facilitar la prestacin por parte del personal de contacto con la clientela.

Tercera observacin:

Es importante observar que el modelo se cierra con la "percepcin y evaluacin de la calidad del servicio recibido" que hacen los clientes de la empresa.

Esto quiere decir que la satisfaccin de los clientes debe ser el objetivo ltimo de toda la gestin del marketing de servicios; recurdese que el objetivo del

marketing es: "satisfacer las necesidades y deseos de los consumidores y usuarios generando beneficios para la empresa".

Los diferentes elementos que componen el modelo general bsico los iremos viendo a lo largo de este Curso.

3.5. Los momentos de la verdad 40 En las pginas anteriores, en varias ocasiones nos hemos referido a los momentos de la verdad. Este es uno de los conceptos que ms ha calado en el mundo de las organizaciones de servicios. Esta idea, propuesta inicialmente por JanCarlzon, presidente de las lneas areas escandinavas SAS, en un libro que lleva, precisamente, el ttulo de EL MOMENTO DE LA VERDAD (Daz de Santos/APD, Madrid), se ha convertido en uno de los conceptos centrales de las organizaciones que trabajan para lograr la satisfaccin total de sus clientes. Una cita de Carlzon, aunque un poco larga, nos aclarara el concepto. Veamos.

"En SASsolamos considerarnos como la suma total de nuestros aviones, nuestras bases de mantenimiento, nuestras oficinas y nuestros procedimientos administrativos.

Pero, si usted pregunta a nuestros clientes sobre SAS, ellos no le hablaran acerca de nuestros aviones o de nuestras oficinas o del modo como financiamos nuestras inversiones de capital.

Los clientes hablaran acerca de sus experiencias con la gente de SAS. SAS no es nicamente un conjunto de activos materiales sino tambin, e incluso ms importante, la calidad del contacto entre un cliente individual y los empleados de SAS que atienden al cliente directamente.

El ano pasado (sigue diciendo Carlzon), cada uno de nuestros diez millones de clientes se puso en contacto con aproximadamente cinco empleados de SAS y ese contacto duro una media de quince segundos cada vez. Por lo tanto, SAS se

ha creado en las mentes de nuestros clientes 50 millones de veces al ao, 15 segundos cada vez.

Esos 'momentos de la verdad' son los momentos que finalmente determinan si SAStendrxito o fracasara como empresa. Son los momentos en que debemos demostrar a nuestros clientes que SAS es su mejor opcin."

En otras palabras:

41

Aunque una empresa se conciba as misma solo como un conjunto de elementos fsicos: oficinas, ordenadores, equipos, muebles, recursos

econmicos, personal, procedimientos, vehculos, etc., la verdad es que a los clientes no les interesa lo que sucede "dentro" de las empresas. No lo saben ni les interesa. Ellos solo se preocupan por los resultados; es decir, por los servicios que reciben del despacho.

Los clientes no hablan de los activos de una empresa, ellos hablan de las experiencias que han tenido con el personal de la empresa. Si el contacto directo empleado-cliente es deficiente... esa imagen negativa es la nica que quedara en la mente de los clientes! Su empresa puede tener decenas, centenas, miles o millones de clientes. Cada vez que uno de esos cliente entra en contacto con alguien de la organizacin (personalmente, por escrito, por telfono) vuelve a crearse una idea, una percepcin, unaimpresin de la organizacin,y de lo que es (o no es) para el... y solo para el.Esos son losMOMENTOS DE LA VERDAD.

Parafraseando a Carlzon: son los momentos que finalmente determinan si la organizacin en la que usted trabaja tendrxito o fracasara como empresa. Son los momentos en que su organizacin debe demostrar a los clientes que es su mejor opcin.

Y AQU LLEGAMOS AL NCLEO DEL CONCEPTO

Los clientes son libres de volver (o no) a utilizar a los servicios de la empresa. Todo depende de cuales resultados, percepciones e imagen, que impresin les queda despus de cada momento de la verdad que tengan con la organizacin.

Esa impresin es positiva o negativa? 42 La pregunta es:

Si cada vez que los clientes entran en contacto con la organizacin tienen una experiencia negativa con el servicio recibido, porquedeberan volver a utilizar losservicios de la empresa?

Pero, las explicaciones anteriores pueden dejar en la mente de algunos la idea de que los momentos de la verdad solo se producen cuando existe un contacto empleado-clientes. No solo los miembros del personal dejan una impresin en los clientes. Tambin lo hacen:

Los elementos tangibles del servicio: edificios, oficinas, equipos, cartas enviadas a los clientes, tarjetas, estados de cuenta, etc. La comunicacin de marketing de la empresa: publicidad, promocin de ventas, mensajes varios, contactos de venta, atencintelefnica, etc. Las comunicaciones informales que reciben los clientes: comunicacin boca a boca entre clientes, comentarios y noticias en los medios de comunicacin, y similares.

De ah que definimos los momentos de la verdad como:

Todo evento en el que una persona entra en contacto con el personal o con algn aspecto o mensaje (directo indirecto) de una organizacin y se crea una impresin de ella.

Para comprender mejor las implicaciones prcticas de este concepto, veamos un ejemplo: la visita a un cardilogo privado y veamos cuales son algunos de losmomentos de la verdad que se producen en el proceso y en los cuales los pacientes se crean una impresin (positiva o negativa) del servicio:

Llamada telefnica para concertar la cita: contestaron la llamada con rapidez? Cul fue el comportamiento de la secretaria o recepcionista: cortes, agradable, tajante, frio? Es conveniente el horario de trabajo del consultorio? 43

Edificio donde est localizado el consultorio: Cmo es el vecindario? Es fcil encontrar la direccin? Qu imagen proyecta el edificio? Aparcamiento: existe? Es necesario utilizar un aparcamiento pblico pagado? ^Hay que dejar el vehculo en la calle? Cunto debe caminar el paciente para llegar al consultorio? Es un vecindario seguro?

Vestbulo del edificio: Cul es su apariencia? Es fcil encontrar el nombre del mdico en el directorio del edificio? Indica con claridad la escalera o el ascensor que se debe utilizar? El ascensor est limpio, funciona correctamente?

Recepcin en el consultorio: comodidad, apariencia. Est la recepcionista en la recepcin o al paciente le dan la "bienvenida" los otros pacientes que esperan, sin que nadie sepa indicarle que debe hacer? Hay suficientes asientos? Son cmodos? ^Son nuevas las revistas? Existe luz suficiente? Calefaccin agradable? Aire acondicionado en verano?

Interaccin con la recepcionista: Es agradable? Est cansada de dar la bienvenida a tantos pacientes? Sonre? Utiliza el nombre del paciente? Interaccin con otras personas en la sala de espera. Espera: cumplen el horario de la cita o el paciente debe esperar ms de 15 minutos para iniciar los exmenes correspondientes? Interaccin con otros miembros del personal. Habitacin donde se hacen los exmenes: apariencia, temperatura, limpieza, adecuacin al uso, privacidad, y similares. Espera antes de realizar los exmenes: Debe el paciente esperar medio desnudo hasta que el personal especializado est disponible o debe esperar hasta que ellos resuelvan otros asuntos o atiendan "sus" llamadas telefnicas?

Actitud del personal que realiza los exmenes: profesionalidad, trato, cortesa, respeto por el paciente, imagen de que sabe lo que est haciendo, experiencia que demuestra, claridad en sus instrucciones (lenguaje sencillo), paciencia.

Ntese que hasta ese momento, el paciente ha vivido una docena de momentos de la verdad... y todava no ha visto al cardilogo! 44 Es conveniente recordar siempre el sealamiento que hace David Cottle(ClientCenteredService, John Wiley&Sons, Nueva York):

"Los momentos de la verdad casi nunca son neutros. Para los clientes son POSITIVOS o NEGATIVOS."

UNIDAD IV
45

ELEMENTO DE COMPETENCIA:

Analizar la gestin del encuentro empresa-cliente.

46

LECTURA MOTIVADORA ASAMBLEA EN LA CARPINTERA

Cuentan que en la carpintera hubo una vez una extraa asamblea. Fue una reunin de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerci la presidencia, pero la asamblea le notific que tena que renunciar. La causa? Haca demasiado ruido! Y, adems, se pasaba el tiempo golpeando. El martillo acept su culpa, pero pidi que tambin fuera expulsado el tornillo; dijo que haba que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. Ante el ataque, el tornillo acept tambin, pero a su vez pidi la expulsin de la lija. Hizo ver que era muy spera en su trato y siempre tena fricciones con los dems. Y la lija estuvo de acuerdo, a condicin de que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los dems segn su medida, como si fuera el nico perfecto. En eso entr el carpintero, se puso el delantal e inici su trabajo. Utiliz el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera inicial se convirti en un fino mueble.

Cuando la carpintera qued nuevamente sola, la asamblea reanud la deliberacin. Fue entonces cuando tom la palabra el serrucho, y dijo:

"Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades.

Eso es lo que nos hace valiosos. As que no pensemos ya en nuestros puntos malos y concentrmonos en la utilidad de nuestros puntos buenos". La asamblea encontr entonces que el martillo era fuerte, el tornillo una y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas y observaron que el metro era preciso y exacto. Se sintieron entonces un equipo capaz de producir muebles de calidad. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observen y lo comprobarn. Cuando en una empresa el personal busca a menudo defectos en los dems, la situacin se vuelve tensa y negativa. En cambio, al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los dems, es cuando florecen los mejores logros humanos. Es fcil encontrar defectos, cualquier tonto puede hacerlo. Pero encontrar cualidades, eso es para los espritus superiores que son capaces de inspirar todos los xitos humanos.

47

"T.G.W. Lab. Corp."

Unidad 4

Gestin del encuentro empresa-cliente

RESUMEN

Sin lugar a dudas, la "prueba de fuego" de la gestin de un servicio radica en el momento en que se produce el encuentro empresa-cliente. En ese momento se materializan todos los errores, carencias, fallos, que se hayan producido en el proceso de planificacin, elaboracin y entrega del servicio. De nada vale que un servicio sea tcnicamente perfecto, si el mismo, al final, resulta "desagradable, poco amistoso" para los clientes y, en vez de producir satisfaccin, generan frustracin entre ellos. 48

Para elevar las posibilidades de que el servicio sea aquel que esperan los clientes, existen instrumentos y enfoques de gestin que comenzaremos a ver en este Modulo, iniciando con el que se considera el punto lgico de partida de toda prestacin de un servicio: los pianos del servicio o blueprint.

Luego veremos cuatro conceptos fundamentales para lograr una gestin eficaz de un servicio:

Luego veremos cuatro conceptos fundamentales para lograr una gestin eficaz de un servicio:

El concepto del servicio. El servicio base. El sistema del servicio. El encuentro del servicio.

Concluiremos el presente Modulo con una panormica esquemtica a los elementos bsicos de la gestin estratgica de los servicios.

4.1. Introduccin

El modulo anterior lo concluimos con la advertencia de que los momentos de la verdad constituyen continuos puntos de peligro de fracaso, pero, al mismo tiempo, son continuas OPORTUNIDADES ABIERTAS para consolidar una reputacin de buen servicio y consolidar la fidelizacin de los clientes.

En realidad, en la gestin de los servicios toda actividad, estrategia, planificacin que se realice debe tener un objetivo muy preciso: elevar al mximo la calidad del encuentro empresa-cliente. 49

4.2. Los planos del servicio (blueprint)y el recorrido del cliente

Una de las formas ms concretas para identificar y controlar eficaz- mente los momentos de la verdad y todos los elementos que intervienen en la prestacin de un servicio son los llamados planos del servicio, tambin conocidos comoblueprint por su nombre en ingls. Otros nombres que reciben son "pasillos del cliente" y "recorrido del cliente". Concepto

Los planos del servicio constituyen una DESCOMPOSICIONGRAFICA de los pasos lgicos y secuenciales que se deben realizarcomo parte del proceso de creacin, prestacin y entrega de unservicio.

Recordemos que los servicios son procesos. Un plano del servicio es, pues, la representacin visual grafica de ese proceso. Como se puede ver, las ideas bsicas en las que se sustentan los planos del servicio son las siguientes:

Primero

Lograr una representacin grafica secuencial de las actividades y tareas que se deben realizar para lograr la prestacin del servicio y de los vnculos e interconexiones que existen entre las distintas reas y personas que intervienen en el proceso. Obtener una visualizacin integral del proceso de creacin, prestacin y entrega del servicio.

Segundo

Como podemos fcilmente inferir, la descomposicin de un servicio en sus pasos secuenciales facilita su anlisis integral, permitiendo as tener una visin global de todo el proceso y de las interrelaciones que se producen en l. Para comprender mejor el concepto, veamos un ejemplo de la vida real (resumido) en la pgina siguiente: elblueprint o plano del servicio de una empresa de paquetera urgente.

Aplicaciones y beneficios

50

De dicho ejemplo se puede inferir que losblueprint o planos del servicio permiten identificar una serie de situaciones especficas e importantes para lograr, en verdad, una prestacin final que potencie la satisfaccin de los clientes. Esto as porque permiten:

Identificar con mayor facilidad las relaciones proveedores- clientes internos que se crean en el proceso de creacin y prestacin: el resultado final que recibir el cliente ser el producto de la intervencin de todas las personas que participen en el proceso.

Identificar los momentos de la verdad que son crticos para los clientes. Detectar con mayor facilidad las "zonas crticas" (zonas de peligro o zonas de alto riesgo); es decir, los pasos del proceso que pueden constituir "puntos" en los que existe una posibilidad mayor, por ejemplo, de que se cometan errores, se formen largas filas, los clientes se sientan incomodos, etc.

Determinar con mayor facilidad donde se sitan las "llenas de visibilidad" de los procesos (en el ejemplo, todas aquellas actividades que se realizan a la vista de los clientes: estas reas son la "cara" de la empresa).

Identificar con mayor precisin los "agujeros negros" del proceso; es decir, los pasos del proceso que impliquen prdida de tiempo, de trabajo y/o de recursos (por tareas duplicadas, por ejemplo).

Ejemplo:Blueprint de una empresa de paquetera urgente (Resumido)

51

Establecer con mayor facilidad los estndares que deben alcanzarse en el proceso total y/o en sus fases intermedias. Aislar las reas que son crticas para la calidad final del servicio.

Localizar donde pueden producirse los mayores problemas (zonas de contactos mltiples e intensos con la clientela). Aislar, en cada paso del proceso, las caractersticas y atributos especficos de calidad segn son percibidos por los clientes. Determinar las causas de los problemas (porque se produce tal o cual deficiencia?). Buscar, encontrar y aplicar con mayor precisin soluciones y medidas correctoras a los problemas detectados (la mejora de un proceso se logra mejorando, de forma individual, cada uno de los pasos o etapas que lo integran). 52

Determinar el tipo de personas que se debe contratar (segn el tipo de contacto que tendr con los clientes). Asignar las tareas a las diferentes personas que intervienen en el proceso (las responsabilidades se determinan con mayor precisin.

Elaboracin de los planos del servicio En todo plano del servicio se pueden identificar tres grandes reas de actividades:

rea 1: ZONA DE PARTICIPACION DE LOS CLIENTES

Se refiere a los pasos, elecciones, actividades e interacciones que realiza al cliente durante el proceso de prestacin y evaluacin del servicio. Incluye las actividades que, como contra- partida a las demandas de los clientes, ejecuta el personal que establece contacto "cara a cara" con los clientes, as como las actividades que realiza este personal como preparacin para la interaccin con los clientes, aunque no exista contacto inmediato con ellos. Se refiere a los servicios internos, pasos e interacciones que se producen como apoyo a los empleados que entregan el servicio a los clientes (en esta rea trabaja el personal de apoyo).

rea 2: ZONA DE VISIBILIDAD o Front-office

rea 3: PROCESOS DE APOYO o Back-office

Adems, usualmente, los planos del servicio se completan con la indicacin de los elementos fsicos que intervienen en cada fase del proceso.

Un plano del servicio bien diseado debe indicar con total claridad:

La zona de visibilidad que queda expuesta a la mirada de los clientes. Los puntos de contacto e interaccin con la clientela. El nmero de contactos que se producen durante la prestacin. Los contactos que son clave (los "encuentros crticos") para la satisfaccin de los clientes. Los contactos que pueden generar problemas especiales. Los elementos fsicos utilizados durante el proceso. 53

Estos sealamientos pueden ser utilizados luego, por ejemplo, para establecer los estndares que se debern aplicar en cada uno de esos contactos, identificar los puntos en los que se generan mayores quejas de los clientes, etctera.

Como es lgico, la elaboracin de un plano del servicio implica la realizacin de un proceso de diseo fsico, con lpiz y papel.

Recomendaciones generales

1. Elabore, antes que nada, la lista de actividades: es decir, todas las tareas que forman parte del proceso completo. 2. Trabaje primero en la elaboracin de un plano simplificado de todo el proceso: no se preocupe inicialmente por incluir todos los detalles y matices del servicio (eso vendr en el siguiente paso). 3. Luego proceda a desglosar el plano simplificado anterior incluyendo todas las tareas, vnculos e interrelaciones que intervienen en la prestacin, hasta completar el plano con todos sus detalles. 4. Finalmente, si es el caso, elabore planos para cada una de las versiones del servicio: por ejemplo, en una oficina de correos, an para el mismo servicio bsico, envo de una pieza postal, los planos del servicio sern distintos si se trata de un envo normal, una carta certificada, una carta certificada con acuse de recibo, un paquete, un valor declarado, un envo en el pas, un envo al exterior, etc. 5. Se recomienda que los planos del servicio se elaboren en equipo: de esta forma no slo se tendr el punto de vista de varias personas, si no que se

reducen las posibilidades de que se olviden, descuiden o no se le asigne la debida importancia a determinadas tareas o pasos. 6. Es conveniente (aunque no indispensable) utilizar smbolos acordados por el equipo de trabajo; se puede recurrir a smbolos similares a los que se utilizan en los diagramas de los programas de ordenador (por ejemplo, para indicar los pasos en los que se debe tomar una decisin); pero, adems, es conveniente aadir smbolos para destacar los puntos en que existen "zonas crticas", "agujeros negros", etc. 54

Uno de los puntos clave en la elaboracin de un plano del servicioradica en la preparacin inicial de la "lista de actividades", ya que sta constituye la verdadera "desagregacin" del servicio en todas las tareas y pasos que lo integran.

Cualquier fallo u olvido en esa lista invalidar por completo el proceso posterior.

Como se ver, al elaborar esta lista se puede ser ms amplio en la descripcin de los pasos o tareas que en la elaboracin del plano del servicio. Aunque no es lo recomendable, algunas empresas se limitan a la elaboracin de estas listas y a partir de ellas realizan toda la planificacin posterior del servicio.

Vase,

en

la

figura

siguiente,

el

ejemplo

que

propone

Rosander

(TheQuestforQuality in

Services, QualityPress, Nueva York) de la lista

deactividades de un restaurante. Ntese que esa lista slo se refiere a lasactividades que se realizan en el rea de visibilidad dentro delrestaurante. Listas similares debern hacerse para la cocina, elaparcamiento, y cualquier otro servicio que ofrezca el restaurante. Enel ejemplo se pueden ver con claridad todas las actividades que seproducen en la zona de participacin de los clientes.

55

4.3.Estructuracin estratgica del servicio:tres conceptos clave

Siretomamoselmodelo

general

bsico

(quevimosenunodelos elementos

Mdulosanteriores),encontraremosenel

corazndelmismocuatro

queson determinantespara la eficazgestin del marketing en las reas de servicios. Nos referimos a:

Elconceptodelservicio. Elserviciobase.

Elsistemadelservicio. Elencuentrodelservicio.

Deformaresumida,podemosavanzarlasdiferentesfuncionesde cada uno de estos conceptos.

EL CONCEPTO DEL SERVICIO EL SERVICIO BASE EL SISTEMA DEL SERVICIO EL ENCUENTRO DEL SERVICIO

Define las caractersticas concretas que debe tener la oferta integral que hace la empresa a sus mercados. Define las caractersticas del servicio en funcin de los beneficios esenciales que procuran los clientes. Define la forma como se entregarn a los clientes los beneficios que aporta el servicio base. Constituye el paso final, la entrega o prestacin que hace la empresa a los clientes.

56

Alfinaldeesteprocesoseobtieneloqueenlallamada"Escuela Nrdica del Servicio" define comoforfaitservice;es decir:

Lasumatotaldebienes,serviciosyexperiencias queseofrecealos clientes.

EnesteMduloveremoslos tresprimeros conceptos.Elltimode ellos,elEncuentro delservicio, loanalizaremoscondetalleenuno de losMdulossiguientes.

Elconceptodelservicio

Grnross, en su texto Marketing y Gestin de Servicios (Daz de Santos, Madrid), seala que:

"Elconcepto tienerespectoa

delservicioesunaformadeexpresarlaideaquela lamaneracomose proponeresolver susclientes].

organizacin de Esto una significa

maneradeterminadaciertostiposdeproblemas[de

queelconceptodelserviciotienequeincluirinformacin sobre:

Quse propone hacer la empresaenunsegmentoconcretode clientes, cmodebera lograrse y conqutipos de recursos.

Porsuparte,Heskett,SasseryHart,enServiceBreakthroughs(The NuevaYork) sonmsconcretosyafirmanqueelconcepto del

FreePress, serviciodebe 57

consistirenunadescripcinlomsprecisaposible que responda a las siguientes preguntas:

"Culessonloselementosimportantesdelservicioquevamos aprestar,definidosentrminosderesultadosobtenidospor los clientes?" "Cmoesperamosqueesoselementosseanpercibidosporel mercado objetivo?" "Qu esfuerzosimplicalo anterior en trminos delmodocomo el servicio ser diseado, prestado y comercializado?" segmento de

En trminos prcticos, pues: Elconceptodelservicioconsisteenunadescripcinformal,clara yprecisa,establecidaporescritoantesdeiniciareldiseoprctico deunservicionuevoolamodificacindeunoactual

Esadescripcindebecontenerinformacinsuficienteque siguientes preguntas:

permita responder a las

1. Dequformapretendemosquenuestro especialmentetilaunconjunto determinadodeclientes

serviciolesea o

usuarios(qubeneficioslegeneraralsegmentoobjetivo o target)? 2. Qu necesidadesespecficas delosclientesousuariosdebe satisfacer? 3. Cmodebeserelserviciopara quecumpla eficazmentesu

cometido(caractersticas, atributos,funciones,prestaciones, expectativas que debe satisfacer, etc.)? En resumen:

El

conceptodel

servicioconstituyeunadefinicindescriptiva

anticipadade

cmodeberserelserviciounavezquepaseal procesodeprestacin.

Paraqueseacompleta,esadescripcindebeincluircuatrograndes reas:

Unadescripcin tcnicapreliminar

Qu har el servicio y como lo har, concebido como conjunto de caractersticas y atributos operativos? Beneficios especficos que generar el servicio como respuesta a las necesidades y deseos de los clientes, a partir de la idea de que los clientes no compran los procesos administrativos que integran un servicio (la descripcin tcnica) o los elementos fsicos en los que se sustenta, sino que compran lo que los servicios hacenpor ellos (los problemas que solucionan y los beneficios que pueden generarles). Expectativas de los clientes que se pretenden satisfacer con el servicio y en qu nivel de satisfaccin debe situarse el servicio en funcin del segmento al que se dirige. Cmo esperamos que el servicio seapercibido por los clientes?

58

Unadescripcin delosbeneficios

Expectativas de losclientes

Posicionamiento

Alelaborarelconcepto

delservicio esnecesarioevitarunodelos

erroresclsicos

delasempresasqueoperanconservicios. Nosreferimos a que:

Cuandoseplanteaneldiseodeunnuevo olamodificacindeunoyaexistenteselimitansloa consudescripcin tcnicay,lamsdelasveces,

servicio losaspectosrelacionados olvidanqueese

servicioestardirigidoalosclientes.

Elserviciobase

Elserviciobase

constituyeel"corazn"operativodelaprestacin.

Podemoslograr base"observando

unamejorcomprensindelconceptode"servicio

elmodelodeanlisis

conocidocomode"las

categorasdelasfuncionesdelproducto",queseaplica tantoalos productos tangibles como a los servicios y que se centra en las "cosas" queunproducto oserviciohaceparaproducirdeterminadosbeneficios.Elmodeloafirma quetodobienquese ofrece aunmercado (producto o servicio) realiza tres grandes niveles de funciones:

Funciones primarias

Tambin llamadas "bsicas", "de uso" o de primer nivel de necesidad, estn directamente relacionadas con los beneficios para cuya satisfaccin surgieron originalmente los productos o servicios. Tambin llamadas "auxiliares", "generadas" o de segundo nivel de necesidad, estn relacionadas con los beneficios que se pueden lograr con un producto o servicio en particular y que estn ligados al propio producto, servicio o marca. Tambin llamadas "de conveniencia", "de aplicacin" o de tercer nivel denecesidad, estn relacionadas con los beneficios que pueden obtenerse con la apariencia, el uso, el consumo o uso del producto o la prestacin del servicio.

59

Funciones secundarias

Funciones terciarias

Veamostresejemplos:unodeunproductotangible(parafacilitarla concepto) ydos de servicios.

comprensin

del

Funciones primarias

Desodorante:eliminar el mal olor corporal. Lneaarea:transporte rpido y seguro de personas. Cuentadeahorro:custodia de valores. Desodorante:el perfume distintivo de cada marca, la condicin de "antiperspirante", el hecho de que no irrita porque no contiene alcohol, etc. Lneaarea:itinerarios, horarios, calidad del servicio, etc. Cuentadeahorro:intereses, cuentas aseguradas, etc. Desodorante:prestigio de las diferentes marcas, beneficios del modo de aplicacin, etc. Lneaarea:diferentes "clases" que ofrece (turista, business, primera, etc). Cuentadeahorro:tarjetas para cajeros automticos, retiros en todas las sucursales, etc.

Funciones secundarias

Funciones terciarias

Desdelapticadeestemodelo:elservicio baserepresenta

"loque compra"elcliente.

Eselbeneficiobsicoydirectoqueesperaobtener elclientepormediodelservicio.Es el conjuntodefunciones primarias que realiza el servicio.

Elsistemadelservicio

Mientraselserviciobase constituyeloque"elclientecompra"(transporterpidoysegurodepersonas,custodiade valores, esparcimiento/descanso, rentabilidad, etc.): serefierealasformacomoseentregael 60

Elsistemadelservicio

servicio

alosclientesousuarios;esdecir,condicionaydetermina cmo serealiza elencuentro delservicio (losmomentos dela verdad).

UNADIFERENCIA

FUNDAMENTAL.Esimportantedestacar

la

necesaria el diferencia

diferenciacinquedebeestablecerseentreelservicio sistemadelservicio.Sinoexisteunaclaraconcienciadeesa sepuedencomercializary/oofrecer perfectosdesdeelpuntodevistatcnico(eficientes,

basey

serviciosqueson bajoscostes, ausencia

deerrores,etctera),peroque,paralos clientes,son un desastre.

Entremuchosdirectivos refierealadiferenciacin entreelservicio

existe

unaciertaconfusin empresas,deben

enloquese establecer yaque

que,ensusrespectivas

baseyelsistemadelservicio

creenqueambosconstituyenunaentidadnicaglobal.

Elejemplodeunservicioconocidopor intereses y

todosnospuedeaclararla Pero, usted

diferencia.

Enuna

cuentadeahorroselserviciobaseescustodiay seguridad similares.

del dinero, pago de puederealizar

movimientosensucuentadediferentesformas: presentndoseenlaoficinaenlaqueabrilacuenta,presentndose encualquiersucursaldelmismobanco ocaja,mediantelaredde cajeros automticos, por va telefnica o por va Internet.

Esasdistintasvas

deaccesorepresentan,

enelcasodeunacuentade Ntesequela

ahorro,elsistemadelservicio.

reddecajerosautomticosoelaccesovaInternetnoformanparteintegraldelservicio base(cuentadeahorro):sondosrealidadesdiferentes separables.Histricamente,los bancosy yfcilmente cajashantenidocuentasde

ahorromuchossiglosantesqueexistiesen loscajerosautomticos, Internet, etc.

Lomismosucedeencualquierotroservicio:por lneasareas internacionales elservicio

ejemplo,entre

dos

grandes (utilizan

61

baseesmuyparecido

losmismosavionesy,bsicamente,las diferenciaestenelsistemadel

mismasrutas);la servicio:comidaabordo,trato al

pasajero,horarios,facilidades,msomenoskilospermitidos de equipaje, sistema de reservas, etc.

IMPORTANCIA unadiferenciaclarayprecisa

DELSISTEMADELSERVICIO.Establecer entreelserviciobaseyelsistemadelservicioes

fundamentalparalograraltosnivelesdeeficaciaenla gestiny marketing de cualquier tipo de servicio.

El

sistema

del

servicio

es

lo

que

determina

el

nivel

de

calidad

externadelservicioprestado.

En losserviciosslosealcanzanaltos nivelesdesatisfaccindelos clientescuandoel serviciointegralgeneraaltos nivelesdesatisfaccinenlacalidadinternayaltosniveles

desatisfaccinenlacalidadexterna.

Siunadeesas

dosdimensionesdelacalidadfalla,elservicioser

calificado es los

comodeficiente,mediocre,pobreopocosatisfactorio.Siel marketing tradicional eficiente, es posible que logre que

clientespruebenporprimeravezunservicio,perolaeficazgestin delsistemadelservicioesloquepermitirquelos clientesvuelvan una y otra vez.

Adems,ladiferenciaciny eficazgestindelserviciobasey del sistema del servicio es importante debido a que:

Con

el

sistema

del

servicio

se

puede

mejorar

de

forma

notorialapercepcindecalidaddelservicio basesinnecesidaddemodificarlo. Elsistemadelservicio permite"aadir valor paralosclientes"alserviciobase. Conelsistemadelservicio sepuede,alosojosdelosclientes,diferenciardosserviciosbasequeseansimilares.

4.4.Elementos bsicos de la gestin estratgica de los servicios

62 anteriores,la complejidad. realidad,

Como

hemospodidovereneste

yen

los

Mdulos

gestinyprestacindeun Noestan

servicioconstituyeunaactividaddecierta En

fcilcomopodrapareceraprimeravista.

lograrunaprestacindealtacalidad(comolohanlogrado tantasempresasenelmundo)requieredeanlisis, enfoques,instrumentosmuypropiosyespecficosy, detalladade la relacin empresa-clientes. enespecial,unavisinintegraly

Veamos,enlos

siguientesesquemas,todoslosaspectosbsicosque

debenser,comomnimo, consideradosparadesarrollareimplantar una estrategia del servicio realmente eficaz.

63

64

65

UNIDAD V

66

ELEMENTO DE COMPETENCIA:

Conocer y gestionar la calidad de los servicios.

LECTURA MOTIVADORA FABULA DEL REMERO

Indican las crnicas que en el 2003. Se celebr una competencia de remo entre Japn y Ecuador. Los remeros japoneses se destacaron desde el comienzo. Llegaron a la meta una hora antes que el equipo ecuatoriano. De regreso en Ecuador, el comit ejecutivo se reuni para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado. Las conclusiones fueron: 1) En el equipo japons haba un jefe de equipo y 10 remeros. 2) En el equipo ecuatoriano haba un remero y 10 jefes de equipo. La decisin paso a la esfera de planificacin estratgica, con una reestructuracin que calara en lo ms profundo de la delegacin. En el 2004, producida la largada de la nueva competencia, el equipo japons volvi a adelantarse desde el comienzo. Esta vez el equipo ecuatoriano arrib a la meta dos horas ms tarde. El nuevo anlisis del comit ejecutivo arroj los siguientes resultados: 1) En el equipo japons haba un jefe de equipo y 10 remeros. 2) En el equipo ecuatoriano, luego de los cambios introducidos por el departamento de planificacin estratgica, la composicin era la siguiente: * un jefe de equipo * dos asistentes al jefe de equipo * siete jefes de seccin * un remero La conclusin del comit fue unnime y lapidaria: "El remero es un incompetente. En el 2005 se le presento una nueva oportunidad al equipo ecuatoriano. El departamento de nuevas tecnologas y negocios haba puesto en marcha un plan destinado a mejorar la productividad, introduciendo novedosas modificaciones en la organizacin que generaran, sin lugar a dudas, incrementos substanciales de efectividad, eficiencia y eficacia. Serian la llave del xito, el broche de oro de un trabajo que humillara al mismsimo Peter Drucker. El resultado fue catastrfico. El equipo ecuatoriano llego tres horas ms tarde que el japons. Las conclusiones revelaron datos escalofriantes: 1) para desconcertar, el equipo japons opto por la alineacin tradicional: un jefe de equipo y 10 remeros. 2) el equipo ecuatoriano utilizo una novedosa formacin vanguardista, integrada por: un jefe de equipo. dos auditores de calidad total un experto motivacional un supervisor de benchmarking.

67

un asesor en mejoramiento continuo un tecnlogo un contralor un jefe de seccin un apuntador de tiempos un remero

Luego de varios das de agotadoras reuniones y profundo anlisis, el comit decidi castigar al remero quitndole "Todos los bonos e incentivos por el fracaso alcanzado". En la reunin de cierre, el comit junto con los accionistas representativos, concluyeron que para el prximo ao: "Recurrirn a la contratacin de un nuevo remero, pero a travs de un contrato abierto, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar atado a convenios laborales anquilosados, que sin duda, degradan la eficiencia y productividad de los recursos." De la anterior historia se desprendencuatro moralejas: 1) 2) 3) 4) No hay justicia en los juegos olmpicos. Existen japoneses con mucha suerte. Los ecuatorianos usaron anablicos. El remero era reactivo en lugar de ser proactivo. Adems el remero era flojo y no se apeg a la misin, visin objetivos, estrategias y tcticas del sistema y porsi fuera poco no tena: actitud positiva ni compromisos colectivos, peor trabajar en equipo.

68

COMPAEROS, ESTO ES LO QUE ESTA PASANDO EN ECUADOR TRABAJEMOS CON ACTITUD POSITIVA Y COMPROMISO COLECTIVO "SI SE PUEDE"

Unidad 5 Gestin dela calidad: unavariableclavedelmarketingdeservicios

RESUMEN

En los tangibles, los responsables del rea de marketing no tienen por qu ser especialistas en la gestin de la calidad del producto. Usualmente, esas tareas recaen en una unidad especializada de la organizacin con la que el rea de Marketing colabora, pero sin que se le considere corresponsable de los resultados

(buenos o malos)

En los servicios, por el contrario, el directivo de marketing debeser, necesariamente, unespecialistaenlacalidaddelservicio.No puede eludir esa

responsabilidad directa. Y para cumplirla con altos niveles de eficacia debe conocer y gestionar conceptos como la ecuacindelacalidad,la

calidadinternayexternade los servicios y las10dimensionesclavede la calidad. 69

5.1.Calidadymarketing en los servicios

Otra de las grandes diferencias entre las aplicaciones del marketing en los productos tangibles y en los servicios es que en los tangibles la calidad no es una responsabilidad directa del rea de marketing de la empresa. Por elcontrario, en los servicios:

La gestin del marketing en los servicios lleva consigo, necesariamente, una accin directa y decidida sobre todos los aspectos de la calidad del servicio que se presta a los clientes

En otras palabras, los responsables de marketing no pueden desentenderse de los niveles de calidad de los servicios ofrecidos por la empresa.

Muyporelcontrario:esparteineludibledesus responsabilidades! Esto as por tres razones fundamentales que se presentan en la gestin de los servicios:

1. La vinculacin empresa-mercado. 2. La ecuacin de la calidad. 3. La calidad interna y la calidad externa. 70

Veamos, primero:

5.2.La vinculacinempresa-mercado

Como es sabido, en la visin tradicional, al marketing, como disciplina y como instrumento de la gestin, se le asigna unafuncinmuy concreta:

Establecer el vnculo entre las empresas y sus mercados.

En esta visin, vlida en las empresas que operan con tangibles, el rea de marketing acta no slo como vnculo entre la empresa y sus mercados, sino tambin como filtro o colchn que, literalmente, impide el contactodirectoentre los consumidores y las empresas fabricantes.

Como sealamos anteriormente, en los servicios la funcin de marketing no puede separarse de la funcin de produccin: en los servicios, debido a la

simultaneidad produccin-consumo, prcticamente todo el personal vincula la empresa con los integrantes de su mercado (en especial, aquellos que establecen contacto directo con los clientes).Y adems que los clientes intervienen en la elaboracin y prestacin del servicio.

Esto implica que:

71

En otras palabras, en los servicios, el rea de marketing no puede limitarse a seguir siendo una unidad especializada dentro de la estructura de la empresa, sino que debe transformarse para participar activamente en las relaciones con los clientes, la calidad del servicio, entre otras.

5.3.La ecuacin de la calidad en los servicios

En los servicios se ha impuesto un punto de vista sobre la calidad que afirma que:

CALIDAD ES IGUAL ALA SATISFACCINTOTAL DE LOS CLIENTES: Un servicioexcelente, de alta calidad, esaquel que es capaz de satisfacer todas las necesidades, deseos y expectativas de los clientes.

Lo anterior quiere decir que la calidad depende de las percepciones de los clientes. Esta visin de la calidad ha llevado a la conceptualizacin de la que se conoce como la ecuacin de la calidad, que se representa y expresa de la siguiente forma:

Es decir:

72

El nivel de calidad de un servicioes el resultado de la diferencia (positiva, neutra onegativa) que se produce entre la prestacin del servicio y las expectativas de los clientes.

La ecuacin se basa en los siguientes principios:

1. Losclienteslleganalmomentodelaprestacinconunaserie

deexpectativas,

queconstituyenloquelosclientesesperanrecibirconlaprestacindelservicio.

2. Esasexpectativas quelosclientesmidenlacalidaddeunservicio.

constituyenelbaremooparmetroconel

3. Lacalidaddeunserviciosejuzganoentrminosdelos criteriosinternosdelaempresa,sinoenfuncindecmola percibenlosclientesenelmomentodelaprestacin. Ladiferencia entreprestaciny expectativaspuede serunadelas que mostramos en el siguiente esquema:

La prestacin superalas expectativas. Positiva El servicio es calificado como"excelente";hace "las delicias" de los clientes; los clientes quedanms que satisfechoscon el servicio. LOS CLIENTESRECIBEN MS DE LOQUE ESPERABAN.

La prestacin igualalas expectativas. Neutra El servicio es calificado comobueno, aceptable,correcto, satisfactorio, adecuado; los clientes quedansatisfechos con el servicio. LOS CLIENTESRECIBEN LOQUE ESPERABAN (NI MS NIMENOS). La prestacin no satisfacelas expectativas. Negativa El servicio es calificado comomalo, pobre, deficiente, insatisfactorio; los clientes quedan definitivamente insatisfechoscon elservicio. LOS CLIENTESNO RECIBEN LO QUE ESPERABAN: HAY FRUSTRACIN.

73

En otras palabras, para alcanzar la calidad, lo fundamental es conocer ysatisfacerlas expectativas de los clientes y, luego, organizarse y trabajar para satisfacerlas: darle a los clientes lo que esperan.

En la gestin de la calidad en los servicios, todo gira alrededor de esos dos conceptos:

PRESTACIN Y EXPECTATIVAS
No lo olvide nunca!

5.4.Calidadinterna y calidadexterna Como hemos visto, el personal de la empresa, al mismo tiempo que creael servicio,tam bin loentregaa los clientes. Ahora bien:

Es decir, califican:

74 En otras palabras, no slo califican si tcnicamente el servicio ha sido bien elaborado (el avin lleg a tiempo y sin problemas, el diagnstico y la prescripcin son acertados, la transferencia bancaria lleg sin errores), sino que, adems,calificanlaformacomose entregaelservicio.

Un ejemplo, bien conocido por todos, nos puede aclarar este concepto: en un restaurante, la comida servida puede ser de excelente calidad, pero si el servicio en la mesa ha sido deficiente, el servicio comountodoser

calificadocomodeficiente,a pesar de que la comida, tcnicamente haya sido excelente. Lo mismo sucede con el vuelo en avin y el servicio a bordo; la transferencia bancaria fue correcta, pero lleg dos semanas despus de lo prometido; el diagnstico del mdico fue correcto, pero lo vimos dos horas ms tarde de la cita acordada; etctera. El problema radica en que:

La continuidadde la relacin entre una empresa de servicios y susclientes depende de las dos dimensiones: calidad internay calidad externa.
Si el servicio es calificado como deficiente en su calidad interna o externaoenambas(y genera insatisfaccin), las probabilidades de que los clientes vuelvan a utilizar los servicios de la empresa son muy bajas. 5.5.Las 10 dimensiones clave de la calidad

Como vimos, los clientes, para evaluar los servicios (y decidir si vuelven o no a utilizarlos) recurren alas expectativas, que utilizan como baremos o parmetros de evaluacin. Ahora bien, es lgico que nos preguntemos:

clavequeutilizanlosclientes?

Esta fue la pregunta que se hicieron Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L. Berry. Luego de una amplia investigacin que realizaron con los auspicios delMarketing ScienceInstitute(EE.UU.) y que luego publicaron en el libro tituladoDeliveringQualityService(The Free Press, Nueva York), obtuvieron 75

respuestas ms concretas a una pregunta tan importante. Dicho estudio emprico incluy miles de entrevistas no slo a clientes sino tambin a directivos y empleados de empresas de servicios de diferentes sectores y condujo a la identificacin de las10dimensionesque utilizan los clientes para evaluar la calidad de los servicios. Son las siguientes:

1 2 3 4 5

Fiabilidad Capacidad de respuesta Profesionalidad Accesibilidad Cortesa

6 7 8 9 10

Comunicacin Credibilidad Seguridad Conocimiento y comprensin del cliente Elementos tangibles

De acuerdo con la investigacin, en la mayora de los sectores de negocioslasdosdimensionesmsimportantespara los clientes son:

FIABILIDAD

La empresa que logra un alto nivel de fiabilidad es aquella que ofrece un alto y constante nivel de consistencia en la confiabilidad de sus prestaciones; entrega el servicio correcto desde el primer momento (lo hace bien a la primera vez); cumple siempre las promesas que hace; entrega siempre el servicio en las fechas y momentos prometidos; si se equivoca, admite su error y hace todo lo que sea necesario (y algo ms) para dejar satisfecho al cliente.

Significa, por ejemplo, un nivel de servicio constante (sin "picos y valles"); no cometer errores; precisin en los registros y facturas; "entregar" el servicio tal y como lo prometi y en el momento y el lugar prometidos; evitar, en lo posible, las "excepciones" y condiciones especiales para evitar cumplir lo prometido; y similares.

76

CAPACIDADDERESPUESTA

Capacidad de respuesta significa, por ejemplo, ofrecer un servicio rpido; contestar de inmediato las llamadas telefnicas de los clientes; flexibilidad para adecuarse a las necesidades de los clientes; enviar de inmediato la informacin solicitada por los clientes; conceder las entrevistas en el plazo ms breve posible; mantener suficiente personal a disposicin de los clientes; y similares.

PROFESIONALIDAD

La profesionalidad implica conocer en profundidad los servicios prestados por la empresa, con todos sus matices y variantes; resolver las situaciones imprevistas que plantean los clientes; aconsejar, de la forma ms eficaz posible, a los clientes; mantener eficaces y satisfactorias relaciones personales con los clientes.

Profesionalidad significa, por ejemplo, mantener constantes programas de formacin y "reciclaje" del personal; conocer todos los servicios que ofrece la empresa y no slo con los que se trabaja a diario; hacer recomendaciones de buena fe cuando la empresa es incapaz de satisfacer una peticin del cliente; afrontar con decisin y voluntad de ayuda los problemas, reclamaciones y quejas de los clientes; aconsejar a los clientes sobre la forma como pueden hacer un

mejor uso de los servicios; ayudar a los clientes a ampliar sus propios negocios; y similares.

ACCESIBILIDAD

Significa, por ejemplo, localizacin de la empresa; nmero de oficinas y/o sucursales o franchising; horarios comerciales convenientes para los clientes (no para la empresa o sus empleados); posibilidad de obtener servicios de la empresa por telfono; sitios web para la prestacin de los servicios, para suministrar informacin a los clientes, etctera; disponer de suficientes lneas telefnicas; servicio las 24 horas; el tiempo de espera para recibir el servicio no es demasiado prolongado (no existen filas interminables); dentro de la empresa, los departamentos estn debidamente sealizados; los directivos estn siempre dispuestos a hablar con los clientes; a los clientes se les hace fcil "llegar" hasta los responsables de las diferentes reas operativas; ysimilares. 77

CORTESA

El concepto de cortesa significa, por ejemplo, que los clientes reciben un trato corts por parte de todo el personalde la empresa, incluyendo el personal de seguridad, telefonistas, recepcionistas, entregadores, mensajeros, empleados, directivos, sin importar el nivel destress al que estn sometidos; el personal no reacciona negativamente ante un cliente disgustado; en la empresa se respetan las propiedades de los clientes (documentos, informacin, etctera); el personal que establece contacto con los clientes mantiene una apariencia pulcra y agradable; y similares. COMUNICACIN

Una empresa que logra una buena comunicacin con sus clientes es aquella que se comunica con ellos en el lenguaje que pueden entender (sin tecnicismos y "galimatas" innecesarios); los empleados son capaces de adecuar su lenguaje a los diferentes niveles de conocimiento de los clientes; el personal de la empresa est siempre dispuesto a escuchar, con paciencia y verdadera y sincera atencin los problemas, quejas y reclamaciones de los clientes.

Comunicacin significa, por ejemplo, explicar con claridad y sin tecnicismos en qu consiste y cules son los costes del servicio; explicar las opciones que tienen los clientes entre posibles combinaciones de servicios y costes; transmitir seguridad al cliente; establecer sistemas para la presentacin de las quejas y reclamaciones que los clientes pueden utilizar con facilidad; y similares.

CREDIBILIDAD 78 Credibilidad quiere decir que los clientes, aunque no sepan exactamente por qu, "creen" en lo que hacen y dicen los empleados de la empresa; el personal tiene siempre "en el corazn" los mejores intereses de los clientes.

Credibilidad significa, por ejemplo, la reputacin e imagen de la empresa; la personalidad del personal que establece contacto (regular o espordico) con los clientes; la sinceridad y equidad de las soluciones que se dan a los problemas de los clientes; la ausencia de "venta a presin"; y similares.

SEGURIDAD

Seguridad significa, por ejemplo, preocuparse por la seguridad fsica y financiera de los clientes; preocuparse por la seguridad de las transacciones y operaciones que se realizan con ellos; mantener la confidencialidad de las transacciones; cuidar las reas de la empresa a las que tienen acceso los clientes; preocuparse por la seguridad que ofrecen las instalaciones (equipos, pisos mojados, instalaciones elctricas, etctera) y las representaciones fsicas del servicio (contratos, dinero, talones, etctera); y similares. COMPRENSINYCONOCIMIENTO DELCLIENTE

Significa, por ejemplo, realizar investigaciones de marketing entre los clientes y actuar en funcin de los resultados obtenidos; tener siempre en mente la "ptica del cliente"; conocer los requerimientos especficos de los clientes; ofrecer atencin personalizada; segmentar los mercados y ofrecer "paquetes" de servicios diseados para cada segmento; y similares.

ELEMENTOS TANGIBLES

Calidad en los elementos tangibles del servicio significa, por ejemplo, preocuparse y cuidar la apariencia de las instalaciones fsicas de la empresa, as como de los equipos e instrumentos; cuidar la apariencia del personal; prestar especial atencin a la forma, diseo y calidad de las representaciones fsicas del servicio (estados de cuenta, formas y cuestionarios, cartas, plizas, contratos, planos, diseos); y similares. 79

80

UNIDAD VI
ELEMENTO DE COMPETENCIA:

Verificar el control del servicio y construir propuestas en la empresa.

Unidad 6 Verificacin control del servicio

RESUMEN Lo que no se mide, no se puede controlar. 81 Y lo que no se controla, no se puede mejorar.

Esta sentencia tambin se aplica a la prestacin de los servicios y sus niveles de calidad.

De ah que para lograrun servicio con el que los clientes queden realmente satisfechos, el primerpaso consiste en medir lo que se est haciendo, detectarlos fallos que se estn cometiendo,identificar deficienciasy,luego, por qu se estn e

produciendodeterminadas

establecerlos

mecanismos

instrumentosque van a garantizar los niveles de calidad, que van a permitir medir de manera continua y profunda los niveles de satisfaccin de los clientes (ya que sus expectativas cambian conel tiempo), para finalmente establecer un plan de mejoras que acte en las reas que son ms importantes para el futuro de la empresa.

6.1.Por qu las empresas ofrecen servicios de baja calidad?: un modeloprctico

La pregunta que da ttulo a este primer punto es vlida ya que, en trminos generales (a pesar de que existen las lgicasexcepciones), las empresas no ofrecen servicios de baja calidad a propsito, de forma voluntaria. Lo usual es que los defectos de calidad que llegan a ser percibidos por los clientes sean el resultado de errores operativos o la consecuencia de los enfoques de gestin que, muchas veces de forma no consciente, adoptan los responsables de las empresas. En consecuencia, es necesario que nos hagamos la pregunta: 82

Cules son las causas que impiden la prestacin de un servicio de alta calidad a los clientes?

Para dar respuesta a estas y otras preguntas, Zeithaml, A. Parasuraman y Berry en la investigacin a la que nos referimos en el Mdulo anterior, como resultado de sus trabajos desarrollaron un esquema explicativo que inicialmente denominaronmodelo conceptualdelacalidaddelservicio,pero que hoy se conoce ms como:

Modelo de las deficiencias de la calidad del servicio (GAPs Model of Service Quality)

El modelo prev la existencia de cinco deficiencias, cuatro de las cuales conducen a la quinta deficiencia (gap5)y se basa en lo siguiente:

Si el servicio de una empresa es de baja calidad es porque est siendo afectado por una de las cuatro deficiencias bsicas que provocan la deficiencia final: la prestacin no responde a las expectativas.

En consecuencia:

Para lograr altos niveles de calidad, la gestin de los servicios debe centrarse en eliminar, neutralizar o disminuir el impacto de las cuatro

deficiencias bsicas.

Primero veremos el modelo y luego las causas que provocan las cuatro deficiencias que generan, a su vez, en elGap5:Laprestacin el servicio no es

respondealasexpectativasdelosclientesy,

consecuencia,

calificado como deficiente, malo, produce frustracin.

83

Cmo y por qu se llega a una situacin en la que los propios criterios de gestin que se aplican en la empresa provocan el surgimiento de una o varias de las

deficiencias bsicas?

Para responder a esta pregunta, debemos ver

losfactorescausalesque generan las deficiencias.

Factores que -Escasaorientacinalmercadodelaempresa. -Escasasinvestigacionesdemarketing. generan la -Inadecuadacomunicacinverticalascendente:loseventos Deficiencia 1 queseproducenenlosnivelesjerrquicosbajosnollegana

losnivelesdedecisin. -Excesodenivelesjerrquicos,queobstaculizanlas comunicacionesverticales(ascendentesydescendentes). -Faltadeinteraccinentrelosdirectivosylosclientes.

84

Factores que -Escasocompromisoconlacalidad(sehace,apenas,loque sepuedeparamejorarlascosas). generan la -Percepcindeinviabilidad:lacalidadal100x100se Deficiencia 2 consideracomoalgoimposibledelograr,seadmiten

mrgenesdeerrormuyamplios. -Erroresenelestablecimientodelosestndares (usualmenteseasignamsimportanciaalosobjetivos operativosy/oadministrativosquealosdecalidad). -Ausenciadeobjetivos:inexistenciadeplanesconcretos centradosenlacalidad.

Factores que -Ambigedadenlasfuncionesdelosempleados(alos empleadosnoseleshandescritoconclaridadsusfunciones generan la yresponsabilidadesrespectoalacalidad). Deficiencia 3 -Existenciadeconflictosoperativos:losclientesexigenuna

cosa,perolosdirectivosexigenlocontrario. -Desajusteentrelosempleadosylastareasquedeben realizar(elpersonalcarecedelaformacinrequerida). -Desajusteentrelosempleadosylatecnologa(losequipos norespondenalasnecesidadesque imponeeltrabajo). -Faltadecontrolpercibido:losempleadospercibenque controlansuspuestos,debenrecurrircontinuamentealos superioresparaobtenertodotipodeaprobacin. -Faltadeespritudetrabajoenequipo.

no

Factores que -Deficientescomunicacionesinternas(faltadecoordinacin entreelreadeMarketingyOperaciones,porejemplo). generan la -Tendenciaaprometerenexcesoenlapublicidad,enlos Deficiencia 4 argumentariosdeventa,etctera.

6.3.Cmo garantizar la calidad?

En cualquier actividad empresarial, para lograr altos niveles de calidad es necesario establecer unsistemadeverificacin ycontrol de las actividades.Debido a las caractersticas de intangibilidad y simultaneidad produccin-consumo, en los

servicios es ms difcil que en los tangibles establecer un sistema de verificacin o control que garantice su calidad al 100x100, lo que no quiere decir que sea imposible.

Sin embargo, a pesar de las dificultades, se pueden realizar acciones que disminuyan los riesgos de errores, para lo que se siguen diferentes metodologas,muchas adoptadas del mundo de los tangibles. Para establecer un sistema de verificacin y control es necesario desglosar el servicio en cada uno de los elementos que lo integran y, luego, establecer para cada uno ellos los mecanismos de control que resulten ms viables 85

Desde este punto de vista, los dos grandes grupos de elementos que intervienen en la verificacin o control de un servicio resultan ser:
Elementosqueintegran elservicio 1.Elcliente 2.Elprestatariodelservicio 3.Losprocesosyprocedimientos 4.Loselementosfsicos 5.Loslocalesdelaprestacin 6.Losequiposymuebles Mecanismosdecontrol 1.Caractersticasaevaluar 2.Mtododeevaluacin:observacin, anlisisestadsticos,etctera 3.Cuntoevaluar(tamaodelas muestras) 4.Cundoevaluar 5.Registrodelainformacin 6.Circulacindelainformacin

En teora, durante el proceso de diseo de la prestacin de un servicio bastara con establecer los parmetros de verificacin y control (objetivosdecalidad)para cada uno de los elementos que concurren en la prestacin del servicio, y de esa forma se obtiene unsistemade verificacin que permita mantener la calidad de la prestacin final dentro de los criterios establecidos como objetivo. Este sistema se completa con losestndaresdecalidad.Pero, recuerde que:

Es fundamental que los criteriosque utilice para estructurar su sistema de verificacin y control tomen en consideracin, como Prioridad 1, las 10 dimensiones clave de la calidad que vimos en el Mdulo anterior.

De todos los elementos que integran el servicio, sin lugar a dudas, el ms difcil de

controlar

al

100x100

antes

de

la

prestacin

es

el

factor

humano,elprestatariodelservicio. De ah que nos centraremos en este aspecto.

Tambin en este caso, es posible descomponer el comportamiento humano en sus elementos integrantes con el fin de evaluarlos y verificar que estn presentes, en el nivel deseado,antesdeiniciarla prestacin.Para estos fines, segn esquema elaborado inicialmente por Reyner Prez, Marcia Noda, Gelmar Garca y Margarita de Miguel (que hemos modificado ligeramente), los criterios ms usuales en la clasificacin de las caractersticas del personal son los siguientes:
Usocorrectodel uniforme. Pulcritud en el vestir. Estilode ropa y colores permitidos(si no hayuniforme). Hbitosde higienepersonal. Estilo, personalidad, porte. Afeitado y corte de pelo. Peinado. Uas, pintadas y limpias. Objetosen los bolsillos. Prendas. Adornos permitidos. Edad. Conocimientos tcnicos. Capacidad de reaccin. Creatividad. Habilidades tcnicas. Dominio deidiomas. Motivacin. Flexibilidadmental y actitudinal. Cortesa. Amabilidad. Interrelacin con otras personas. Comunicacin. Lenguaje corporal.

86

Aspecto personal

Profesionalidad

Actitud

Pero, trate de no cometer dos errores que se repiten en muchas empresas:

Primererror.Contratarelpersonalsloconbaseensus conocimientostcnicosoprofesionales,sintomaren consideracinsiposeenlashabilidadesnecesariaspara mantenerpositivasrelacionesconotraspersonas(los clientes).

Segundoerror.Creerquetodaslaspersonasnacensabiendo cmoseatiendedeformaexcelenteauncliente(loquenoes verdad):supersonaldeatencinalclientenecesitaformacin especficayconstante.

Lo ideal es que el personal se desarrolle progresivamente hasta llegar al niveldegestinautnomaauto-controlada(Empowerment). De esta forma, el 87

personal no slo estar en capacidad de prestar un servicio de alta calidad en todas sus dimensiones, sino que, adems, podr detectar los propios errores y auto-corregirse en caso de no conformidad.Ahora bien, para que los empleados de una empresa alcancen el nivel de gestin autnoma auto-controlada es necesario:

Primero

El empleado debe saber lo que tiene que hacer: para ello se necesitan los estndares de calidad y una adecuada formacin. El empleado debe saber lo que est haciendo: para ello se realimenta en su propia interaccin con los clientes o se le informa el resultado de las encuestas de satisfaccin de los clientes o de cualquier opinin que estos viertan.

Segundo

Tercero

El empleado debe tener los medios para corregir su comportamiento siempre que detecte desviaciones.

El sistema de verificacin y control debe prever, adems, la verificacin del servicio una vez prestado. Este control es necesario para determinar el cumplimiento o no de los estndares de calidad.

Para estos fines, existen numerosos mtodos de evaluacin, con sus ventajas y desventajas. En realidad no existe un mtodo nico, una frmula mgica universal aplicable a todas las personas, a todoslos puestos, a todas las empresas y a todas las situaciones. La eleccin del que se implante depender de numerosos aspectos: tipo de puesto considerado, aspectos o caractersticas que se desean medir, cultura empresarial existente, objetivos que se pretenden alcanzar,

elementos coyunturales que siempre habr, caso por caso, que tomar en consideracin. 6.3.Medicin de la satisfaccindel cliente:instrumentos

Ahora bien, lo que no se mide no se puede controlar. Si usted pretende elevar los niveles de satisfaccin de sus clientes, lo primero que tiene que hacer es medir esos niveles. Esa medicin debe sustentarse en dos verdades que hoy por hoy no admiten discusin. Las podemos expresar de la siguiente manera: 88

Usted no puede satisfacer a sus clientes SI NO SABE LO QUE ELLOS DESEAN!

La nica forma de saber lo que los clientes desean es

PREGUNTNDOSELO A ELLOS!

Muchos directivos cometen el error de asumirque saben lo que desean los clientes y actan en consecuencia, sin darse cuenta de que estn tomando decisiones nicamente con base enpresunciones no confirmadas con datos y hechos reales. El caso extremo de este error es cuando los directivos consideran que sabenmejor que los clientes qu es lo que estos desean.

Ntese que no se trata de conocer en trminos generales que es lo que los clientes desean, si no de precisar:

-CMOlo desean (caractersticas y atributos que los clientes valoran), -CUNDOlo desean, -quSACRIFICIOSestn dispuestos a hacer para obtener el servicio, -bajo culesTRMINOSYCONDICIONES, -acompaado de cualesPRESTACIONESadicionales, -PORQUlo prefieren (respecto a los competidores), -etc. Se trata, en resumen, de determinarquesloquelosclientes valoran.Pero, adems,

hay que tomar en consideracin que ese conocimiento debe ser continuo, dinmico, progresivo y adaptable. Las demandas, necesidades, deseos y expectativas de los clientes estn en continua transformacin. En realidad se trata de implantar un sistema permanente de informacin del cliente, mejor conocido como sistemadeinteligenciadelcliente(SIC).

Un sistema de inteligencia del cliente (SIC) es un conjunto de mecanismos e instrumentos que permite a los niveles de direccin y decisin de la empresa mantenerse continuamente informados y actualizados, de forma automtica, sobre los eventos clave, internos y externos, que tienen una incidencia directa e indirecta sobre los niveles de satisfaccin de los clientes. 89

Pero,cmosevaaobtenerlainformacinquealimentarelSIC? En otras palabras, qu mtodos o tcnicas pueden utilizar las empresas para recopilar informacin sobre los niveles de satisfaccin de sus clientes? Veremos a

continuacinlosoncemtodosms utilizados. Para cada uno de ellos haremos, siguiendo los planteamientos de Berry y Parasuraman, una breve descripcin del mtodo, su propsito y sus limitaciones. Veamos.

1.

Sondeostransaccionales Descripcin Propsito Cuestionarioscortos Obtenerrealimentacindel quesepidealos clientemientrasla clientesquerespondan experienciadelencuentro inmediatamente estanfrescaensu despusderecibirel memoria.Permitereaccionar servicio. rpidamentecuandose detectaqueciertos comentariosnegativosdelos clientesserepitencon frecuencia;esdecir,se percibeunaciertatendencia negativa.

Limitaciones Secentranenla experienciams recientedelosclientes, noentodoelconjunto de vivenciasquehan tenidodurantesu relacinconlaempresa. Excluyealosnoclientes (porejemplo,clientes deloscompetidores).

2.

Limitaciones Lasevaluacionesque hacenlosinvestigadores puedensersubjetivas. Muyposiblementeun investigadormuy entrenadoemitajuicios msseverosquelosde unclientenormal.Los costespuedenimpedir larepeticindelos mismos.Silos resultadosnoseutilizan adecuaday correctamente,se puede afectar negativamentelamoral delpersonal. 3.Sondeoentreclientesnuevos,clientesendecliveyex-clientes Descripcin Propsito Limitaciones Realizacindesondeos, Evaluarhastaqupuntola Laempresadebe estar mediantecuestionarios, calidaddelosservicios encapacidadde paradeterminar:(a) influyeenlaimagendela identificarconprecisin empresay/oenlosniveles losnivelesde porqulosclientes nuevoshan operacionesylos defidelizacin. comportamientosde seleccionadola cadaclienteindividual. empresa;(b)porqu algunosclientesviejos estnreduciendosus nivelesdeoperaciones; o(c)porquhan dejadodehacer negocioscon la empresa.Aunquese presentanagrupados, cadaunodeestostipos desondeos,comoes lgico,utilizarun cuestionariodiferentey sedirigiragruposde clientesoex-clientes diferentes.

Misteryshopping Descripcin Uninvestigador experimentadoy debidamentepreparado sehacepasarpor clientepara experimentaryevaluar lacalidaddelservicio quelaempresa entregaasus clientes.Nota:Ms aptoparaevaluarlos aspectosrelacionados conelcomportamiento delosempleadosysu gestindelencuentro conlosclientes.

Propsito Medirloscomportamientos individualesdelos empleadosduranteel encuentrodelserviciocon finesdeentrenamiento, formacin,evaluaciny mejoradeldesempeo. Identificarfortalezasy debilidadessistmicasdel contactodelaempresacon losclientes.

90

4.Sesionesdegrupoofocusgroup Descripcin Propsito Reunionesde Constituyenunverdadero investigacinquese foroenelquelos realizanconpequeos participantespuedenaportar gruposdeclientes(de ideassobrecmomejorarel normade8a12) servicio,susmotivosde centradasenaspectos insatisfaccin-satisfaccin, muyespecficosdel etctera.Aportaunarpida servicio.Usualmente, realimentacininformal estasreunionesse sobrelosaspectosdel grabanyluegose serviciodesdelapticade elaborauninformepor losclientes. escrito.Sepueden utilizarconclientes propiosodela competencia,ascomo conempleados.

Limitaciones Ladinmicadelpropio grupopuedeimpedir queciertostemasse planteenabiertamente (lassesionesdegrupo son,dehecho,sesiones detormentasde cerebroso brainstorming).Es posiblequela informacingenerada nosepuedaproyectara todalabasedeclientes. Lassesionesdegrupo sonmsvaliosas cuandoselascombina conotrastcnicas susceptiblesdeser proyectadasala totalidaddelabasede clientes. Limitaciones Esposiblequelos resultadosnopuedan serproyectadosatoda labasedeclientes. Excluyealosclientesde lacompetencia.Los miembrosdelpanel puedenadoptarelpapel deexpertosy,en consecuencia,ser menosrepresentativos delabasedeclientes.

91

5.

Panelesdeclientes Descripcin Seseleccionay organizaungrupode clientesparaobtener peridicamente realimentacindeestos ysusconsejossobre temasrelacionadoscon elservicioyotros asuntos.Lainformacin secaptaenreuniones, portelfono,por Internetoporcorreo. Tambinsepueden organizarpanelesde empleados.

Propsito Obteneruna evaluacinen profundidaddelservicio, sugerenciassobrelacalidad porpartedeclientes suficientementeconocedores yexperimentadosque cooperandebidoasu condici ndemiembros seleccionadosdelpanel. Debidoaquelosmiembros delpanelsonlosmismos,es posibleidentificartendencias deuso,consumo, expectativas,aspiraciones, etctera.

6.Revisionesdelarelacinorelationshipreview Descripcin Propsito Reunionesperidicas Identificar,enuna conrepresentantesde conversacincara-a-cara altoniveldeclientes (idealmente,condirectivos muyseleccionadosen dealtoniveldelosclientes), lasqueseanalizay lasexpectativasy evalaenprofundidad, percepcionesdelosclientes entodassus respectoaldesempeodela dimensionesy empresa,susserviciosylas pormenores,larelacin prioridadesdemejora. empresa-clienteylos Permiteobtenerunavisin serviciosqueestn proyectadaalfuturo(noslo recibiendo.Serealizan alpasado).Existela conunconjuntode posibilidaddeincorporaren cuestionespreviamente larevisinaquienestoman establecidasyse lasdecisionesenlaempresa, recopilalainformacin conloquesepuede,incluso, obtenidaenunabase adoptarmedidasdemejora formaldedatos para enelacto. darleseguimiento. 7.Quejasyreclamaciones Descripcin Propsito Establecimientodeun Identificarlostiposms sistemadegestinque comunesdedeficienciasdel capte,registre, servicioconelfindeadoptar categoriceyd medidascorrectoras. seguimientoalas Identificar,valainformacin quejas,reclamaciones recibidadelosclientes, oportunidadesdemejoradel yotrascomunicaciones servicioocualquierotro delosclientesconla empresaydistribuyala factorquefortalezcala informacinobtenida relacinconlosclientes. entodalaempresa. 8.Investigacionesintegralesdelmercado Descripcin Propsito Investigaciones Evaluarlosserviciosdela formalesdetodoel empresaencomparacincon mercadoconelfinde losofrecidosporlos obteneruna evaluacin competidores;identificar globaldelosservicios prioridadesdemejoradel delaempresa.La servicio;darseguimientoal investigacindebe desempeodelosserviciosa incluirtantolosclientes travsdeltiempo;investigar delaempresacomolos razonesymotivosdeusoo deloscompetidores. consumo;yunlargo etctera.

Limitaciones Exigenmuchotiempo. Msapropiadaspara empresasque operan conserviciosmuy complejossobreuna baserelacinempresaclientecontinuada(por ejemplo,informtica paraempresas, maquinariaspesadas, serviciosaempresas, consultoresfinancieros, consultoresde direccin,agenciasde publicidad,etctera).

92

Limitaciones Confrecuencia,los clientesnosequejan directamentealas empresas.Elanlisisde lasquejasy comentariossloofrece unavisinparcialdela realidadglobaldel servicioydelarelacin empresa-cliente.

Limitaciones Permiteobtenerla evaluacinglobalque hacenlosclientesdelos serviciosdelaempresa, perodificultala evaluacinde determinadosservicios especficosode determinadosaspectos muyconcretos. Usualmentesonmuy costosasyescapanalas posibilidadesdeuna empresapequea.

9.Informesdecampodelpersonal Descripcin Propsito Sistemaformalpara Captarycompartirenlos recopilar,organizar, nivelesdedireccinel categorizaryanalizar conocimientosobrelas losinformesque expectativas,reacciones, elaboraelpersonalque comportamientosdelos establececontacto clientesdetectadosenel directoconlosclientes campoyque,muchasveces, yluegodistribuirlos noasciendenhastalos resultadosentodala nivelesjerrquicosms organizacin. altos. 10. Sondeosentrelosempleados Descripcin Propsito Losempleadosque Identificarlosobstculosque establecencontacto encuentranlosempleados directoconlosclientes paraofrecerunmejor puedenconstituiruna servicio;verificarlamoral importanteyvaliosa delpersonal;medirla fuentedeinformacin calidaddelosservicios sobrelosproblemas internos.Enmuchoscasos, queestosafrontany lossondeosentreempleados susnivelesde permitenidentifi carpor satisfaccin.Estos qulasatisfaccindelos sondeospuedenser clientesnoesmayor. utilizados,tambin, paramedirlosniveles desatisfaccininsatisfaccindelos empleadosconlos serviciosinternosque recibendeotros miembrosdelpersonal.

Limitaciones Algunosempleados sernmsconscientesy cuidadososqueotros. Esposiblequealgunos empleadossenieguena transmitirinformacin negativaasus superiores.

93
Limitaciones Lafortalezadelos sondeosentre empleadosestambin sudebilidad:los empleadostiendena percibirlosserviciosde laempresadesdesus propiospuntosdevista y,enconsecuencia, puedenprovocar desviacionesenlos resultados.Los empleadospueden ofrecerunavaliosa visinenprofundidad sobrelasracesdelos problemas,perono siempresonobjetivoso correctosensus interpretaciones.

11.

Sistemademedidasoperativas Descripcin Propsito Unsistemaquepermite Establecerunconjuntode capturar,categorizar, ndiceso indicadores internosquepermitandar darseguimiento, seguimientocontinuoatodos analizarydistribuiren losaspectosoperativosque todalaorganizacin, incidenenlosnivelesde losaspectosclavede satisfaccindelosclientes. lasoperaciones internasqueafectan deformadirectao indirectalacalidadde losserviciosyla generacindevalor paralosclientesy,en consecuencia,sus nivelesdesatisfaccin (porejemplo,un sistemabasadoenla gestintotaldela calidad:TQM).Vase, antescuantoreferidoal sistemade verificacinycontrol delservicio,eneste mismoMdulo.

Limitaciones Lasposibleslimitaciones deunsistemade medidasoperativas provienen, fundamentalmente,de ladeterminacinprecisa deculessonlosndices oindicadoresrealmente vlidosparamedirlas operacionesinternas queincidenenlos nivelesdesatisfaccin delosclientes.

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PERIODICIDAD YFRECUENCIA

La frecuencia de los contactos con los clientes (externos e internos) deber basarse en la rapidez conque la informacin previamente obtenida se vuelve obsoleta, as como de los costes implcitos en la recopilacin de la informacin.

No existe una frmula universal sobre la periodicidad con que deben aplicarse las once tcnicas de investigacinque vimos antes.

Sin embargo, de acuerdo con Berry y Parasuraman, un buen sistema de informacin debe prever un programa de investigaciones basado en las siguientes frecuencias.

Tcnica 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Sondeos transaccionales Mistery shopping Sondeo entre clientes nuevos, clientes en declive y ex-clientes Sesiones de grupo ofocusgroup Paneles de clientes Revisiones de la relacin o relationshipreview Quejas y reclamaciones Investigaciones integrales del mercado Informes de campo del personal

Periodicidad Continuos Trimestrales Continuos Segn sean necesarias Trimestrales Anuales o semestrales Continuo Anuales o semestrales Continuos o mensuales Trimestrales Continuas

95

10 Sondeos entre los empleados 11 Sistema de medidas operativas

6.4.El modelo PRIMA: priorizacin del marketing

En el necesario proceso de mejora continua de los servicios que, antes o despus, debe implantar toda empresa que pretenda seguir siendo competitiva en los mercados modernos, es necesario considerar un aspecto que suele ser crucial en los esfuerzos seguidos para mejorar la calidad de los servicios:

Primero

Es muy peligroso tratar de mejorar al mismo tiempo todos los aspectos del servicio y/o de la relacin empresa-mercado. Cuando se pretende hacerlo as, los esfuerzos y la atencin se distribuyen entre tantos frentes que, al final, es imposible lograr avances concretos de importancia y es muy posible que se descuiden o pasen por alto las reas ms sensibles para los clientes.

Segundo

Para evitar esta peligrosa dispersin de recursos (tiempo, esfuerzos, atencin, dinero, personal), enel InstitutoMarketingdelServicio (IMdS)hemos desarrollado un enfoque de anlisis de la satisfaccin de los integrantes del mercado orientado a la toma de decisiones de mejora del servicio concretas y especficas.

Nos referimos al modelo:

96 Elmodelo PRIMA se basa en la ecuacin de la calidad que vimos antes (C=P E);en consecuencia, para su elaboracin se requiere de tres tipos de informacin:

1 2 3

Lasexpectativas especficasque tienenlos clientes respecto al servicio que se pretende mejorar, convertidas, a su vez, en atributosycaractersticasconcretas del servicio. Losnivelesdeimportanciaqueasignanlosclientesa las diferentes expectativas. Laevaluacinquehacenlosclientessobre la forma como la empresa est satisfaciendo sus diferentes expectativas.

La conjuncin de estas dos variables da lugar a la creacin de cuatro cuadrantes: + Importancia de las expectativas para los clientes -

ACCIONES IMPACTO Media-alta prioridad

ACCIONES GRAN IMPACTO Alta prioridad

ACCIONES DE MANTENIMIENTO Baja prioridad

ACCIONES NECESARIAS Media-baja Prioridad

-Gaps:diferencias entre expectativas + y evaluacin de los clientes

Veamos el significado de dichos cuadrantes, en orden de menor a mayor prioridad.

ACCIONESDEMANTENIMIENTO Bajaprioridad:expectativas bajasybajogap

La situacin se puede expresar en trminos de bajos niveles de expectativas de los clientes (la expectativa no es de vital importancia para los clientes) y bajos niveles de diferencias ogap entre los requerimientos del mercado y la evaluacin de la empresa y sus servicios. 97

de losclientesenunaexpectativaquenoesparticularmente importanteparaellos.

En estos casos se sugiere, para los diversos factores, caractersticas o atributos localizados en este cuadrante, acciones conservadorasen el posicionamiento actual, al no detectarse una situacin de decepcin entre los usuarios o clientes (elgap no reviste gran

importancia).Noobstante,sesugieremantenerlaalertarespectoa laevolucindeesasdemandas.

ACCIONESNECESARIAS Media-bajaprioridad:expectativas bajasygapalto

Las expectativas de los clientes estn, en este caso, por debajo de la media (el factor, caracterstica o atributo no es de gran importancia para los integrantes del mercado), pero las diferencias ogap expectativas-evaluacin detectados son ms importantes.

una expectativaquenoesdeespecialimportanciaparalos clientes.

Las acciones a emprender estarn en la lnea de aumentar el nivel de competitividad de la empresa en cada uno de los factores o atributos que se

siten en este cuadrante. ACCIONESIMPACTO Media-altaprioridad:expectativas altasygapbajo

Las expectativas de los clientes son altas (el factor o atributo es de gran importancia para los clientes), y la evaluacin expectativas- evaluacin (gap) es baja: el nivel de satisfaccin de los integrantes del mercado es apreciable en los factores o atributos que se siten en este cuadrante. 98

a unaexpectativaqueesdeespecialimportanciaparalos clientes. A pesar de que la empresa lo est haciendo bien en esas caractersticas o atributos, cualquier mejora que se puedaintroducir en ellos tendr un impacto significativo en los clientes, que percibirn rpidamente y agradecern la mejora.

ACCIONESGRANIMPACTO

Altaprioridad:expectativas altasygapalto

El factor o atributo es de gran importancia para los clientes (niveles muy altos de expectativas) y la diferencia o gap expectativas- evaluacin es de una entidad importante.

una expectativaqueesmuyimportanteparalosclientes.

Las acciones que se emprendan en los factores de este cuadrante tendrn un alto nivel de acogida y una repercusin importante en la satisfaccin de los integrantes del mercado, en sus niveles de fidelizacin y, como es lgico, en los resultados econmicos de la empresa en el tiempo.

IMPORTANTE:El modelo PRIMA requiere que se abandonen las evaluaciones o

mediciones globales (al estilo: en trminos generales, cmo evala usted nuestro servicio?) y se adopte un enfoque centrado en la evaluacin y medicin especfica de cada uno de los atributos del

servicio.Estaeslanicaformadepriorizarlas accionesaejecutarydistribuirlasenlamatrizPRIMA.

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